六希格瑪?shù)摹安灰恕?BR> 這種管理方法的倡導者相當看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長丹尼爾。勞克斯（Daniel Laux）認為，正是由于這種方法的成功，其應用范圍大大擴展了。六希格瑪法最初主要應用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認為現(xiàn)在它可以應用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。
然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。
一個對當今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術的發(fā)展，一度異常火爆的尋呼機市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。
因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。
六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當有關，而不是這種方法本身有問題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領導產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領導，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結果。
批評者則認為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。的管理學家和咨詢顧問麥克爾。哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司（柯達，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理。”
在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。
正當IBM集中關注減少其網(wǎng)絡設備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤驅(qū)動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領導地位。IBM則從未在網(wǎng)絡設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。
利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預測。其實，當時正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。
批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務流程的再造”。
目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當?shù)膯栴}”。
正如哈默公司（邁克爾。哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義：
◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。
◆ 不宜將其作為改進績效的工具。
◆ 不宜將其應用于所有商業(yè)問題。
◆ 不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項目。
◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團單獨控制的領域。
然而，一些批評者認為，這種趨勢很危險。他們認為，盡管六希格瑪法在某些方面的應用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。
一個對當今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認，我們正進入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術的發(fā)展，一度異常火爆的尋呼機市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。
因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。
六希格瑪法的提倡者也承認，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當有關，而不是這種方法本身有問題。他們認為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領導產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領導，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結果。
批評者則認為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。的管理學家和咨詢顧問麥克爾。哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當中，有一些公司（柯達，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理。”
在批評者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運用于各個方面，以改進產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。
正當IBM集中關注減少其網(wǎng)絡設備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡設備——如今眾所周知的路由器。正當IBM對其硬盤驅(qū)動器進行一點一滴改進的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領導地位。IBM則從未在網(wǎng)絡設備方面恢復元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。
利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當時曾采用六希格瑪法來改進其對消費需求的預測。其實，當時正確的方法應該是拋棄預測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達10億美元。
批評者認為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務流程的再造”。
目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當?shù)膯栴}”。
正如哈默公司（邁克爾。哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結合起來?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義：
◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。
◆ 不宜將其作為改進績效的工具。
◆ 不宜將其應用于所有商業(yè)問題。
◆ 不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項目。
◆ 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團單獨控制的領域。