在身處寒冬的中國400多萬中小企業(yè)生死考驗(yàn)之際，《經(jīng)理人》雜志第11期推出《軟重生——經(jīng)濟(jì)衰退期企業(yè)12種活法》超大型策劃，用最新案例及最鮮活商業(yè)思想，為中國中小企業(yè)的轉(zhuǎn)型和重生，提供系統(tǒng)解決方案。
管理學(xué)家郎咸平日前在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)指出的，中國企業(yè)運(yùn)用原料成本優(yōu)勢創(chuàng)造價(jià)值的能力已經(jīng)越來越低，要在產(chǎn)業(yè)鏈競爭的時(shí)代取勝，必須掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的核心技術(shù)，提高“軟實(shí)力”，這種“軟實(shí)力”包括產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、高效生產(chǎn)的能力、快捷的物流、便利的倉儲、營銷渠道的掌握以及全面的客戶信息管理等。
400多萬中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，必須提高“軟實(shí)力”，實(shí)現(xiàn)“軟重生”！
“硬擴(kuò)張”模式全面終結(jié)
然而，在這風(fēng)云突變的年份，大批企業(yè)猝然倒閉，國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)表明，2008年上半年，全國僅規(guī)模以上的中小企業(yè)就有6.7萬家倒閉。并且，倒閉破產(chǎn)的不僅僅是中小企業(yè)，大部分中國企業(yè)都經(jīng)營壓力，400多萬中小企業(yè)更是面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)。
今年以來，中國倒閉的知名企業(yè)名單就有長長的一串：
國內(nèi)的工業(yè)縫紉機(jī)廠商——飛躍集團(tuán)倒閉；全球玩具代工商之一——合俊集團(tuán)旗下在(廣東)東莞樟木頭的兩家工廠，合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠同時(shí)宣布倒閉；中國的印染企業(yè)江龍控股因欠下巨債和工人工資而宣布破產(chǎn)。
如果單個(gè)企業(yè)的破產(chǎn)不能充分說明問題的話，可以從行業(yè)來看，三鹿死了。曾經(jīng)的成長標(biāo)桿伊利、蒙牛出事了，作為高速擴(kuò)張的朝陽行業(yè)的乳業(yè)，一夜之間大踏步倒退了。
中國國際商會紡織行業(yè)商會高級項(xiàng)目經(jīng)理韓佳升說，“截至今年年底，將有5萬家紡織行業(yè)企業(yè)倒閉。”
早有專家預(yù)計(jì)，如果房地產(chǎn)企業(yè)不改變原因原有“空手套白狼”的商業(yè)模式，會有越來越多的企業(yè)被淘汰。現(xiàn)在看來，僅浙江省的房地產(chǎn)開發(fā)公司就有1/7已經(jīng)吊銷營業(yè)執(zhí)照。
以上是過去30年各行各業(yè)的中國企業(yè)“硬擴(kuò)張”模式失效的縮影。所謂“硬擴(kuò)張”，是指企業(yè)一切以股東利益為中心，不顧自身創(chuàng)新與管理能力，不顧社會責(zé)任和誠信，簡單追求規(guī)模，依靠簡單初級的技術(shù)、超低成本的勞力、廉價(jià)土地資源和資金投入，不惜對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行壓榨，不惜對環(huán)境進(jìn)行破環(huán)，不惜大量浪費(fèi)，對市場進(jìn)行掠奪式開發(fā)的擴(kuò)張模式。
中國企業(yè)過去30年實(shí)施這種“硬擴(kuò)張”的發(fā)展模式，最終帶來的惡果是，企業(yè)定位不準(zhǔn)，產(chǎn)品不值錢，高端上不去，品牌打不響，原有市場萎縮下滑，新興市場很快被破壞做爛，產(chǎn)品國際聲望低落，外貿(mào)不振，成本居高不下，融資受阻，商業(yè)模式陳舊，產(chǎn)品存在問題，社會責(zé)任缺失，人才難尋。很多行業(yè)由于這種“硬擴(kuò)張”。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都出了問題。
400萬企業(yè)期待“軟重生”
在2009年即將到來，辭舊迎新之際，中國商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)30年未有之大變局，天花板越來越低，地板越來越高，生存空間越來越小，熱鬧空間內(nèi)壓力越來越大。在這種背景下，中國企業(yè)的“硬擴(kuò)張”模式全面宣告失敗。
針對中國企業(yè)普遍面臨的“硬擴(kuò)張”失效、面臨生存危機(jī)的問題，《經(jīng)理人》雜志創(chuàng)造性地提出了中國企業(yè)“軟重生”的概念，并指出中國企業(yè)不能再依靠對產(chǎn)業(yè)上下游、自然環(huán)境和社會環(huán)境進(jìn)行粗暴掠奪的“硬擴(kuò)張”來實(shí)現(xiàn)增長；而是必須依靠創(chuàng)新、品牌、文化、人力資本、管理等提高“軟實(shí)力”，“化蛹成蝶”驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“軟重生”。
所謂的“軟重生”，就是企業(yè)要在發(fā)展理念、價(jià)值定位、商業(yè)模式、人力資本、融資模式、創(chuàng)新方式、并購擴(kuò)張、成本控制、社會責(zé)任等多方面進(jìn)行全面改造和創(chuàng)新，主要通過新商業(yè)模式、新管理模式來驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長，最終的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“變新、變精、變綠、變快、變?nèi)帷⒆兗?、變?nèi)?、變輕、變高、變長”，不需要對產(chǎn)業(yè)上下游、自然環(huán)境和社會環(huán)境進(jìn)行粗暴掠奪，依靠創(chuàng)新、品牌、文化、人力資本、管理等“軟實(shí)力”，就可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長。
美國未來學(xué)大師奈斯比特在 “中國CEO年會”上指出，“中國企業(yè)家的基因非常了不起，這種創(chuàng)造性精神一旦得以釋放，中國企業(yè)家就會做出很大貢獻(xiàn)?！?BR> 中國企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)“軟重生”已經(jīng)成為必然。而眾多沒有高附加值的中小企業(yè)，沒有真正核心競爭力的企業(yè)，沒有占據(jù)某個(gè)獨(dú)特市場位置的企業(yè)，如果無法實(shí)現(xiàn)“軟重生”，就會在優(yōu)勝劣汰的全球大洗牌中，越來越艱難，甚至消亡。
“軟重生”的路徑選擇
為了更好地激發(fā)中國CEO的創(chuàng)造性實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“軟重生”，恰逢《經(jīng)理人》雜志創(chuàng)刊10周年之際， 2008年11月，《經(jīng)理人》雜志隆重推出十周年紀(jì)念特刊，主題為“軟重生：經(jīng)濟(jì)衰退期企業(yè)12種活法”。
《經(jīng)理人》全面系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的12種活法。這12種活法，實(shí)際上就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“軟重生”的路徑。尤其值得一提的是，《經(jīng)理人》深入采訪了數(shù)十個(gè)鮮活的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例來闡釋“軟重生”的12種路徑，以期給我們的CEO讀者更多借鑒和思考，提供一套完整的中國企業(yè)“軟重生”的參考方案。
這12種“軟重生”路徑包括：
1、 斷臂求生：當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或管理模式成為企業(yè)發(fā)展的障礙時(shí)，要果斷予以拋棄，不論它曾經(jīng)是多么成功；這需要“壯士斷腕”的魄力。松下從巨虧到盈利的秘訣在于大膽拋棄曾經(jīng)賴以成功的松下幸之助管理模式，*性的重新建構(gòu)管理模式。而柯達(dá)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在傳統(tǒng)膠卷行業(yè)沒落成為定局的情況下，需要能果斷地解雇員工、賣出資產(chǎn)，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2、 價(jià)值占位：中國企業(yè)的價(jià)值占位問題，并不是產(chǎn)品高不高端的問題，而是如何占據(jù)“價(jià)值鏈中能夠持續(xù)獲得客觀的利潤的優(yōu)勢位置”的問題。華為的經(jīng)驗(yàn)表明，低成本、高密度并能研發(fā)出高附加值產(chǎn)品的知識型員工，是該公司贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。創(chuàng)維則認(rèn)為，效率優(yōu)先以及短平快的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使其占據(jù)了有優(yōu)勢的競爭位置。聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)表明，全球化的企業(yè)不僅僅意味著要把產(chǎn)品賣向市場，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪到全球，還要有國際化公司的管理內(nèi)核。百麗國際在價(jià)值占位方面贏在了縱向一體化，這種占位讓該企業(yè)賺足產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤。
3、 掘金新內(nèi)需：通過產(chǎn)品和品牌內(nèi)涵創(chuàng)新，開拓新的內(nèi)需市場。面對嚴(yán)峻的市場下滑，美特斯邦威周成建在接受采訪時(shí)指出，“品牌湮滅并不是市場需求疲軟的問題，而是因?yàn)闊o法跟上市場需求的變化”。同樣，均瑤的王均金指出，均瑤成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“在市場冷落或拋棄你之前察覺，并率先尋找新活法”。安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠也不斷強(qiáng)調(diào)“未雨綢繆才是生存之道” 。
4、 融資創(chuàng)新：銀根緊縮，企業(yè)缺錢，是“貧血”等死；還是尋求高利貸，輸入“毒血”找死？兩者都不可取！必須創(chuàng)新融資模式，才能突破資金短缺的“緊箍咒”。A8音樂集團(tuán)提供了成功繞過政策雷區(qū)利用外資的案例；中科智的案例又提供民間借貸合法化的解決方案。
5、 生死轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)的生死轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新思維。經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱指出，轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)產(chǎn)，二次創(chuàng)業(yè)不等于放棄熟悉的東西而到一個(gè)陌生領(lǐng)域去打拼。豐田模式研究專家河田信指出，制造業(yè)經(jīng)營的目的是育人，利潤作為結(jié)果是隨之而來的。
6、 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：企業(yè)的未來發(fā)展，創(chuàng)新是最重要的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)如何變新、新綠、變快，來自東軟、西門子、殼牌、明基等企業(yè)的管理實(shí)踐，提供了的解決方案。
7、 抄底并購：是指企業(yè)利用行業(yè)低潮，逆勢抄底，謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張。納斯達(dá)克上市公司華友世紀(jì)在SP寒冬中利用手中充足的現(xiàn)金，向上下游收購擴(kuò)展，在收購中轉(zhuǎn)型；雅戈?duì)柤瘓F(tuán)也是在全行業(yè)都不看好服裝業(yè)的時(shí)候，抄底并購香港新馬集團(tuán)，直接產(chǎn)生凈資產(chǎn)收益超過一億。
8、 新OEM突圍：OEM是中國制造倒閉潮的重災(zāi)區(qū)。新OEM突圍關(guān)鍵是提高自己的增值能力和核心競爭力。鴻海、天鵬盛、三諾等具有核心能力的新型OEM企業(yè)在鎖定了自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置，成為“配角”，因此能夠越活越好，銷售收入逆風(fēng)攀升。
9、 謀求“輕資產(chǎn)”：實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈、品牌運(yùn)作的全面互聯(lián)網(wǎng)化，給公司插上電子商務(wù)的翅膀。金山、國美等電子商務(wù)新的“輕資產(chǎn)”模式，值得借鑒。
10、 向成本開刀：削減成本的12項(xiàng)“刀法”：砍價(jià)格、砍人手、砍機(jī)構(gòu)、砍固定資產(chǎn)、砍采購成本、砍預(yù)算、砍庫存、砍劣質(zhì)客戶、砍日常開支、砍會議、砍面子和還刀于鞘。而“還刀于鞘”則回歸于企業(yè)降低成本之源：技術(shù)創(chuàng)新凸顯成本優(yōu)勢，流程再造改善成本結(jié)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)壓低單位成本，信息化完善成本管理，人力資本建設(shè)提升經(jīng)營效率。青啤總裁孫明波指出，“企業(yè)不可能永遠(yuǎn)靠低成本讓消費(fèi)者得到滿足感，其實(shí)消費(fèi)者也需要品牌帶來的精神滿足。”但同時(shí)“在企業(yè)內(nèi)部，要號召所有員工打一場將低成本之戰(zhàn)，要壓縮各項(xiàng)費(fèi)用，特別是管理費(fèi)用，出差費(fèi)、招待費(fèi)都得壓！”奧克斯空調(diào)則依靠技術(shù)創(chuàng)新來降低成本。奧康集團(tuán)通過向綜合成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地來降低成本。燕京啤酒則通過規(guī)模效應(yīng)來提高采購議價(jià)能力。
11、 軟硬兼修：硬實(shí)力是資金、人才、市場和技術(shù)，軟實(shí)力是創(chuàng)新的能力、企業(yè)文化、品牌效應(yīng)機(jī)輻射能力。危機(jī)時(shí)刻是鍛造企業(yè)軟硬實(shí)力、死地求生的時(shí)機(jī)。
12、 柔性管理：在艱難時(shí)世，柔性管理，可能反而更能凝聚團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)共渡難關(guān)。軟性管理，更多體現(xiàn)在文化上。東易日盛&意德法家家居裝飾集團(tuán)總裁楊勁女士指出，當(dāng)規(guī)章制度觸及不到的時(shí)候，文化這只“隱形的手”會去推動(dòng)。但人越來越多，當(dāng)管理文化沒辦法完全滲透的時(shí)候，或者發(fā)展得太快，管理還沒有跟上節(jié)奏的時(shí)候，就會造成脫節(jié)；這個(gè)規(guī)?；倪^程就需要我們?nèi)パ芯?，挑?zhàn)來自于內(nèi)部的“慣性”。因此，克服企業(yè)慣性，也是一種管理“軟重生”的過程。
管理學(xué)家郎咸平日前在接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)指出的，中國企業(yè)運(yùn)用原料成本優(yōu)勢創(chuàng)造價(jià)值的能力已經(jīng)越來越低，要在產(chǎn)業(yè)鏈競爭的時(shí)代取勝，必須掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的核心技術(shù)，提高“軟實(shí)力”，這種“軟實(shí)力”包括產(chǎn)品的創(chuàng)新能力、高效生產(chǎn)的能力、快捷的物流、便利的倉儲、營銷渠道的掌握以及全面的客戶信息管理等。
400多萬中國企業(yè)要實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，必須提高“軟實(shí)力”，實(shí)現(xiàn)“軟重生”！
“硬擴(kuò)張”模式全面終結(jié)
然而，在這風(fēng)云突變的年份，大批企業(yè)猝然倒閉，國家發(fā)改委中小企業(yè)司統(tǒng)計(jì)表明，2008年上半年，全國僅規(guī)模以上的中小企業(yè)就有6.7萬家倒閉。并且，倒閉破產(chǎn)的不僅僅是中小企業(yè)，大部分中國企業(yè)都經(jīng)營壓力，400多萬中小企業(yè)更是面臨嚴(yán)重的生存危機(jī)。
今年以來，中國倒閉的知名企業(yè)名單就有長長的一串：
國內(nèi)的工業(yè)縫紉機(jī)廠商——飛躍集團(tuán)倒閉；全球玩具代工商之一——合俊集團(tuán)旗下在(廣東)東莞樟木頭的兩家工廠，合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠同時(shí)宣布倒閉；中國的印染企業(yè)江龍控股因欠下巨債和工人工資而宣布破產(chǎn)。
如果單個(gè)企業(yè)的破產(chǎn)不能充分說明問題的話，可以從行業(yè)來看，三鹿死了。曾經(jīng)的成長標(biāo)桿伊利、蒙牛出事了，作為高速擴(kuò)張的朝陽行業(yè)的乳業(yè)，一夜之間大踏步倒退了。
中國國際商會紡織行業(yè)商會高級項(xiàng)目經(jīng)理韓佳升說，“截至今年年底，將有5萬家紡織行業(yè)企業(yè)倒閉。”
早有專家預(yù)計(jì)，如果房地產(chǎn)企業(yè)不改變原因原有“空手套白狼”的商業(yè)模式，會有越來越多的企業(yè)被淘汰。現(xiàn)在看來，僅浙江省的房地產(chǎn)開發(fā)公司就有1/7已經(jīng)吊銷營業(yè)執(zhí)照。
以上是過去30年各行各業(yè)的中國企業(yè)“硬擴(kuò)張”模式失效的縮影。所謂“硬擴(kuò)張”，是指企業(yè)一切以股東利益為中心，不顧自身創(chuàng)新與管理能力，不顧社會責(zé)任和誠信，簡單追求規(guī)模，依靠簡單初級的技術(shù)、超低成本的勞力、廉價(jià)土地資源和資金投入，不惜對產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行壓榨，不惜對環(huán)境進(jìn)行破環(huán)，不惜大量浪費(fèi)，對市場進(jìn)行掠奪式開發(fā)的擴(kuò)張模式。
中國企業(yè)過去30年實(shí)施這種“硬擴(kuò)張”的發(fā)展模式，最終帶來的惡果是，企業(yè)定位不準(zhǔn)，產(chǎn)品不值錢，高端上不去，品牌打不響，原有市場萎縮下滑，新興市場很快被破壞做爛，產(chǎn)品國際聲望低落，外貿(mào)不振，成本居高不下，融資受阻，商業(yè)模式陳舊，產(chǎn)品存在問題，社會責(zé)任缺失，人才難尋。很多行業(yè)由于這種“硬擴(kuò)張”。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都出了問題。
400萬企業(yè)期待“軟重生”
在2009年即將到來，辭舊迎新之際，中國商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)30年未有之大變局，天花板越來越低，地板越來越高，生存空間越來越小，熱鬧空間內(nèi)壓力越來越大。在這種背景下，中國企業(yè)的“硬擴(kuò)張”模式全面宣告失敗。
針對中國企業(yè)普遍面臨的“硬擴(kuò)張”失效、面臨生存危機(jī)的問題，《經(jīng)理人》雜志創(chuàng)造性地提出了中國企業(yè)“軟重生”的概念，并指出中國企業(yè)不能再依靠對產(chǎn)業(yè)上下游、自然環(huán)境和社會環(huán)境進(jìn)行粗暴掠奪的“硬擴(kuò)張”來實(shí)現(xiàn)增長；而是必須依靠創(chuàng)新、品牌、文化、人力資本、管理等提高“軟實(shí)力”，“化蛹成蝶”驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“軟重生”。
所謂的“軟重生”，就是企業(yè)要在發(fā)展理念、價(jià)值定位、商業(yè)模式、人力資本、融資模式、創(chuàng)新方式、并購擴(kuò)張、成本控制、社會責(zé)任等多方面進(jìn)行全面改造和創(chuàng)新，主要通過新商業(yè)模式、新管理模式來驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長，最終的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)“變新、變精、變綠、變快、變?nèi)帷⒆兗?、變?nèi)?、變輕、變高、變長”，不需要對產(chǎn)業(yè)上下游、自然環(huán)境和社會環(huán)境進(jìn)行粗暴掠奪，依靠創(chuàng)新、品牌、文化、人力資本、管理等“軟實(shí)力”，就可以驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長。
美國未來學(xué)大師奈斯比特在 “中國CEO年會”上指出，“中國企業(yè)家的基因非常了不起，這種創(chuàng)造性精神一旦得以釋放，中國企業(yè)家就會做出很大貢獻(xiàn)?！?BR> 中國企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)“軟重生”已經(jīng)成為必然。而眾多沒有高附加值的中小企業(yè)，沒有真正核心競爭力的企業(yè)，沒有占據(jù)某個(gè)獨(dú)特市場位置的企業(yè)，如果無法實(shí)現(xiàn)“軟重生”，就會在優(yōu)勝劣汰的全球大洗牌中，越來越艱難，甚至消亡。
“軟重生”的路徑選擇
為了更好地激發(fā)中國CEO的創(chuàng)造性實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“軟重生”，恰逢《經(jīng)理人》雜志創(chuàng)刊10周年之際， 2008年11月，《經(jīng)理人》雜志隆重推出十周年紀(jì)念特刊，主題為“軟重生：經(jīng)濟(jì)衰退期企業(yè)12種活法”。
《經(jīng)理人》全面系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的12種活法。這12種活法，實(shí)際上就是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“軟重生”的路徑。尤其值得一提的是，《經(jīng)理人》深入采訪了數(shù)十個(gè)鮮活的企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例來闡釋“軟重生”的12種路徑，以期給我們的CEO讀者更多借鑒和思考，提供一套完整的中國企業(yè)“軟重生”的參考方案。
這12種“軟重生”路徑包括：
1、 斷臂求生：當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品或管理模式成為企業(yè)發(fā)展的障礙時(shí)，要果斷予以拋棄，不論它曾經(jīng)是多么成功；這需要“壯士斷腕”的魄力。松下從巨虧到盈利的秘訣在于大膽拋棄曾經(jīng)賴以成功的松下幸之助管理模式，*性的重新建構(gòu)管理模式。而柯達(dá)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，在傳統(tǒng)膠卷行業(yè)沒落成為定局的情況下，需要能果斷地解雇員工、賣出資產(chǎn)，實(shí)施重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
2、 價(jià)值占位：中國企業(yè)的價(jià)值占位問題，并不是產(chǎn)品高不高端的問題，而是如何占據(jù)“價(jià)值鏈中能夠持續(xù)獲得客觀的利潤的優(yōu)勢位置”的問題。華為的經(jīng)驗(yàn)表明，低成本、高密度并能研發(fā)出高附加值產(chǎn)品的知識型員工，是該公司贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。創(chuàng)維則認(rèn)為，效率優(yōu)先以及短平快的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使其占據(jù)了有優(yōu)勢的競爭位置。聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)表明，全球化的企業(yè)不僅僅意味著要把產(chǎn)品賣向市場，營銷網(wǎng)絡(luò)鋪到全球，還要有國際化公司的管理內(nèi)核。百麗國際在價(jià)值占位方面贏在了縱向一體化，這種占位讓該企業(yè)賺足產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤。
3、 掘金新內(nèi)需：通過產(chǎn)品和品牌內(nèi)涵創(chuàng)新，開拓新的內(nèi)需市場。面對嚴(yán)峻的市場下滑，美特斯邦威周成建在接受采訪時(shí)指出，“品牌湮滅并不是市場需求疲軟的問題，而是因?yàn)闊o法跟上市場需求的變化”。同樣，均瑤的王均金指出，均瑤成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于“在市場冷落或拋棄你之前察覺，并率先尋找新活法”。安踏體育創(chuàng)始人兼當(dāng)家人丁志忠也不斷強(qiáng)調(diào)“未雨綢繆才是生存之道” 。
4、 融資創(chuàng)新：銀根緊縮，企業(yè)缺錢，是“貧血”等死；還是尋求高利貸，輸入“毒血”找死？兩者都不可取！必須創(chuàng)新融資模式，才能突破資金短缺的“緊箍咒”。A8音樂集團(tuán)提供了成功繞過政策雷區(qū)利用外資的案例；中科智的案例又提供民間借貸合法化的解決方案。
5、 生死轉(zhuǎn)型：中國企業(yè)的生死轉(zhuǎn)型需要?jiǎng)?chuàng)新思維。經(jīng)濟(jì)學(xué)家樊綱指出，轉(zhuǎn)型不等于轉(zhuǎn)產(chǎn)，二次創(chuàng)業(yè)不等于放棄熟悉的東西而到一個(gè)陌生領(lǐng)域去打拼。豐田模式研究專家河田信指出，制造業(yè)經(jīng)營的目的是育人，利潤作為結(jié)果是隨之而來的。
6、 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)：企業(yè)的未來發(fā)展，創(chuàng)新是最重要的驅(qū)動(dòng)力。企業(yè)如何變新、新綠、變快，來自東軟、西門子、殼牌、明基等企業(yè)的管理實(shí)踐，提供了的解決方案。
7、 抄底并購：是指企業(yè)利用行業(yè)低潮，逆勢抄底，謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張。納斯達(dá)克上市公司華友世紀(jì)在SP寒冬中利用手中充足的現(xiàn)金，向上下游收購擴(kuò)展，在收購中轉(zhuǎn)型；雅戈?duì)柤瘓F(tuán)也是在全行業(yè)都不看好服裝業(yè)的時(shí)候，抄底并購香港新馬集團(tuán)，直接產(chǎn)生凈資產(chǎn)收益超過一億。
8、 新OEM突圍：OEM是中國制造倒閉潮的重災(zāi)區(qū)。新OEM突圍關(guān)鍵是提高自己的增值能力和核心競爭力。鴻海、天鵬盛、三諾等具有核心能力的新型OEM企業(yè)在鎖定了自己的產(chǎn)業(yè)鏈位置，成為“配角”，因此能夠越活越好，銷售收入逆風(fēng)攀升。
9、 謀求“輕資產(chǎn)”：實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)鏈、品牌運(yùn)作的全面互聯(lián)網(wǎng)化，給公司插上電子商務(wù)的翅膀。金山、國美等電子商務(wù)新的“輕資產(chǎn)”模式，值得借鑒。
10、 向成本開刀：削減成本的12項(xiàng)“刀法”：砍價(jià)格、砍人手、砍機(jī)構(gòu)、砍固定資產(chǎn)、砍采購成本、砍預(yù)算、砍庫存、砍劣質(zhì)客戶、砍日常開支、砍會議、砍面子和還刀于鞘。而“還刀于鞘”則回歸于企業(yè)降低成本之源：技術(shù)創(chuàng)新凸顯成本優(yōu)勢，流程再造改善成本結(jié)構(gòu)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)壓低單位成本，信息化完善成本管理，人力資本建設(shè)提升經(jīng)營效率。青啤總裁孫明波指出，“企業(yè)不可能永遠(yuǎn)靠低成本讓消費(fèi)者得到滿足感，其實(shí)消費(fèi)者也需要品牌帶來的精神滿足。”但同時(shí)“在企業(yè)內(nèi)部，要號召所有員工打一場將低成本之戰(zhàn)，要壓縮各項(xiàng)費(fèi)用，特別是管理費(fèi)用，出差費(fèi)、招待費(fèi)都得壓！”奧克斯空調(diào)則依靠技術(shù)創(chuàng)新來降低成本。奧康集團(tuán)通過向綜合成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地來降低成本。燕京啤酒則通過規(guī)模效應(yīng)來提高采購議價(jià)能力。
11、 軟硬兼修：硬實(shí)力是資金、人才、市場和技術(shù)，軟實(shí)力是創(chuàng)新的能力、企業(yè)文化、品牌效應(yīng)機(jī)輻射能力。危機(jī)時(shí)刻是鍛造企業(yè)軟硬實(shí)力、死地求生的時(shí)機(jī)。
12、 柔性管理：在艱難時(shí)世，柔性管理，可能反而更能凝聚團(tuán)隊(duì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)共渡難關(guān)。軟性管理，更多體現(xiàn)在文化上。東易日盛&意德法家家居裝飾集團(tuán)總裁楊勁女士指出，當(dāng)規(guī)章制度觸及不到的時(shí)候，文化這只“隱形的手”會去推動(dòng)。但人越來越多，當(dāng)管理文化沒辦法完全滲透的時(shí)候，或者發(fā)展得太快，管理還沒有跟上節(jié)奏的時(shí)候，就會造成脫節(jié)；這個(gè)規(guī)?；倪^程就需要我們?nèi)パ芯?，挑?zhàn)來自于內(nèi)部的“慣性”。因此，克服企業(yè)慣性，也是一種管理“軟重生”的過程。