鍵詞 ：項目綜合管理、凈現(xiàn)值
1：引言
2004年8月16日，美國《InfoWorld》雜志發(fā)表一篇名為《的IT神話》文章，指出在IT行業(yè)領(lǐng)域長久以來存在的6大認(rèn)識誤區(qū)，其中第5個誤區(qū)就是針對“大多數(shù)IT項目是失敗的”這一尖銳論點的。
從歷看，Standish Group咨詢公司發(fā)表的一系列調(diào)查報告是形成這個悲觀論點的重要基礎(chǔ)。《的IT神話》一文提到了Standish Group在2003年公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)Standish Group規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，在被調(diào)查的13,522個項目中，絕對成功的項目比例大大低于50%，僅為34%。徹底失敗的項目，即中途夭折的項目，為15%。介于兩者之間是完成了的、但“受到質(zhì)疑的”項目。
Standish的報告說，受到質(zhì)疑的項目占所有IT項目的51%，這些項目被定義為存在費用超支、超出工期的項目。Standish Group是嚴(yán)格按照傳統(tǒng)的項目工期、費用和特性這三大要素來設(shè)定其評估標(biāo)準(zhǔn)的，對此，《InfoWorld》提出了不同的觀點，它認(rèn)為判斷失敗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重新被定義。
下面，筆者對Standish Group 自1994年以來發(fā)布的一系列項目調(diào)查數(shù)據(jù)進行了匯總，其結(jié)果如下圖表：
調(diào)查年度成功比例失敗比例有疑問比例
199416%31%53%
199627%40%33%
199826%28%46%
200028%23%49%
200234%15%51%
表1.1
從以上數(shù)據(jù)和趨勢圖中，我們可以看到三個現(xiàn)象：
1) 項目的成功率在提高、失敗率在下降，這顯示出隨著時間的推移，被調(diào)查企業(yè)項目管理能力在上升
2) 從總體上看，目前項目的成功率仍低至34%，這似乎仍支持了“大多數(shù)IT項目是失敗的”這一論點
3) 有疑問項目的比例一直保持基本不變，而且占據(jù)了被調(diào)查項目總數(shù)的一半左右。就總體而言，我們對項目成敗的了解仍舊處于“混沌”( CHAOS )狀態(tài)之中。
研究項目成敗標(biāo)準(zhǔn)的實踐意義在于，如果項目經(jīng)理和相關(guān)干系人對于項目成功的標(biāo)準(zhǔn)沒有一致的意見，那么項目經(jīng)理在項目計劃、實施和控制階段就失去了方向。而從統(tǒng)計學(xué)的角度來說，如果你設(shè)計了一種判斷的標(biāo)準(zhǔn)，采用這個標(biāo)準(zhǔn)后卻一直對一半以上評估樣本得不出明確的判斷結(jié)果，那么人們有理由懷疑所使用的標(biāo)準(zhǔn)可能有缺陷。
針對上述現(xiàn)象，活躍在項目管理領(lǐng)域的學(xué)者和咨詢公司都開始擴展自己的研究視野，希望在傳統(tǒng)的項目三角形限制之外能有新的發(fā)現(xiàn)。
2000年，J.D Frame教授在其新作《新項目管理》一書中指出，在新的不斷變化的商業(yè)環(huán)境之下，項目管理必須要具備三個新的核心能力，其首位就是項目管理必須更加注重以用戶為核心。畢竟，對于絕大多數(shù)用戶來說，項目只是他獲得收益的手段，從根本上看，圍繞于項目本身的費用、時間和特性并不一定是用戶要追求的終極目標(biāo)。另外，通過以不同的視角來考察現(xiàn)實中的項目，其他一些咨詢調(diào)查機構(gòu)提出了不同的觀點。2004年，一家名為“Center for Business Practice”( 簡稱 CBP )的美國研究機構(gòu)完成了一組調(diào)查，其報告顯示，被調(diào)查的企業(yè)在項目管理方面反映最多的三個問題分別是管理項目的方法缺乏一致性（占24%）、在資源分配方面存在困難（占20%）和執(zhí)行了過多的或不適當(dāng)?shù)捻椖浚ㄕ?7%）。而在傳統(tǒng)意義上的項目進度/費用預(yù)算方面，總共只有16%的被調(diào)查者反映有問題。
在中國大陸，以電信、金融等產(chǎn)業(yè)為龍頭，IT領(lǐng)域的投資規(guī)模一直保持在一個相對很高的水平，因此IT項目管理也有了一個快速發(fā)展和成熟的環(huán)境。本論文下面所描述的案例就真實地反映了圍繞項目綜合管理和績效評估標(biāo)準(zhǔn)問題，國內(nèi)IT企業(yè)在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中所作的研究和實踐。
出于保密的原因，下文中使用的公司名稱和人名均為虛構(gòu)，相關(guān)數(shù)據(jù)也進行了剪裁。
2：ABC公司W(wǎng)項目的管理難題
2003年3月的一個下午，時間已過6點。下班后正驅(qū)車在回家路上的大衛(wèi)先生接到了ABC公司總裁秘書的一個電話，被要求立刻回公司開項目會。在這個緊急的會議上，公司管理層決定正式啟動一個全新的、戰(zhàn)略性的項目??W項目，其主要目標(biāo)是完成電信運營商L公司在G省的接入網(wǎng)工程。 經(jīng)過一番介紹和交流，大衛(wèi)先生在腦海中初步勾勒出了W項目的一個輪廓：
l W項目將由幾個關(guān)聯(lián)的合同構(gòu)成，總金額在2000萬人民幣左右，但將分階段陸續(xù)簽署。最先簽署的將是一個框架合同，但沒有預(yù)付款，首期50%的合同款將在到貨檢驗完畢后支付。
l 由于每個合同要經(jīng)歷安裝、初驗、試運行和終驗等過程，計劃中每個合同的執(zhí)行周期至少有9個月
l 由于以前沒有合作關(guān)系，項目引入的新設(shè)備供應(yīng)商給ABC公司的商務(wù)條款比較苛刻，導(dǎo)致實際上ABC公司需要先投入自己的資金才能使W項目開始運做
l 由于W項目屬于是新業(yè)務(wù)/新技術(shù)，所以參與該項目的技術(shù)團隊和銷售團隊主要是由新招聘人員組成
l 對于這個全新的、戰(zhàn)略性的項目，公司管理層只提出了對項目采購所占壓資金的上限規(guī)定，并給了相關(guān)團隊擴充人員編制的權(quán)力，而對于該項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，在會上沒有人能給出一個清晰的定義。
在會議結(jié)束時，公司總裁要求大衛(wèi)先生直接負(fù)責(zé)W項目的總體管理工作。作為ABC公司項目管理部的經(jīng)理，大衛(wèi)知道除非自己有充分理由推薦其他更好的項目經(jīng)理人選，否則這個PM的頭銜就非他莫屬了。毫無疑問，事情就是這樣發(fā)生的。在完成了包括現(xiàn)場實地走訪在內(nèi)的情況了解工作之后，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)他面臨著兩大困境。困境之一是在項目組中的相關(guān)成員或干系人之間缺乏一個共同的工作考核目標(biāo)，結(jié)果是在工作中難以形成合力，尤其是在一些關(guān)鍵問題上會形成矛盾的決策。以人員擴充的事情為例，盡管公司管理層對該項目給了很大的人員招聘自由度，項目經(jīng)理大衛(wèi)組織公司的人力資源部門也花了不少精力來組織招聘工作，但最需要招聘人員的技術(shù)小組負(fù)責(zé)人對此事卻很不積極。經(jīng)過深入的溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)此事的根源在項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為項目組如果出現(xiàn)人員過剩將是一件比項目工期延長還可怕的事情。盡管目前人力不足是顯而易見的事情，該負(fù)責(zé)人還是以控制人員成本為由拒絕馬上增加人手；另一個例子是關(guān)于設(shè)備采購方面的。盡管公司已經(jīng)明確給出了一筆專用資金用于相關(guān)設(shè)備的采購，而且設(shè)備如果不采購并交付給最終用戶，ABC公司也拿不到相應(yīng)的合同款，可公司的商務(wù)部門卻一直遲遲未能簽完采購合同。經(jīng)過溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)商務(wù)部的立場也很有道理??這么大金額的采購，當(dāng)然需要在費用和條款上多壓一壓供應(yīng)商了，只是，這么做是必須要花一些時間的。再者，就項目管理部而言，該投入多少資源來管理這個項目也是個難題，是完全由大衛(wèi)自己管呢？還是應(yīng)該另外找一個專人來做呢？
1：引言
2004年8月16日，美國《InfoWorld》雜志發(fā)表一篇名為《的IT神話》文章，指出在IT行業(yè)領(lǐng)域長久以來存在的6大認(rèn)識誤區(qū)，其中第5個誤區(qū)就是針對“大多數(shù)IT項目是失敗的”這一尖銳論點的。
從歷看，Standish Group咨詢公司發(fā)表的一系列調(diào)查報告是形成這個悲觀論點的重要基礎(chǔ)。《的IT神話》一文提到了Standish Group在2003年公布的調(diào)查數(shù)據(jù)，根據(jù)Standish Group規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，在被調(diào)查的13,522個項目中，絕對成功的項目比例大大低于50%，僅為34%。徹底失敗的項目，即中途夭折的項目，為15%。介于兩者之間是完成了的、但“受到質(zhì)疑的”項目。
Standish的報告說，受到質(zhì)疑的項目占所有IT項目的51%，這些項目被定義為存在費用超支、超出工期的項目。Standish Group是嚴(yán)格按照傳統(tǒng)的項目工期、費用和特性這三大要素來設(shè)定其評估標(biāo)準(zhǔn)的，對此，《InfoWorld》提出了不同的觀點，它認(rèn)為判斷失敗的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該重新被定義。
下面，筆者對Standish Group 自1994年以來發(fā)布的一系列項目調(diào)查數(shù)據(jù)進行了匯總，其結(jié)果如下圖表：
調(diào)查年度成功比例失敗比例有疑問比例
199416%31%53%
199627%40%33%
199826%28%46%
200028%23%49%
200234%15%51%
表1.1
從以上數(shù)據(jù)和趨勢圖中，我們可以看到三個現(xiàn)象：
1) 項目的成功率在提高、失敗率在下降，這顯示出隨著時間的推移，被調(diào)查企業(yè)項目管理能力在上升
2) 從總體上看，目前項目的成功率仍低至34%，這似乎仍支持了“大多數(shù)IT項目是失敗的”這一論點
3) 有疑問項目的比例一直保持基本不變，而且占據(jù)了被調(diào)查項目總數(shù)的一半左右。就總體而言，我們對項目成敗的了解仍舊處于“混沌”( CHAOS )狀態(tài)之中。
研究項目成敗標(biāo)準(zhǔn)的實踐意義在于，如果項目經(jīng)理和相關(guān)干系人對于項目成功的標(biāo)準(zhǔn)沒有一致的意見，那么項目經(jīng)理在項目計劃、實施和控制階段就失去了方向。而從統(tǒng)計學(xué)的角度來說，如果你設(shè)計了一種判斷的標(biāo)準(zhǔn)，采用這個標(biāo)準(zhǔn)后卻一直對一半以上評估樣本得不出明確的判斷結(jié)果，那么人們有理由懷疑所使用的標(biāo)準(zhǔn)可能有缺陷。
針對上述現(xiàn)象，活躍在項目管理領(lǐng)域的學(xué)者和咨詢公司都開始擴展自己的研究視野，希望在傳統(tǒng)的項目三角形限制之外能有新的發(fā)現(xiàn)。
2000年，J.D Frame教授在其新作《新項目管理》一書中指出，在新的不斷變化的商業(yè)環(huán)境之下，項目管理必須要具備三個新的核心能力，其首位就是項目管理必須更加注重以用戶為核心。畢竟，對于絕大多數(shù)用戶來說，項目只是他獲得收益的手段，從根本上看，圍繞于項目本身的費用、時間和特性并不一定是用戶要追求的終極目標(biāo)。另外，通過以不同的視角來考察現(xiàn)實中的項目，其他一些咨詢調(diào)查機構(gòu)提出了不同的觀點。2004年，一家名為“Center for Business Practice”( 簡稱 CBP )的美國研究機構(gòu)完成了一組調(diào)查，其報告顯示，被調(diào)查的企業(yè)在項目管理方面反映最多的三個問題分別是管理項目的方法缺乏一致性（占24%）、在資源分配方面存在困難（占20%）和執(zhí)行了過多的或不適當(dāng)?shù)捻椖浚ㄕ?7%）。而在傳統(tǒng)意義上的項目進度/費用預(yù)算方面，總共只有16%的被調(diào)查者反映有問題。
在中國大陸，以電信、金融等產(chǎn)業(yè)為龍頭，IT領(lǐng)域的投資規(guī)模一直保持在一個相對很高的水平，因此IT項目管理也有了一個快速發(fā)展和成熟的環(huán)境。本論文下面所描述的案例就真實地反映了圍繞項目綜合管理和績效評估標(biāo)準(zhǔn)問題，國內(nèi)IT企業(yè)在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中所作的研究和實踐。
出于保密的原因，下文中使用的公司名稱和人名均為虛構(gòu)，相關(guān)數(shù)據(jù)也進行了剪裁。
2：ABC公司W(wǎng)項目的管理難題
2003年3月的一個下午，時間已過6點。下班后正驅(qū)車在回家路上的大衛(wèi)先生接到了ABC公司總裁秘書的一個電話，被要求立刻回公司開項目會。在這個緊急的會議上，公司管理層決定正式啟動一個全新的、戰(zhàn)略性的項目??W項目，其主要目標(biāo)是完成電信運營商L公司在G省的接入網(wǎng)工程。 經(jīng)過一番介紹和交流，大衛(wèi)先生在腦海中初步勾勒出了W項目的一個輪廓：
l W項目將由幾個關(guān)聯(lián)的合同構(gòu)成，總金額在2000萬人民幣左右，但將分階段陸續(xù)簽署。最先簽署的將是一個框架合同，但沒有預(yù)付款，首期50%的合同款將在到貨檢驗完畢后支付。
l 由于每個合同要經(jīng)歷安裝、初驗、試運行和終驗等過程，計劃中每個合同的執(zhí)行周期至少有9個月
l 由于以前沒有合作關(guān)系，項目引入的新設(shè)備供應(yīng)商給ABC公司的商務(wù)條款比較苛刻，導(dǎo)致實際上ABC公司需要先投入自己的資金才能使W項目開始運做
l 由于W項目屬于是新業(yè)務(wù)/新技術(shù)，所以參與該項目的技術(shù)團隊和銷售團隊主要是由新招聘人員組成
l 對于這個全新的、戰(zhàn)略性的項目，公司管理層只提出了對項目采購所占壓資金的上限規(guī)定，并給了相關(guān)團隊擴充人員編制的權(quán)力，而對于該項目成功的標(biāo)準(zhǔn)，在會上沒有人能給出一個清晰的定義。
在會議結(jié)束時，公司總裁要求大衛(wèi)先生直接負(fù)責(zé)W項目的總體管理工作。作為ABC公司項目管理部的經(jīng)理，大衛(wèi)知道除非自己有充分理由推薦其他更好的項目經(jīng)理人選，否則這個PM的頭銜就非他莫屬了。毫無疑問，事情就是這樣發(fā)生的。在完成了包括現(xiàn)場實地走訪在內(nèi)的情況了解工作之后，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)他面臨著兩大困境。困境之一是在項目組中的相關(guān)成員或干系人之間缺乏一個共同的工作考核目標(biāo)，結(jié)果是在工作中難以形成合力，尤其是在一些關(guān)鍵問題上會形成矛盾的決策。以人員擴充的事情為例，盡管公司管理層對該項目給了很大的人員招聘自由度，項目經(jīng)理大衛(wèi)組織公司的人力資源部門也花了不少精力來組織招聘工作，但最需要招聘人員的技術(shù)小組負(fù)責(zé)人對此事卻很不積極。經(jīng)過深入的溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)此事的根源在項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人認(rèn)為項目組如果出現(xiàn)人員過剩將是一件比項目工期延長還可怕的事情。盡管目前人力不足是顯而易見的事情，該負(fù)責(zé)人還是以控制人員成本為由拒絕馬上增加人手；另一個例子是關(guān)于設(shè)備采購方面的。盡管公司已經(jīng)明確給出了一筆專用資金用于相關(guān)設(shè)備的采購，而且設(shè)備如果不采購并交付給最終用戶，ABC公司也拿不到相應(yīng)的合同款，可公司的商務(wù)部門卻一直遲遲未能簽完采購合同。經(jīng)過溝通，大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)商務(wù)部的立場也很有道理??這么大金額的采購，當(dāng)然需要在費用和條款上多壓一壓供應(yīng)商了，只是，這么做是必須要花一些時間的。再者，就項目管理部而言，該投入多少資源來管理這個項目也是個難題，是完全由大衛(wèi)自己管呢？還是應(yīng)該另外找一個專人來做呢？