（三）工程項目管理的內(nèi)容
1．項目范圍管理
應(yīng)以確定并完成項目目標(biāo)為根本目的，通過明確項目參與各方的職責(zé)界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。項目范圍管理應(yīng)包括項目范圍的確定、項目結(jié)構(gòu)分析和項目范圍控制等過程。項目范圍管理應(yīng)作為項目管理的基礎(chǔ)工作，并貫穿于項目的全過程。
2．項目采購管理
從項目主辦機構(gòu)之外獲得工程、貨物和服務(wù)采取的一系列方法和步驟，包括采購計劃、采購準(zhǔn)備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應(yīng)設(shè)置采購部門、制定采購管理制度、采購計劃和工作程序，并依照相關(guān)的法律法規(guī)接受上級主管部門的監(jiān)管。
3．項目職業(yè)健康安全管理
通過對項目實施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產(chǎn)所進行的一系列管理活動。包括安全制度、技術(shù)措施、安全教育、安全檢查、制定項目職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案、安全事故處理等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《職業(yè)健康安全管理管理體系》（GB/T28000）要求，堅持安全第一、預(yù)防為主和防止結(jié)合的方針，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理管理體系。
4．項目合同管理
項目合同管理是項目管理的核心內(nèi)容，是為保證項目合同的合理簽訂和順利實施，旨在實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)而采取的必要管理活動。合同管理的程序：合同的訂立、實施計劃、實施控制、合同的終止和評價。
5．項目進度管理
為確保項目按時完成所需要的一系列過程，包括建立進度管理制度、制定進度目標(biāo)和進度計劃、落實責(zé)任、實施進度控制、編制和報送進度報告等。
6．項目費用管理
為確保完成項目的總投資不超過批準(zhǔn)的預(yù)算，所進行的一系列管理活動，包括工程項目費用構(gòu)成、資源成本計劃、費用估算、費用計劃和費用控制等。管理組織應(yīng)建立健全項目全面費用管理責(zé)任體系，包括項目決策管理層次和項目執(zhí)行管理層次的管理。
7．項目質(zhì)量管理
為確保項目達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)所進行的一系列活動，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制與處置和質(zhì)量改進等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《質(zhì)量管理體系》（GB/T19000）要求，建立持續(xù)改進質(zhì)量管理體系。
8．項目資源管理
包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。管理組織應(yīng)建立并持續(xù)改進項目資源管理體系，完善管理制度、明確管理責(zé)任、規(guī)范管理程序。資源管理的全過程應(yīng)包括資源計劃、配置、控制和處置。
9．項目環(huán)境管理
為合理使用和有效保護現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進行的管理活動。包括文明施工、環(huán)境保護和現(xiàn)場管理。管理組織應(yīng)按《環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)》（GB/T24000）要求，建立并持續(xù)改進環(huán)境管理體系。
10．項目信息管理
為確保及時、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項目信息所進行的一系列活動，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標(biāo)、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運用、信息安全及信息管理評價等。
11．項目風(fēng)險管理
應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層次管理人員的風(fēng)險管理責(zé)任，減少項目實施過程中的不確定因素的不利影響。項目風(fēng)險的過程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險對策、風(fēng)險管理措施實施與評價等。
12．項目溝通管理
對象是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織和個人，包括建設(shè)單位和勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他相關(guān)組織。管理組織應(yīng)監(jiān)理項目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄闻c相關(guān)各方進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。
13．項目收尾管理
包括竣工收尾、驗收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。管理組織在項目收尾階段應(yīng)制定工作計劃，提出各項管理工作要求，按國家標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的規(guī)定依次進行。
二、工程項目管理制度
1．項目法人責(zé)任制
1996年1月，原國家計委頒布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》。按照規(guī)定要求，為了建立投資責(zé)任約束機制，規(guī)范建設(shè)單位的行為，建設(shè)工程應(yīng)當(dāng)按照政企分開的原則組建項目法人，施行法人責(zé)任制，即由項目法人負(fù)責(zé)對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)項目全過程管理的責(zé)任制度。
規(guī)定要求，國有單位經(jīng)營性大中型建設(shè)工程必須在建設(shè)階段組建項目法人。
施行項目法人責(zé)任制，貫徹執(zhí)行誰投資，誰決策，誰承擔(dān)風(fēng)險的市場經(jīng)濟下的基本原則，是轉(zhuǎn)換項目建設(shè)與經(jīng)營機制、改善建設(shè)項目管理、提高投資效益的一項重要舉措。
2．投資項目資本金制度
1996年8月國務(wù)院決定試行固定資產(chǎn)投資項目資本金制度，要求各種經(jīng)營性投資項目，包括國有單位的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)開發(fā)項目和集體投資項目，試行資本金制度。公益性投資項目不實行資本金制度。個體和私營企業(yè)的經(jīng)營性項目參照執(zhí)行。
投資項目資本金，是指在項目總投資中，由投資者認(rèn)繳的出資額，對投資項目來說是非債務(wù)性資金，項目法人不承擔(dān)這部分資金的任何利息和債務(wù)；投資者可按其出資的比例依法享有所有者權(quán)益，也可轉(zhuǎn)讓其出資，但不得以任何方式抽回。在項目的總投資中，必須擁有一定比例的資本金。
3．建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)制度
《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》（2001年1月1日起施行）規(guī)定，建設(shè)工程項目包括勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，在法律和國務(wù)院有關(guān)部門規(guī)定的范圍以內(nèi)的，必須進行招標(biāo)。
4．工程建設(shè)監(jiān)理制度
1996年1月1日起，我國開始施行《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》。工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依照國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)建設(shè)工程的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，對項目建設(shè)實施的監(jiān)督管理。
5．建設(shè)工程合同制度
1999年10月1日起，國家正式實施《中華人民共和國合同法》，根據(jù)該法第十六章的規(guī)定，建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工、材料設(shè)備的采購和建設(shè)工程監(jiān)理必須依法簽訂合同。各類合同的內(nèi)容均應(yīng)符合法律規(guī)定，明確合同各方的責(zé)任和義務(wù)，工程、貨物和服務(wù)均應(yīng)符合相關(guān)質(zhì)量要求，違約方要承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
6．項目經(jīng)理責(zé)任制
1995年建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定，項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。2003年建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》規(guī)定：建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。
7．代建制
2004年7月國務(wù)院頒布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推進代建制”。代建制是政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。
三、工程項目管理模式
1.建設(shè)單位自行組織工程項目管理機構(gòu)進行管理
由業(yè)主或建設(shè)單位組建專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)項目管理工作，如基建辦公室、工程指揮部等。在這種臨時組建的管理班子中，專業(yè)管理人員往往不配套，或缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗，待項目完成后即行解散，不利于經(jīng)驗積累，并為新建項目所借鑒。
2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理
也稱傳統(tǒng)模式，由業(yè)主聘請咨詢工程師完成項目決策階段的各項工作；項目立項后，業(yè)主選擇勘察設(shè)計單位進行工程設(shè)計，然后選擇承包商進行工程施工；與此同時，業(yè)主聘請咨詢工程師或監(jiān)理工程師對工程進行監(jiān)理。
3.設(shè)計采購建造（EPC）交鑰匙模式
由業(yè)主經(jīng)過招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進行總承包。EPC是英文Engineering, Procurement, Construction 的縮寫，即設(shè)計、采購、建造，也稱交鑰匙工程。在這種模式下，通常采用總價合同方式。
1．項目范圍管理
應(yīng)以確定并完成項目目標(biāo)為根本目的，通過明確項目參與各方的職責(zé)界限，以保證項目管理工作的充分性和有效性。項目范圍管理應(yīng)包括項目范圍的確定、項目結(jié)構(gòu)分析和項目范圍控制等過程。項目范圍管理應(yīng)作為項目管理的基礎(chǔ)工作，并貫穿于項目的全過程。
2．項目采購管理
從項目主辦機構(gòu)之外獲得工程、貨物和服務(wù)采取的一系列方法和步驟，包括采購計劃、采購準(zhǔn)備、評審比較、談判與簽約等。管理組織應(yīng)設(shè)置采購部門、制定采購管理制度、采購計劃和工作程序，并依照相關(guān)的法律法規(guī)接受上級主管部門的監(jiān)管。
3．項目職業(yè)健康安全管理
通過對項目實施過程中致力于滿足職業(yè)健康和安全生產(chǎn)所進行的一系列管理活動。包括安全制度、技術(shù)措施、安全教育、安全檢查、制定項目職業(yè)健康及安全生產(chǎn)事故應(yīng)急預(yù)案、安全事故處理等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》和《職業(yè)健康安全管理管理體系》（GB/T28000）要求，堅持安全第一、預(yù)防為主和防止結(jié)合的方針，建立并持續(xù)改進職業(yè)健康安全管理管理體系。
4．項目合同管理
項目合同管理是項目管理的核心內(nèi)容，是為保證項目合同的合理簽訂和順利實施，旨在實現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)而采取的必要管理活動。合同管理的程序：合同的訂立、實施計劃、實施控制、合同的終止和評價。
5．項目進度管理
為確保項目按時完成所需要的一系列過程，包括建立進度管理制度、制定進度目標(biāo)和進度計劃、落實責(zé)任、實施進度控制、編制和報送進度報告等。
6．項目費用管理
為確保完成項目的總投資不超過批準(zhǔn)的預(yù)算，所進行的一系列管理活動，包括工程項目費用構(gòu)成、資源成本計劃、費用估算、費用計劃和費用控制等。管理組織應(yīng)建立健全項目全面費用管理責(zé)任體系，包括項目決策管理層次和項目執(zhí)行管理層次的管理。
7．項目質(zhì)量管理
為確保項目達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)所進行的一系列活動，包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制與處置和質(zhì)量改進等。管理組織應(yīng)遵照《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》和《質(zhì)量管理體系》（GB/T19000）要求，建立持續(xù)改進質(zhì)量管理體系。
8．項目資源管理
包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理。管理組織應(yīng)建立并持續(xù)改進項目資源管理體系，完善管理制度、明確管理責(zé)任、規(guī)范管理程序。資源管理的全過程應(yīng)包括資源計劃、配置、控制和處置。
9．項目環(huán)境管理
為合理使用和有效保護現(xiàn)場及周邊地區(qū)而進行的管理活動。包括文明施工、環(huán)境保護和現(xiàn)場管理。管理組織應(yīng)按《環(huán)境管理系列標(biāo)準(zhǔn)》（GB/T24000）要求，建立并持續(xù)改進環(huán)境管理體系。
10．項目信息管理
為確保及時、準(zhǔn)確地獲得和快捷、安全、可靠地使用項目信息所進行的一系列活動，包括建立信息管理體系，確定信息管理目標(biāo)、信息管理策劃、信息收集、信息處理、信息運用、信息安全及信息管理評價等。
11．項目風(fēng)險管理
應(yīng)建立風(fēng)險管理體系，明確各層次管理人員的風(fēng)險管理責(zé)任，減少項目實施過程中的不確定因素的不利影響。項目風(fēng)險的過程包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險對策、風(fēng)險管理措施實施與評價等。
12．項目溝通管理
對象是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織和個人，包括建設(shè)單位和勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他相關(guān)組織。管理組織應(yīng)監(jiān)理項目溝通管理體系，健全管理制度，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄闻c相關(guān)各方進行有效的溝通和協(xié)調(diào)。
13．項目收尾管理
包括竣工收尾、驗收、結(jié)算、決算、回訪保修、管理考核評價等方面的管理。管理組織在項目收尾階段應(yīng)制定工作計劃，提出各項管理工作要求，按國家標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)的規(guī)定依次進行。
二、工程項目管理制度
1．項目法人責(zé)任制
1996年1月，原國家計委頒布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》。按照規(guī)定要求，為了建立投資責(zé)任約束機制，規(guī)范建設(shè)單位的行為，建設(shè)工程應(yīng)當(dāng)按照政企分開的原則組建項目法人，施行法人責(zé)任制，即由項目法人負(fù)責(zé)對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)項目全過程管理的責(zé)任制度。
規(guī)定要求，國有單位經(jīng)營性大中型建設(shè)工程必須在建設(shè)階段組建項目法人。
施行項目法人責(zé)任制，貫徹執(zhí)行誰投資，誰決策，誰承擔(dān)風(fēng)險的市場經(jīng)濟下的基本原則，是轉(zhuǎn)換項目建設(shè)與經(jīng)營機制、改善建設(shè)項目管理、提高投資效益的一項重要舉措。
2．投資項目資本金制度
1996年8月國務(wù)院決定試行固定資產(chǎn)投資項目資本金制度，要求各種經(jīng)營性投資項目，包括國有單位的基本建設(shè)、技術(shù)改造、房地產(chǎn)開發(fā)項目和集體投資項目，試行資本金制度。公益性投資項目不實行資本金制度。個體和私營企業(yè)的經(jīng)營性項目參照執(zhí)行。
投資項目資本金，是指在項目總投資中，由投資者認(rèn)繳的出資額，對投資項目來說是非債務(wù)性資金，項目法人不承擔(dān)這部分資金的任何利息和債務(wù)；投資者可按其出資的比例依法享有所有者權(quán)益，也可轉(zhuǎn)讓其出資，但不得以任何方式抽回。在項目的總投資中，必須擁有一定比例的資本金。
3．建設(shè)項目招標(biāo)投標(biāo)制度
《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》（2001年1月1日起施行）規(guī)定，建設(shè)工程項目包括勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，在法律和國務(wù)院有關(guān)部門規(guī)定的范圍以內(nèi)的，必須進行招標(biāo)。
4．工程建設(shè)監(jiān)理制度
1996年1月1日起，我國開始施行《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》。工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依照國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)建設(shè)工程的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同，對項目建設(shè)實施的監(jiān)督管理。
5．建設(shè)工程合同制度
1999年10月1日起，國家正式實施《中華人民共和國合同法》，根據(jù)該法第十六章的規(guī)定，建設(shè)工程的勘察、設(shè)計、施工、材料設(shè)備的采購和建設(shè)工程監(jiān)理必須依法簽訂合同。各類合同的內(nèi)容均應(yīng)符合法律規(guī)定，明確合同各方的責(zé)任和義務(wù)，工程、貨物和服務(wù)均應(yīng)符合相關(guān)質(zhì)量要求，違約方要承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
6．項目經(jīng)理責(zé)任制
1995年建設(shè)部《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》規(guī)定，項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。2003年建設(shè)部《關(guān)于建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡有關(guān)問題的通知》規(guī)定：建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。
7．代建制
2004年7月國務(wù)院頒布的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出：“對非經(jīng)營性政府投資項目加快推進代建制”。代建制是政府通過招標(biāo)的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負(fù)責(zé)項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。
三、工程項目管理模式
1.建設(shè)單位自行組織工程項目管理機構(gòu)進行管理
由業(yè)主或建設(shè)單位組建專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)項目管理工作，如基建辦公室、工程指揮部等。在這種臨時組建的管理班子中，專業(yè)管理人員往往不配套，或缺乏足夠的項目管理經(jīng)驗，待項目完成后即行解散，不利于經(jīng)驗積累，并為新建項目所借鑒。
2.委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理
也稱傳統(tǒng)模式，由業(yè)主聘請咨詢工程師完成項目決策階段的各項工作；項目立項后，業(yè)主選擇勘察設(shè)計單位進行工程設(shè)計，然后選擇承包商進行工程施工；與此同時，業(yè)主聘請咨詢工程師或監(jiān)理工程師對工程進行監(jiān)理。
3.設(shè)計采購建造（EPC）交鑰匙模式
由業(yè)主經(jīng)過招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計、采購、施工進行總承包。EPC是英文Engineering, Procurement, Construction 的縮寫，即設(shè)計、采購、建造，也稱交鑰匙工程。在這種模式下，通常采用總價合同方式。