采訪楊福金可謂一波三折，記者的訪談不得不次中斷，他可真忙！管理魯花集團(tuán)20個(gè)分廠、69個(gè)分公司的財(cái)務(wù)工作能不忙嗎？但是即便再忙，楊福金卻忙而不亂、忙中有序，他都能做到心中有數(shù)、總攬全局。
外表謙和的楊福金工作中也會(huì)發(fā)火，一絲不茍，絕不含糊。這和他的軍人出身不無(wú)關(guān)系，1965年，楊福金參軍以后當(dāng)了五年的通訊兵，他意識(shí)到信息是連接社會(huì)的重要紐帶，從那時(shí)起信息就在楊福金的心里扎下了根。雖然后來(lái)?xiàng)罡＝饏⒓幼钥紝W(xué)的是會(huì)計(jì)專業(yè)，盡管他操作電腦不如電腦專家那么專業(yè)，但對(duì)信息的濃厚興趣，使他對(duì)會(huì)計(jì)信息化的處理有著獨(dú)到的視角。
讓集團(tuán)財(cái)務(wù)起航
“大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須要保證內(nèi)部機(jī)制規(guī)范的統(tǒng)一，這是管理工作的基礎(chǔ)所在，管理工作更要講求效率。財(cái)務(wù)管理工作的核心基礎(chǔ)是使財(cái)務(wù)核算正確，財(cái)務(wù)信息化的運(yùn)用不是簡(jiǎn)單的填制表格，而是要將企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售指標(biāo)、材料采購(gòu)等財(cái)務(wù)信息固化、高效，達(dá)到規(guī)范化運(yùn)作，靠著信息化系統(tǒng)的助力，魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核已經(jīng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)內(nèi)部的銷售考核指標(biāo)在一定范圍內(nèi)的透明管理、在銷售部門的指標(biāo)共享、業(yè)務(wù)部門的電子光榮榜給了業(yè)務(wù)人員很好的激勵(lì)，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部不再是各自為營(yíng)，財(cái)務(wù)部對(duì)于業(yè)務(wù)部門的應(yīng)收賬款一改過(guò)去催了又催的狀況，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的排斥和抵觸情緒也逐漸消除?！碧崞鹦畔⒒?，楊福金的興致極高。
楊福金應(yīng)魯花集團(tuán)董事長(zhǎng)孫孟全之邀，上崗后不久就開始琢磨怎樣提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率。2005年魯花集團(tuán)與浪潮集團(tuán)合作，利用半年時(shí)間在魯花集團(tuán)20個(gè)分廠、69個(gè)分公司同時(shí)大規(guī)模實(shí)施了浪潮GS產(chǎn)品的集團(tuán)財(cái)務(wù)、集團(tuán)供應(yīng)鏈、決策支持系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)并獲得成功。
2006年魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)、公司一套賬，集團(tuán)一體化使得企業(yè)可以查詢每一種資產(chǎn)在全集團(tuán)的分布情況，可以從集團(tuán)合并報(bào)表聯(lián)查到子公司的報(bào)表、賬薄、憑證、原始單據(jù)。信息化將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理緊密地結(jié)合在一起，將各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的單據(jù)流程規(guī)范化，不管從什么單位來(lái)的人員，到了魯花就按信息化規(guī)范的流程處理業(yè)務(wù)、提供報(bào)表。
“花生米原料收購(gòu)的價(jià)格計(jì)算是按照多項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算的，有按質(zhì)量指標(biāo)加減單價(jià)的，有扣重量的，采購(gòu)部門的統(tǒng)計(jì)難題一直難于解決。在采用了浪潮原料收購(gòu)子系統(tǒng)之后，我們實(shí)現(xiàn)了與地衡系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，與質(zhì)量檢查、財(cái)務(wù)結(jié)算的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)價(jià)格的自動(dòng)形成，工作變得輕松起來(lái)，從而簡(jiǎn)化了流程，提高了效率。集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表，原來(lái)需要十幾天，現(xiàn)在只需要三天?！睏罡＝鸶吲d地說(shuō)。
如今，魯花集團(tuán)系統(tǒng)報(bào)表全部替代了手工業(yè)務(wù)報(bào)表，魯花信息化與防偽稅控系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、手機(jī)短信系統(tǒng)、地衡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫銜接，這些新系統(tǒng)的采用提高了數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性，為魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新增添了亮麗的一筆。
讓管理制度落地
“信息化的威力再大，也是一個(gè)輔助工具，必須有制度為保證，缺少了制度，信息化的效率就會(huì)大為遜色。”2002年楊福金來(lái)到魯花集團(tuán)，上任的第一把“火”就是火燒財(cái)務(wù)制度。
楊福金發(fā)現(xiàn)魯花集團(tuán)運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理制度來(lái)自一家管理咨詢公司，而這些制度的制定者是剛畢業(yè)不久的學(xué)生，與集團(tuán)的實(shí)際情況根本不相符，怎么能讓集團(tuán)財(cái)務(wù)云朵里種白菜？
說(shuō)辦就辦，在摸清情況之后，2002年下半年，楊福金立即召集集團(tuán)分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓大家一起制定制度，從下到上，通過(guò)匯總之后制定出新的財(cái)務(wù)管理制度。用了四個(gè)月的時(shí)間，2003年新財(cái)務(wù)管理制度開始執(zhí)行。接著是組織培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員理解、接受了新制度，這制度貼近魯花、符合魯花，是魯花人自己的財(cái)務(wù)制度，魯花人怎能不歡迎？
讓“魯花”香飄萬(wàn)家
新財(cái)務(wù)制度在魯花集團(tuán)推行以后，集團(tuán)財(cái)務(wù)逐步穩(wěn)健，楊福金念念不忘的還是銷售部門，花甲之年的他常會(huì)到北京銷售部門看看，和銷售人員聊聊。
通過(guò)充分的溝通，楊福金使魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)高度協(xié)同。協(xié)同就是管理，協(xié)同就是控制。魯花集團(tuán)有3000多經(jīng)銷商，兩萬(wàn)多客戶，業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)的高度協(xié)同，一張單據(jù)三方記賬，信息高度共享。三方寄售業(yè)務(wù)解決了魯花集團(tuán)對(duì)全國(guó)性的連鎖銷售業(yè)務(wù)的難題。客戶信用控制實(shí)施之后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由四年前的110天，加速到現(xiàn)在的16天，兩年多基本沒有發(fā)生應(yīng)收賬款的呆壞賬損失。
對(duì)于分公司往來(lái)賬款的規(guī)定：分公司財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)往來(lái)款項(xiàng)的日常管理，按資產(chǎn)管理部的要求上報(bào)各種往來(lái)款項(xiàng)報(bào)表，協(xié)助業(yè)務(wù)員及其他經(jīng)手人員與客戶對(duì)賬，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行催收、預(yù)警，對(duì)因財(cái)務(wù)人員未認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)制度及公司其他制度造成的呆壞賬損失，負(fù)追討或賠償損失的連帶責(zé)任。執(zhí)行起來(lái)魯花集團(tuán)按制度辦事，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的銷售人員都毫不含糊，呆壞賬損失在內(nèi)部得到了徹底根治。
內(nèi)部問(wèn)題解決了，楊福金下一步采用的就是對(duì)外攻略——在授信額度上做文章?！皩?duì)應(yīng)收賬款的管理采取授信額度和授信期限相結(jié)合的管理辦法，首先由分公司經(jīng)理、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)人員對(duì)所有客戶的信用情況進(jìn)行評(píng)估，按信用等級(jí)分別授予不同的賒銷金額及結(jié)款期限，報(bào)大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)，上報(bào)商務(wù)總部、資產(chǎn)管理部備案；資產(chǎn)管理部根據(jù)大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)的授信額度和期限進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)超過(guò)信用額度或結(jié)款期限仍未結(jié)款的，向分公司提出預(yù)警，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督解決，并根據(jù)本規(guī)定的獎(jiǎng)懲條例分清責(zé)任，做出獎(jiǎng)懲決定，報(bào)商務(wù)總部部長(zhǎng)批準(zhǔn)，并監(jiān)督執(zhí)行?！睏罡＝鸱畔聞偨油甑碾娫?，對(duì)記者說(shuō)：“制度在制定時(shí)覺得煩瑣，可是一旦合理的制度有效地執(zhí)行之后，你就會(huì)嘗到甜頭。”
楊福金做事一向不會(huì)顧此失彼，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的大風(fēng)大浪一向從容應(yīng)對(duì)。從去年起，許多行業(yè)的原材料一路飛漲，花生米也由4.6元每公斤漲到7元多。怎么辦？原材料幾乎成倍漲價(jià)，可是是花生油成品的漲價(jià)卻是微調(diào)，不能把漲價(jià)的成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，不能失去市場(chǎng)，又不能讓企業(yè)的盈利下降。沒有現(xiàn)成的答案！他當(dāng)機(jī)立斷，降低企業(yè)的成本，從內(nèi)部找尋出路，降低費(fèi)用：銷售、管理等費(fèi)用一定要降下來(lái)！從2006年下半年起，楊福金制定了考核指標(biāo)，經(jīng)過(guò)近一年的實(shí)施，原料、人工、動(dòng)力、輔料的成本也降了下來(lái)，集團(tuán)繼續(xù)穩(wěn)健運(yùn)行。
節(jié)約成本的同時(shí)不能降低產(chǎn)品的質(zhì)量。作為魯花集團(tuán)的普通一員，楊福金深受魯花文化的感染，與別人所不同的是他將企業(yè)文化與財(cái)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展憑借的是內(nèi)在，就像人一樣憑借的是內(nèi)在的理念，否則再合理的財(cái)務(wù)管理制度也是孤掌難鳴。
“滴滴魯花、香飄萬(wàn)家、享譽(yù)世界”更是楊福金的期待，這一點(diǎn)他和孫孟全不謀而合。楊福金不會(huì)忘記孫孟全在魯花集團(tuán)的第九期財(cái)務(wù)人員企業(yè)文化強(qiáng)化培訓(xùn)班結(jié)業(yè)典禮上的講話：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有靈魂、沒有文化的時(shí)候，那就只等著失敗就行了，所以我們不能忽視文化建設(shè)，一個(gè)真正的魯花人必須是掌握魯花企業(yè)文化的人。人生的成敗得失，并不是能力來(lái)決定的，關(guān)鍵在于你的觀念，你的認(rèn)識(shí)和定位，只有通過(guò)不斷地探索、研究，不斷地學(xué)習(xí)，才能掌握這個(gè)法寶……市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是非常殘酷的，是不是每一個(gè)人都有危機(jī)意識(shí)？怎么樣來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)？首先要戰(zhàn)勝自我，只有戰(zhàn)勝自我，才能在大風(fēng)大浪中不迷失方向，不會(huì)被淘汰。
外表謙和的楊福金工作中也會(huì)發(fā)火，一絲不茍，絕不含糊。這和他的軍人出身不無(wú)關(guān)系，1965年，楊福金參軍以后當(dāng)了五年的通訊兵，他意識(shí)到信息是連接社會(huì)的重要紐帶，從那時(shí)起信息就在楊福金的心里扎下了根。雖然后來(lái)?xiàng)罡＝饏⒓幼钥紝W(xué)的是會(huì)計(jì)專業(yè)，盡管他操作電腦不如電腦專家那么專業(yè)，但對(duì)信息的濃厚興趣，使他對(duì)會(huì)計(jì)信息化的處理有著獨(dú)到的視角。
讓集團(tuán)財(cái)務(wù)起航
“大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須要保證內(nèi)部機(jī)制規(guī)范的統(tǒng)一，這是管理工作的基礎(chǔ)所在，管理工作更要講求效率。財(cái)務(wù)管理工作的核心基礎(chǔ)是使財(cái)務(wù)核算正確，財(cái)務(wù)信息化的運(yùn)用不是簡(jiǎn)單的填制表格，而是要將企業(yè)的生產(chǎn)成本、銷售指標(biāo)、材料采購(gòu)等財(cái)務(wù)信息固化、高效，達(dá)到規(guī)范化運(yùn)作，靠著信息化系統(tǒng)的助力，魯花集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核已經(jīng)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)內(nèi)部的銷售考核指標(biāo)在一定范圍內(nèi)的透明管理、在銷售部門的指標(biāo)共享、業(yè)務(wù)部門的電子光榮榜給了業(yè)務(wù)人員很好的激勵(lì)，財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部不再是各自為營(yíng)，財(cái)務(wù)部對(duì)于業(yè)務(wù)部門的應(yīng)收賬款一改過(guò)去催了又催的狀況，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)部門的排斥和抵觸情緒也逐漸消除?！碧崞鹦畔⒒?，楊福金的興致極高。
楊福金應(yīng)魯花集團(tuán)董事長(zhǎng)孫孟全之邀，上崗后不久就開始琢磨怎樣提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率。2005年魯花集團(tuán)與浪潮集團(tuán)合作，利用半年時(shí)間在魯花集團(tuán)20個(gè)分廠、69個(gè)分公司同時(shí)大規(guī)模實(shí)施了浪潮GS產(chǎn)品的集團(tuán)財(cái)務(wù)、集團(tuán)供應(yīng)鏈、決策支持系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)并獲得成功。
2006年魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)、公司一套賬，集團(tuán)一體化使得企業(yè)可以查詢每一種資產(chǎn)在全集團(tuán)的分布情況，可以從集團(tuán)合并報(bào)表聯(lián)查到子公司的報(bào)表、賬薄、憑證、原始單據(jù)。信息化將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理緊密地結(jié)合在一起，將各項(xiàng)基礎(chǔ)工作的單據(jù)流程規(guī)范化，不管從什么單位來(lái)的人員，到了魯花就按信息化規(guī)范的流程處理業(yè)務(wù)、提供報(bào)表。
“花生米原料收購(gòu)的價(jià)格計(jì)算是按照多項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算的，有按質(zhì)量指標(biāo)加減單價(jià)的，有扣重量的，采購(gòu)部門的統(tǒng)計(jì)難題一直難于解決。在采用了浪潮原料收購(gòu)子系統(tǒng)之后，我們實(shí)現(xiàn)了與地衡系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，與質(zhì)量檢查、財(cái)務(wù)結(jié)算的有機(jī)集成，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)價(jià)格的自動(dòng)形成，工作變得輕松起來(lái)，從而簡(jiǎn)化了流程，提高了效率。集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表，原來(lái)需要十幾天，現(xiàn)在只需要三天?！睏罡＝鸶吲d地說(shuō)。
如今，魯花集團(tuán)系統(tǒng)報(bào)表全部替代了手工業(yè)務(wù)報(bào)表，魯花信息化與防偽稅控系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、手機(jī)短信系統(tǒng)、地衡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫銜接，這些新系統(tǒng)的采用提高了數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性，為魯花集團(tuán)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新增添了亮麗的一筆。
讓管理制度落地
“信息化的威力再大，也是一個(gè)輔助工具，必須有制度為保證，缺少了制度，信息化的效率就會(huì)大為遜色。”2002年楊福金來(lái)到魯花集團(tuán)，上任的第一把“火”就是火燒財(cái)務(wù)制度。
楊福金發(fā)現(xiàn)魯花集團(tuán)運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理制度來(lái)自一家管理咨詢公司，而這些制度的制定者是剛畢業(yè)不久的學(xué)生，與集團(tuán)的實(shí)際情況根本不相符，怎么能讓集團(tuán)財(cái)務(wù)云朵里種白菜？
說(shuō)辦就辦，在摸清情況之后，2002年下半年，楊福金立即召集集團(tuán)分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，讓大家一起制定制度，從下到上，通過(guò)匯總之后制定出新的財(cái)務(wù)管理制度。用了四個(gè)月的時(shí)間，2003年新財(cái)務(wù)管理制度開始執(zhí)行。接著是組織培訓(xùn)，財(cái)務(wù)人員理解、接受了新制度，這制度貼近魯花、符合魯花，是魯花人自己的財(cái)務(wù)制度，魯花人怎能不歡迎？
讓“魯花”香飄萬(wàn)家
新財(cái)務(wù)制度在魯花集團(tuán)推行以后，集團(tuán)財(cái)務(wù)逐步穩(wěn)健，楊福金念念不忘的還是銷售部門，花甲之年的他常會(huì)到北京銷售部門看看，和銷售人員聊聊。
通過(guò)充分的溝通，楊福金使魯花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)高度協(xié)同。協(xié)同就是管理，協(xié)同就是控制。魯花集團(tuán)有3000多經(jīng)銷商，兩萬(wàn)多客戶，業(yè)務(wù)一環(huán)扣一環(huán)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)業(yè)務(wù)的高度協(xié)同，一張單據(jù)三方記賬，信息高度共享。三方寄售業(yè)務(wù)解決了魯花集團(tuán)對(duì)全國(guó)性的連鎖銷售業(yè)務(wù)的難題。客戶信用控制實(shí)施之后，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率由四年前的110天，加速到現(xiàn)在的16天，兩年多基本沒有發(fā)生應(yīng)收賬款的呆壞賬損失。
對(duì)于分公司往來(lái)賬款的規(guī)定：分公司財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)往來(lái)款項(xiàng)的日常管理，按資產(chǎn)管理部的要求上報(bào)各種往來(lái)款項(xiàng)報(bào)表，協(xié)助業(yè)務(wù)員及其他經(jīng)手人員與客戶對(duì)賬，負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行催收、預(yù)警，對(duì)因財(cái)務(wù)人員未認(rèn)真執(zhí)行財(cái)務(wù)制度及公司其他制度造成的呆壞賬損失，負(fù)追討或賠償損失的連帶責(zé)任。執(zhí)行起來(lái)魯花集團(tuán)按制度辦事，對(duì)于整個(gè)集團(tuán)的銷售人員都毫不含糊，呆壞賬損失在內(nèi)部得到了徹底根治。
內(nèi)部問(wèn)題解決了，楊福金下一步采用的就是對(duì)外攻略——在授信額度上做文章?！皩?duì)應(yīng)收賬款的管理采取授信額度和授信期限相結(jié)合的管理辦法，首先由分公司經(jīng)理、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)人員對(duì)所有客戶的信用情況進(jìn)行評(píng)估，按信用等級(jí)分別授予不同的賒銷金額及結(jié)款期限，報(bào)大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)，上報(bào)商務(wù)總部、資產(chǎn)管理部備案；資產(chǎn)管理部根據(jù)大區(qū)經(jīng)理批準(zhǔn)的授信額度和期限進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)超過(guò)信用額度或結(jié)款期限仍未結(jié)款的，向分公司提出預(yù)警，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)監(jiān)督解決，并根據(jù)本規(guī)定的獎(jiǎng)懲條例分清責(zé)任，做出獎(jiǎng)懲決定，報(bào)商務(wù)總部部長(zhǎng)批準(zhǔn)，并監(jiān)督執(zhí)行?！睏罡＝鸱畔聞偨油甑碾娫?，對(duì)記者說(shuō)：“制度在制定時(shí)覺得煩瑣，可是一旦合理的制度有效地執(zhí)行之后，你就會(huì)嘗到甜頭。”
楊福金做事一向不會(huì)顧此失彼，對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的大風(fēng)大浪一向從容應(yīng)對(duì)。從去年起，許多行業(yè)的原材料一路飛漲，花生米也由4.6元每公斤漲到7元多。怎么辦？原材料幾乎成倍漲價(jià)，可是是花生油成品的漲價(jià)卻是微調(diào)，不能把漲價(jià)的成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上，不能失去市場(chǎng)，又不能讓企業(yè)的盈利下降。沒有現(xiàn)成的答案！他當(dāng)機(jī)立斷，降低企業(yè)的成本，從內(nèi)部找尋出路，降低費(fèi)用：銷售、管理等費(fèi)用一定要降下來(lái)！從2006年下半年起，楊福金制定了考核指標(biāo)，經(jīng)過(guò)近一年的實(shí)施，原料、人工、動(dòng)力、輔料的成本也降了下來(lái)，集團(tuán)繼續(xù)穩(wěn)健運(yùn)行。
節(jié)約成本的同時(shí)不能降低產(chǎn)品的質(zhì)量。作為魯花集團(tuán)的普通一員，楊福金深受魯花文化的感染，與別人所不同的是他將企業(yè)文化與財(cái)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展憑借的是內(nèi)在，就像人一樣憑借的是內(nèi)在的理念，否則再合理的財(cái)務(wù)管理制度也是孤掌難鳴。
“滴滴魯花、香飄萬(wàn)家、享譽(yù)世界”更是楊福金的期待，這一點(diǎn)他和孫孟全不謀而合。楊福金不會(huì)忘記孫孟全在魯花集團(tuán)的第九期財(cái)務(wù)人員企業(yè)文化強(qiáng)化培訓(xùn)班結(jié)業(yè)典禮上的講話：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒有靈魂、沒有文化的時(shí)候，那就只等著失敗就行了，所以我們不能忽視文化建設(shè)，一個(gè)真正的魯花人必須是掌握魯花企業(yè)文化的人。人生的成敗得失，并不是能力來(lái)決定的，關(guān)鍵在于你的觀念，你的認(rèn)識(shí)和定位，只有通過(guò)不斷地探索、研究，不斷地學(xué)習(xí)，才能掌握這個(gè)法寶……市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是非常殘酷的，是不是每一個(gè)人都有危機(jī)意識(shí)？怎么樣來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)？首先要戰(zhàn)勝自我，只有戰(zhàn)勝自我，才能在大風(fēng)大浪中不迷失方向，不會(huì)被淘汰。