學(xué)習(xí)局限：
1.日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產(chǎn)方式。
2.單一模仿生產(chǎn)方式，沒有持續(xù)改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學(xué)習(xí)的走樣。
國內(nèi)實(shí)踐：
格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績。No.7三星
研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀
三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時(shí)代而著稱于世，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強(qiáng)調(diào)其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設(shè)計(jì)為王”，數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達(dá)到8%。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.“戰(zhàn)略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。
2.研發(fā)費(fèi)用集中投入三大重點(diǎn)領(lǐng)域；韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。
學(xué)習(xí)局限：
1.以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。
2.韓國式集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。
向他們能學(xué)什么，又不能學(xué)什么？ 中國金融大典
外企基本上都在本國經(jīng)營卓越，擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產(chǎn)品服務(wù)體系。他們在中國具有良好社會形象，對中國本土人才成長，技術(shù)創(chuàng)新有良好支持。
10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見長；日韓企業(yè)帶來先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念，在自動化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨(dú)到的成就。這些外企給中國企業(yè)帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。
No.1通用電氣
韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪
“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)；六西格瑪提升制造型企業(yè)競爭力……GE以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.做巨無霸同時(shí)保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競爭力相結(jié)合做資本運(yùn)作。
2.嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念，群策群力與員工360度測評（4E1P）。
學(xué)習(xí)局限：
1.朗咸平曾指出，簡單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。
2.GE財(cái)務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國內(nèi)實(shí)踐：
德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過度多元化，實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。No.2IBM
轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn)
IBM10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時(shí)代正在對高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯ξ磥響?zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅(jiān)決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。
2.IBM轉(zhuǎn)型模式：戰(zhàn)略管理、市場導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營運(yùn)跟技術(shù)配合、市場與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
學(xué)習(xí)局限：
1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業(yè)只能“回歸”。
2.由于產(chǎn)品定價(jià)、計(jì)算回報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國IT服務(wù)市場發(fā)展仍存障礙。
國內(nèi)實(shí)踐：
TCL剝離國際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。
No.3微軟
人才：期權(quán)激勵高人，精簡組織結(jié)構(gòu)
微軟是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅(jiān)持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵暢所欲言，還專門開發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.選用的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價(jià)值觀融入細(xì)微管理之中。
2.不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。
學(xué)習(xí)局限：
1.承諾期權(quán)無法兌現(xiàn)會招來員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營的一流職員對實(shí)力不強(qiáng)的中國企業(yè)來說很難駕馭。
國內(nèi)實(shí)踐：
百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權(quán)顧慮。No.4沃爾瑪
連鎖：快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價(jià)與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以出售商品，爭取到更多消費(fèi)者。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。
2.規(guī)模節(jié)約采購成本，通過增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度削減庫存。
學(xué)習(xí)局限：
1.樹大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費(fèi)者習(xí)慣阻力，擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。
2.中國供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高，容易提高商品損耗。
國內(nèi)實(shí)踐：
聯(lián)華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張，搶占市場，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。No.5寶潔
多品牌：不同，就是力量來源
1.日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產(chǎn)方式。
2.單一模仿生產(chǎn)方式，沒有持續(xù)改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學(xué)習(xí)的走樣。
國內(nèi)實(shí)踐：
格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績。No.7三星
研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀
三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時(shí)代而著稱于世，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強(qiáng)調(diào)其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設(shè)計(jì)為王”，數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達(dá)到8%。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.“戰(zhàn)略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。
2.研發(fā)費(fèi)用集中投入三大重點(diǎn)領(lǐng)域；韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實(shí)現(xiàn)整體突破。
學(xué)習(xí)局限：
1.以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。
2.韓國式集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。
向他們能學(xué)什么，又不能學(xué)什么？ 中國金融大典
外企基本上都在本國經(jīng)營卓越，擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化與管理制度，并享有世界知名品牌和完善的產(chǎn)品服務(wù)體系。他們在中國具有良好社會形象，對中國本土人才成長，技術(shù)創(chuàng)新有良好支持。
10家公司，10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱，在高科技行業(yè)和人才培育方面見長；日韓企業(yè)帶來先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念，在自動化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨(dú)到的成就。這些外企給中國企業(yè)帶來了可供借鑒的管理模式和理念，已經(jīng)或正在為中國企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。
No.1通用電氣
韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪
“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)；六西格瑪提升制造型企業(yè)競爭力……GE以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.做巨無霸同時(shí)保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競爭力相結(jié)合做資本運(yùn)作。
2.嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念，群策群力與員工360度測評（4E1P）。
學(xué)習(xí)局限：
1.朗咸平曾指出，簡單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。
2.GE財(cái)務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國內(nèi)實(shí)踐：
德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過度多元化，實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。No.2IBM
轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn)
IBM10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時(shí)代正在對高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯ξ磥響?zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅(jiān)決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。
2.IBM轉(zhuǎn)型模式：戰(zhàn)略管理、市場導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營運(yùn)跟技術(shù)配合、市場與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
學(xué)習(xí)局限：
1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業(yè)只能“回歸”。
2.由于產(chǎn)品定價(jià)、計(jì)算回報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國IT服務(wù)市場發(fā)展仍存障礙。
國內(nèi)實(shí)踐：
TCL剝離國際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。
No.3微軟
人才：期權(quán)激勵高人，精簡組織結(jié)構(gòu)
微軟是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅(jiān)持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵暢所欲言，還專門開發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.選用的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價(jià)值觀融入細(xì)微管理之中。
2.不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。
學(xué)習(xí)局限：
1.承諾期權(quán)無法兌現(xiàn)會招來員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營的一流職員對實(shí)力不強(qiáng)的中國企業(yè)來說很難駕馭。
國內(nèi)實(shí)踐：
百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權(quán)顧慮。No.4沃爾瑪
連鎖：快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價(jià)與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以出售商品，爭取到更多消費(fèi)者。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn)：
1.連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。
2.規(guī)模節(jié)約采購成本，通過增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度削減庫存。
學(xué)習(xí)局限：
1.樹大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費(fèi)者習(xí)慣阻力，擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。
2.中國供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高，容易提高商品損耗。
國內(nèi)實(shí)踐：
聯(lián)華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張，搶占市場，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。No.5寶潔
多品牌：不同，就是力量來源