建設(shè)項(xiàng)目的成本是項(xiàng)目管理的一級(jí)指標(biāo)，投資控制是其管理的中心任務(wù)。如何在完成一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的過(guò)程中，對(duì)所發(fā)生的成本費(fèi)用支出有組織、有系統(tǒng)的進(jìn)行預(yù)測(cè)、規(guī)劃、核算、對(duì)比、分析、控制等一系列地科學(xué)管理工作，使建設(shè)項(xiàng)目在預(yù)定的時(shí)間，預(yù)定的質(zhì)量的前提下，充分采用經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施，以盡可能少的勞動(dòng)消耗，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)成本，是建設(shè)項(xiàng)目投資控制的重要課題。
1 堅(jiān)持“三段三算”及“二限”原則控制投資
根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行基本建設(shè)程序和改革以來(lái)的新情況，一般建大中型建設(shè)項(xiàng)目決策與管理的程序和邏輯關(guān)系可大致分為六個(gè)階段：建設(shè)項(xiàng)目建議書階段；可行性研究報(bào)告階段；設(shè)計(jì)階段；建設(shè)準(zhǔn)備階段；建設(shè)實(shí)施階段和竣工驗(yàn)收階段。
項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告階段的投資估算、設(shè)計(jì)階段的投資概算和施工圖預(yù)算（簡(jiǎn)稱“三段三算”）是建設(shè)項(xiàng)目成本管理的首要工作和投資控制的重要依據(jù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外專家總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)項(xiàng)目管理程序的不同階段對(duì)投資控制的影響程度：初步設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為75%-95%；技術(shù)設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資的可能性為 35%-75%；施工圖設(shè)計(jì)與項(xiàng)目施工階段影響項(xiàng)目投資的可能性則為 5%-35%.很顯然，項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵就在于前“三段”，在項(xiàng)目做出投資決策后，控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)，要想有效地控制建設(shè)項(xiàng)目投資，就要堅(jiān)決地把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期，尤其是抓住設(shè)計(jì)這個(gè)關(guān)鍵階段。在實(shí)施前“三段”過(guò)程中，做出準(zhǔn)確可靠的“三算”，并始終堅(jiān)持初步設(shè)計(jì)總概算不得超過(guò)可行性研究報(bào)告估算，施工圖預(yù)算不得超過(guò)初步設(shè)計(jì)概算的“二限”原則，是建設(shè)項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵之所在。設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，在同樣滿足功能要求的前提下，采用技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案就能有效地控制項(xiàng)目投資。
2 分解目標(biāo)明確責(zé)權(quán)動(dòng)態(tài)管理
工程項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目從建立到完成全過(guò)程的管理，它包括大量具體目標(biāo)和做法各不相同的工作內(nèi)容。按時(shí)間順序可以劃分為：前期成本管理、施工階段成本管理、竣工試投產(chǎn)的成本管理。在成本管理中，需確定目標(biāo)成本，即采用正確的預(yù)測(cè)方法，對(duì)工程項(xiàng)目總成本水平和降低成本的可能性進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，提出項(xiàng)目的目標(biāo)成本，這個(gè)目標(biāo)值可以為正確的投資決策提供依據(jù)，也可以對(duì)各方面的管理提出總要求，以確保項(xiàng)目的佳經(jīng)濟(jì)效益。
目標(biāo)成本要展開管理，即進(jìn)行目標(biāo)成本分解，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)階段將成本目標(biāo)自上而下的展開，形成目標(biāo)成本體系。成本目標(biāo)分解與展開應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行：一是縱向展開，把目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)層次；二是橫向展開，把目標(biāo)落實(shí)到各層次的各部門，明確主次關(guān)聯(lián)責(zé)任；三是時(shí)序展開，把年度目標(biāo)分解為季度、月份或周、日目標(biāo)。如此把目標(biāo)分解成小的可探作目標(biāo)，同時(shí)落實(shí)到小的可控單位或個(gè)人（子目標(biāo)包干法），實(shí)現(xiàn)縱向一級(jí)保一級(jí)，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)作，以保證總體目標(biāo)的執(zhí)行、控制與實(shí)現(xiàn)。
近幾年的實(shí)踐說(shuō)明，只要找準(zhǔn)分解后的目標(biāo)管理點(diǎn)，制定出對(duì)應(yīng)措施與管理規(guī)劃，落實(shí)責(zé)任到人（重要、次要、關(guān)聯(lián)責(zé)任人），同時(shí)明確責(zé)任人的職權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益，以激發(fā)其工作的能動(dòng)性、主動(dòng)性和積極性，從而形成上下協(xié)力、人人爭(zhēng)先、層層把關(guān)的局面，就能全面的控制住工程項(xiàng)目的投資。應(yīng)用成本目標(biāo)分解法控制投資，建設(shè)單位（業(yè)主）必須以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，總承包單位以項(xiàng)目經(jīng)理部為中心，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理方式。如今，國(guó)際上工程總承包通用的做法是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目執(zhí)行中建設(shè)單位（業(yè)主）承認(rèn)的法人代表，也是工程承包單位授命全權(quán)處理內(nèi)外部事物的項(xiàng)目代表。近幾年的經(jīng)驗(yàn)是：由建設(shè)項(xiàng)目法人對(duì)項(xiàng)目充分運(yùn)用其規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)四項(xiàng)職能，采取“一抓”（效益目標(biāo)）、“二促”（精神文明、物質(zhì)文明）、“三優(yōu)化”（勞動(dòng)力、建設(shè)資金、科學(xué)技術(shù)）等措施，是搞好建設(shè)項(xiàng)目管理的強(qiáng)有力的改革措施。
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)建設(shè)項(xiàng)目采用一包（項(xiàng)目直接成本）、二保（質(zhì)量、安全）、三定（勞動(dòng)力、直接成本降低率、降本提獎(jiǎng)率）、四掛（成本指標(biāo)與利潤(rùn)、進(jìn)度、質(zhì)量、安全）、五化（分析決策動(dòng)態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)分離化、市源配制市場(chǎng)化、管理程序制度化、經(jīng)營(yíng)手段多元化）等一系列現(xiàn)代科學(xué)管理方法，以直接費(fèi)的監(jiān)測(cè)為成本控制的中心，不斷對(duì)分解后的子目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析、跟蹤管理，對(duì)實(shí)物工程量支出費(fèi)用加以統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。
3 建立責(zé)任保證體系健全成本責(zé)任制實(shí)行全面成本管理
項(xiàng)目目標(biāo)成本既是成本決策的對(duì)象，也是成本管理的目標(biāo)，目標(biāo)成本確定之后，建設(shè)項(xiàng)目要建立起至上而下的全體人員在內(nèi)的完成目標(biāo)保證體系。要在既定工期、質(zhì)量、安全的條件下把工程實(shí)際成本控制在計(jì)劃（目標(biāo)成本）的范圍內(nèi)，保證體系要有強(qiáng)烈的“成本意識(shí)”，正確認(rèn)識(shí)成本管理在經(jīng)濟(jì)效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促進(jìn)成本降低的觀念。
一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目成本要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，必須確定責(zé)任主體、責(zé)任對(duì)象，不斷地對(duì)責(zé)任績(jī)效進(jìn)行考核，要充分體現(xiàn)項(xiàng)目管理內(nèi)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益三者的有機(jī)結(jié)合。目標(biāo)成本的管理與投資控制，重要的一環(huán)就是建立和健全有關(guān)成本管理制度，要建立起一個(gè)成本經(jīng)營(yíng)管理的循環(huán)體系，即：成本意識(shí)—成本目標(biāo)—成本信息—成本意識(shí)閉合循環(huán)體系。在建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成項(xiàng)目全過(guò)程、全員、全額的成本管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
由于建設(shè)項(xiàng)目成本管理具有性的特點(diǎn)，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此搞好項(xiàng)目成本管理，一是從縱向抓好項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析這六大環(huán)節(jié)；二是要綜合抓好全面成本管理，要做到以下幾個(gè)“結(jié)合”：第一，同招投標(biāo)相結(jié)合，以低的成本選擇佳的承包單位；第二，同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和科學(xué)技術(shù)密切結(jié)合，全面挖掘降低成本的潛力；第三，同抓好工程質(zhì)量、保證項(xiàng)目功能相結(jié)合，做到既提高質(zhì)量，又降低成本；第四，同保證建設(shè)項(xiàng)目的工期相結(jié)合，做到既提高效率、縮短工期，又減少費(fèi)用支出；第五，同全員成本管理相結(jié)合，把成本目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目班子、項(xiàng)目每個(gè)成員，用系統(tǒng)論的思想正確處理項(xiàng)目目標(biāo)成本保證體系同各方面的關(guān)系。
由于影響項(xiàng)目成本的因素很多，項(xiàng)目成本的管理與控制應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同及信息管理等多方面采取措施。即目標(biāo)成本落實(shí)到人、技術(shù)措施先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)效益合理、合同管理規(guī)范、信息渠道暢通及時(shí)。
4 結(jié)語(yǔ)
建設(shè)項(xiàng)目成本管理與投資控制是建設(shè)項(xiàng)目管理的重要組成部分?？刂剖菫榇_保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，沒(méi)有目標(biāo)，控制也就失去意義。目標(biāo)的設(shè)置是很嚴(yán)肅的，并要有科學(xué)的依據(jù)。
工程項(xiàng)目的建設(shè)是一個(gè)周期長(zhǎng)，數(shù)量大的生產(chǎn)消費(fèi)過(guò)程，管理者在一定時(shí)間內(nèi)所擁有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是有限的，不但常常受到科學(xué)條件和技術(shù)條件的限制，而且也受客觀過(guò)程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，因而不可能在建設(shè)項(xiàng)目開始就設(shè)置一個(gè)科學(xué)的、一成不變的投資控制目標(biāo)，而只能設(shè)置一個(gè)大致的投資控制目標(biāo)，也就是投資估算。隨著工程建設(shè)的實(shí)踐，投資控制目標(biāo)一步步清晰、準(zhǔn)確，從而形成設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、承包合同價(jià)等。也就是說(shuō)，建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)應(yīng)是隨著工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐的不斷深入而分階段設(shè)置的。具體地講，投資估算應(yīng)是設(shè)計(jì)方案選擇和進(jìn)行初步設(shè)計(jì)的建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)；設(shè)計(jì)概算應(yīng)是進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的項(xiàng)目投資控制目標(biāo)；施工圖預(yù)算或建安工程承包合同價(jià)、分解后的子目標(biāo)成本應(yīng)是進(jìn)行施工階段控制建安投資的目標(biāo)。有機(jī)聯(lián)系的階段目標(biāo)、子目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者。
此外，建設(shè)項(xiàng)目成本管理與投資控制應(yīng)立足于率先主動(dòng)采取決策措施，盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實(shí)際值的偏離，要更能動(dòng)的去控制投資決策、控制設(shè)計(jì)、控制發(fā)包與施工。
1 堅(jiān)持“三段三算”及“二限”原則控制投資
根據(jù)我國(guó)現(xiàn)行基本建設(shè)程序和改革以來(lái)的新情況，一般建大中型建設(shè)項(xiàng)目決策與管理的程序和邏輯關(guān)系可大致分為六個(gè)階段：建設(shè)項(xiàng)目建議書階段；可行性研究報(bào)告階段；設(shè)計(jì)階段；建設(shè)準(zhǔn)備階段；建設(shè)實(shí)施階段和竣工驗(yàn)收階段。
項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告階段的投資估算、設(shè)計(jì)階段的投資概算和施工圖預(yù)算（簡(jiǎn)稱“三段三算”）是建設(shè)項(xiàng)目成本管理的首要工作和投資控制的重要依據(jù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外專家總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)項(xiàng)目管理程序的不同階段對(duì)投資控制的影響程度：初步設(shè)計(jì)階段，影響項(xiàng)目投資的可能性為75%-95%；技術(shù)設(shè)計(jì)階段影響項(xiàng)目投資的可能性為 35%-75%；施工圖設(shè)計(jì)與項(xiàng)目施工階段影響項(xiàng)目投資的可能性則為 5%-35%.很顯然，項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵就在于前“三段”，在項(xiàng)目做出投資決策后，控制項(xiàng)目投資的關(guān)鍵就在于設(shè)計(jì)，要想有效地控制建設(shè)項(xiàng)目投資，就要堅(jiān)決地把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期，尤其是抓住設(shè)計(jì)這個(gè)關(guān)鍵階段。在實(shí)施前“三段”過(guò)程中，做出準(zhǔn)確可靠的“三算”，并始終堅(jiān)持初步設(shè)計(jì)總概算不得超過(guò)可行性研究報(bào)告估算，施工圖預(yù)算不得超過(guò)初步設(shè)計(jì)概算的“二限”原則，是建設(shè)項(xiàng)目投資控制的關(guān)鍵之所在。設(shè)計(jì)階段實(shí)行限額設(shè)計(jì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，在同樣滿足功能要求的前提下，采用技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案就能有效地控制項(xiàng)目投資。
2 分解目標(biāo)明確責(zé)權(quán)動(dòng)態(tài)管理
工程項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目從建立到完成全過(guò)程的管理，它包括大量具體目標(biāo)和做法各不相同的工作內(nèi)容。按時(shí)間順序可以劃分為：前期成本管理、施工階段成本管理、竣工試投產(chǎn)的成本管理。在成本管理中，需確定目標(biāo)成本，即采用正確的預(yù)測(cè)方法，對(duì)工程項(xiàng)目總成本水平和降低成本的可能性進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，提出項(xiàng)目的目標(biāo)成本，這個(gè)目標(biāo)值可以為正確的投資決策提供依據(jù)，也可以對(duì)各方面的管理提出總要求，以確保項(xiàng)目的佳經(jīng)濟(jì)效益。
目標(biāo)成本要展開管理，即進(jìn)行目標(biāo)成本分解，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)階段將成本目標(biāo)自上而下的展開，形成目標(biāo)成本體系。成本目標(biāo)分解與展開應(yīng)從三個(gè)方面進(jìn)行：一是縱向展開，把目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)層次；二是橫向展開，把目標(biāo)落實(shí)到各層次的各部門，明確主次關(guān)聯(lián)責(zé)任；三是時(shí)序展開，把年度目標(biāo)分解為季度、月份或周、日目標(biāo)。如此把目標(biāo)分解成小的可探作目標(biāo)，同時(shí)落實(shí)到小的可控單位或個(gè)人（子目標(biāo)包干法），實(shí)現(xiàn)縱向一級(jí)保一級(jí)，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)作，以保證總體目標(biāo)的執(zhí)行、控制與實(shí)現(xiàn)。
近幾年的實(shí)踐說(shuō)明，只要找準(zhǔn)分解后的目標(biāo)管理點(diǎn)，制定出對(duì)應(yīng)措施與管理規(guī)劃，落實(shí)責(zé)任到人（重要、次要、關(guān)聯(lián)責(zé)任人），同時(shí)明確責(zé)任人的職權(quán)和經(jīng)濟(jì)利益，以激發(fā)其工作的能動(dòng)性、主動(dòng)性和積極性，從而形成上下協(xié)力、人人爭(zhēng)先、層層把關(guān)的局面，就能全面的控制住工程項(xiàng)目的投資。應(yīng)用成本目標(biāo)分解法控制投資，建設(shè)單位（業(yè)主）必須以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行建設(shè)項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制，總承包單位以項(xiàng)目經(jīng)理部為中心，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理方式。如今，國(guó)際上工程總承包通用的做法是實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目執(zhí)行中建設(shè)單位（業(yè)主）承認(rèn)的法人代表，也是工程承包單位授命全權(quán)處理內(nèi)外部事物的項(xiàng)目代表。近幾年的經(jīng)驗(yàn)是：由建設(shè)項(xiàng)目法人對(duì)項(xiàng)目充分運(yùn)用其規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)四項(xiàng)職能，采取“一抓”（效益目標(biāo)）、“二促”（精神文明、物質(zhì)文明）、“三優(yōu)化”（勞動(dòng)力、建設(shè)資金、科學(xué)技術(shù)）等措施，是搞好建設(shè)項(xiàng)目管理的強(qiáng)有力的改革措施。
項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)建設(shè)項(xiàng)目采用一包（項(xiàng)目直接成本）、二保（質(zhì)量、安全）、三定（勞動(dòng)力、直接成本降低率、降本提獎(jiǎng)率）、四掛（成本指標(biāo)與利潤(rùn)、進(jìn)度、質(zhì)量、安全）、五化（分析決策動(dòng)態(tài)化、組織結(jié)構(gòu)分離化、市源配制市場(chǎng)化、管理程序制度化、經(jīng)營(yíng)手段多元化）等一系列現(xiàn)代科學(xué)管理方法，以直接費(fèi)的監(jiān)測(cè)為成本控制的中心，不斷對(duì)分解后的子目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析、跟蹤管理，對(duì)實(shí)物工程量支出費(fèi)用加以統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取補(bǔ)救措施。
3 建立責(zé)任保證體系健全成本責(zé)任制實(shí)行全面成本管理
項(xiàng)目目標(biāo)成本既是成本決策的對(duì)象，也是成本管理的目標(biāo)，目標(biāo)成本確定之后，建設(shè)項(xiàng)目要建立起至上而下的全體人員在內(nèi)的完成目標(biāo)保證體系。要在既定工期、質(zhì)量、安全的條件下把工程實(shí)際成本控制在計(jì)劃（目標(biāo)成本）的范圍內(nèi)，保證體系要有強(qiáng)烈的“成本意識(shí)”，正確認(rèn)識(shí)成本管理在經(jīng)濟(jì)效益中的地位和作用，使人人具有控制成本和促進(jìn)成本降低的觀念。
一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目成本要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，必須確定責(zé)任主體、責(zé)任對(duì)象，不斷地對(duì)責(zé)任績(jī)效進(jìn)行考核，要充分體現(xiàn)項(xiàng)目管理內(nèi)部實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益三者的有機(jī)結(jié)合。目標(biāo)成本的管理與投資控制，重要的一環(huán)就是建立和健全有關(guān)成本管理制度，要建立起一個(gè)成本經(jīng)營(yíng)管理的循環(huán)體系，即：成本意識(shí)—成本目標(biāo)—成本信息—成本意識(shí)閉合循環(huán)體系。在建設(shè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部形成項(xiàng)目全過(guò)程、全員、全額的成本管理和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。
由于建設(shè)項(xiàng)目成本管理具有性的特點(diǎn)，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。因此搞好項(xiàng)目成本管理，一是從縱向抓好項(xiàng)目成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析這六大環(huán)節(jié)；二是要綜合抓好全面成本管理，要做到以下幾個(gè)“結(jié)合”：第一，同招投標(biāo)相結(jié)合，以低的成本選擇佳的承包單位；第二，同生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和科學(xué)技術(shù)密切結(jié)合，全面挖掘降低成本的潛力；第三，同抓好工程質(zhì)量、保證項(xiàng)目功能相結(jié)合，做到既提高質(zhì)量，又降低成本；第四，同保證建設(shè)項(xiàng)目的工期相結(jié)合，做到既提高效率、縮短工期，又減少費(fèi)用支出；第五，同全員成本管理相結(jié)合，把成本目標(biāo)落實(shí)到項(xiàng)目班子、項(xiàng)目每個(gè)成員，用系統(tǒng)論的思想正確處理項(xiàng)目目標(biāo)成本保證體系同各方面的關(guān)系。
由于影響項(xiàng)目成本的因素很多，項(xiàng)目成本的管理與控制應(yīng)從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同及信息管理等多方面采取措施。即目標(biāo)成本落實(shí)到人、技術(shù)措施先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)效益合理、合同管理規(guī)范、信息渠道暢通及時(shí)。
4 結(jié)語(yǔ)
建設(shè)項(xiàng)目成本管理與投資控制是建設(shè)項(xiàng)目管理的重要組成部分?？刂剖菫榇_保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而服務(wù)，沒(méi)有目標(biāo)，控制也就失去意義。目標(biāo)的設(shè)置是很嚴(yán)肅的，并要有科學(xué)的依據(jù)。
工程項(xiàng)目的建設(shè)是一個(gè)周期長(zhǎng)，數(shù)量大的生產(chǎn)消費(fèi)過(guò)程，管理者在一定時(shí)間內(nèi)所擁有的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)是有限的，不但常常受到科學(xué)條件和技術(shù)條件的限制，而且也受客觀過(guò)程的發(fā)展及其表現(xiàn)程度的限制，因而不可能在建設(shè)項(xiàng)目開始就設(shè)置一個(gè)科學(xué)的、一成不變的投資控制目標(biāo)，而只能設(shè)置一個(gè)大致的投資控制目標(biāo)，也就是投資估算。隨著工程建設(shè)的實(shí)踐，投資控制目標(biāo)一步步清晰、準(zhǔn)確，從而形成設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算、承包合同價(jià)等。也就是說(shuō)，建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)應(yīng)是隨著工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐的不斷深入而分階段設(shè)置的。具體地講，投資估算應(yīng)是設(shè)計(jì)方案選擇和進(jìn)行初步設(shè)計(jì)的建設(shè)項(xiàng)目投資控制目標(biāo)；設(shè)計(jì)概算應(yīng)是進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)的項(xiàng)目投資控制目標(biāo)；施工圖預(yù)算或建安工程承包合同價(jià)、分解后的子目標(biāo)成本應(yīng)是進(jìn)行施工階段控制建安投資的目標(biāo)。有機(jī)聯(lián)系的階段目標(biāo)、子目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者。
此外，建設(shè)項(xiàng)目成本管理與投資控制應(yīng)立足于率先主動(dòng)采取決策措施，盡可能地減少以至避免目標(biāo)值與實(shí)際值的偏離，要更能動(dòng)的去控制投資決策、控制設(shè)計(jì)、控制發(fā)包與施工。