向老子取經(jīng) 將項目管理于無形
太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。功成事遂，百姓皆謂：我自然——老子 《道德經(jīng)》
上面的引言節(jié)選自老子的《道德經(jīng)》。是說：的領(lǐng)導(dǎo)是讓下屬感覺不到他的存在；二等的領(lǐng)導(dǎo)是大家都愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，三等的領(lǐng)導(dǎo)是大家都畏懼的領(lǐng)導(dǎo)，四等的領(lǐng)導(dǎo)是大家擦拳磨掌要把他*的領(lǐng)導(dǎo)。大功告成，諸事辦妥后，老百姓都認(rèn)為沒有受到干擾，實現(xiàn)了自然發(fā)展。也就是說，完成的過程沒有受他人強(qiáng)制的感覺，是人們的本性使然。
項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理指導(dǎo)、項目經(jīng)理策劃、項目經(jīng)理管理，這些都是需要承擔(dān)讓軟件項目實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值這一責(zé)任的項目經(jīng)理所背負(fù)的重?fù)?dān)。雖然項目經(jīng)理在整個交付機(jī)制中處于一個關(guān)鍵的位置，但是如果他成為一個團(tuán)隊的中心，則會給團(tuán)隊帶來不必要的風(fēng)險。實際上，項目經(jīng)理應(yīng)該用一種更溫和的方式來開展項目，從內(nèi)部幫助團(tuán)隊走向成功，建立一個可以讓每個人（包括他自己）受益的系統(tǒng)。
*傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式
敏捷與極限編程方法的基本原則對無形的項目經(jīng)理這一觀點來說非常適用。在傳統(tǒng)模式中，項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)所有的事情，包括技術(shù)工作的詳細(xì)說明、管理客戶、分配任務(wù)、跟蹤、監(jiān)控日程，以及指導(dǎo)團(tuán)隊的動向。所有一切都根據(jù)計劃緊密地實施，并通過正規(guī)渠道進(jìn)行反饋。而敏捷方法則與此相反，它把客戶與開發(fā)人員盡可能地緊密聯(lián)系在一起，讓客戶對工作進(jìn)行優(yōu)先分級，開發(fā)人員評估工作并協(xié)調(diào)兩者之間的意見。在這種情況下，雖然項目經(jīng)理的各種工作仍然能夠正常進(jìn)行，但是在態(tài)度上卻需要一個轉(zhuǎn)變。
自始而終的信息透明
建立一個開放、坦誠的環(huán)境是所有項目經(jīng)理的重要任務(wù)，這需要從項目一開始就著手，越早越好。把信息分布到整個團(tuán)隊中可以讓成員們較少地?fù)?dān)心是否有什么重要的細(xì)節(jié)被隱藏。一旦建立這種透明度，團(tuán)隊的信任度就會提升，他們自然而然地就會相信項目經(jīng)理。這是最理想的情況，這樣團(tuán)隊成員就可以專心于手上的工作，無須擔(dān)心前面是否有什么突發(fā)情況在等著他們。
具體來說，這種氛圍意味著團(tuán)隊及利益相關(guān)人之間可以通過一系列途徑得到很好的溝通，比如站立會議、回顧會議、重要的狀態(tài)報表、非正式的會議，還可以鼓勵其他人提出問題。
這幾乎可以與極限編程中的持續(xù)集成相媲美。通過持續(xù)集成，開發(fā)人員每完成一段代碼就可以將其放入信息庫，對其進(jìn)行一系列的測試，并能馬上得到狀態(tài)報表（比如構(gòu)建失敗或是通過）。如果團(tuán)隊可以在一天內(nèi)重復(fù)數(shù)次這種活動，那么他們就可以極大地減少在發(fā)布代碼時項目可能遇到的風(fēng)險。也可以說這是用每天一點點的小麻煩來避免通常潛伏到開發(fā)尾期才暴發(fā)的危機(jī)。
作為一名項目經(jīng)理，在團(tuán)隊的進(jìn)展、處理問題和報表中都可以應(yīng)用同樣的原則。項目經(jīng)理應(yīng)該盡可能多地聽到一些“壞”消息，比如延誤、意外、故障，或者成果，這樣才能對實際情況有個準(zhǔn)確的認(rèn)識。通過在整個企業(yè)中推廣這個原則，而不對某些信息進(jìn)行隱瞞，團(tuán)隊遇到難以應(yīng)付的意外的幾率將大大減少。并且，實際上，所有的問題都可以由團(tuán)隊解決——只要能夠提前通知他們并給他們足夠的空間。只要放心地把所有的事實都告訴整個團(tuán)隊，該調(diào)整的時候自然就會做出調(diào)整，而通往成功的路也會更加平坦。
睜大眼睛，張大耳朵
管理一個團(tuán)隊可以說是一項具有實時性的活動。計劃無法管理人，只有人才能管理人。時不時過來看一眼并不能稱為參與，而如果沒有人幫助團(tuán)隊處理路上的障礙，項目就很容易被一些無關(guān)緊要的東西纏住，從而無法實現(xiàn)目標(biāo)。
在理想情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該隨時注意整個團(tuán)隊。用眼睛去看、用耳朵去聽當(dāng)前正在發(fā)生的情況，快速收集信息。然后，通過思考，做出決定和行動。通常正確的行動是很小的或者微不足道的，但是卻可以因為時機(jī)和環(huán)境情況而發(fā)揮非常巨大的作用。說服、建議、詢問，這些都是比強(qiáng)權(quán)、命令和吩咐有力得多的武器。如果涉及到兩個或者更多的團(tuán)隊，那就坐在他們中間，或者最壞的情況，在每個團(tuán)隊身上花費一定量的時間。一個復(fù)雜軟件項目的需求與方案的流動性也必須在管理方式上體現(xiàn)出來。
正確促進(jìn)與輔助
在各個團(tuán)隊中，都有掌握各個技術(shù)領(lǐng)域的專家來撰寫正確的方案。但是，衡量一個項目是否成功并不是看它與計劃書有多吻合，而是它能否實現(xiàn)商業(yè)價值。因此，項目經(jīng)理并不需要知道各種問題的答案，他要做的是把每個人的想法放到方案中，并且同時注意各人都喜歡做什么，擅長做什么，以及應(yīng)該做什么——如果這三者達(dá)到一致，那么工作效率也就得到保障。
促進(jìn)團(tuán)隊成員互相正確地交流、幫助一個小組做出正確的結(jié)論，或者掃清團(tuán)隊的內(nèi)部障礙，在這些過程中，項目經(jīng)理這個輔助角色應(yīng)該注意個體的需要，并通過每人分配少量的責(zé)任、詳細(xì)地解釋各個問題，或者僅僅在他們完成一項任務(wù)時簡單地贊揚來鼓舞成員的士氣。
讓項目經(jīng)理成為多余的人
項目，如同公司一樣，系統(tǒng)地進(jìn)行才能帶來的效率。而這個“系統(tǒng)”與“已定義過程（defined process）”是不同的。系統(tǒng)代表一種不是完全依靠某個特定人的做事方式。所謂“不可或缺”正是一個系統(tǒng)的致命之處。關(guān)鍵的、不可替代的，以及稀有類型的人才都是巨大的風(fēng)險，通常也需要在這種人身上花費昂貴的費用。
所以，我們應(yīng)該考慮借助敏捷思想在整個團(tuán)隊中發(fā)展“冗余”性，以及培養(yǎng)能夠以一抵多的多面人才。這包括團(tuán)隊的各個部門，比如項目經(jīng)理。當(dāng)然，如果項目經(jīng)理需要離開幾個星期，就應(yīng)該找一個合適的人放到這個職位上。但是，如果只是離開一兩天，那就不應(yīng)該為團(tuán)隊帶來什么問題。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)可以分派給其他人，如果信息是發(fā)散的，或者至少是隨時可得的，瓶頸問題的影響也會減小。開發(fā)人員以結(jié)隊的形式提高信息共享度，而這種做法完全可以推廣到團(tuán)隊中的任何職業(yè)。機(jī)警的項目經(jīng)理必須注意當(dāng)他們或其他人離開的時候，整個團(tuán)隊會發(fā)生什么情況。這時發(fā)生的問題都可以作為尋找團(tuán)隊弱點的參考，并借此機(jī)會提高團(tuán)隊效率。
傳統(tǒng)上，項目經(jīng)理會被認(rèn)為是項目成敗的責(zé)任人。由于不管是成功的榮譽(yù)或是失敗的責(zé)任都沒有廣泛地分散出去，自然也就導(dǎo)致項目經(jīng)理的活躍性高于整個團(tuán)隊。然而，要地發(fā)揮整體團(tuán)隊的效率，就要在團(tuán)隊及高層管理人員中灌輸共享責(zé)任的觀念。項目經(jīng)理可以通過消滅自我、分派責(zé)任來逐漸施加影響。
這并不是說要無視自己的業(yè)績或者把它們拱手送人。我們的主旨是要在團(tuán)隊中分享成功的獎勵和失敗的教訓(xùn)，這樣每個人就會自覺地把他們放在推動項目發(fā)展的前線上。如果項目經(jīng)理能夠忽視他們自我的需求、追求整個團(tuán)隊的智慧，并根據(jù)情況分派責(zé)任，那么這種集體責(zé)任感就會隨著時間慢慢地建立起來。
激勵與保護(hù)團(tuán)隊動力
可以把團(tuán)隊想像成一輛在鐵路上奔馳的老式蒸汽火車。要讓這個龐然大物活動起來自然需要花費一些時間，但是一旦它開始奔跑，其自身的動力就足夠讓它保持下去。然后，項目經(jīng)理就可以把工作重點從添煤扇火（項目早期的內(nèi)部活動），轉(zhuǎn)移到鋪設(shè)鐵路、保障火車速度（外部事務(wù)）上。
項目經(jīng)理的任務(wù)是要創(chuàng)建一個能讓各人發(fā)揮自己特長、編寫方案以及解決問題的環(huán)境。團(tuán)隊成員通常都希望能夠在他們自己的領(lǐng)域中一展身手，這種動力應(yīng)該好好地加以利用。然而，任何企業(yè)的這種熵動力經(jīng)常會把團(tuán)隊的意圖變成一個錯誤——臃腫的會議、多余的文件、轉(zhuǎn)換項目，以及其它各種干擾都會極大地浪費團(tuán)隊資源。
有時候我們會發(fā)現(xiàn)：非工作時間的工作效率很高，而這并不是什么意外。因為這時候基本上沒有什么會議，也無人打擾——只需簡單地埋頭于手上的工作?？梢詤⒖歼@種環(huán)境建立一個在正常工作時間里更有效率的團(tuán)隊氛圍。
最終的責(zé)任還在這里
盡管組織這種分散、系統(tǒng)化的團(tuán)隊聽起來很先進(jìn)、很開明，但項目經(jīng)理的最終目標(biāo)還是要實現(xiàn)商業(yè)價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層會這樣看待這種方式——它是一種方法；是一套用來實現(xiàn)價值的工具與技術(shù)。因此，并不是說項目經(jīng)理可以撒手不管，把所有責(zé)任推給團(tuán)隊，實現(xiàn)價值的的辦法還是創(chuàng)建一個真正高效率的團(tuán)隊，能夠主動消化需求的團(tuán)隊。一個自主推動項目發(fā)展的團(tuán)隊遠(yuǎn)比一個被項目經(jīng)理和任務(wù)推動的團(tuán)隊有能力。
項目經(jīng)理永遠(yuǎn)是團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，但不應(yīng)該是的關(guān)鍵人物。通過以上原則，項目經(jīng)理可以利用團(tuán)隊成員的共同目標(biāo)和共生關(guān)系，讓各種角色協(xié)力合作，創(chuàng)造出任何個體所無法比及的成果，將項目管理于無形。
太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。功成事遂，百姓皆謂：我自然——老子 《道德經(jīng)》
上面的引言節(jié)選自老子的《道德經(jīng)》。是說：的領(lǐng)導(dǎo)是讓下屬感覺不到他的存在；二等的領(lǐng)導(dǎo)是大家都愛戴的領(lǐng)導(dǎo)，三等的領(lǐng)導(dǎo)是大家都畏懼的領(lǐng)導(dǎo)，四等的領(lǐng)導(dǎo)是大家擦拳磨掌要把他*的領(lǐng)導(dǎo)。大功告成，諸事辦妥后，老百姓都認(rèn)為沒有受到干擾，實現(xiàn)了自然發(fā)展。也就是說，完成的過程沒有受他人強(qiáng)制的感覺，是人們的本性使然。
項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理指導(dǎo)、項目經(jīng)理策劃、項目經(jīng)理管理，這些都是需要承擔(dān)讓軟件項目實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值這一責(zé)任的項目經(jīng)理所背負(fù)的重?fù)?dān)。雖然項目經(jīng)理在整個交付機(jī)制中處于一個關(guān)鍵的位置，但是如果他成為一個團(tuán)隊的中心，則會給團(tuán)隊帶來不必要的風(fēng)險。實際上，項目經(jīng)理應(yīng)該用一種更溫和的方式來開展項目，從內(nèi)部幫助團(tuán)隊走向成功，建立一個可以讓每個人（包括他自己）受益的系統(tǒng)。
*傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式
敏捷與極限編程方法的基本原則對無形的項目經(jīng)理這一觀點來說非常適用。在傳統(tǒng)模式中，項目經(jīng)理要負(fù)責(zé)所有的事情，包括技術(shù)工作的詳細(xì)說明、管理客戶、分配任務(wù)、跟蹤、監(jiān)控日程，以及指導(dǎo)團(tuán)隊的動向。所有一切都根據(jù)計劃緊密地實施，并通過正規(guī)渠道進(jìn)行反饋。而敏捷方法則與此相反，它把客戶與開發(fā)人員盡可能地緊密聯(lián)系在一起，讓客戶對工作進(jìn)行優(yōu)先分級，開發(fā)人員評估工作并協(xié)調(diào)兩者之間的意見。在這種情況下，雖然項目經(jīng)理的各種工作仍然能夠正常進(jìn)行，但是在態(tài)度上卻需要一個轉(zhuǎn)變。
自始而終的信息透明
建立一個開放、坦誠的環(huán)境是所有項目經(jīng)理的重要任務(wù)，這需要從項目一開始就著手，越早越好。把信息分布到整個團(tuán)隊中可以讓成員們較少地?fù)?dān)心是否有什么重要的細(xì)節(jié)被隱藏。一旦建立這種透明度，團(tuán)隊的信任度就會提升，他們自然而然地就會相信項目經(jīng)理。這是最理想的情況，這樣團(tuán)隊成員就可以專心于手上的工作，無須擔(dān)心前面是否有什么突發(fā)情況在等著他們。
具體來說，這種氛圍意味著團(tuán)隊及利益相關(guān)人之間可以通過一系列途徑得到很好的溝通，比如站立會議、回顧會議、重要的狀態(tài)報表、非正式的會議，還可以鼓勵其他人提出問題。
這幾乎可以與極限編程中的持續(xù)集成相媲美。通過持續(xù)集成，開發(fā)人員每完成一段代碼就可以將其放入信息庫，對其進(jìn)行一系列的測試，并能馬上得到狀態(tài)報表（比如構(gòu)建失敗或是通過）。如果團(tuán)隊可以在一天內(nèi)重復(fù)數(shù)次這種活動，那么他們就可以極大地減少在發(fā)布代碼時項目可能遇到的風(fēng)險。也可以說這是用每天一點點的小麻煩來避免通常潛伏到開發(fā)尾期才暴發(fā)的危機(jī)。
作為一名項目經(jīng)理，在團(tuán)隊的進(jìn)展、處理問題和報表中都可以應(yīng)用同樣的原則。項目經(jīng)理應(yīng)該盡可能多地聽到一些“壞”消息，比如延誤、意外、故障，或者成果，這樣才能對實際情況有個準(zhǔn)確的認(rèn)識。通過在整個企業(yè)中推廣這個原則，而不對某些信息進(jìn)行隱瞞，團(tuán)隊遇到難以應(yīng)付的意外的幾率將大大減少。并且，實際上，所有的問題都可以由團(tuán)隊解決——只要能夠提前通知他們并給他們足夠的空間。只要放心地把所有的事實都告訴整個團(tuán)隊，該調(diào)整的時候自然就會做出調(diào)整，而通往成功的路也會更加平坦。
睜大眼睛，張大耳朵
管理一個團(tuán)隊可以說是一項具有實時性的活動。計劃無法管理人，只有人才能管理人。時不時過來看一眼并不能稱為參與，而如果沒有人幫助團(tuán)隊處理路上的障礙，項目就很容易被一些無關(guān)緊要的東西纏住，從而無法實現(xiàn)目標(biāo)。
在理想情況下，項目經(jīng)理應(yīng)該隨時注意整個團(tuán)隊。用眼睛去看、用耳朵去聽當(dāng)前正在發(fā)生的情況，快速收集信息。然后，通過思考，做出決定和行動。通常正確的行動是很小的或者微不足道的，但是卻可以因為時機(jī)和環(huán)境情況而發(fā)揮非常巨大的作用。說服、建議、詢問，這些都是比強(qiáng)權(quán)、命令和吩咐有力得多的武器。如果涉及到兩個或者更多的團(tuán)隊，那就坐在他們中間，或者最壞的情況，在每個團(tuán)隊身上花費一定量的時間。一個復(fù)雜軟件項目的需求與方案的流動性也必須在管理方式上體現(xiàn)出來。
正確促進(jìn)與輔助
在各個團(tuán)隊中，都有掌握各個技術(shù)領(lǐng)域的專家來撰寫正確的方案。但是，衡量一個項目是否成功并不是看它與計劃書有多吻合，而是它能否實現(xiàn)商業(yè)價值。因此，項目經(jīng)理并不需要知道各種問題的答案，他要做的是把每個人的想法放到方案中，并且同時注意各人都喜歡做什么，擅長做什么，以及應(yīng)該做什么——如果這三者達(dá)到一致，那么工作效率也就得到保障。
促進(jìn)團(tuán)隊成員互相正確地交流、幫助一個小組做出正確的結(jié)論，或者掃清團(tuán)隊的內(nèi)部障礙，在這些過程中，項目經(jīng)理這個輔助角色應(yīng)該注意個體的需要，并通過每人分配少量的責(zé)任、詳細(xì)地解釋各個問題，或者僅僅在他們完成一項任務(wù)時簡單地贊揚來鼓舞成員的士氣。
讓項目經(jīng)理成為多余的人
項目，如同公司一樣，系統(tǒng)地進(jìn)行才能帶來的效率。而這個“系統(tǒng)”與“已定義過程（defined process）”是不同的。系統(tǒng)代表一種不是完全依靠某個特定人的做事方式。所謂“不可或缺”正是一個系統(tǒng)的致命之處。關(guān)鍵的、不可替代的，以及稀有類型的人才都是巨大的風(fēng)險，通常也需要在這種人身上花費昂貴的費用。
所以，我們應(yīng)該考慮借助敏捷思想在整個團(tuán)隊中發(fā)展“冗余”性，以及培養(yǎng)能夠以一抵多的多面人才。這包括團(tuán)隊的各個部門，比如項目經(jīng)理。當(dāng)然，如果項目經(jīng)理需要離開幾個星期，就應(yīng)該找一個合適的人放到這個職位上。但是，如果只是離開一兩天，那就不應(yīng)該為團(tuán)隊帶來什么問題。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與管理權(quán)可以分派給其他人，如果信息是發(fā)散的，或者至少是隨時可得的，瓶頸問題的影響也會減小。開發(fā)人員以結(jié)隊的形式提高信息共享度，而這種做法完全可以推廣到團(tuán)隊中的任何職業(yè)。機(jī)警的項目經(jīng)理必須注意當(dāng)他們或其他人離開的時候，整個團(tuán)隊會發(fā)生什么情況。這時發(fā)生的問題都可以作為尋找團(tuán)隊弱點的參考，并借此機(jī)會提高團(tuán)隊效率。
傳統(tǒng)上，項目經(jīng)理會被認(rèn)為是項目成敗的責(zé)任人。由于不管是成功的榮譽(yù)或是失敗的責(zé)任都沒有廣泛地分散出去，自然也就導(dǎo)致項目經(jīng)理的活躍性高于整個團(tuán)隊。然而，要地發(fā)揮整體團(tuán)隊的效率，就要在團(tuán)隊及高層管理人員中灌輸共享責(zé)任的觀念。項目經(jīng)理可以通過消滅自我、分派責(zé)任來逐漸施加影響。
這并不是說要無視自己的業(yè)績或者把它們拱手送人。我們的主旨是要在團(tuán)隊中分享成功的獎勵和失敗的教訓(xùn)，這樣每個人就會自覺地把他們放在推動項目發(fā)展的前線上。如果項目經(jīng)理能夠忽視他們自我的需求、追求整個團(tuán)隊的智慧，并根據(jù)情況分派責(zé)任，那么這種集體責(zé)任感就會隨著時間慢慢地建立起來。
激勵與保護(hù)團(tuán)隊動力
可以把團(tuán)隊想像成一輛在鐵路上奔馳的老式蒸汽火車。要讓這個龐然大物活動起來自然需要花費一些時間，但是一旦它開始奔跑，其自身的動力就足夠讓它保持下去。然后，項目經(jīng)理就可以把工作重點從添煤扇火（項目早期的內(nèi)部活動），轉(zhuǎn)移到鋪設(shè)鐵路、保障火車速度（外部事務(wù)）上。
項目經(jīng)理的任務(wù)是要創(chuàng)建一個能讓各人發(fā)揮自己特長、編寫方案以及解決問題的環(huán)境。團(tuán)隊成員通常都希望能夠在他們自己的領(lǐng)域中一展身手，這種動力應(yīng)該好好地加以利用。然而，任何企業(yè)的這種熵動力經(jīng)常會把團(tuán)隊的意圖變成一個錯誤——臃腫的會議、多余的文件、轉(zhuǎn)換項目，以及其它各種干擾都會極大地浪費團(tuán)隊資源。
有時候我們會發(fā)現(xiàn)：非工作時間的工作效率很高，而這并不是什么意外。因為這時候基本上沒有什么會議，也無人打擾——只需簡單地埋頭于手上的工作?？梢詤⒖歼@種環(huán)境建立一個在正常工作時間里更有效率的團(tuán)隊氛圍。
最終的責(zé)任還在這里
盡管組織這種分散、系統(tǒng)化的團(tuán)隊聽起來很先進(jìn)、很開明，但項目經(jīng)理的最終目標(biāo)還是要實現(xiàn)商業(yè)價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層會這樣看待這種方式——它是一種方法；是一套用來實現(xiàn)價值的工具與技術(shù)。因此，并不是說項目經(jīng)理可以撒手不管，把所有責(zé)任推給團(tuán)隊，實現(xiàn)價值的的辦法還是創(chuàng)建一個真正高效率的團(tuán)隊，能夠主動消化需求的團(tuán)隊。一個自主推動項目發(fā)展的團(tuán)隊遠(yuǎn)比一個被項目經(jīng)理和任務(wù)推動的團(tuán)隊有能力。
項目經(jīng)理永遠(yuǎn)是團(tuán)隊的關(guān)鍵人物，但不應(yīng)該是的關(guān)鍵人物。通過以上原則，項目經(jīng)理可以利用團(tuán)隊成員的共同目標(biāo)和共生關(guān)系，讓各種角色協(xié)力合作，創(chuàng)造出任何個體所無法比及的成果，將項目管理于無形。