多元化經(jīng)營家電主業(yè)受創(chuàng)，第三方物流轉(zhuǎn)型不利，海爾物流走上自救之路
在海爾的網(wǎng)站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統(tǒng)一采購，實現(xiàn)每年降低材料成本5％；統(tǒng)一倉儲，呆滯物資降低90％，庫存資金減少63％；實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi)；定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。
一個看上去非常成功的物流管理模式，然而有與海爾物流相熟者說，海爾物流早在2003年年底就已出現(xiàn)財政赤字（業(yè)內(nèi)傳言虧損1.4億元、此數(shù)據(jù)未得到海爾物流證實），處于非常尷尬的局面，雖然此消息并未得到海爾內(nèi)部證實，但卻讓記者聯(lián)想到了這些天坊間流傳的關(guān)于“海爾物流欲參股物流企業(yè)”的說法。
四面楚歌
張瑞敏曾被稱作是“中國物流管理第一人”。1999年組建物流事業(yè)本部是源于海爾的業(yè)務(wù)流程再造，主要承擔(dān)海爾集團實施物流重組和供應(yīng)鏈整合的任務(wù)。據(jù)說，海爾集團銷售額從1999年的168億元快速增長到2001年的602億元主要得益于此。
然而，這之后的海爾物流卻讓張瑞敏“焦慮不安”。
一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規(guī)范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。
為了滿足集團內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)（ALIS）、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（EDI），海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。
但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。
而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5％的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
自救之路
據(jù)記者了解，在海爾物流創(chuàng)建之初，張瑞敏也曾有意于將物流外包，但發(fā)現(xiàn)國內(nèi)并沒有任何物流企業(yè)可以為海爾提供物流服務(wù)的，所以才決定自造物流體系。
在張瑞敏看來，物流外包在中國顯得不切實際，首先是沒有哪個企業(yè)有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿(mào)和外匯制度，中間環(huán)節(jié)必然產(chǎn)生關(guān)稅，而國內(nèi)的供應(yīng)商能夠獨立完成國際采購的商流和物流并且可以在網(wǎng)上交易的企業(yè)也是鳳毛麟角。
另外，從海爾自身來講，物流無限延伸就會涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，比如，采購計劃就可以了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、新產(chǎn)品開發(fā)等商業(yè)秘密等。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業(yè)考慮，海爾開始自己做物流無可厚非。
張瑞敏也曾期望將海爾物流從企業(yè)物流扶植成為市場上的第三方物流。即要做到三個“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國公司。
然而并非事事盡如人意，由于行業(yè)競爭和商業(yè)秘密保護的影響，同行出于競爭考慮在合作上存有戒心，使得海爾在擅長的家電物流運作上卻難以找到真正戰(zhàn)略合作伙伴。所以，一直以來，海爾的物流本部資源除了保證本集團的物流需求外，只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務(wù)。海爾物流一位人士透露說，接一個物流項目，談判往往非常艱辛。
采訪中，很多人認為，海爾物流參股到專業(yè)物流企業(yè)也到是一條自救之路，一方面，海爾物流可以依托專業(yè)的第三方物流企業(yè)的管理和技術(shù)方面等資源優(yōu)勢向其他領(lǐng)域拓展；另一方面，因為有資本紐帶維系，海爾在接受物流企業(yè)的服務(wù)時也可以少了許多顧慮，從而把精力放到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上去。
在海爾的網(wǎng)站上，海爾物流的成績斐然，其中包括：統(tǒng)一采購，實現(xiàn)每年降低材料成本5％；統(tǒng)一倉儲，呆滯物資降低90％，庫存資金減少63％；實施一體化供應(yīng)鏈管理，下達定單的周期由原來的7天以上縮短為現(xiàn)在的1小時內(nèi)；定單響應(yīng)速度由整合前的36天縮短至現(xiàn)在的不到10天。
一個看上去非常成功的物流管理模式，然而有與海爾物流相熟者說，海爾物流早在2003年年底就已出現(xiàn)財政赤字（業(yè)內(nèi)傳言虧損1.4億元、此數(shù)據(jù)未得到海爾物流證實），處于非常尷尬的局面，雖然此消息并未得到海爾內(nèi)部證實，但卻讓記者聯(lián)想到了這些天坊間流傳的關(guān)于“海爾物流欲參股物流企業(yè)”的說法。
四面楚歌
張瑞敏曾被稱作是“中國物流管理第一人”。1999年組建物流事業(yè)本部是源于海爾的業(yè)務(wù)流程再造，主要承擔(dān)海爾集團實施物流重組和供應(yīng)鏈整合的任務(wù)。據(jù)說，海爾集團銷售額從1999年的168億元快速增長到2001年的602億元主要得益于此。
然而，這之后的海爾物流卻讓張瑞敏“焦慮不安”。
一方面，海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達到降低成本的目的，但建立一個規(guī)范的物流公司不僅要具備強大的運輸、倉儲能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。
為了滿足集團內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)（ALIS）、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)（GPS）、電子地圖（GIS）、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化（EDI），海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻，主要取決于集團龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，海爾共涉及到96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。
但隨著海爾在計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。
而且，對于本不屬于家電物流特點的手機、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5％的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了———原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。
自救之路
據(jù)記者了解，在海爾物流創(chuàng)建之初，張瑞敏也曾有意于將物流外包，但發(fā)現(xiàn)國內(nèi)并沒有任何物流企業(yè)可以為海爾提供物流服務(wù)的，所以才決定自造物流體系。
在張瑞敏看來，物流外包在中國顯得不切實際，首先是沒有哪個企業(yè)有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿(mào)和外匯制度，中間環(huán)節(jié)必然產(chǎn)生關(guān)稅，而國內(nèi)的供應(yīng)商能夠獨立完成國際采購的商流和物流并且可以在網(wǎng)上交易的企業(yè)也是鳳毛麟角。
另外，從海爾自身來講，物流無限延伸就會涉及企業(yè)的商業(yè)秘密，比如，采購計劃就可以了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃、新產(chǎn)品開發(fā)等商業(yè)秘密等。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業(yè)考慮，海爾開始自己做物流無可厚非。
張瑞敏也曾期望將海爾物流從企業(yè)物流扶植成為市場上的第三方物流。即要做到三個“三分之一”，即三分之一服務(wù)自己，三分之一服務(wù)國內(nèi)其他企業(yè)，三分之一服務(wù)跨國公司。
然而并非事事盡如人意，由于行業(yè)競爭和商業(yè)秘密保護的影響，同行出于競爭考慮在合作上存有戒心，使得海爾在擅長的家電物流運作上卻難以找到真正戰(zhàn)略合作伙伴。所以，一直以來，海爾的物流本部資源除了保證本集團的物流需求外，只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務(wù)。海爾物流一位人士透露說，接一個物流項目，談判往往非常艱辛。
采訪中，很多人認為，海爾物流參股到專業(yè)物流企業(yè)也到是一條自救之路，一方面，海爾物流可以依托專業(yè)的第三方物流企業(yè)的管理和技術(shù)方面等資源優(yōu)勢向其他領(lǐng)域拓展；另一方面，因為有資本紐帶維系，海爾在接受物流企業(yè)的服務(wù)時也可以少了許多顧慮，從而把精力放到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上去。