諾爾公司(Knoll)已經(jīng)走過了66年的發(fā)展歷程，作為世界高端辦公家具和工作場所設(shè)備的主要設(shè)計(jì)商和制造商，它在全球范圍內(nèi)享有盛譽(yù)。如今，紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館已經(jīng)收藏了30多個(gè)諾爾的產(chǎn)品，包括永久設(shè)計(jì)收藏。
到1996年時(shí)，諾爾公司的規(guī)模被極大地?cái)U(kuò)充了，隨后，諾爾的管理者發(fā)現(xiàn)，他們開始面臨著嚴(yán)重的供應(yīng)鏈問題，顧客對多次收貨的情況抱怨不斷。從那時(shí)開始直到現(xiàn)在，諾爾一直在為打造符合它產(chǎn)品質(zhì)量的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)而努力。
實(shí)施規(guī)劃系統(tǒng)
20世紀(jì)30年代，一群從納粹德國逃出來的設(shè)計(jì)師在賓夕法尼亞的郊區(qū)成立了諾爾公司，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。60多年后，諾爾在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲擁有由400個(gè)經(jīng)銷商和樣品陳列室組成的配送網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于全世界的顧客。諾爾的總部仍在美國東部的格林維爾，另外還在北美擁有4個(gè)制造基地，還有2個(gè)在意大利，與此同時(shí)，它還擁有15個(gè)合同制造商，和上百個(gè)遍布世界各地的供應(yīng)商。
當(dāng)西屋電器(Westinghouse)成為諾爾的大股東時(shí)，諾爾公司經(jīng)歷了它的主要增長時(shí)期。西屋電器通過對其它3個(gè)辦公家具制造商的收購，擴(kuò)大了諾爾的規(guī)模。這些收購增強(qiáng)了諾爾的銷售和制造能力，同時(shí)也制造出了西屋電器從未能解決過的供應(yīng)鏈問題。
4個(gè)制造商被當(dāng)成4個(gè)實(shí)體分開管理。他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并未被整合在一起，4個(gè)實(shí)體分別從不同的供應(yīng)商那里采購原料，擁有各自不同的產(chǎn)品系列，所以訂單也都包括了多個(gè)不同的產(chǎn)品，以不同的方式運(yùn)輸，在不同的時(shí)刻到達(dá)。通常顧客給諾爾下了訂單之后，要接6－7次貨才能收到全部定貨產(chǎn)品。
“這不是我們的經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品到達(dá)終端顧客的方式?！比鹌?#8226;西如里說，他在1996年作為物流主管進(jìn)入諾爾公司，幫助改造供應(yīng)鏈?！皩︻櫩蛠碚f，我們的過程象是訂購了一個(gè)割草機(jī)，卻分別收到馬達(dá)、卷軸、刀片和輪子?！?BR> 西如里是在1996年西屋電器將諾爾公司的股權(quán)賣給一個(gè)私有投資集團(tuán)后加入諾爾公司的。當(dāng)時(shí)諾爾公司的銷售、產(chǎn)品開發(fā)和其它方面基本處于良好狀態(tài)，但供應(yīng)鏈效率低下，客戶服務(wù)極端不完善?！拔覀冇幸欢〝?shù)量的主創(chuàng)戰(zhàn)略，在不同階段應(yīng)付不同問題時(shí)進(jìn)行實(shí)施，但我們的當(dāng)務(wù)之急是如何改進(jìn)客戶服務(wù)?！蔽魅缋镎f。
第一步是在全公司范圍內(nèi)實(shí)施包括企業(yè)資源計(jì)劃和各種各樣供應(yīng)鏈能力的規(guī)劃系統(tǒng)，這整整花了兩年時(shí)間，從1997 到1998年。系統(tǒng)最終成功地應(yīng)付了諾爾復(fù)雜的訂單運(yùn)輸系統(tǒng)。訂單中的各個(gè)產(chǎn)品根據(jù)許多不同的部分和完成情況被分別配置，例如，經(jīng)銷商能從網(wǎng)上為配置會(huì)議桌選擇桌腿、基件、桌面邊飾和成品，顧客由網(wǎng)上配置器所設(shè)計(jì)的訂貨用料清單和生產(chǎn)計(jì)劃在JDE 系統(tǒng)中訂貨。諾爾公司還增加了JDE系統(tǒng)的倉庫管理能力，來處理在每一個(gè)制造工廠和倉儲(chǔ)過程中的數(shù)據(jù)。
客服改革運(yùn)動(dòng)
系統(tǒng)問題得到控制后，西如里認(rèn)為，公司必須繼續(xù)在客戶服務(wù)方面進(jìn)行改革，以解決一個(gè)訂單多次到貨的問題。顧客當(dāng)然想要所有項(xiàng)目一次交付而不是分批交付，并且要求準(zhǔn)時(shí)。“我們還不清楚要怎么做，會(huì)有怎樣的費(fèi)用開支，以及最后會(huì)有什么收效，但我們知道我們必須應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)，而且要在我們論及所有其它供應(yīng)鏈問題之前。”西如里說。
在6個(gè)月的了解和調(diào)查后，西如里帶來了一批第三方物流供應(yīng)商。“坦率地說，它們中的大多數(shù)都讓我討厭，這些第三方供應(yīng)商甚至在還沒有了解我們的需求復(fù)雜性和范圍之前，就有一套方案來推銷給你?！?BR> 潘斯克物流(Penske)是西如里帶來的最后一個(gè)第三方物流供應(yīng)商，在西如里看來，這個(gè)公司與以往的都不同?！八麄兿鄬碚f是一個(gè)更好的傾聽者，而不是健談的推銷商。”潘斯克想先了解諾爾公司的具體操作細(xì)節(jié)，然后才能決定是否提供解決方案。“那種方法對我們來說是很正面積極的，因?yàn)槲覀兊那闆r比許多3PL想像的要復(fù)雜得多?！?BR> 潘斯克進(jìn)行了10個(gè)月的工程學(xué)調(diào)查，分析諾爾的業(yè)務(wù)流程和用戶需求，包括所有花費(fèi)和收益。研究的中心是西如里提出的“綜合中心”概念的可行性，這種想法是在一個(gè)負(fù)責(zé)最后發(fā)貨的綜合中心里，以某種方法綜合從各生產(chǎn)地點(diǎn)發(fā)出的顧客訂貨信息。
諾爾公司和潘斯克公司各出一部分人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，匯集和分析了數(shù)以萬計(jì)的產(chǎn)品容量、運(yùn)輸率、交貨地點(diǎn)和貨物組合的紀(jì)錄。潘斯克最后設(shè)計(jì)了一個(gè)擴(kuò)展西如里綜合中心概念的解決方案。它建議其它3個(gè)工廠作為綜合中心來執(zhí)行綜合訂貨的工作，分別在荷蘭、東格林維爾和南加利福尼亞。“我們期望能從顧客服務(wù)和投資回報(bào)率中得利，我們接受潘斯克公司為2000年和2001年做的計(jì)劃?！蔽魅缋镎f。
但是，在實(shí)施的中期，經(jīng)濟(jì)狀況卻不太樂觀。辦公家具產(chǎn)業(yè)突然急轉(zhuǎn)直下，全行業(yè)的銷售大約從150億美元降到80億美元。西如里認(rèn)為，盡管經(jīng)濟(jì)狀況不好，公司仍然繼續(xù)實(shí)施綜合中心方案，但是做出兩個(gè)改動(dòng)。一是諾爾公司花了大約100萬美元在賓夕法尼亞租賃一個(gè)新設(shè)施作為綜合中心，潘斯克公司也在東格林維爾找了一個(gè)擁有三個(gè)大廈的倉儲(chǔ)中心來代替原有的工廠。二是諾爾公司推遲了在加利福尼亞設(shè)施的改變，并且決定由荷蘭的綜合中心來服務(wù)西部顧客。
到1996年時(shí)，諾爾公司的規(guī)模被極大地?cái)U(kuò)充了，隨后，諾爾的管理者發(fā)現(xiàn)，他們開始面臨著嚴(yán)重的供應(yīng)鏈問題，顧客對多次收貨的情況抱怨不斷。從那時(shí)開始直到現(xiàn)在，諾爾一直在為打造符合它產(chǎn)品質(zhì)量的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)而努力。
實(shí)施規(guī)劃系統(tǒng)
20世紀(jì)30年代，一群從納粹德國逃出來的設(shè)計(jì)師在賓夕法尼亞的郊區(qū)成立了諾爾公司，開始了他們的創(chuàng)業(yè)歷程。60多年后，諾爾在北美、歐洲、亞洲和拉丁美洲擁有由400個(gè)經(jīng)銷商和樣品陳列室組成的配送網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)于全世界的顧客。諾爾的總部仍在美國東部的格林維爾，另外還在北美擁有4個(gè)制造基地，還有2個(gè)在意大利，與此同時(shí)，它還擁有15個(gè)合同制造商，和上百個(gè)遍布世界各地的供應(yīng)商。
當(dāng)西屋電器(Westinghouse)成為諾爾的大股東時(shí)，諾爾公司經(jīng)歷了它的主要增長時(shí)期。西屋電器通過對其它3個(gè)辦公家具制造商的收購，擴(kuò)大了諾爾的規(guī)模。這些收購增強(qiáng)了諾爾的銷售和制造能力，同時(shí)也制造出了西屋電器從未能解決過的供應(yīng)鏈問題。
4個(gè)制造商被當(dāng)成4個(gè)實(shí)體分開管理。他們的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并未被整合在一起，4個(gè)實(shí)體分別從不同的供應(yīng)商那里采購原料，擁有各自不同的產(chǎn)品系列，所以訂單也都包括了多個(gè)不同的產(chǎn)品，以不同的方式運(yùn)輸，在不同的時(shí)刻到達(dá)。通常顧客給諾爾下了訂單之后，要接6－7次貨才能收到全部定貨產(chǎn)品。
“這不是我們的經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品到達(dá)終端顧客的方式?！比鹌?#8226;西如里說，他在1996年作為物流主管進(jìn)入諾爾公司，幫助改造供應(yīng)鏈?！皩︻櫩蛠碚f，我們的過程象是訂購了一個(gè)割草機(jī)，卻分別收到馬達(dá)、卷軸、刀片和輪子?！?BR> 西如里是在1996年西屋電器將諾爾公司的股權(quán)賣給一個(gè)私有投資集團(tuán)后加入諾爾公司的。當(dāng)時(shí)諾爾公司的銷售、產(chǎn)品開發(fā)和其它方面基本處于良好狀態(tài)，但供應(yīng)鏈效率低下，客戶服務(wù)極端不完善?！拔覀冇幸欢〝?shù)量的主創(chuàng)戰(zhàn)略，在不同階段應(yīng)付不同問題時(shí)進(jìn)行實(shí)施，但我們的當(dāng)務(wù)之急是如何改進(jìn)客戶服務(wù)?！蔽魅缋镎f。
第一步是在全公司范圍內(nèi)實(shí)施包括企業(yè)資源計(jì)劃和各種各樣供應(yīng)鏈能力的規(guī)劃系統(tǒng)，這整整花了兩年時(shí)間，從1997 到1998年。系統(tǒng)最終成功地應(yīng)付了諾爾復(fù)雜的訂單運(yùn)輸系統(tǒng)。訂單中的各個(gè)產(chǎn)品根據(jù)許多不同的部分和完成情況被分別配置，例如，經(jīng)銷商能從網(wǎng)上為配置會(huì)議桌選擇桌腿、基件、桌面邊飾和成品，顧客由網(wǎng)上配置器所設(shè)計(jì)的訂貨用料清單和生產(chǎn)計(jì)劃在JDE 系統(tǒng)中訂貨。諾爾公司還增加了JDE系統(tǒng)的倉庫管理能力，來處理在每一個(gè)制造工廠和倉儲(chǔ)過程中的數(shù)據(jù)。
客服改革運(yùn)動(dòng)
系統(tǒng)問題得到控制后，西如里認(rèn)為，公司必須繼續(xù)在客戶服務(wù)方面進(jìn)行改革，以解決一個(gè)訂單多次到貨的問題。顧客當(dāng)然想要所有項(xiàng)目一次交付而不是分批交付，并且要求準(zhǔn)時(shí)。“我們還不清楚要怎么做，會(huì)有怎樣的費(fèi)用開支，以及最后會(huì)有什么收效，但我們知道我們必須應(yīng)付這個(gè)挑戰(zhàn)，而且要在我們論及所有其它供應(yīng)鏈問題之前。”西如里說。
在6個(gè)月的了解和調(diào)查后，西如里帶來了一批第三方物流供應(yīng)商。“坦率地說，它們中的大多數(shù)都讓我討厭，這些第三方供應(yīng)商甚至在還沒有了解我們的需求復(fù)雜性和范圍之前，就有一套方案來推銷給你?！?BR> 潘斯克物流(Penske)是西如里帶來的最后一個(gè)第三方物流供應(yīng)商，在西如里看來，這個(gè)公司與以往的都不同?！八麄兿鄬碚f是一個(gè)更好的傾聽者，而不是健談的推銷商。”潘斯克想先了解諾爾公司的具體操作細(xì)節(jié)，然后才能決定是否提供解決方案。“那種方法對我們來說是很正面積極的，因?yàn)槲覀兊那闆r比許多3PL想像的要復(fù)雜得多?！?BR> 潘斯克進(jìn)行了10個(gè)月的工程學(xué)調(diào)查，分析諾爾的業(yè)務(wù)流程和用戶需求，包括所有花費(fèi)和收益。研究的中心是西如里提出的“綜合中心”概念的可行性，這種想法是在一個(gè)負(fù)責(zé)最后發(fā)貨的綜合中心里，以某種方法綜合從各生產(chǎn)地點(diǎn)發(fā)出的顧客訂貨信息。
諾爾公司和潘斯克公司各出一部分人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，匯集和分析了數(shù)以萬計(jì)的產(chǎn)品容量、運(yùn)輸率、交貨地點(diǎn)和貨物組合的紀(jì)錄。潘斯克最后設(shè)計(jì)了一個(gè)擴(kuò)展西如里綜合中心概念的解決方案。它建議其它3個(gè)工廠作為綜合中心來執(zhí)行綜合訂貨的工作，分別在荷蘭、東格林維爾和南加利福尼亞。“我們期望能從顧客服務(wù)和投資回報(bào)率中得利，我們接受潘斯克公司為2000年和2001年做的計(jì)劃?！蔽魅缋镎f。
但是，在實(shí)施的中期，經(jīng)濟(jì)狀況卻不太樂觀。辦公家具產(chǎn)業(yè)突然急轉(zhuǎn)直下，全行業(yè)的銷售大約從150億美元降到80億美元。西如里認(rèn)為，盡管經(jīng)濟(jì)狀況不好，公司仍然繼續(xù)實(shí)施綜合中心方案，但是做出兩個(gè)改動(dòng)。一是諾爾公司花了大約100萬美元在賓夕法尼亞租賃一個(gè)新設(shè)施作為綜合中心，潘斯克公司也在東格林維爾找了一個(gè)擁有三個(gè)大廈的倉儲(chǔ)中心來代替原有的工廠。二是諾爾公司推遲了在加利福尼亞設(shè)施的改變，并且決定由荷蘭的綜合中心來服務(wù)西部顧客。