馬鋼是一個具有四十多年歷史的中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是安徽省大的工業(yè)企業(yè)，自1958年8月1日成立以來，一直堅持挖潛、改造，走自我積累，滾動發(fā)展道路。特別是自1993年9月企業(yè)改制成立股份公司以來，通過不斷探索、創(chuàng)新和完善企業(yè)的技術(shù)改造工作，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，有計劃有步驟地實施了系統(tǒng)的技術(shù)改造。有力地改善了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，大大地提高了技術(shù)工藝水平、裝備水平和管理水平，增強了產(chǎn)品競爭能力和企業(yè)發(fā)展后勁，技改工作取得了令人矚目的成就。
2001年7月，公司根據(jù)“十五”發(fā)展規(guī)劃，為了加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后的生產(chǎn)工藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對生產(chǎn)工藝進(jìn)行新一輪的技術(shù)改造。決定在一鋼廠平改轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上新建2#、3#轉(zhuǎn)爐系統(tǒng);改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線;改造@850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產(chǎn)線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產(chǎn)品的市場競爭能力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，為了實現(xiàn)公司的綜合生產(chǎn)能力平衡，對2500m3高爐、300m2燒結(jié)機(jī)、2#焦?fàn)t移地大修;建設(shè)5#、6#焦?fàn)t干熄焦及回收系統(tǒng)、40000m3/h洲制氧機(jī)等工程，并對車輪壓軋系統(tǒng)、高線軋機(jī)以及廠區(qū)公輔設(shè)施進(jìn)行改造。
由于其投資規(guī)模之大，工期之緊，施工難度之大、技術(shù)含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設(shè)之。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務(wù)，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題。
一、基建技改項目管理體制、思想、觀念、方法的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新
馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產(chǎn)能力僅僅200多萬噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬噸以上生產(chǎn)規(guī)模。其發(fā)展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開的。公司以市場為導(dǎo)向，不斷加快技術(shù)改造，堅持在增加品種，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益上下功夫。不僅優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也提高了生產(chǎn)技術(shù)含量高和高附加值產(chǎn)品的能力，為企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，增添了后勁，創(chuàng)造了效益。同時，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進(jìn)步。實現(xiàn)了由傳統(tǒng)項目管理體制向現(xiàn)代項目管理體制的轉(zhuǎn)變。
(1) 項目管理機(jī)構(gòu)的變遷
1）多部門管理體制
在馬鋼基建技改的歷，曾有過“計劃、設(shè)計、設(shè)備、材供、工程、合同預(yù)算、建設(shè)辦公室、安全環(huán)保、保衛(wèi)、征遷”10多個部門約600多人管理工程;形成多頭管理、協(xié)調(diào)量大、辦事效率低下。
2）以建設(shè)工程部為主管部門的管理體制
在股份公司成立伊始，公司設(shè)立的技改項目管理機(jī)構(gòu)為建設(shè)工程部，實行的是“部、處制”，即在部下設(shè)“三處一室”(設(shè)計管理處、工程管理處、合同預(yù)算處及建設(shè)辦公室)，此機(jī)構(gòu)的設(shè)立，雖然把過去分散、獨立的工程管理部門“歸納”在一個部門，但內(nèi)部各處室仍然相對獨立，各自為政，管理層次多，工作效率低。
3) 以基建技改部為主管部門的管理體制
為了形成從項目前期準(zhǔn)備、實施到竣工驗收、投產(chǎn)的一條龍管理體制，公司借98年機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，將建設(shè)工程部和三處一室一并撤消，重組為現(xiàn)在的基建技改部，并把設(shè)備采購劃人，實行了集中統(tǒng)一的管理，實現(xiàn)了從工程設(shè)計、施工準(zhǔn)備、招標(biāo)投標(biāo)、投資預(yù)算、合同計劃、項目實施管理到竣工驗收全過程的系統(tǒng)管理體制。進(jìn)一步理順了業(yè)務(wù)關(guān)系，加強了業(yè)務(wù)之間的相互監(jiān)督與協(xié)調(diào)，提高了工作效率，大大地加快了項目建設(shè)進(jìn)度。
(2) 項目管理方式的變化
1) 甲、乙、丙三方工程建設(shè)指揮部管理模式
馬鋼作為一個老國有企業(yè)，由于長期在計劃體制下運作，其管理機(jī)制、方式及理念具有很強的計劃色彩。在處于由生產(chǎn)計劃型向市場經(jīng)營型的體制轉(zhuǎn)變過程中，技改項目的管理體制更是如此。仍保持著計劃體制下建立的項目管理模式，即“以建設(shè)、施工和設(shè)計單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)管理，乃至由公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目建設(shè)指揮長的工程建設(shè)指揮部管理模式”。由公司派出的指揮部領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)單位，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等職能部門。這種管理體制主要以行政手段協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源。經(jīng)常出現(xiàn)甲、乙、丙三方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清，相互扯皮，多頭指揮，責(zé)任主體缺位，管理不到位，投資、進(jìn)度都得不到控制，且項目主體單位(生產(chǎn)廠)不參與項目管理，工程建設(shè)與生產(chǎn)相互脫節(jié)。
2）甲、乙雙方聯(lián)合工程指揮部管理模式
在H型鋼工程建設(shè)初期，由于建立的聯(lián)合工程指揮部，甲、乙雙方在一個“共同體”內(nèi)共同管理與指揮。經(jīng)過一段時間運作，發(fā)現(xiàn)甲、乙雙方職責(zé)不清，利益沖突，指揮不靈。
3) 業(yè)主單位(主管部門及生產(chǎn)廠)為主的工程指揮部管理模式
針對上述情況及時地進(jìn)行了指揮系統(tǒng)的調(diào)整，將這種聯(lián)合指揮部，調(diào)整為以業(yè)主單位(甲方主管部門及生產(chǎn)單位)為主的工程指揮部，負(fù)責(zé)項目實施的綜合管理;施工、設(shè)計單位單獨成立施工管理協(xié)調(diào)分指揮部，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)施工過程出現(xiàn)的問題。建立了甲乙雙方以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的新型合作關(guān)系。保證了政出一門，政令暢通，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明晰，從而理順了項目管理關(guān)系。與此同時，還及時的吸納了生產(chǎn)單位的專業(yè)技術(shù)人員參與工程的安裝與調(diào)試管理工作。這樣，不僅加強了對工程施工過程的質(zhì)量監(jiān)督，同時也為工程項目的投產(chǎn)培訓(xùn)了生產(chǎn)維護(hù)和操作人員，真可謂一舉兩得。
4) 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點管理模式
由于上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h制氧機(jī)及“平改轉(zhuǎn)”工程管理中成功運用，實現(xiàn)了技改項目管理體制的初步轉(zhuǎn)變。但依然存在以行政手段來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，缺乏激勵機(jī)制等問題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實施中，進(jìn)行了大膽的改進(jìn)。建立了由公司業(yè)務(wù)管理部門及生產(chǎn)廠人員共同參加的項目經(jīng)理部，下設(shè)工程專業(yè)管理組，實行分專業(yè)全過程的系統(tǒng)管理，并引進(jìn)監(jiān)理單位參與工程質(zhì)量監(jiān)理，還第實行了工程任務(wù)風(fēng)險抵押考核，進(jìn)行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點。由于大膽地調(diào)用了生產(chǎn)廠技術(shù)力量參與項目的管理，不僅增強了項目管理技術(shù)力量，同時，也加大了對工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制力度，加快了工程建設(shè)進(jìn)度。使該項目僅用了7個月的時間就建成投產(chǎn)，不僅縮短了建設(shè)工期，而且還節(jié)約了投資。該項目的建成，不僅為公司的基建技改項目管理體制探索出了新模式，同時，也給公司“十五”基建技改項目全面推行項目經(jīng)理制積累了成功經(jīng)驗。
2001年7月，公司根據(jù)“十五”發(fā)展規(guī)劃，為了加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，淘汰落后的生產(chǎn)工藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對生產(chǎn)工藝進(jìn)行新一輪的技術(shù)改造。決定在一鋼廠平改轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上新建2#、3#轉(zhuǎn)爐系統(tǒng);改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線;改造@850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產(chǎn)線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產(chǎn)品的市場競爭能力和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，為了實現(xiàn)公司的綜合生產(chǎn)能力平衡，對2500m3高爐、300m2燒結(jié)機(jī)、2#焦?fàn)t移地大修;建設(shè)5#、6#焦?fàn)t干熄焦及回收系統(tǒng)、40000m3/h洲制氧機(jī)等工程，并對車輪壓軋系統(tǒng)、高線軋機(jī)以及廠區(qū)公輔設(shè)施進(jìn)行改造。
由于其投資規(guī)模之大，工期之緊，施工難度之大、技術(shù)含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設(shè)之。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務(wù)，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題。
一、基建技改項目管理體制、思想、觀念、方法的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新
馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產(chǎn)能力僅僅200多萬噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬噸以上生產(chǎn)規(guī)模。其發(fā)展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開的。公司以市場為導(dǎo)向，不斷加快技術(shù)改造，堅持在增加品種，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益上下功夫。不僅優(yōu)化了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也提高了生產(chǎn)技術(shù)含量高和高附加值產(chǎn)品的能力，為企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，增添了后勁，創(chuàng)造了效益。同時，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進(jìn)步。實現(xiàn)了由傳統(tǒng)項目管理體制向現(xiàn)代項目管理體制的轉(zhuǎn)變。
(1) 項目管理機(jī)構(gòu)的變遷
1）多部門管理體制
在馬鋼基建技改的歷，曾有過“計劃、設(shè)計、設(shè)備、材供、工程、合同預(yù)算、建設(shè)辦公室、安全環(huán)保、保衛(wèi)、征遷”10多個部門約600多人管理工程;形成多頭管理、協(xié)調(diào)量大、辦事效率低下。
2）以建設(shè)工程部為主管部門的管理體制
在股份公司成立伊始，公司設(shè)立的技改項目管理機(jī)構(gòu)為建設(shè)工程部，實行的是“部、處制”，即在部下設(shè)“三處一室”(設(shè)計管理處、工程管理處、合同預(yù)算處及建設(shè)辦公室)，此機(jī)構(gòu)的設(shè)立，雖然把過去分散、獨立的工程管理部門“歸納”在一個部門，但內(nèi)部各處室仍然相對獨立，各自為政，管理層次多，工作效率低。
3) 以基建技改部為主管部門的管理體制
為了形成從項目前期準(zhǔn)備、實施到竣工驗收、投產(chǎn)的一條龍管理體制，公司借98年機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革之機(jī)，將建設(shè)工程部和三處一室一并撤消，重組為現(xiàn)在的基建技改部，并把設(shè)備采購劃人，實行了集中統(tǒng)一的管理，實現(xiàn)了從工程設(shè)計、施工準(zhǔn)備、招標(biāo)投標(biāo)、投資預(yù)算、合同計劃、項目實施管理到竣工驗收全過程的系統(tǒng)管理體制。進(jìn)一步理順了業(yè)務(wù)關(guān)系，加強了業(yè)務(wù)之間的相互監(jiān)督與協(xié)調(diào)，提高了工作效率，大大地加快了項目建設(shè)進(jìn)度。
(2) 項目管理方式的變化
1) 甲、乙、丙三方工程建設(shè)指揮部管理模式
馬鋼作為一個老國有企業(yè)，由于長期在計劃體制下運作，其管理機(jī)制、方式及理念具有很強的計劃色彩。在處于由生產(chǎn)計劃型向市場經(jīng)營型的體制轉(zhuǎn)變過程中，技改項目的管理體制更是如此。仍保持著計劃體制下建立的項目管理模式，即“以建設(shè)、施工和設(shè)計單位參加的甲、乙、丙三方三位一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)管理，乃至由公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目建設(shè)指揮長的工程建設(shè)指揮部管理模式”。由公司派出的指揮部領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)單位，協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、設(shè)備材料供應(yīng)等職能部門。這種管理體制主要以行政手段協(xié)調(diào)關(guān)系、配置資源。經(jīng)常出現(xiàn)甲、乙、丙三方責(zé)、權(quán)、利關(guān)系不清，相互扯皮，多頭指揮，責(zé)任主體缺位，管理不到位，投資、進(jìn)度都得不到控制，且項目主體單位(生產(chǎn)廠)不參與項目管理，工程建設(shè)與生產(chǎn)相互脫節(jié)。
2）甲、乙雙方聯(lián)合工程指揮部管理模式
在H型鋼工程建設(shè)初期，由于建立的聯(lián)合工程指揮部，甲、乙雙方在一個“共同體”內(nèi)共同管理與指揮。經(jīng)過一段時間運作，發(fā)現(xiàn)甲、乙雙方職責(zé)不清，利益沖突，指揮不靈。
3) 業(yè)主單位(主管部門及生產(chǎn)廠)為主的工程指揮部管理模式
針對上述情況及時地進(jìn)行了指揮系統(tǒng)的調(diào)整，將這種聯(lián)合指揮部，調(diào)整為以業(yè)主單位(甲方主管部門及生產(chǎn)單位)為主的工程指揮部，負(fù)責(zé)項目實施的綜合管理;施工、設(shè)計單位單獨成立施工管理協(xié)調(diào)分指揮部，專門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)施工過程出現(xiàn)的問題。建立了甲乙雙方以合同關(guān)系為基礎(chǔ)的新型合作關(guān)系。保證了政出一門，政令暢通，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系明晰，從而理順了項目管理關(guān)系。與此同時，還及時的吸納了生產(chǎn)單位的專業(yè)技術(shù)人員參與工程的安裝與調(diào)試管理工作。這樣，不僅加強了對工程施工過程的質(zhì)量監(jiān)督，同時也為工程項目的投產(chǎn)培訓(xùn)了生產(chǎn)維護(hù)和操作人員，真可謂一舉兩得。
4) 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點管理模式
由于上述這種管理體制的建立取得了比較理想的效果，以及在高線棒材、三鋼異型坯、 35000m3/h制氧機(jī)及“平改轉(zhuǎn)”工程管理中成功運用，實現(xiàn)了技改項目管理體制的初步轉(zhuǎn)變。但依然存在以行政手段來協(xié)調(diào)各方關(guān)系，缺乏激勵機(jī)制等問題。為此，在一鋼板坯連鑄工程實施中，進(jìn)行了大膽的改進(jìn)。建立了由公司業(yè)務(wù)管理部門及生產(chǎn)廠人員共同參加的項目經(jīng)理部，下設(shè)工程專業(yè)管理組，實行分專業(yè)全過程的系統(tǒng)管理，并引進(jìn)監(jiān)理單位參與工程質(zhì)量監(jiān)理，還第實行了工程任務(wù)風(fēng)險抵押考核，進(jìn)行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點。由于大膽地調(diào)用了生產(chǎn)廠技術(shù)力量參與項目的管理，不僅增強了項目管理技術(shù)力量，同時，也加大了對工程質(zhì)量和進(jìn)度的控制力度，加快了工程建設(shè)進(jìn)度。使該項目僅用了7個月的時間就建成投產(chǎn)，不僅縮短了建設(shè)工期，而且還節(jié)約了投資。該項目的建成，不僅為公司的基建技改項目管理體制探索出了新模式，同時，也給公司“十五”基建技改項目全面推行項目經(jīng)理制積累了成功經(jīng)驗。