“八步為營”不管科學還是不科學，肯定是自成體系的。這個“八步”，它可能是省略了需求分析、系統(tǒng)分析和技術開發(fā)這些“重頭戲”，王卓要做的就是把它補上去。這樣就把一個項目管理的方法體系描述出來了。
平臺軟件在軟件生產力上的效用是有目共睹的，王卓選擇了平臺軟件，也就奪回了信息化的主動權，這是很讓人高興的事情。但是，是不是有了主動權，就徹底獲得主動了呢？這是王卓現在遇到的問題。
分析一下他現在所擁有的資源，確實是卡在這里，平臺軟件下的項目管理，沒有成熟的模式可以借鑒，目前還沒有類似“八步為營”這樣的實施方法，因此項目的終效果難以保障。但是王卓不能坐以待斃，挖掘現有資源的價值，他完全可以做出自己所需要的東西來。根據我們近操作平臺軟件的計劃與實踐，特提出如下建議給王卓做參考。
研究“八步為營”，打造全新項目管理方法
“八步為營”不管科學還是不科學，肯定是自成體系的。在這個項目中，對它進行適當改造就行。我認為，重點在于增加開發(fā)質量這個方面，而這些在南方公司的JMS軟件的操作使用說明書里面肯定就有了，另外加強需求分析方面的內容，至于軟件與實際需求的差異分析、上線準備等與商業(yè)軟件有關比較復雜的東西可以考慮舍棄。說白了，這個“八步”，它可能是省略了需求分析、系統(tǒng)分析和技術開發(fā)這些“重頭戲”，王卓要做的就是把它補上去。自己補充得不合適，可以分專題地向軟件公司尋求支援。這樣分開來看，就把一個項目管理的方法體系描述出來了。我相信用這個來指導工作肯定是比較適合的，當然我們很清楚，實際的工作中肯定有許多新的問題出現，但是初步已經框在這個“體”里面了，不會有方向性偏差。
把握需求，繪制項目藍圖
任何一個管理軟件項目，沒有清晰的目標是絕對不行的，企業(yè)往往用了平臺軟件，總覺得自己可以在“白紙上畫美的圖畫”，但不管什么畫，都不是信手涂鴉，所以項目計劃一定要做精細。平臺軟件在具體的技術開發(fā)速度方面是有保障的，因為技術已經后臺化了，不需要在開發(fā)上傾注更多的資源。關鍵力量應集中在對項目的計劃控制上，其中為重要的是需求把握和信息資源規(guī)劃。
需求的把握要求我們對企業(yè)的實際需求進行排隊，然后尋找滿足需求的方案，比如財務軟件是不是已經有了，新的系統(tǒng)中是數據交換方案還是替換方案？CRM是不是一定先上？是等內部管理規(guī)范到系統(tǒng)再上還是先上一部分？有沒有PDM的需求？等等。對于需求輕重緩急的判斷和決策體現項目團隊的智慧，是項目經理的責任。
在這樣的排隊之后，會形成一個任務序列，這就是做項目計劃的重要基礎。信息資源規(guī)劃的主要好處是為保障項目有很合適的延展性，對信息化的底層有個非常到位的管理，這些在商業(yè)軟件里面都已經做了，但是平臺軟件必須在它提供的機制里面認真地做。這是毫無疑問的。如果忽略了這件事，就會給項目的后續(xù)發(fā)展留下后患。
精干項目組成員，突出需求管理
項目的構成一般分為項目協調、需求與系統(tǒng)分析、技術開發(fā)、培訓實施四個部分，在做好規(guī)劃的基礎上，重點應該突出需求與系統(tǒng)分析，這個部分需要懂管理、精業(yè)務、會技術的“多棲人才”，他們是項目組的核心力量，其它部分都可以與軟件公司提供的項目團隊進行一對一的匹配，并獲得直接的支持。
項目組對需求與系統(tǒng)分析必須實現精細化管理，其標志是項目組可以把所涉及到的絕大部分問題都結構化，工作任務可以清晰地被描述，向南方軟件公司尋求的支持也會非常具體，這樣，項目的過程就會得到非常有效的控制。
根據平臺軟件項目的實際情況，我們這里正在嘗試通過一個專用的項目管理軟件來滿足項目管理的需要。這個軟件不僅僅可以使得項目進程變得清晰，而且可以讓項目團隊成員共同分享項目的各種文檔和資源，以期獲得一致的意識和行動。當然，時間允許的話，用平臺軟件先把這個軟件做出來，也是一件美事。
這里還有一點要特別提醒王卓的，就是對于平臺軟件來說，由于它在技術上的后臺化，使維護工作變得簡單，很容易使企業(yè)信息部門忽略對核心業(yè)務邏輯的判斷，從而變成普通的“軟件維修工”。我們企業(yè)已經有這樣的苗頭，有人經常說，“先就這樣吧，反正以后改起來很方便的”。
附錄：案例原文
平臺軟件項目怎么管？
作者：三人行
元旦放假三天，王卓躲在家里哪兒也沒去。他實在是太累了。
2005年，王卓用自己全部的精力、體力打贏了一場“戰(zhàn)爭”——CRM選型之爭。事情還要從頭說起。王卓所在的智博公司是一家民營公司，規(guī)模不大，信息化基礎比較薄弱。年初，營銷總監(jiān)雷嘯向老總打報告，建議上CRM系統(tǒng)。老總很快拍了板，緊接著就是CRM選型。
作為CIO，王卓的想法是選用平臺型軟件，以其為工具，開發(fā)適合智博的CRM系統(tǒng)。但是雷嘯卻認為王卓的“工具論”多少有些不靠譜，他更傾向于選用成熟的CRM應用軟件。兩個人誰也說服不了對方，老總也遲遲沒有拿定主意。CRM選型一拖就是半年多。后，老總終于下了決心——用平臺軟件。然后選型小組經過反復考察，終于選定了南方軟件公司做的平臺軟件產品JMS（軟件即時制造系統(tǒng)）。和南方軟件公司的整個接觸過程非常順暢，從看客戶到軟件評比、考察公司，一路很順利地到了商務談判階段。
這個時候，王卓遇到了難題。合同底稿里面寫的是南方軟件公司負責提供平臺軟件和培訓技術人員，其它的就不管了。這讓王卓不免有一些擔心：用平臺軟件不只是要一個開發(fā)工具，而是要在上面部署一個企業(yè)依賴的系統(tǒng)，必須有相配套的項目管理方法才行。雖然自己以前也做過許多項目，但是用平臺軟件做還是第，軟件公司如果沒有成熟的方法，完全靠自己摸索，能保證終效果嗎？
王卓在商務談判中說出了自己的擔憂，南方軟件公司給出的答復讓王卓直冒冷汗。原來，選擇他們公司的平臺軟件的一般都是行業(yè)性或者區(qū)域性的軟件公司，這些軟件公司都有自己的一些項目管理方法，以平臺軟件為工具開發(fā)自己的軟件，效果確實很好。南方軟件公司直接面向終用戶的單子還很少，配套的項目管理方法還沒有成型。
這怎么能行？王卓簡直都要跟南方軟件公司的人急了。眼看要談崩，南方軟件終于勉強答應提供一套“八步為營”實施方法。那天，談判人員臉上的表情很難看，貢獻出“八步為營”讓他們心疼不已—這可是他們的寶貝呀，軟件公司一向沒有和別人一起分享自己寶貝習慣。在王卓的要求下，他們也同意派出項目經理幫助智博做好項目，不過目前只能按照他們ERP軟件的實施辦法來做。
在南方軟件的人看來，王卓已經“得寸進尺”，賺了不少便宜了，但王卓仍然是一百個不放心。因為買了平臺，公司領導不準備買財務管理、CAD以外的其它應用產品，絕大部分應用需要自我開發(fā)完成，一部分需要和現在用的系統(tǒng)進行集成，對項目的要求總體來說是非常高的。公司幾個高層對信息中心的幾個人是否完成這樣的任務很是懷疑。雷嘯也扔下話了，“選型我不管了，遲明年5月份，我要用上CRM，否則我干不了工作！”。王卓肩上的壓力可想而知。他現在必須考慮得再周全些、再細心些，才有可能達到公司高層和雷嘯提出的目標。
王卓對南方軟件公司的平臺軟件很有信心，惟一放心不下的就是項目管理中遇到的具體問題?？傮w規(guī)劃怎么做？項目階段怎么劃分？目標怎么衡量？需要什么樣的資源？要軟件公司做怎樣的協同？這些問題是必須搞清楚的，否則項目質量的控制將是一個大難題。
王卓大的痛苦是，和其它的軟件項目不同，平臺軟件項目直到現在也沒有一套成熟的項目管理方法，連可參照的樣板都很少。平臺軟件項目管理到底有什么特點？怎樣把握？以前的項目經驗和軟件公司已經有的方**怎么集中在這個平臺項目上來？王卓覺得自己的腦子里裝滿了“十萬個為什么”。
盡管如此，臨近年底，智博還是和南方軟件公司簽了合同。落字為金的那一刻，王卓很感慨——高興而又憂慮。帶著這種復雜的情緒，王卓躲在家里過元旦。他在想，當項目結束的時候，自己又會是怎樣的一種心情呢?
平臺軟件在軟件生產力上的效用是有目共睹的，王卓選擇了平臺軟件，也就奪回了信息化的主動權，這是很讓人高興的事情。但是，是不是有了主動權，就徹底獲得主動了呢？這是王卓現在遇到的問題。
分析一下他現在所擁有的資源，確實是卡在這里，平臺軟件下的項目管理，沒有成熟的模式可以借鑒，目前還沒有類似“八步為營”這樣的實施方法，因此項目的終效果難以保障。但是王卓不能坐以待斃，挖掘現有資源的價值，他完全可以做出自己所需要的東西來。根據我們近操作平臺軟件的計劃與實踐，特提出如下建議給王卓做參考。
研究“八步為營”，打造全新項目管理方法
“八步為營”不管科學還是不科學，肯定是自成體系的。在這個項目中，對它進行適當改造就行。我認為，重點在于增加開發(fā)質量這個方面，而這些在南方公司的JMS軟件的操作使用說明書里面肯定就有了，另外加強需求分析方面的內容，至于軟件與實際需求的差異分析、上線準備等與商業(yè)軟件有關比較復雜的東西可以考慮舍棄。說白了，這個“八步”，它可能是省略了需求分析、系統(tǒng)分析和技術開發(fā)這些“重頭戲”，王卓要做的就是把它補上去。自己補充得不合適，可以分專題地向軟件公司尋求支援。這樣分開來看，就把一個項目管理的方法體系描述出來了。我相信用這個來指導工作肯定是比較適合的，當然我們很清楚，實際的工作中肯定有許多新的問題出現，但是初步已經框在這個“體”里面了，不會有方向性偏差。
把握需求，繪制項目藍圖
任何一個管理軟件項目，沒有清晰的目標是絕對不行的，企業(yè)往往用了平臺軟件，總覺得自己可以在“白紙上畫美的圖畫”，但不管什么畫，都不是信手涂鴉，所以項目計劃一定要做精細。平臺軟件在具體的技術開發(fā)速度方面是有保障的，因為技術已經后臺化了，不需要在開發(fā)上傾注更多的資源。關鍵力量應集中在對項目的計劃控制上，其中為重要的是需求把握和信息資源規(guī)劃。
需求的把握要求我們對企業(yè)的實際需求進行排隊，然后尋找滿足需求的方案，比如財務軟件是不是已經有了，新的系統(tǒng)中是數據交換方案還是替換方案？CRM是不是一定先上？是等內部管理規(guī)范到系統(tǒng)再上還是先上一部分？有沒有PDM的需求？等等。對于需求輕重緩急的判斷和決策體現項目團隊的智慧，是項目經理的責任。
在這樣的排隊之后，會形成一個任務序列，這就是做項目計劃的重要基礎。信息資源規(guī)劃的主要好處是為保障項目有很合適的延展性，對信息化的底層有個非常到位的管理，這些在商業(yè)軟件里面都已經做了，但是平臺軟件必須在它提供的機制里面認真地做。這是毫無疑問的。如果忽略了這件事，就會給項目的后續(xù)發(fā)展留下后患。
精干項目組成員，突出需求管理
項目的構成一般分為項目協調、需求與系統(tǒng)分析、技術開發(fā)、培訓實施四個部分，在做好規(guī)劃的基礎上，重點應該突出需求與系統(tǒng)分析，這個部分需要懂管理、精業(yè)務、會技術的“多棲人才”，他們是項目組的核心力量，其它部分都可以與軟件公司提供的項目團隊進行一對一的匹配，并獲得直接的支持。
項目組對需求與系統(tǒng)分析必須實現精細化管理，其標志是項目組可以把所涉及到的絕大部分問題都結構化，工作任務可以清晰地被描述，向南方軟件公司尋求的支持也會非常具體，這樣，項目的過程就會得到非常有效的控制。
根據平臺軟件項目的實際情況，我們這里正在嘗試通過一個專用的項目管理軟件來滿足項目管理的需要。這個軟件不僅僅可以使得項目進程變得清晰，而且可以讓項目團隊成員共同分享項目的各種文檔和資源，以期獲得一致的意識和行動。當然，時間允許的話，用平臺軟件先把這個軟件做出來，也是一件美事。
這里還有一點要特別提醒王卓的，就是對于平臺軟件來說，由于它在技術上的后臺化，使維護工作變得簡單，很容易使企業(yè)信息部門忽略對核心業(yè)務邏輯的判斷，從而變成普通的“軟件維修工”。我們企業(yè)已經有這樣的苗頭，有人經常說，“先就這樣吧，反正以后改起來很方便的”。
附錄：案例原文
平臺軟件項目怎么管？
作者：三人行
元旦放假三天，王卓躲在家里哪兒也沒去。他實在是太累了。
2005年，王卓用自己全部的精力、體力打贏了一場“戰(zhàn)爭”——CRM選型之爭。事情還要從頭說起。王卓所在的智博公司是一家民營公司，規(guī)模不大，信息化基礎比較薄弱。年初，營銷總監(jiān)雷嘯向老總打報告，建議上CRM系統(tǒng)。老總很快拍了板，緊接著就是CRM選型。
作為CIO，王卓的想法是選用平臺型軟件，以其為工具，開發(fā)適合智博的CRM系統(tǒng)。但是雷嘯卻認為王卓的“工具論”多少有些不靠譜，他更傾向于選用成熟的CRM應用軟件。兩個人誰也說服不了對方，老總也遲遲沒有拿定主意。CRM選型一拖就是半年多。后，老總終于下了決心——用平臺軟件。然后選型小組經過反復考察，終于選定了南方軟件公司做的平臺軟件產品JMS（軟件即時制造系統(tǒng)）。和南方軟件公司的整個接觸過程非常順暢，從看客戶到軟件評比、考察公司，一路很順利地到了商務談判階段。
這個時候，王卓遇到了難題。合同底稿里面寫的是南方軟件公司負責提供平臺軟件和培訓技術人員，其它的就不管了。這讓王卓不免有一些擔心：用平臺軟件不只是要一個開發(fā)工具，而是要在上面部署一個企業(yè)依賴的系統(tǒng)，必須有相配套的項目管理方法才行。雖然自己以前也做過許多項目，但是用平臺軟件做還是第，軟件公司如果沒有成熟的方法，完全靠自己摸索，能保證終效果嗎？
王卓在商務談判中說出了自己的擔憂，南方軟件公司給出的答復讓王卓直冒冷汗。原來，選擇他們公司的平臺軟件的一般都是行業(yè)性或者區(qū)域性的軟件公司，這些軟件公司都有自己的一些項目管理方法，以平臺軟件為工具開發(fā)自己的軟件，效果確實很好。南方軟件公司直接面向終用戶的單子還很少，配套的項目管理方法還沒有成型。
這怎么能行？王卓簡直都要跟南方軟件公司的人急了。眼看要談崩，南方軟件終于勉強答應提供一套“八步為營”實施方法。那天，談判人員臉上的表情很難看，貢獻出“八步為營”讓他們心疼不已—這可是他們的寶貝呀，軟件公司一向沒有和別人一起分享自己寶貝習慣。在王卓的要求下，他們也同意派出項目經理幫助智博做好項目，不過目前只能按照他們ERP軟件的實施辦法來做。
在南方軟件的人看來，王卓已經“得寸進尺”，賺了不少便宜了，但王卓仍然是一百個不放心。因為買了平臺，公司領導不準備買財務管理、CAD以外的其它應用產品，絕大部分應用需要自我開發(fā)完成，一部分需要和現在用的系統(tǒng)進行集成，對項目的要求總體來說是非常高的。公司幾個高層對信息中心的幾個人是否完成這樣的任務很是懷疑。雷嘯也扔下話了，“選型我不管了，遲明年5月份，我要用上CRM，否則我干不了工作！”。王卓肩上的壓力可想而知。他現在必須考慮得再周全些、再細心些，才有可能達到公司高層和雷嘯提出的目標。
王卓對南方軟件公司的平臺軟件很有信心，惟一放心不下的就是項目管理中遇到的具體問題?？傮w規(guī)劃怎么做？項目階段怎么劃分？目標怎么衡量？需要什么樣的資源？要軟件公司做怎樣的協同？這些問題是必須搞清楚的，否則項目質量的控制將是一個大難題。
王卓大的痛苦是，和其它的軟件項目不同，平臺軟件項目直到現在也沒有一套成熟的項目管理方法，連可參照的樣板都很少。平臺軟件項目管理到底有什么特點？怎樣把握？以前的項目經驗和軟件公司已經有的方**怎么集中在這個平臺項目上來？王卓覺得自己的腦子里裝滿了“十萬個為什么”。
盡管如此，臨近年底，智博還是和南方軟件公司簽了合同。落字為金的那一刻，王卓很感慨——高興而又憂慮。帶著這種復雜的情緒，王卓躲在家里過元旦。他在想，當項目結束的時候，自己又會是怎樣的一種心情呢?