在2003年前，中石油每年高達上億的物流成本，客戶因物流周期過長產(chǎn)生的抱怨都曾為這個國內(nèi)巨型供應商帶來不小的麻煩。為了使企業(yè)的物流信息管理更科學、規(guī)范，2003年中石油決定選擇上海博科資訊股份有限公司承擔整個物流系統(tǒng)的開發(fā)和實施，這個投資巨大的項目被稱為當年物流系統(tǒng)的第一大單。
在采訪中記者了解到，此系統(tǒng)實施之前，中石油化工與銷售公司的商流、物流、資金流三流沒有真正實現(xiàn)統(tǒng)一管理。從業(yè)務來看，銷售人員不但肩負日常產(chǎn)品的銷售，還要跟蹤貨物售前售后的行蹤。從信息角度來看，雖然內(nèi)部已有幾十個像蜘蛛網(wǎng)一樣錯綜交叉的系統(tǒng)，但由于彼此之間并不兼容，信息不能整合到一個平臺，滯后性非常明顯。再加上整個業(yè)務范圍橫跨中國，距離遠不說，一單貨可能還會用到多種運輸業(yè)務，僅從東北產(chǎn)地到華東地區(qū)的前端倉庫和直發(fā)客戶，就要采用鐵路運輸、汽車運輸、汽海聯(lián)運、鐵海聯(lián)運等四五種方式。這些繁雜的物流事務極大的牽扯了銷售公司的精力。因此，成立一個獨立的物流系統(tǒng)成為中石油化工與銷售公司改革的重點。在2002年，為了改變一直以來物流不暢的難題，中石油化工與銷售公司開始運用現(xiàn)代物流的管理理念對企業(yè)的經(jīng)營模式進行轉(zhuǎn)換：首先把原來隸屬于各大銷售分公司的物流部門獨立出來，組成東北和西北兩大物流公司，對華東區(qū)域、華南區(qū)域、西南區(qū)域、華北區(qū)域的所有倉儲資源、承運商的運輸資源和未來自有的運輸資源實行了集中管理。同時，公司根據(jù)自身管理方式的改變也選擇了更專業(yè)的物流系統(tǒng)，博科資訊最后承擔了整個系統(tǒng)的開發(fā)與實施過程。博科供應鏈
平臺實現(xiàn)了企業(yè)應用系統(tǒng)的全面集成，不同的系統(tǒng)功能模塊均能互聯(lián)互通。
但由于物流公司成立時間尚短，相關(guān)人員的業(yè)務水平參差不齊，系統(tǒng)前期調(diào)研、開發(fā)進行異常緩慢。合同規(guī)定的時間已經(jīng)到了一半的時候，整個系統(tǒng)的調(diào)研、開發(fā)工作仍然困難重重，功能開發(fā)及物流需求還不能很好的匹配。為此，中石油與博科緊急召開了第二次協(xié)調(diào)會，雙方對企業(yè)的物流需求、管理架構(gòu)、系統(tǒng)的功能開發(fā)、雙方的職責等都進行了全面、細致的分析和確認，系統(tǒng)的開發(fā)與功能的需求使實施雙方都強制地進行貫徹，事實證明，企業(yè)的管理系統(tǒng)在某種程度上代替很多員工的工作和職能，所以系統(tǒng)的實施遇到非常大的阻力。雙方只能根據(jù)系統(tǒng)和企業(yè)實際情況從整體上全面調(diào)整企業(yè)架構(gòu)、人員安排、資源配置，從而繞過種種障礙。
其實，早在中石油物流系統(tǒng)實施的兩年前，中石油銷售公司已經(jīng)擁有一套銷售系統(tǒng)，但由于功能單一和應用能力有限等原因，兩年來系統(tǒng)始終游離于企業(yè)業(yè)務之外。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)原有銷售系統(tǒng)的系統(tǒng)功能和所體現(xiàn)的管理理念，很難符合物流系統(tǒng)實施后的要求，而且商流和物流雖然分離了，卻還是相互依托、相互牽扯，因此這兩套系統(tǒng)的對接是一個不對等而且難度相當大的一個過程。多方綜合考慮之后，該公司毅然決定放棄原有的銷售系統(tǒng)，把原先計劃中單純的物流系統(tǒng)擴充為一體化銷售物流管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)分為決策層、財務核算層、計劃控制層、物流執(zhí)行層、基礎(chǔ)設(shè)
施層五個層次；管理信息系統(tǒng)以計劃與調(diào)度模塊為中心，結(jié)合倉儲管理、運輸配送管理、計費與成本管理形成物流執(zhí)行的核心系統(tǒng)，輔以庫存決策、智能調(diào)度、商務智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運商管理、企業(yè)信息門戶作為系統(tǒng)的拓展。當2004年系統(tǒng)驗收的時候，1個公司總部、2個物流公司、4個銷售分公司、7個生產(chǎn)企業(yè)、90多個倉庫共有一千多個終端從全國各地，以不同的身份、不同的權(quán)限登錄系統(tǒng)。物流公司總部通過系統(tǒng)集中處理來自銷售大區(qū)、銷售中心的物流訂單信息，同時根據(jù)預先設(shè)定的業(yè)務協(xié)同規(guī)則，將訂單拆分成運輸、倉儲等不同的物流作業(yè)指令單，下發(fā)給相應的業(yè)務部門的作業(yè)系統(tǒng)中進行處理?！岸蚁到y(tǒng)中的智能管理功能非常強大，節(jié)省了大量的人力與物力。”中石油的一位工程師向記者介紹。
信息化突破物流管理的瓶頸讓企業(yè)嘗到了甜頭。中石油的一位人士告訴記者：“系統(tǒng)運行一年多來，一體化物流銷售系統(tǒng)已經(jīng)成為中石油化工與銷售公司的動脈，與公司的業(yè)務密不可分?，F(xiàn)在我們整個公司的業(yè)務已經(jīng)全部依賴于該系統(tǒng)，如果系統(tǒng)中斷一分鐘，我們這里的電話就要被打爆?！?BR>
在采訪中記者了解到，此系統(tǒng)實施之前，中石油化工與銷售公司的商流、物流、資金流三流沒有真正實現(xiàn)統(tǒng)一管理。從業(yè)務來看，銷售人員不但肩負日常產(chǎn)品的銷售，還要跟蹤貨物售前售后的行蹤。從信息角度來看，雖然內(nèi)部已有幾十個像蜘蛛網(wǎng)一樣錯綜交叉的系統(tǒng)，但由于彼此之間并不兼容，信息不能整合到一個平臺，滯后性非常明顯。再加上整個業(yè)務范圍橫跨中國，距離遠不說，一單貨可能還會用到多種運輸業(yè)務，僅從東北產(chǎn)地到華東地區(qū)的前端倉庫和直發(fā)客戶，就要采用鐵路運輸、汽車運輸、汽海聯(lián)運、鐵海聯(lián)運等四五種方式。這些繁雜的物流事務極大的牽扯了銷售公司的精力。因此，成立一個獨立的物流系統(tǒng)成為中石油化工與銷售公司改革的重點。在2002年，為了改變一直以來物流不暢的難題，中石油化工與銷售公司開始運用現(xiàn)代物流的管理理念對企業(yè)的經(jīng)營模式進行轉(zhuǎn)換：首先把原來隸屬于各大銷售分公司的物流部門獨立出來，組成東北和西北兩大物流公司，對華東區(qū)域、華南區(qū)域、西南區(qū)域、華北區(qū)域的所有倉儲資源、承運商的運輸資源和未來自有的運輸資源實行了集中管理。同時，公司根據(jù)自身管理方式的改變也選擇了更專業(yè)的物流系統(tǒng)，博科資訊最后承擔了整個系統(tǒng)的開發(fā)與實施過程。博科供應鏈
平臺實現(xiàn)了企業(yè)應用系統(tǒng)的全面集成，不同的系統(tǒng)功能模塊均能互聯(lián)互通。
但由于物流公司成立時間尚短，相關(guān)人員的業(yè)務水平參差不齊，系統(tǒng)前期調(diào)研、開發(fā)進行異常緩慢。合同規(guī)定的時間已經(jīng)到了一半的時候，整個系統(tǒng)的調(diào)研、開發(fā)工作仍然困難重重，功能開發(fā)及物流需求還不能很好的匹配。為此，中石油與博科緊急召開了第二次協(xié)調(diào)會，雙方對企業(yè)的物流需求、管理架構(gòu)、系統(tǒng)的功能開發(fā)、雙方的職責等都進行了全面、細致的分析和確認，系統(tǒng)的開發(fā)與功能的需求使實施雙方都強制地進行貫徹，事實證明，企業(yè)的管理系統(tǒng)在某種程度上代替很多員工的工作和職能，所以系統(tǒng)的實施遇到非常大的阻力。雙方只能根據(jù)系統(tǒng)和企業(yè)實際情況從整體上全面調(diào)整企業(yè)架構(gòu)、人員安排、資源配置，從而繞過種種障礙。
其實，早在中石油物流系統(tǒng)實施的兩年前，中石油銷售公司已經(jīng)擁有一套銷售系統(tǒng)，但由于功能單一和應用能力有限等原因，兩年來系統(tǒng)始終游離于企業(yè)業(yè)務之外。在調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)原有銷售系統(tǒng)的系統(tǒng)功能和所體現(xiàn)的管理理念，很難符合物流系統(tǒng)實施后的要求，而且商流和物流雖然分離了，卻還是相互依托、相互牽扯，因此這兩套系統(tǒng)的對接是一個不對等而且難度相當大的一個過程。多方綜合考慮之后，該公司毅然決定放棄原有的銷售系統(tǒng)，把原先計劃中單純的物流系統(tǒng)擴充為一體化銷售物流管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)分為決策層、財務核算層、計劃控制層、物流執(zhí)行層、基礎(chǔ)設(shè)
施層五個層次；管理信息系統(tǒng)以計劃與調(diào)度模塊為中心，結(jié)合倉儲管理、運輸配送管理、計費與成本管理形成物流執(zhí)行的核心系統(tǒng)，輔以庫存決策、智能調(diào)度、商務智能作為物流決策的支持，客戶管理、承運商管理、企業(yè)信息門戶作為系統(tǒng)的拓展。當2004年系統(tǒng)驗收的時候，1個公司總部、2個物流公司、4個銷售分公司、7個生產(chǎn)企業(yè)、90多個倉庫共有一千多個終端從全國各地，以不同的身份、不同的權(quán)限登錄系統(tǒng)。物流公司總部通過系統(tǒng)集中處理來自銷售大區(qū)、銷售中心的物流訂單信息，同時根據(jù)預先設(shè)定的業(yè)務協(xié)同規(guī)則，將訂單拆分成運輸、倉儲等不同的物流作業(yè)指令單，下發(fā)給相應的業(yè)務部門的作業(yè)系統(tǒng)中進行處理?！岸蚁到y(tǒng)中的智能管理功能非常強大，節(jié)省了大量的人力與物力。”中石油的一位工程師向記者介紹。
信息化突破物流管理的瓶頸讓企業(yè)嘗到了甜頭。中石油的一位人士告訴記者：“系統(tǒng)運行一年多來，一體化物流銷售系統(tǒng)已經(jīng)成為中石油化工與銷售公司的動脈，與公司的業(yè)務密不可分?，F(xiàn)在我們整個公司的業(yè)務已經(jīng)全部依賴于該系統(tǒng)，如果系統(tǒng)中斷一分鐘，我們這里的電話就要被打爆?！?BR>