物流案例分析:嘉實多計劃是硬道理

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做銷售預(yù)測,嘉實多既不倚重人的主觀經(jīng)驗,也不過多憑借信息系統(tǒng),而是有一套環(huán)環(huán)相扣的計劃機制。
    在過去一個多世紀,嘉實多潤滑油在行業(yè)內(nèi)的地位是不可撼動的。
    它生產(chǎn)和研發(fā)的尖端產(chǎn)品在經(jīng)歷F1賽場的檢驗之后,再回歸民用,當這些競賽等級的潤滑油用于日常的機車運行時,產(chǎn) 品的卓越品質(zhì)已自不待言。但是客戶對嘉實多還是有怨言,因為公司在供應(yīng)鏈方面的表現(xiàn)遠不能與其產(chǎn)品相匹配:經(jīng)常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對其產(chǎn)品的滿意程度;另一方面,過剩的庫存長久以來也讓嘉實多的物流經(jīng)理傷透腦筋。
    上個世紀90年代末,此類問題已是堆積如山,合理庫存和優(yōu)質(zhì)客服之間的矛盾由于管理的毫無章法愈演愈烈,改革勢在必行。經(jīng)過反復(fù)論證,達成共識:造成混亂的主要原因是缺乏前期計劃。因此,計劃成了嘉實多解決供應(yīng)鏈難題的關(guān)鍵詞。很快一個新的計劃部門成立了,在這里,計劃的職能完全從執(zhí)行部門中分離出來,嘉實多將有賴于這個部門和ToolsGroup的攜手合作,使公司的供應(yīng)鏈管理重新回到正常軌道。
    三步走
    “我們的問題是供應(yīng)鏈管理中的一個經(jīng)典難題。”嘉實多歐洲地區(qū)物流經(jīng)理Alesandro Tenaglia說,“客戶調(diào)查顯示,客戶最頭疼的問題之一就是庫存不足。很多時候,他們訂10個單位的貨,而我們能馬上發(fā)貨的只有5個單位,從其他庫里調(diào)配2個單位,再從工廠補足另外3個單位。這種情況對客戶和我們都不是好事,不能一次而是分三次發(fā)齊,肯定會讓客戶不滿,不得不安排的緊急運輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是,我們的庫存不足只是在某些產(chǎn)品,很多時候我們的產(chǎn)品庫存是過剩的?!闭莆湛蛻粜枨螅瑥亩_定一個合理庫存,并以此更好的滿足客戶,同時實現(xiàn)最經(jīng)濟的產(chǎn)品周轉(zhuǎn),這個道理雖然不難理解,但它確實就像Tenaglia所說,這是供應(yīng)鏈管理中一個經(jīng)典難題,要理清問題的千頭萬緒不是一件容易的事情。
    當時,嘉實多在每一個歐洲國家至少設(shè)有一個工廠,一個貯運點。公司的客戶基礎(chǔ)因地區(qū)差異有很大不同。比如說,在東歐國家,訂單的貨品只要發(fā)到一些大的分撥中心就可以了,但在其他國家,訂貨則是直接發(fā)到成千上萬的零售商:加油站或是大商場。
    Tenaglia說:“我們曾希望能通過分析運作方式來找出問題的癥結(jié),也曾嘗試優(yōu)化網(wǎng)絡(luò),減少倉庫數(shù)量,但并沒有因此實現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的合理化。于是我們明白了問題的根源是我們?nèi)狈ψ銐虻挠媱澔蛘哒f我們根本就沒有過計劃。”
    銷售部門應(yīng)該根據(jù)下一步的需求預(yù)測作銷售計劃,并將這些數(shù)據(jù)直接發(fā)給生產(chǎn)部門,以便他們作出生產(chǎn)計劃。但Tenaglia認為這些信息還不夠,不能據(jù)此作出正確的補貨計劃。Tenaglia說:“這些數(shù)據(jù)只是使我們的生產(chǎn)具備了一定的反應(yīng)能力。但是我們有太多的工廠,太多的倉庫,如果我們不能提前做好所有計劃,就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對市場需求的理解能力,改善銷售和生產(chǎn)兩個部門的溝通,以及生產(chǎn)部門、采購部門和分撥中心的溝通?!?BR>    理順內(nèi)部的改革思路之后,第二步是借助外力。嘉實多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫存優(yōu)化軟件,名為DPM(配送計劃建模軟件)。Tenaglia 知道技術(shù)只是解決方案的因素之一,在了解了軟件的功能之后,嘉實多開始了硬件組織的改變——創(chuàng)建供應(yīng)鏈計劃部門,把這個部門完全從原來的執(zhí)行層面中脫離出來。這是一項重要的舉措,Tenaglia一再強調(diào)這個改變的重要性:“當時的運作完全沒有計劃,或者說計劃的功能在某種程度上和執(zhí)行功能混淆在一起,客戶可以成為計劃人,生產(chǎn)部門也可以成為計劃人。在實際操作中,人們只是在一個局限的范圍內(nèi)對發(fā)生的事情作出預(yù)測和快速反應(yīng),每個人都認為自己的工作非常重要,從全局來看,他們的行為是脫節(jié)的,努力沒有用對地方。因此,我們首先要對現(xiàn)有的組織機構(gòu)大動手術(shù)。”
    第三步的工作是對人的舊有思維方式的改造,這是一項長期的挑戰(zhàn),這步工作如果做得不到位,前兩項的努力也就毫無意義了。這個階段,Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預(yù)測時,要學(xué)會使用DPM這個工具。工具的分析結(jié)果將替代個人的判斷,而個人的經(jīng)驗和智慧將退居二位,成為改進和提高統(tǒng)計預(yù)測準確性的補充。
    各個國家和地區(qū)的預(yù)測結(jié)果是根據(jù)該地區(qū)原始數(shù)據(jù)分析得出的,不同的市場都有各自的特殊性。嘉實多在不同國家使用的電腦系統(tǒng)水平各有差異,而且每個系統(tǒng)使用的產(chǎn)品代碼也各不相同,難得的是,DPM對界面適應(yīng)性很強,可以支持在不同的環(huán)境根據(jù)當?shù)氐募夹g(shù)輸入和輸出文件。
    服務(wù)和庫存的平衡點
    新成立的計劃部門第一項工作,同時也是一項優(yōu)先權(quán)就是負責(zé)改進每一個SKU安全庫存的算法,以滿足客服水平和庫存需求水平兩方面的協(xié)調(diào)一致。
    首先,計劃部門必須決定哪個貨種是為了庫存而生產(chǎn),哪個是為了訂單而生產(chǎn)。然后運用DPM軟件,把為庫存而生產(chǎn)的貨種分為三個等級:A、B和C級,而每一個等級的貨種背后附帶的是特定服務(wù)。Tenaglia說:“當A等級服務(wù)水平達到99%時,意味著每100個A等級貨種中有99個是必須提供A級服務(wù),倉庫里必須常有備貨,只有一個訂單的貨種不能馬上提貨,或是必須等待庫存被再次補充時才會有貨?!币簿褪钦f,高等級的貨種越多,就需要更多的庫存來支持它。
    DPM使用特有的運算法則來平衡化庫存和特定服務(wù)等級之間的關(guān)系,它是通過在化服務(wù)水平和最小化另外一個假設(shè)因素之間取一個標準值來實現(xiàn)的,Tenaglia說,“這個假設(shè)因素可以是庫存的成本,或是倉庫的空間或是收益等?!?BR>    這樣復(fù)雜的算法僅憑經(jīng)驗和手工是無法做到的,Tenaglia說:“DPM能幫助我們細分貨種,哪些是戰(zhàn)略上的需要考慮給予高水平服務(wù)的,哪些是客戶可以接受斷貨情況,可以考慮適當降低服務(wù)水準的。”他說,“我們會因此節(jié)省出大量的庫存空間,那些銷得慢的貨種會適當撤出倉庫,而那些銷得很快的貨種則保證不會出現(xiàn)斷貨局面。”
    關(guān)注結(jié)果
    如果具備量化服務(wù)成本的能力,那么很多決定就會變得容易得多。相反,如果不能正確對待成本和服務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系,在決定對待不同產(chǎn)品和不同客戶應(yīng)該采取何種水平的服務(wù)時,必定會摻雜進很多主觀因素,影響結(jié)果的正確性。很多公司在作決定時的情形多類似后者,嘉實多曾經(jīng)也是這樣。因此,在計劃制定出來并被執(zhí)行之前,Tenaglia要求其結(jié)果一定要被不斷測試和論證,同時不斷調(diào)整和改進計劃,測試和調(diào)整的過程是通過ToolsGroup的系統(tǒng)來實現(xiàn)的。
    過去,當計劃和執(zhí)行部門的意見相左導(dǎo)致局面混亂時,相關(guān)人就會很容易忘掉大的原則和目標,為擺脫當時的困境急得團團轉(zhuǎn),不惜代價地去補救。而事后,人們大多會想到要重新制定生產(chǎn)計劃,而很少會重新審視這個系統(tǒng),去修正事故產(chǎn)品從訂貨到交貨時間之間每一步運作的精確性。其結(jié)果就是這個系統(tǒng)的仿真精確度降低,系統(tǒng)的作用也大打折扣,系統(tǒng)因為并非自身的原因變得越來越不可靠,而人們開始重新依賴人和個人的判斷。Tenaglia說:“這是一個怪圈,很容易陷進去卻很難出來?!苯鉀Q這個問題的辦法是事前作為,不要等到陷入之后再去就系統(tǒng)的可行性展開辯論。首先,將計劃和執(zhí)行兩個部門區(qū)分開,兩個部門對如何才能使系統(tǒng)最精確地預(yù)測結(jié)果負相應(yīng)的責(zé)任。
    除了人為因素,另外一個影響市場需求預(yù)測結(jié)果精準程度的是形形色色的促銷活動,促銷會對某個時間段某個地區(qū)的市場需求帶來沖擊?;旧希袌鰧櫥偷男枨笫潜容^平穩(wěn)的,但嘉實多在歐洲所有國家和地區(qū)的銷售部門經(jīng)常通過促銷活動以提高銷售額,這樣的促銷活動每年都有數(shù)十次之多,使得對貨量需求的預(yù)測變得極其復(fù)雜和困難。“預(yù)測促銷行為帶來的影響并不是嘉實多在和ToolsGroup談合同時提出的條件,但ToolsGroup在為嘉實多設(shè)計系統(tǒng)時,還是把這個情況考慮進去了?!盩enaglia說,“DPM系統(tǒng)中就有為某種產(chǎn)品在每年某時段、某種類型促銷中的銷售情況的建模功能?!盌PM類似的功能可以實現(xiàn)通過對造成市場需求波動較大的因素進行分析,從而改善預(yù)測能力,提高計劃的成功率。
    “我們的系統(tǒng)不僅僅是給出一個預(yù)測數(shù)據(jù),”ToolsGroup的營銷副總裁Jeff Bodenstab說,“它實際上能根據(jù)一系列結(jié)果,測算出某種機會可能出現(xiàn)的幾率?!北热缯f對訂單頻率的預(yù)測。
    對訂單頻率的準確預(yù)測有助于減輕和消除銷售旺季的忙亂情況,Bodenstab舉了1個汽車輪胎的簡單例子:“假設(shè)某個銷售點每4個月就會接到一個定購4個輪胎的訂單。一般而言,這個需求預(yù)測的結(jié)果會被視為每個月一個輪胎。但我們的系統(tǒng)預(yù)測的結(jié)果更側(cè)重于訂單的頻率,根據(jù)它分析的結(jié)果,該銷售點在某個時間段存儲的輪胎就會是多于4個而不會是1個,不會發(fā)生缺貨的情況?!边@種情況對于那些碰巧了解這個訂單情況的銷售人員來說很好理解,但在現(xiàn)實世界里,需要管理的是成千上萬的具有不同特點的SKU,某些貨種是小訂單,某些是大批訂貨——靠人力去跟蹤所有訂單的情況是不可能的。但如果了解某個貨種的訂單頻率,就能調(diào)整庫存目標以更好地適應(yīng)訂單,也就是說,并不一定需要增加庫存就能實現(xiàn)更高級的服務(wù)水平。
    計劃是嘉實多重整供應(yīng)鏈的關(guān)鍵,而預(yù)測的能力則是計劃成功的前提,Tenaglia說對嘉實多預(yù)測能力影響的是引進了DPM:“它能以SKU為單位作出今后18個月銷售預(yù)測,使嘉實多的計劃真正告別了手工作業(yè)。解放出來的人力可以去完成更多有價值的事情。”
    DPM前期項目啟動后,嘉實多的庫存利用率得到了極大的提高。Tenaglia說:“頭一年庫存減少了20%,第二年又節(jié)省了20%。大部分節(jié)省的庫存是在原材料部分:原油、添加劑、標簽和包裝物。生產(chǎn)計劃一旦能平穩(wěn)運行起來,往日原材料堆積如山的場面就再也見不到了?!?BR>    在重整供應(yīng)鏈這個過程中,借助外力固然重要,但要達到理想的狀態(tài)還是要倚重自己的專家隊伍,這是嘉實多總結(jié)出來的經(jīng)驗。打造一個核心專業(yè)團隊是一項長期的工作,而且成本很高,但效果是值得擁有的。Tenaglia說:“熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)特點的技術(shù)力量,可以更深入、更靈活地運用整個系統(tǒng),使之更好的服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)。建立一支由自己人組成的技術(shù)團隊是成功的關(guān)鍵。當然,對這個團隊的管理,是要求有專業(yè)技巧的,否則,一旦出現(xiàn)人才流失的狀況,公司會很被動,金錢上損失,業(yè)務(wù)也會收到影響?!?BR>    第二輪挑戰(zhàn)
    其實,人員的變動并不是DPM項目執(zhí)行的惟一難題,在項目實施的過程中,嘉實多碰到的一個難題出現(xiàn)在2000年7月份,它被BP收購了。由于是被收購的一方,所以不可能將自身的運作原則強加給對方。在被收購的頭幾年,嘉實多的DPM計劃實際上是被擱置了,直到BP方面開始理解嘉實多為什么一再強調(diào)銷售和生產(chǎn)的計劃性。
    隨著和BP達成共識,DPM項目的投入和實施進入了第二次高潮,系統(tǒng)的使用范圍進一步擴大,嘉實多在歐洲和南美25個國家29個安裝系統(tǒng)上使用ToolsGroup的解決方案。在這個階段,嘉實多對供應(yīng)鏈改造的要求提高了,如果前期階段強調(diào)的是要有計劃的意識,那么在第二階段則是強調(diào)計劃的能力。這是一項挑戰(zhàn),尤其是當檢驗的范圍被擴大到全球時。
    當各分部關(guān)于訂單的履行報告送達總部時,Tenaglia總能看到99%的訂單處理是被高質(zhì)量且按時完成的。
    Tenaglia說:“但這是不可能的,我相信任何一個分部的斷貨紀錄要比日歷還厚?!奔螌嵍嘣跉W洲20個國家有業(yè)務(wù)分支,使用的ERP系統(tǒng)多達10個版本。“當我向這些部門征詢一個KPI時,即使我的要求被描述得非常嚴謹精確,但還是很難得到相同的結(jié)果。在系統(tǒng)語言相互溝通方面,我們還有很多工作要做。”
    在一次測試中,Tenaglia要求嘉實多在8個不同國家分部的經(jīng)理根據(jù)同一個原始數(shù)據(jù)用全球通用的公式計算出預(yù)測數(shù)據(jù),他得到了8種答案。雖然這個公式很簡單,但由于每個人做事的方式和習(xí)慣有所不同,有的人不喜歡小數(shù)點后面跟著一連串數(shù)字干脆就化零為整,有的人認為測試的貨種是需要特殊處理,有的人則認為不同的業(yè)務(wù)需要區(qū)別對待,等等。Tenaglia說:“系統(tǒng)的功能往往取決于使用者是否嚴格執(zhí)行工作流程?!?BR>    目前,嘉實多公司正在開發(fā)一套新的KPI,它將能更好的反映流程過程。Tenaglia認為,預(yù)測的精確性取決于三個因素:需求的可變性,這是企業(yè)不能控制的;市場人員在深入了解促銷、價格變化和競爭性活動對市場的影響之后,所具備的預(yù)測能力;產(chǎn)品本身的復(fù)雜性?!拔覀儑L試在每一種上述變化的情況下計算出KPI。但是,我們在衡量相關(guān)員工的能力時,并不以預(yù)測的準確度為標準,而是以提高統(tǒng)計預(yù)測的能力為標準。”當企業(yè)用KPI作為衡量員工業(yè)績的標準之一時,它有可能會產(chǎn)生負面作用。“因為,相對于公司的業(yè)績而言,人們更關(guān)心自己的業(yè)績情況。”