目標(biāo)管理，重在分解，貴在落實(shí)。
什么是目標(biāo)管理
所謂目標(biāo)管理，是指圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開(kāi)展的一系列管理活動(dòng)，是企業(yè)運(yùn)用“激勵(lì)理論”和系統(tǒng)工程原理，充分調(diào)動(dòng)和依靠全體職工的積極性和智慧，對(duì)確定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理等四個(gè)階段的全部活動(dòng)的管理?！吨袊?guó)企業(yè)管理百科全書》稱之為“管理中的管理”。
哈佛企業(yè)顧問(wèn)管理公司認(rèn)為，目標(biāo)管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級(jí)共同判定組織、實(shí)施目標(biāo)的管理活動(dòng)；目標(biāo)管理也是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序，特別強(qiáng)調(diào)員工與上司共同參與設(shè)定具體確實(shí)又能客觀衡量成果的目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理就是以最終目標(biāo)為導(dǎo)向，來(lái)協(xié)調(diào)各種資源的有效利用的一種管理活動(dòng)。它以目標(biāo)的設(shè)置和分解、實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)罰為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。其核心是讓員工自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂，中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂，初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂，方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。
目標(biāo)管理的由來(lái)
“目標(biāo)管理”這一概念，最初是由美國(guó)管理大師彼得•杜拉克（又譯“彼得.德魯克”）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出來(lái)。這一概念一經(jīng)提出，在美國(guó)迅速流傳。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。時(shí)值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在日本更是被發(fā)揚(yáng)光大。杜拉克認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng),則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。
杜拉克的目標(biāo)管理思想，后來(lái)又經(jīng)施萊和孔茨等人的完善，成為很有價(jià)值的觀念和具有實(shí)效的管理方法，廣泛運(yùn)用于企業(yè)管理、行政管理、軍事管理、教育管理領(lǐng)域。實(shí)踐證明，這種管理方法有其科學(xué)性，也較有成效。
目標(biāo)管理的特征
目標(biāo)的制定者即執(zhí)行者。在傳統(tǒng)管理中，組織目標(biāo)的制定是管理者的特權(quán)，中下級(jí)管理者和一般職工只有執(zhí)行的義務(wù)，目標(biāo)的制定和貫徹是相分離的；而目標(biāo)管理則強(qiáng)調(diào)，組織目標(biāo)的制定要由上下級(jí)共同協(xié)商，目標(biāo)的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的結(jié)合，目標(biāo)的達(dá)成過(guò)程也是上下共同參與的結(jié)果。
目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程是“自我控制”“自我管理”的過(guò)程。傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強(qiáng)迫的方式，而目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織所有成員的參與，注重的是“自我控制”和“自我管理”。
目標(biāo)作為考評(píng)依據(jù)。傳統(tǒng)管理的工作考評(píng)主要是以被考評(píng)對(duì)象的品質(zhì)、態(tài)度等為依據(jù)來(lái)進(jìn)行，考評(píng)是上級(jí)的單方面的權(quán)利，下級(jí)并無(wú)發(fā)言權(quán)；而目標(biāo)管理則強(qiáng)調(diào)考核要以工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，職工自己首先對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行實(shí)績(jī)的自我檢查，然后上下級(jí)共同確定考核結(jié)果，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 目標(biāo)管理的作用
目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃分到某一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了員工的士氣。
目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和溝通，改善了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。
目標(biāo)管理的原則:
期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)不可過(guò)高也不可過(guò)低，要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到，這就是期望原則。設(shè)定的目標(biāo)必須是循序漸進(jìn)的，就如學(xué)習(xí)考試一樣，這次的成績(jī)是80分，下次就應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)定在85分，增加5分經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)成，而且也具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)橐淮卧黾?至5分總是有期望接近100分的，假如一次目標(biāo)就定在100分，則不切實(shí)際。
參與原則。公司高管層的總目標(biāo)是由下屬管理部門和員工來(lái)執(zhí)行并達(dá)成的，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)，各個(gè)部門分擔(dān)了總目標(biāo)，員工分擔(dān)了具體目標(biāo)，就能夠更好地達(dá)成總目標(biāo)。
SMART原則。SMART是五個(gè)英語(yǔ)單詞的縮寫。Specific，意思是目標(biāo)一定要明確具體；Measurable，目標(biāo)是可以計(jì)量的；Attainable，目標(biāo)是可以達(dá)到的；Reasonable，目標(biāo)是合理的；Timetable，目標(biāo)一定要有時(shí)間性。
達(dá)成原則。目標(biāo)達(dá)成的基本原則有五個(gè)重點(diǎn)：授權(quán)：在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。協(xié)助：提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標(biāo)的障礙。訓(xùn)練：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。控制：控制所投入的資源，不要造成浪費(fèi)。成果評(píng)價(jià)。包括：公開(kāi)（部屬自我評(píng)估，主管客觀評(píng)估）；公平（對(duì)事不對(duì)人）；共享原（績(jī)效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任）。
目標(biāo)管理的缺點(diǎn)
在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：
目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)變得很困難。
目標(biāo)管理的預(yù)期假設(shè)不一定都存在。尤其在監(jiān)督不力等許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。
目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定向下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義和急功近利傾向。
獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。
目標(biāo)管理的誤區(qū)
目標(biāo)管理是靈丹妙藥。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是通過(guò)有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺(tái)，用其處理工作流程中的問(wèn)題，也許是高估了它的能量，它不是企業(yè)管理過(guò)程中包治百病的靈丹妙藥。
目標(biāo)管理就是量化任務(wù)。有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時(shí)提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對(duì)于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。目標(biāo)管理可以針對(duì)不同員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。
目標(biāo)管理是監(jiān)督工具。有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績(jī)效考核、監(jiān)督的工具。這樣一來(lái)，往往會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更有甚者，為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見(jiàn)效的目標(biāo)取代意義重大而長(zhǎng)期見(jiàn)效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的一種誤解。目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過(guò)目標(biāo)管理彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過(guò)用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目標(biāo)管理的實(shí)施
目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門或每一成員的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)情況 。
實(shí)施目標(biāo)管理一般按照四個(gè)程序：確定目標(biāo)。即根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而確立的發(fā)展方向或所要達(dá)到的預(yù)期效果；執(zhí)行計(jì)劃。即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的完成該目標(biāo)的一些步驟、部署和行動(dòng)方案等；過(guò)程檢核。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中而進(jìn)行的自我監(jiān)督、檢查、考核等；自我調(diào)節(jié)。即企業(yè)在執(zhí)行計(jì)劃和過(guò)程檢核中根據(jù)實(shí)際需要對(duì)該目標(biāo)的科學(xué)、合理變更，使其更加完善。
什么是目標(biāo)管理
所謂目標(biāo)管理，是指圍繞確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而開(kāi)展的一系列管理活動(dòng)，是企業(yè)運(yùn)用“激勵(lì)理論”和系統(tǒng)工程原理，充分調(diào)動(dòng)和依靠全體職工的積極性和智慧，對(duì)確定和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理等四個(gè)階段的全部活動(dòng)的管理?！吨袊?guó)企業(yè)管理百科全書》稱之為“管理中的管理”。
哈佛企業(yè)顧問(wèn)管理公司認(rèn)為，目標(biāo)管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級(jí)共同判定組織、實(shí)施目標(biāo)的管理活動(dòng)；目標(biāo)管理也是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的管理程序，特別強(qiáng)調(diào)員工與上司共同參與設(shè)定具體確實(shí)又能客觀衡量成果的目標(biāo)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理就是以最終目標(biāo)為導(dǎo)向，來(lái)協(xié)調(diào)各種資源的有效利用的一種管理活動(dòng)。它以目標(biāo)的設(shè)置和分解、實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)罰為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。其核心是讓員工自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
目標(biāo)管理應(yīng)用最為廣泛的是在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)和高級(jí)策略目標(biāo)由高級(jí)管理者制訂，中級(jí)目標(biāo)由中層管理者制訂，初級(jí)目標(biāo)由基層管理者制訂，方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動(dòng)性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中來(lái)。
目標(biāo)管理的由來(lái)
“目標(biāo)管理”這一概念，最初是由美國(guó)管理大師彼得•杜拉克（又譯“彼得.德魯克”）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中提出來(lái)。這一概念一經(jīng)提出，在美國(guó)迅速流傳。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。時(shí)值二戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在日本更是被發(fā)揚(yáng)光大。杜拉克認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo),來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng),則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多,發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。
杜拉克的目標(biāo)管理思想，后來(lái)又經(jīng)施萊和孔茨等人的完善，成為很有價(jià)值的觀念和具有實(shí)效的管理方法，廣泛運(yùn)用于企業(yè)管理、行政管理、軍事管理、教育管理領(lǐng)域。實(shí)踐證明，這種管理方法有其科學(xué)性，也較有成效。
目標(biāo)管理的特征
目標(biāo)的制定者即執(zhí)行者。在傳統(tǒng)管理中，組織目標(biāo)的制定是管理者的特權(quán)，中下級(jí)管理者和一般職工只有執(zhí)行的義務(wù)，目標(biāo)的制定和貫徹是相分離的；而目標(biāo)管理則強(qiáng)調(diào)，組織目標(biāo)的制定要由上下級(jí)共同協(xié)商，目標(biāo)的制定方式是“由上而下”和“由下而上”的結(jié)合，目標(biāo)的達(dá)成過(guò)程也是上下共同參與的結(jié)果。
目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程是“自我控制”“自我管理”的過(guò)程。傳統(tǒng)的管理是一種監(jiān)督和強(qiáng)迫的方式，而目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織所有成員的參與，注重的是“自我控制”和“自我管理”。
目標(biāo)作為考評(píng)依據(jù)。傳統(tǒng)管理的工作考評(píng)主要是以被考評(píng)對(duì)象的品質(zhì)、態(tài)度等為依據(jù)來(lái)進(jìn)行，考評(píng)是上級(jí)的單方面的權(quán)利，下級(jí)并無(wú)發(fā)言權(quán)；而目標(biāo)管理則強(qiáng)調(diào)考核要以工作實(shí)績(jī)?yōu)橐罁?jù)，職工自己首先對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行實(shí)績(jī)的自我檢查，然后上下級(jí)共同確定考核結(jié)果，并以此作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。 目標(biāo)管理的作用
目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確，目標(biāo)管理常常會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。而對(duì)于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。
目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃分到某一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。
目標(biāo)管理調(diào)動(dòng)了員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提高了員工的士氣。
目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和溝通，改善了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。
目標(biāo)管理的原則:
期望原則。所設(shè)定的目標(biāo)不可過(guò)高也不可過(guò)低，要經(jīng)過(guò)努力才能達(dá)到，這就是期望原則。設(shè)定的目標(biāo)必須是循序漸進(jìn)的，就如學(xué)習(xí)考試一樣，這次的成績(jī)是80分，下次就應(yīng)該把目標(biāo)設(shè)定在85分，增加5分經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)成，而且也具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)橐淮卧黾?至5分總是有期望接近100分的，假如一次目標(biāo)就定在100分，則不切實(shí)際。
參與原則。公司高管層的總目標(biāo)是由下屬管理部門和員工來(lái)執(zhí)行并達(dá)成的，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門承擔(dān)，各個(gè)部門分擔(dān)了總目標(biāo)，員工分擔(dān)了具體目標(biāo)，就能夠更好地達(dá)成總目標(biāo)。
SMART原則。SMART是五個(gè)英語(yǔ)單詞的縮寫。Specific，意思是目標(biāo)一定要明確具體；Measurable，目標(biāo)是可以計(jì)量的；Attainable，目標(biāo)是可以達(dá)到的；Reasonable，目標(biāo)是合理的；Timetable，目標(biāo)一定要有時(shí)間性。
達(dá)成原則。目標(biāo)達(dá)成的基本原則有五個(gè)重點(diǎn)：授權(quán)：在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該授予部屬適度的權(quán)力。協(xié)助：提供相關(guān)的咨詢服務(wù)，排除執(zhí)行目標(biāo)的障礙。訓(xùn)練：自我訓(xùn)練或者訓(xùn)練部屬。控制：控制所投入的資源，不要造成浪費(fèi)。成果評(píng)價(jià)。包括：公開(kāi)（部屬自我評(píng)估，主管客觀評(píng)估）；公平（對(duì)事不對(duì)人）；共享原（績(jī)效好是部屬的功勞；未達(dá)目標(biāo)，主管應(yīng)負(fù)最后責(zé)任）。
目標(biāo)管理的缺點(diǎn)
在實(shí)際操作中，目標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：
目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確定性越來(lái)越大。這些都使得組織的許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)變得很困難。
目標(biāo)管理的預(yù)期假設(shè)不一定都存在。尤其在監(jiān)督不力等許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。
目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定向下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義和急功近利傾向。
獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。
目標(biāo)管理的誤區(qū)
目標(biāo)管理是靈丹妙藥。目標(biāo)管理的特點(diǎn)是側(cè)重目標(biāo)，而不是方法。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)僅是通過(guò)有難度且明確的目標(biāo)，激發(fā)出員工的主觀能動(dòng)性。若把目標(biāo)管理當(dāng)成一個(gè)管理平臺(tái)，用其處理工作流程中的問(wèn)題，也許是高估了它的能量，它不是企業(yè)管理過(guò)程中包治百病的靈丹妙藥。
目標(biāo)管理就是量化任務(wù)。有些管理者認(rèn)為，目標(biāo)管理只要將任務(wù)量化，同時(shí)提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權(quán)力弱、不可控因素少的員工，對(duì)于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。目標(biāo)管理可以針對(duì)不同員工，給予他們不同的目標(biāo)。一味追求量化任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，不是目標(biāo)管理的全部意義。
目標(biāo)管理是監(jiān)督工具。有些員工認(rèn)為目標(biāo)管理是績(jī)效考核、監(jiān)督的工具。這樣一來(lái)，往往會(huì)把容易完成的工作定為主要目標(biāo)。更有甚者，為了體現(xiàn)業(yè)績(jī)，用短期見(jiàn)效的目標(biāo)取代意義重大而長(zhǎng)期見(jiàn)效的目標(biāo)。這是對(duì)目標(biāo)管理的一種誤解。目標(biāo)管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強(qiáng)滿意度，而不是增加負(fù)擔(dān)進(jìn)而產(chǎn)生壓抑感。大家可以通過(guò)目標(biāo)管理彼此協(xié)調(diào)，減少資源浪費(fèi)，尤其是時(shí)間資源。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過(guò)用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
目標(biāo)管理的實(shí)施
目標(biāo)管理的主要作法是：由組織中上級(jí)和下級(jí)管理人員一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；以這些規(guī)定為指導(dǎo)，評(píng)價(jià)一個(gè)部門或每一成員的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)情況 。
實(shí)施目標(biāo)管理一般按照四個(gè)程序：確定目標(biāo)。即根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而確立的發(fā)展方向或所要達(dá)到的預(yù)期效果；執(zhí)行計(jì)劃。即企業(yè)為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而制定的完成該目標(biāo)的一些步驟、部署和行動(dòng)方案等；過(guò)程檢核。即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中而進(jìn)行的自我監(jiān)督、檢查、考核等；自我調(diào)節(jié)。即企業(yè)在執(zhí)行計(jì)劃和過(guò)程檢核中根據(jù)實(shí)際需要對(duì)該目標(biāo)的科學(xué)、合理變更，使其更加完善。