傳統(tǒng)企業(yè)“e”化一直是一個熱點(diǎn)問題，政府在談、媒體在談、IT廠商們更在談，而保持著沉默的只有傳統(tǒng)企業(yè)本身。原因很簡單，大家談?wù)摰拇蟛糠侄际强斩吹睦碚?，真正的與傳統(tǒng)企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合起來問題就很多，所以有些人提出了企業(yè)信息化是“黑洞”的觀點(diǎn)：一些企業(yè)把錢投到了信息化建設(shè)中去，但得到的效果并不理想，沒有人知道錢投進(jìn)去到底會有什么樣的回報，收到多少效益，提高多少效率，這顯然和傳統(tǒng)企業(yè)一直遵循的有投入就要有預(yù)期的產(chǎn)出的原則背道而馳。
近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進(jìn)行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程。我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
“城市農(nóng)民”
在進(jìn)入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習(xí)”，因?yàn)檫@次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎盡人皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的85%。因?yàn)檠└膺@種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團(tuán)內(nèi)部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機(jī)械生產(chǎn)方式勞動，但仍然要像農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團(tuán)產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗風(fēng)險能力的弱點(diǎn)。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設(shè)了當(dāng)時全國的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強(qiáng)。其實(shí)伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當(dāng)時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。
隨著伊利集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進(jìn)并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團(tuán)應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項(xiàng)目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說，這其中有軟件適應(yīng)性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實(shí)施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進(jìn)貨和庫存的問題，但它并沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團(tuán)在1996年實(shí)施這套具有ERP性質(zhì)的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認(rèn)為這件事表現(xiàn)出了伊利領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)信息化建設(shè)方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實(shí)當(dāng)年實(shí)施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設(shè)的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該算是一場伊利信息化建設(shè)的演習(xí)，而這場演習(xí)著實(shí)讓伊利人花錢買到了“教訓(xùn)”。伊利的管理層開始認(rèn)真的思考：企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)在哪里？適合的方式又是什么？
“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設(shè)的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團(tuán)，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)下的特色管理，伊利保持著其高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內(nèi)乳制品行業(yè)的強(qiáng)大品牌。但讀者一定注意到，在一開始，記者強(qiáng)調(diào)了在1998年以前，為什么要強(qiáng)調(diào)1998年?其實(shí)，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實(shí)在有些不足為道。伊利的強(qiáng)烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，在生產(chǎn)計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產(chǎn)計劃中暴露的問題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計劃增加40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%，在詳細(xì)探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應(yīng)該比去年或上個季度要強(qiáng)吧！”為由。
近一段時間，記者跟蹤采訪了伊利進(jìn)行庫存及分銷系統(tǒng)信息化改造的工程。我們想透過這個例子，深入分析一下傳統(tǒng)企業(yè)為什么要采用信息化的手段進(jìn)行管理和業(yè)務(wù)流程改造，該如何“e”化。我們相信像伊利這樣的處在傳統(tǒng)得不能再傳統(tǒng)的行業(yè)的企業(yè)，在它的信息化建設(shè)過程中遇到的許多問題是其他的傳統(tǒng)企業(yè)也會遇到的共性問題，那么伊利在處理這些問題時的做法，也許就是他們可以借鑒的。
“城市農(nóng)民”
在進(jìn)入伊利庫存及分銷系統(tǒng)改造的正題之前，我們不得不先講一講伊利在1996年的那次“MRPII演習(xí)”，因?yàn)檫@次接近信息化建設(shè)的演習(xí)給伊利帶來了太多的思考。
從大街小巷隨處可見的伊利冰激凌、牛奶、酸奶廣告貼紙到大小超市里擺滿貨架的伊利雪糕、鮮奶等系列乳制品，伊利的品牌幾乎盡人皆知，雖然處在乳品加工制造的傳統(tǒng)行業(yè)，但伊利的管理思想和觀念并不是像傳統(tǒng)企業(yè)給人們的印象落后，這從伊利1996年安裝MRPII系統(tǒng)可以看出。
1992年到1996年期間，伊利的產(chǎn)品以雪糕為主，雪糕的生產(chǎn)占到整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的85%。因?yàn)檠└膺@種商品具有十分明顯的季節(jié)性，淡季和旺季分明，所以在這段時間，伊利是一個不具備“緩沖力”的企業(yè)。那時集團(tuán)內(nèi)部流行一幅對聯(lián)：上聯(lián)是“刮風(fēng)減半”，下聯(lián)是“下雨全無”，橫批“城市農(nóng)民”。伊利把自己看作城市農(nóng)民，雖然是在城里以機(jī)械生產(chǎn)方式勞動，但仍然要像農(nóng)民一樣靠天吃飯。這充分暴露了伊利集團(tuán)產(chǎn)品線單一、企業(yè)缺乏抗風(fēng)險能力的弱點(diǎn)。于是，1996年上市融到資后，伊利投資建設(shè)了當(dāng)時全國的冷飲生產(chǎn)線，開始迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，把企業(yè)做強(qiáng)。其實(shí)伊利真正成為全國品牌，就是在1996年，當(dāng)時伊利在中央電視臺打廣告，品牌被迅速推廣開來，伊利的冷飲產(chǎn)品也逐漸熱銷。憑借全國各地不同的淡旺季銷售產(chǎn)品和伊利建立起來的冷飲、奶粉幾大業(yè)務(wù)塊，伊利擺脫了城市農(nóng)民的帽子，企業(yè)也有了相應(yīng)的“緩沖力”。
隨著伊利集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，職工人數(shù)大量增多，伊利成為一個完全的勞動密集型企業(yè)。上市以后，伊利開始考慮向高科技企業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)然制作雪糕、冷飲并沒有太多的技術(shù)含量，伊利還是主要從提高生產(chǎn)效率、節(jié)省資源的角度出發(fā)。于是，1996年，伊利趕了一把時髦，引進(jìn)并安裝了一套MRPII（生產(chǎn)資源計劃系統(tǒng)）。這套系統(tǒng)主要幫助伊利實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷存的信息化管理，解決供應(yīng)管理問題。這套系統(tǒng)目前還在伊利集團(tuán)應(yīng)用，但從安裝到現(xiàn)在，一直都存在問題。據(jù)伊利的這個項(xiàng)目的有關(guān)負(fù)責(zé)人說，這其中有軟件適應(yīng)性的問題，也有企業(yè)自身的問題，象實(shí)施過類似軟件的企業(yè)一樣。這套系統(tǒng)花去了伊利200萬的真金白銀，雖然解決了一些原料進(jìn)貨和庫存的問題，但它并沒有完全達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
現(xiàn)在我們回過頭來看伊利集團(tuán)在1996年實(shí)施這套具有ERP性質(zhì)的MRPII系統(tǒng)，我們完全有理由認(rèn)為這件事表現(xiàn)出了伊利領(lǐng)導(dǎo)層在企業(yè)信息化建設(shè)方面的“先知”與先行，但據(jù)記者了解，其實(shí)當(dāng)年實(shí)施這套系統(tǒng)時并沒有從企業(yè)信息化建設(shè)的高度出發(fā)，而只是想提高工作效率、減少勞動力。所以，MRPII系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)該算是一場伊利信息化建設(shè)的演習(xí)，而這場演習(xí)著實(shí)讓伊利人花錢買到了“教訓(xùn)”。伊利的管理層開始認(rèn)真的思考：企業(yè)進(jìn)行科學(xué)高效管理的切入點(diǎn)在哪里？適合的方式又是什么？
“天條”的黑洞
“南巡”使伊利的管理者開始從信息化建設(shè)的高度來考慮解決企業(yè)面臨的問題。
1998年以前，伊利一直處在高速成長的階段。一方面得益于整個行業(yè)市場的增長；另一方面，也是很重要的一方面，就是伊利精干的領(lǐng)導(dǎo)層。伊利的管理班子只有4個人：總裁、副總裁、黨委副書記、監(jiān)事會主席，使得在伊利集團(tuán)，決策快速而精練。這種精干的管理層直接決定了伊利富有特色的管理制度。像伊利的“結(jié)算中心”、“商業(yè)情報中心”都是能充分體現(xiàn)這種特色的部門。據(jù)介紹，伊利的結(jié)算中心就是一個內(nèi)部銀行，它除了不能向企業(yè)外部的人提供服務(wù)外，它的職能和一般的商業(yè)銀行并無區(qū)別。還有一個體現(xiàn)伊利管理特色的很典型的例子，就是伊利的20條“天條”，這是伊利對內(nèi)部職工制定的20條規(guī)定，頭兩個字差不多都是“不許”，而且嚴(yán)格按照制度進(jìn)行懲罰，所以伊利的人稱它為“天條”。正是在這種精干的領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)下的特色管理，伊利保持著其高速的發(fā)展，并創(chuàng)下了國內(nèi)乳制品行業(yè)的強(qiáng)大品牌。但讀者一定注意到，在一開始，記者強(qiáng)調(diào)了在1998年以前，為什么要強(qiáng)調(diào)1998年?其實(shí)，伊利在1998年仍保持著30%的收入增長率，但這個增長率相對于1998年以前實(shí)在有些不足為道。伊利的強(qiáng)烈的感覺到企業(yè)發(fā)展在放緩，在生產(chǎn)計劃、銷售過程中暴露出的問題越來越明顯。有一個例子非常能說明生產(chǎn)計劃中暴露的問題：在伊利中層領(lǐng)導(dǎo)的會議上，要討論關(guān)于下一季度或年度生產(chǎn)和銷售計劃的時候，最常見的事情就是底氣不足、論據(jù)不充分。因?yàn)橛械娜苏J(rèn)為應(yīng)該計劃增加40%，有的人認(rèn)為應(yīng)該增加50%，在詳細(xì)探聽理由時，基本上又都是以“去年或上個季度的銷售情況不錯，看發(fā)展態(tài)勢也不錯，總應(yīng)該比去年或上個季度要強(qiáng)吧！”為由。