當(dāng)管理成為“天花板”
當(dāng)管理和物質(zhì)激勵(lì)不能完全奏效時(shí)，強(qiáng)大的文化凝聚力就顯得至關(guān)重要。
近日，有關(guān)華為第二次極限的討論在業(yè)界引起廣泛關(guān)注時(shí)，筆者就曾在華為某研發(fā)中心的餐廳附近，看到一位華為員工邊用餐邊聚精會(huì)神地閱讀有關(guān)文章。確實(shí)，像華為、中興和聯(lián)想等優(yōu)秀的民族企業(yè)，在全球范圍參與更廣泛、更深度的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，都不同程度地面臨著積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、政策壁壘、成本控制和調(diào)整商業(yè)模式等方面的挑戰(zhàn)。
在某種程度上，“通向企業(yè)的最后幾級(jí)臺(tái)階”確實(shí)“將會(huì)越來(lái)越艱難”。而每當(dāng)身陷這樣的處境，似乎都是企業(yè)遭遇的一次“極限”。如何超越這樣的“極限”？筆者以為，優(yōu)秀企業(yè)對(duì)于人才的吸引主要來(lái)自遠(yuǎn)景期望、現(xiàn)實(shí)回報(bào)和文化親和力。而越是在面臨挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)越需要強(qiáng)大而有凝聚力的企業(yè)文化來(lái)支撐。
對(duì)于只有不斷贏利才能生存和發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工對(duì)公司遠(yuǎn)景的預(yù)期無(wú)疑會(huì)受到現(xiàn)實(shí)回報(bào)的極大影響。而在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，一方面，通信和IT業(yè)作為高科技行業(yè)，決定了同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)不斷降低，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)慢于銷(xiāo)售額的增加；另一方面，隨著本土企業(yè)國(guó)際化的推進(jìn)，國(guó)外拓展成本的提升必然會(huì)導(dǎo)致公司總體成本的增加。在這樣的形勢(shì)下，本土企業(yè)不能指望長(zhǎng)期以高于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬、福利和股權(quán)等方式來(lái)吸引人才。也許企業(yè)會(huì)以有限的資金重點(diǎn)保證骨干力量，通過(guò)給中、高層管理者以及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才以高待遇來(lái)謀取穩(wěn)定。但這種方式往往也有弊端，長(zhǎng)期會(huì)不利于形成合理的人才梯隊(duì)，畢竟廣大的基層員工是公司賴(lài)以發(fā)展的基礎(chǔ)。
同時(shí)，人既是“經(jīng)濟(jì)理性”人，也是“情感”人。所以，當(dāng)管理和物質(zhì)激勵(lì)手段不能完全奏效的時(shí)候，強(qiáng)大的文化凝聚力就顯得至關(guān)重要。這種文化凝聚力應(yīng)建立在真正為每一個(gè)員工著想，尊重每一個(gè)成員的基礎(chǔ)上。在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，“黨支部到連隊(duì)”確保了軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的非常時(shí)期，企業(yè)決策者在忙于各種正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也許應(yīng)該想想如何建立一支能真正代表員工心聲的專(zhuān)職企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)，而不是簡(jiǎn)單的人力資源部。也許就像軍隊(duì)里的“政委”，這樣的團(tuán)隊(duì)既肩負(fù)責(zé)任，也必須擁有與之相應(yīng)的權(quán)利。
當(dāng)管理和物質(zhì)激勵(lì)不能完全奏效時(shí)，強(qiáng)大的文化凝聚力就顯得至關(guān)重要。
近日，有關(guān)華為第二次極限的討論在業(yè)界引起廣泛關(guān)注時(shí)，筆者就曾在華為某研發(fā)中心的餐廳附近，看到一位華為員工邊用餐邊聚精會(huì)神地閱讀有關(guān)文章。確實(shí)，像華為、中興和聯(lián)想等優(yōu)秀的民族企業(yè)，在全球范圍參與更廣泛、更深度的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，都不同程度地面臨著積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)、政策壁壘、成本控制和調(diào)整商業(yè)模式等方面的挑戰(zhàn)。
在某種程度上，“通向企業(yè)的最后幾級(jí)臺(tái)階”確實(shí)“將會(huì)越來(lái)越艱難”。而每當(dāng)身陷這樣的處境，似乎都是企業(yè)遭遇的一次“極限”。如何超越這樣的“極限”？筆者以為，優(yōu)秀企業(yè)對(duì)于人才的吸引主要來(lái)自遠(yuǎn)景期望、現(xiàn)實(shí)回報(bào)和文化親和力。而越是在面臨挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)越需要強(qiáng)大而有凝聚力的企業(yè)文化來(lái)支撐。
對(duì)于只有不斷贏利才能生存和發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工對(duì)公司遠(yuǎn)景的預(yù)期無(wú)疑會(huì)受到現(xiàn)實(shí)回報(bào)的極大影響。而在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，一方面，通信和IT業(yè)作為高科技行業(yè)，決定了同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)不斷降低，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)慢于銷(xiāo)售額的增加；另一方面，隨著本土企業(yè)國(guó)際化的推進(jìn)，國(guó)外拓展成本的提升必然會(huì)導(dǎo)致公司總體成本的增加。在這樣的形勢(shì)下，本土企業(yè)不能指望長(zhǎng)期以高于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬、福利和股權(quán)等方式來(lái)吸引人才。也許企業(yè)會(huì)以有限的資金重點(diǎn)保證骨干力量，通過(guò)給中、高層管理者以及高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才以高待遇來(lái)謀取穩(wěn)定。但這種方式往往也有弊端，長(zhǎng)期會(huì)不利于形成合理的人才梯隊(duì)，畢竟廣大的基層員工是公司賴(lài)以發(fā)展的基礎(chǔ)。
同時(shí)，人既是“經(jīng)濟(jì)理性”人，也是“情感”人。所以，當(dāng)管理和物質(zhì)激勵(lì)手段不能完全奏效的時(shí)候，強(qiáng)大的文化凝聚力就顯得至關(guān)重要。這種文化凝聚力應(yīng)建立在真正為每一個(gè)員工著想，尊重每一個(gè)成員的基礎(chǔ)上。在戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，“黨支部到連隊(duì)”確保了軍隊(duì)的戰(zhàn)斗力。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的非常時(shí)期，企業(yè)決策者在忙于各種正面競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也許應(yīng)該想想如何建立一支能真正代表員工心聲的專(zhuān)職企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)，而不是簡(jiǎn)單的人力資源部。也許就像軍隊(duì)里的“政委”，這樣的團(tuán)隊(duì)既肩負(fù)責(zé)任，也必須擁有與之相應(yīng)的權(quán)利。