一）案例正文
賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績
某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統(tǒng)集成項目。
項目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項目。
但隨著項目進行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點。
這個項目或許會按時保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項目該如何對待？這個項目的項目經(jīng)理究竟是成功還是失?。?BR> （二）專家點評
點評專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP
清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，親自管理過幾的電信行業(yè)項目、幾的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目實施部門的總經(jīng)理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。
盧毅點評：
我覺得這個案例反映的是一個非常普遍的現(xiàn)象和一個非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個方面做一些點評：
（1）項目管理的表象：一般項目經(jīng)理碰到了這種情況，就無所適從了，總是當(dāng)心項目賠錢了，總是當(dāng)心項目績效不好，總是認(rèn)為自己作為項目經(jīng)理是失敗的。其實，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評價項目管理好壞。但無論是個人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。
（2）項目管理的誤區(qū)：這種項目管理表象引發(fā)了一個非常值得深思的問題，就是項目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項目，無論組織或項目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項目的最后利潤直接掛鉤，認(rèn)為項目管理成功的利潤就高，利潤不高或賠錢了就認(rèn)定項目管理失敗了。其實，已經(jīng)走入了一個很普遍的誤區(qū)。
（3）項目成敗的標(biāo)準(zhǔn)：衡量項目管理成敗的依據(jù)不是項目最后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項目就是項目管理失敗！項目成敗的依據(jù)應(yīng)該是最后項目的實際績效與計劃的時間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達成的情況。本案例主要談到項目預(yù)算方面的問題，我認(rèn)為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項目經(jīng)理在做預(yù)算時不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個合理的預(yù)算，最后衡量項目的成敗就看與計劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)為是在做一個50萬的項目（千萬不要自認(rèn)為在做30萬的項目?。?，假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，最后項目績效就看實際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較！），項目是否賠錢應(yīng)與50萬比較！
（4）項目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題?。蚪⒘艘粋€戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資?。??？傊蠹液苋菀拙拖萦谡`區(qū)，沒有看到20萬的價值。其實，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮就對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。
（5）可控與不可控因素分析：我認(rèn)為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對項目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加，這是項目經(jīng)理可控因素，說明項目組缺乏經(jīng)驗，項目管理水平有局限。衡量項目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素就不自覺地走入了誤區(qū)。
賠錢的項目與企業(yè)的業(yè)績
某歐洲企業(yè)在內(nèi)地的分公司在香港簽了一個金額很小的系統(tǒng)集成項目。
項目經(jīng)理初步估算毛利只有6％（同類項目通常有20％），而且由于合同額小，五六千塊就是一個百分點，相應(yīng)的境外施工風(fēng)險很多，故而不想接受這個項目。但銷售硬逼著做，說是為了有業(yè)績，所以只好硬著頭皮接下項目。
但隨著項目進行，由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加（外企的單位人工成本非常高），項目利潤一路下滑至負的百分之十幾個點。
這個項目或許會按時保質(zhì)完成，但該公司是注定要賠錢了。請問這種“業(yè)績”項目該如何對待？這個項目的項目經(jīng)理究竟是成功還是失?。?BR> （二）專家點評
點評專家 盧毅 清華大學(xué)MBA，PMP
清華大學(xué)MBA，PMP，現(xiàn)任合力金橋軟件公司副總裁。盧毅先生有十多年項目管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，親自管理過幾的電信行業(yè)項目、幾的多個電力行業(yè)項目和眾多的生產(chǎn)制造、流通、物流等行業(yè)項目。歷任項目經(jīng)理、項目總監(jiān)、項目實施部門的總經(jīng)理、公司分管項目實施的副總裁等職，在項目實施方法論、多項目管理和建立公司級項目管理體系等方面有非常獨到的見解和實戰(zhàn)經(jīng)驗。
盧毅點評：
我覺得這個案例反映的是一個非常普遍的現(xiàn)象和一個非常值得深思的問題。下面我主要分如下幾個方面做一些點評：
（1）項目管理的表象：一般項目經(jīng)理碰到了這種情況，就無所適從了，總是當(dāng)心項目賠錢了，總是當(dāng)心項目績效不好，總是認(rèn)為自己作為項目經(jīng)理是失敗的。其實，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，我們不能根據(jù)表象去評價項目管理好壞。但無論是個人，還是組織，都很容易陷入這種錯誤中，而且越陷越深，還渾然不覺。
（2）項目管理的誤區(qū)：這種項目管理表象引發(fā)了一個非常值得深思的問題，就是項目管理衡量的依據(jù)是什么？與本案例類似的項目，無論組織或項目經(jīng)理本人，都不自覺地將自己的工作成效與項目的最后利潤直接掛鉤，認(rèn)為項目管理成功的利潤就高，利潤不高或賠錢了就認(rèn)定項目管理失敗了。其實，已經(jīng)走入了一個很普遍的誤區(qū)。
（3）項目成敗的標(biāo)準(zhǔn)：衡量項目管理成敗的依據(jù)不是項目最后的利潤情況，不是象案例中說的賠錢的項目就是項目管理失敗！項目成敗的依據(jù)應(yīng)該是最后項目的實際績效與計劃的時間、質(zhì)量、預(yù)算和客戶滿意度達成的情況。本案例主要談到項目預(yù)算方面的問題，我認(rèn)為無論客戶經(jīng)理出于什么考慮，作為項目經(jīng)理在做預(yù)算時不要走入誤區(qū)，而應(yīng)制定一個合理的預(yù)算，最后衡量項目的成敗就看與計劃的出入情況。比如，客戶經(jīng)理簽下來的項目毛利是30萬，按合理的情況下應(yīng)該有50萬毛利的話，項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)為是在做一個50萬的項目（千萬不要自認(rèn)為在做30萬的項目?。?，假定合理成本預(yù)算可以是40萬的話，最后項目績效就看實際發(fā)生成本與40萬的比較（而不是與30完比較！），項目是否賠錢應(yīng)與50萬比較！
（4）項目管理的關(guān)鍵：以上誤區(qū)之所以出現(xiàn)，關(guān)鍵是沒有考慮客戶經(jīng)理少簽20萬（50萬-30萬）換來的是什么！這20萬可能換來的是銷售完成了30萬業(yè)績（說明公司考核客戶經(jīng)理制度有問題?。蚪⒘艘粋€戰(zhàn)略客戶（說名用20萬做長線投資?。??？傊蠹液苋菀拙拖萦谡`區(qū)，沒有看到20萬的價值。其實，問題的關(guān)鍵是不管客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，項目預(yù)算成本應(yīng)該是40萬考慮就對了（而不是去考慮30萬還是60萬）。
（5）可控與不可控因素分析：我認(rèn)為客戶經(jīng)理簽30萬還是60萬，對項目經(jīng)理來說是不可控因素，理論上說與項目管理水平無關(guān)。但案例里提到由于缺乏相應(yīng)的與香港客戶合作經(jīng)驗，人工比預(yù)期大大增加，這是項目經(jīng)理可控因素，說明項目組缺乏經(jīng)驗，項目管理水平有局限。衡量項目經(jīng)理管理成敗和管理境界，主要看他對可控因素的處理，要是看不可控因素就不自覺地走入了誤區(qū)。