應(yīng)對項目管理“缺口”的思路和對策
堵住項目管理“缺口”，提升項目管理水平，就需要按照市場規(guī)律和科學(xué)原理，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，拾遺補缺，改進創(chuàng)新。當(dāng)務(wù)之急，是著重做足五個方面的功夫：說到做到，嚴肅“規(guī)范”的“立”與“行”。當(dāng)前，國有建筑企業(yè)需要嚴肅認真地制定和執(zhí)行四項制度，即：制定和執(zhí)行項目重大事項議事制度，規(guī)范企業(yè)管理層和項目部日常決策的內(nèi)容、程序、方式與評估；制定和執(zhí)行項目成本核算制度，規(guī)范項目的成本分析控制與經(jīng)濟考核；制定和執(zhí)行項目激勵與約束制度，規(guī)范項目從業(yè)人員和后方支持服務(wù)部門的獎懲；制定和執(zhí)行項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍資信登記、審查準入、分級管理制度，規(guī)范項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍的選用、管理。“規(guī)范”的成敗，三分在“立”，七分在“行”?！傲ⅰ睉?yīng)從企業(yè)、項目實際出發(fā)，因?qū)嵍啞橛枚?，不能走形式、擺花架子：“行”須自上而下，層層推動，尤其是企業(yè)高層管理者不能首先破壞。對于項目管理中碰到的例外事項，則應(yīng)當(dāng)具體分析、個別處理，但前提是不能違背現(xiàn)有“規(guī)范”的基本原則和要求。
用責(zé)任錨固，理順內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系。經(jīng)濟活動當(dāng)以經(jīng)濟責(zé)任為基礎(chǔ)。在國有建筑企業(yè)現(xiàn)有的“公司—分公司—項目部”職能結(jié)構(gòu)體制下，首先應(yīng)當(dāng)明確各個層次的經(jīng)濟責(zé)任。其中，“公司”是戰(zhàn)略管理的主體，旨在集中資源抓經(jīng)營布局、任務(wù)承攬、利潤分配、監(jiān)督管理：“分公司”是資源管理的主體，重在根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局和自身的專業(yè)發(fā)展定位，對構(gòu)成項目部各種所需資源進行開發(fā)、管理：“項目部”是施工管理的主體，完全對項目施工負責(zé)，*考試大*對項目投入產(chǎn)出、平衡收支、利潤創(chuàng)收負責(zé)。這樣，就改變了目前國有建筑企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向爭搶市場、爭奪資源、爭分利潤的無序競爭、惡性競爭的格局。其次，完善和全面推行內(nèi)部經(jīng)濟合同管理，以合同條款為依據(jù)，加強項目監(jiān)控、開展項目管理、組織項目施工、實施獎懲和利潤分成。從而，形成清晰明確、簡化操作、易于監(jiān)控的責(zé)任鏈和管理鏈。
強筋壯骨，提高駕馭資源的能力和水平。掌握項目管理的主動權(quán)，需要強大的人才、人力、技術(shù)、裝備資源作后盾。從“人”的因素看，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入先進的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，合理利用社會資源，從人才的開發(fā)、使用、流動、發(fā)展等多個角度、層面，加強急需的職業(yè)項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工程隊隊長和技術(shù)工人的培養(yǎng)，從速建立起適用的項目管理、技術(shù)和施工作業(yè)力量。從“技術(shù)”角度講，要注重對項目管理新模式、施工新技術(shù)的探索、實踐、研究和改進創(chuàng)新，爭取干一批項目出一批成果，形成具有科學(xué)性、前瞻性、應(yīng)用性和自主產(chǎn)權(quán)的工程項目管理和技術(shù)優(yōu)勢。就機械設(shè)備而言，要通盤考慮眼前施工需要與市場未來發(fā)展趨勢，妥善處理購買更新與經(jīng)營性融資性租賃之間的關(guān)系、使用保養(yǎng)與調(diào)配之間的關(guān)系，提高大型、核心施工裝備的管理水平。在資源整合方面，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強工程管理、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、人力資源等部門的職能發(fā)揮和工作協(xié)調(diào)，共同面對項目管理與施工，提高資源建設(shè)的效用和資源的周轉(zhuǎn)水平。
將成本控制進行到底，改進項目創(chuàng)利流程。成本一般占項目工程造價的70%～80%，控制好成本，項目管理就事半功倍。面對建筑市場微利競爭、同質(zhì)競爭、惡性競爭逐步加劇的狀況，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)把降低成本作為企業(yè)逐勝市場的殺手锏，把成本控制貫穿于項目管理的全過程。一方面，從國有建筑企業(yè)的經(jīng)濟屬性和社會責(zé)任出發(fā)，統(tǒng)籌好工程項目的經(jīng)濟、社會兩個效益，既算好經(jīng)濟賬，不能因過于追求社會影響而無謂地加大企業(yè)成本支出、犧牲企業(yè)經(jīng)濟利益；又要放眼長遠發(fā)展，不為賺取一時的小利小惠而損害企業(yè)賴以生存的社會信譽。另一方面，統(tǒng)籌好項目“攬—干—算”各項活動。承攬項目時，*考試大*充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的管理水平、生產(chǎn)能力和項目成本預(yù)算，只攬“對”的不攬“貴”的；內(nèi)部分割任務(wù)時，根據(jù)所屬分公司的基礎(chǔ)資源、專業(yè)優(yōu)勢、資質(zhì)潛力，核定成本效益，進行二次競標，完善經(jīng)濟合同，走內(nèi)部市場化道路，提高任務(wù)、資源配置的效率；項目施工階段，認真履行經(jīng)濟合同，嚴格控制成本費用，終低成本、高收益論英雄。
補好“文化”課，做強核心競爭力。國有建筑企業(yè)項目管理的“缺口”，從深層次上講都與國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)文化中陳舊的、偽科學(xué)的成分滋長蔓延和積極因素的抑制乃至丟棄有關(guān)。通常，任何東西一旦形成風(fēng)氣、文化，就都具有強大的生命力?！肮Ψ蛟谠娡狻保伦 叭笨凇?、加強項目管理，對策、辦法不少，但是各種技術(shù)性的措施只能解一時之需，唯有企業(yè)文化才能從根本上解一世之事。建設(shè)企業(yè)文化，形成統(tǒng)一鮮明的標識系統(tǒng)只是基礎(chǔ)和第一步，更重要的是對自身積淀的文化傳統(tǒng)進行分析性處理、去粗存精，對總結(jié)提煉出來的“像我”、“是我”的先進元素進行充實豐富，并通過多種多樣的方式傳達到員工心里和行動中，只要這些先進元素深入到人的思想里，就會對項目管理乃至企業(yè)發(fā)展構(gòu)成無形的積極影響，進而促使國有建筑企業(yè)形成強大的核心競爭力。
堵住項目管理“缺口”，提升項目管理水平，就需要按照市場規(guī)律和科學(xué)原理，學(xué)習(xí)借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，拾遺補缺，改進創(chuàng)新。當(dāng)務(wù)之急，是著重做足五個方面的功夫：說到做到，嚴肅“規(guī)范”的“立”與“行”。當(dāng)前，國有建筑企業(yè)需要嚴肅認真地制定和執(zhí)行四項制度，即：制定和執(zhí)行項目重大事項議事制度，規(guī)范企業(yè)管理層和項目部日常決策的內(nèi)容、程序、方式與評估；制定和執(zhí)行項目成本核算制度，規(guī)范項目的成本分析控制與經(jīng)濟考核；制定和執(zhí)行項目激勵與約束制度，規(guī)范項目從業(yè)人員和后方支持服務(wù)部門的獎懲；制定和執(zhí)行項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍資信登記、審查準入、分級管理制度，規(guī)范項目經(jīng)理與施工作業(yè)隊伍的選用、管理。“規(guī)范”的成敗，三分在“立”，七分在“行”?！傲ⅰ睉?yīng)從企業(yè)、項目實際出發(fā)，因?qū)嵍啞橛枚?，不能走形式、擺花架子：“行”須自上而下，層層推動，尤其是企業(yè)高層管理者不能首先破壞。對于項目管理中碰到的例外事項，則應(yīng)當(dāng)具體分析、個別處理，但前提是不能違背現(xiàn)有“規(guī)范”的基本原則和要求。
用責(zé)任錨固，理順內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系。經(jīng)濟活動當(dāng)以經(jīng)濟責(zé)任為基礎(chǔ)。在國有建筑企業(yè)現(xiàn)有的“公司—分公司—項目部”職能結(jié)構(gòu)體制下，首先應(yīng)當(dāng)明確各個層次的經(jīng)濟責(zé)任。其中，“公司”是戰(zhàn)略管理的主體，旨在集中資源抓經(jīng)營布局、任務(wù)承攬、利潤分配、監(jiān)督管理：“分公司”是資源管理的主體，重在根據(jù)公司的戰(zhàn)略布局和自身的專業(yè)發(fā)展定位，對構(gòu)成項目部各種所需資源進行開發(fā)、管理：“項目部”是施工管理的主體，完全對項目施工負責(zé)，*考試大*對項目投入產(chǎn)出、平衡收支、利潤創(chuàng)收負責(zé)。這樣，就改變了目前國有建筑企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向爭搶市場、爭奪資源、爭分利潤的無序競爭、惡性競爭的格局。其次，完善和全面推行內(nèi)部經(jīng)濟合同管理，以合同條款為依據(jù)，加強項目監(jiān)控、開展項目管理、組織項目施工、實施獎懲和利潤分成。從而，形成清晰明確、簡化操作、易于監(jiān)控的責(zé)任鏈和管理鏈。
強筋壯骨，提高駕馭資源的能力和水平。掌握項目管理的主動權(quán)，需要強大的人才、人力、技術(shù)、裝備資源作后盾。從“人”的因素看，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入先進的人力資源管理觀念和手段，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，合理利用社會資源，從人才的開發(fā)、使用、流動、發(fā)展等多個角度、層面，加強急需的職業(yè)項目經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員、工程隊隊長和技術(shù)工人的培養(yǎng)，從速建立起適用的項目管理、技術(shù)和施工作業(yè)力量。從“技術(shù)”角度講，要注重對項目管理新模式、施工新技術(shù)的探索、實踐、研究和改進創(chuàng)新，爭取干一批項目出一批成果，形成具有科學(xué)性、前瞻性、應(yīng)用性和自主產(chǎn)權(quán)的工程項目管理和技術(shù)優(yōu)勢。就機械設(shè)備而言，要通盤考慮眼前施工需要與市場未來發(fā)展趨勢，妥善處理購買更新與經(jīng)營性融資性租賃之間的關(guān)系、使用保養(yǎng)與調(diào)配之間的關(guān)系，提高大型、核心施工裝備的管理水平。在資源整合方面，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強工程管理、安全質(zhì)量、設(shè)備物資、人力資源等部門的職能發(fā)揮和工作協(xié)調(diào)，共同面對項目管理與施工，提高資源建設(shè)的效用和資源的周轉(zhuǎn)水平。
將成本控制進行到底，改進項目創(chuàng)利流程。成本一般占項目工程造價的70%～80%，控制好成本，項目管理就事半功倍。面對建筑市場微利競爭、同質(zhì)競爭、惡性競爭逐步加劇的狀況，國有建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)把降低成本作為企業(yè)逐勝市場的殺手锏，把成本控制貫穿于項目管理的全過程。一方面，從國有建筑企業(yè)的經(jīng)濟屬性和社會責(zé)任出發(fā)，統(tǒng)籌好工程項目的經(jīng)濟、社會兩個效益，既算好經(jīng)濟賬，不能因過于追求社會影響而無謂地加大企業(yè)成本支出、犧牲企業(yè)經(jīng)濟利益；又要放眼長遠發(fā)展，不為賺取一時的小利小惠而損害企業(yè)賴以生存的社會信譽。另一方面，統(tǒng)籌好項目“攬—干—算”各項活動。承攬項目時，*考試大*充分考慮企業(yè)現(xiàn)有的管理水平、生產(chǎn)能力和項目成本預(yù)算，只攬“對”的不攬“貴”的；內(nèi)部分割任務(wù)時，根據(jù)所屬分公司的基礎(chǔ)資源、專業(yè)優(yōu)勢、資質(zhì)潛力，核定成本效益，進行二次競標，完善經(jīng)濟合同，走內(nèi)部市場化道路，提高任務(wù)、資源配置的效率；項目施工階段，認真履行經(jīng)濟合同，嚴格控制成本費用，終低成本、高收益論英雄。
補好“文化”課，做強核心競爭力。國有建筑企業(yè)項目管理的“缺口”，從深層次上講都與國有建筑企業(yè)傳統(tǒng)文化中陳舊的、偽科學(xué)的成分滋長蔓延和積極因素的抑制乃至丟棄有關(guān)。通常，任何東西一旦形成風(fēng)氣、文化，就都具有強大的生命力?！肮Ψ蛟谠娡狻保伦 叭笨凇?、加強項目管理，對策、辦法不少，但是各種技術(shù)性的措施只能解一時之需，唯有企業(yè)文化才能從根本上解一世之事。建設(shè)企業(yè)文化，形成統(tǒng)一鮮明的標識系統(tǒng)只是基礎(chǔ)和第一步，更重要的是對自身積淀的文化傳統(tǒng)進行分析性處理、去粗存精，對總結(jié)提煉出來的“像我”、“是我”的先進元素進行充實豐富，并通過多種多樣的方式傳達到員工心里和行動中，只要這些先進元素深入到人的思想里，就會對項目管理乃至企業(yè)發(fā)展構(gòu)成無形的積極影響，進而促使國有建筑企業(yè)形成強大的核心競爭力。