摘 要：簡要回顧了國際工程項目管理發(fā)展，對國際工程中常見的建設項目管理模式進行了全面總結，并對三峽工程管理模式的實踐和探索進行了闡述。
關鍵詞：建設工程； 項目管理； 管理模式
1 國際工程項目管理模式
隨著社會技術經濟水平的發(fā)展，建設工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務，更好地實現建設工程預定的目標。與此相適應，建設項目管理模式也在不斷發(fā)展，國際上出現了許多項目管理模式。
1.1 設計-招標-建造模式
設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。
1.2 設計-建造模式
設計-建造（Design-Build）模式，國際上也稱"交鑰匙（Turnkey）"模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責項目的設計和施工，在業(yè)主合作下，設計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。采用設計-建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質量的工程項目。
1.3 建設管理模式
建設管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
CM模式可以適用于：① 設計變更可能性較大的建設工程；② 時間因素最為重要的建設工程；③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency），業(yè)主可以根據項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應用CM模式都需要有具備豐富施工經驗的高水平的CM單位，這可以說是應用CM模式的關鍵和前提條件。
1.4 設計-管理模式
設計-管理（Design-Manage）模式是指一種類似CM模式但更為復雜的由同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設計和專業(yè)施工過程管理服務簽訂合同。采用設計-管理模式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。在這種情況下，設計機構與管理機構是同一實體。這一實體常常是設計機構與施工管理企業(yè)的聯合體。
1.5 建造-運營-移交模式模式
建造-運營-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。
1.6 EPC模式
設計-采購-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。
1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering協議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內容。
Partnering模式具有：①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：① 業(yè)主長期有投資活動的建設工程；② 不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；③ 復雜的不確定因素較多的建設工程；④ 國際金融組織貸款的建設工程。
1.8 項目總控模式
項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。
Project Controlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。Project Controlling方實質上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。
從上述項目管理模式可以看出：
（1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應用時不能機械地照抄照搬，應當結合項目自身特點和實施環(huán)境，根據業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。
（2）項目管理模式對建設工程的規(guī)劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。
（3）隨著建設工程日趨大型化和復雜化，業(yè)主根據自身能力和條件，業(yè)主為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。
2 三峽工程管理模式
三峽工程是開發(fā)和治理長江的關鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運等巨大的綜合效益。三峽工程的建設是在我國從計劃經濟向市場經濟轉變的特殊背景下進行的，從工程建設一開始，就確定了采用項目法人負責制和國家宏觀調控有機結合的建設管理體制，國家在工程建設過程中起宏觀調控和監(jiān)督作用，項目法人對設計、施工和運行管理過程有較大的自主權，按照市場經濟的規(guī)律和三峽工程的建設特點，實行以項目法人責任制為中心，招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制有機結合的建設項目管理機制，確保三峽工程建設的順利實施。
具體來講，就是國務院成立了三峽工程建設委員會，負責三峽工程建設重大問題的決策、協調、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設的市場運作與政府宏觀調控結合起來，在宏觀方面保證三峽工程建設順利實施。
中國長江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工程建設項目法人（業(yè)主），全面負責工程建設和建成后的運行管理，負責三峽工程建設資金的籌措和償還，它在整個工程建設管理中處于中心和主體地位，通過招標承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對工程建設全過程進行管理。
根據三峽工程工期長、規(guī)模大、項目多的特點，三峽總公司為適應工程建設需要，對工程建設實行分階段、分層次、分合同項目的管理，以合同的方式將建設管理目標與責任關系分解并延伸到施工承包商、工程監(jiān)理、設計單位，形成了設計、施工、監(jiān)理等對項目法人負責、項目法人對國家負責的工程建設管理機制。具體到每個分項合同項目，結合每個單項工程具體特點，采取了相應的項目管理模式。
三峽工程實行招標承包制，根據工程特點實行分項招標，按照"公開招標、公平競爭、公正評標、集體決策"的原則，運用市場的競爭機制，優(yōu)選國內的建筑承包商和國內外的設備制造商參與三峽工程的建設。
三峽工程參照國內外成功慣例，通過招標聘請有資質的監(jiān)理單位負責建安工程施工和永久工程設備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是項目法人在施工現場和加工車間的代表，全面負責施工和制造過程中的質量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。
凡涉及重要技術難題，由項目法人技術委員會組織專業(yè)機構或聘請專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機構，它所發(fā)揮的作用，有點類似Project Controlling模式。
總之，三峽工程在學習和借鑒國內外工程建設管理經驗的基礎上，進行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點的成熟、完整的建設管理模式，對工程建設實現了全過程、全方位的計劃、組織、協調和控制。開工10年來，工程建設進度按照既定進度進行，取得重大進展，工程投資嚴格控制在概算以內，工程質量總體良好，滿足設計要求。
當前，三峽工程的建設正在從二期工程轉向三期工程，在蓄水、通航、發(fā)電三大目標即將實現之際，應全面總結二期工程管理經驗和教訓，在三峽三期工程和金沙江前期工程中進一步加以改進、完善和提高。
（1）始終堅持業(yè)主在建設項目管理中的主導地位，按照“精簡、統(tǒng)一、高效”的原則，減少管理層次，提高工作效率，堅持以合同為基礎，充分發(fā)揮建設各方作用；
（2）逐步推行勘測設計公開招標，堅持總成設計和專業(yè)設計相結合，加強勘測設計工作管理，建立健全勘測設計監(jiān)理法規(guī)規(guī)章制度，推行并完善勘測設計監(jiān)理體制；
（3）加大建設項目管理的標準化、規(guī)范化力度，加快其專業(yè)化和社會化進程，建立并完善項目管理公司的內部機制、效益所得、外部環(huán)境等相關配套政策，以促進我國項目管理水平的持續(xù)提高；
（4）強化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應用先進的管理理論、方法和手段，全面提高項目管理水平和經濟、社會效益。
3 結束語
隨著中國經濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調、北京奧運等大型基礎設施的建設，我國的建設項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現代項目管理，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設項目管理水平，以取得良好的經濟和社會效益。
參考文獻
[1] PMI．A guide to the project management body of knowledge (2000 edition)[M]．USA: PMI, 2000.
[2] 中國建設監(jiān)理協會組織編寫．建設工程監(jiān)理概論[M]．北京：知識產權出版社，2003.
[3] 王雪青主編．國際工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[4] 陸佑楣．三峽工程建設項目管理與實踐[J]．中國三峽建設，2002，（2）.
[5] 賀恭，陳文斌，三峽工程八年來建設管理經驗綜述[J]. 中國三峽建設，2001，（11）.
[6] 王家柱，徐長義．三峽工程質量管理的實踐和探索[J].中國工程科學，2001，（10）.
關鍵詞：建設工程； 項目管理； 管理模式
1 國際工程項目管理模式
隨著社會技術經濟水平的發(fā)展，建設工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展，總的趨勢是希望簡化自身的管理工作，得到更全面、更高效率的服務，更好地實現建設工程預定的目標。與此相適應，建設項目管理模式也在不斷發(fā)展，國際上出現了許多項目管理模式。
1.1 設計-招標-建造模式
設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式是一種傳統(tǒng)的項目管理模式,在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。在這種模式下，由業(yè)主委托咨詢單位進行可行性研究等前期工作，待項目評估立項后再進行設計，在設計階段進行施工招標文件準備，隨后通過招標選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關工程部位的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與監(jiān)理單位和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。
1.2 設計-建造模式
設計-建造（Design-Build）模式，國際上也稱"交鑰匙（Turnkey）"模式，在我國稱項目總承包,它是一種比較簡練的項目管理模式。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負責項目的設計和施工，在業(yè)主合作下，設計-建造總承包商完成項目的規(guī)劃、設計、成本控制、進度安排等工作，甚至負責項目融資。采用設計-建造模式，避免了設計和施工的矛盾，可以顯著減少項目的成本和工期，可以保證業(yè)主得到高質量的工程項目。
1.3 建設管理模式
建設管理模式即CM（Construction Management）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化。CM模式，于20世紀60年代發(fā)源于美國，進入80年代以來，在國外廣泛流行，它的優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。
CM模式可以適用于：① 設計變更可能性較大的建設工程；② 時間因素最為重要的建設工程；③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。CM模式有兩種形式，代理型CM（CM /Agency）和非代理型CM（CM /Non Agency），業(yè)主可以根據項目的具體情況加以選用。不論哪一種情況，應用CM模式都需要有具備豐富施工經驗的高水平的CM單位，這可以說是應用CM模式的關鍵和前提條件。
1.4 設計-管理模式
設計-管理（Design-Manage）模式是指一種類似CM模式但更為復雜的由同一實體向業(yè)主提供設計和施工管理服務的的工程管理方式，在通常的CM模式中，業(yè)主分別就設計和專業(yè)施工過程管理服務簽訂合同。采用設計-管理模式時，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括類似CM服務在內的合同。在這種情況下，設計機構與管理機構是同一實體。這一實體常常是設計機構與施工管理企業(yè)的聯合體。
1.5 建造-運營-移交模式模式
建造-運營-移交BOT（Build-Operate-Transfer）模式是指東道國政府開放本國基礎設施建設和運營市場，吸收國外資金，授給項目公司以特許權，由該公司負責融資和組織建設，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿時將工程移交給東道國政府。BOT具有BOO（Build-Own-Operate）、BOOT（Build-O wn-Operate-Transfer）、BLT/BRT（Build-Lease/Rent-Transfer）等變體。
1.6 EPC模式
設計-采購-建造即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔設計風險、自然力風險、不可預見的困難等大部分風險；一般采用總價合同。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當的技術復雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎設施。
1.7 合伙模式
合伙（Partnering）模式是在充分考慮建設各方利益的基礎上確定建設工程共同目標的一種管理模式，于20世紀80年代中期首先出現在美國。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產生，共同解決建設工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。Partnering協議，不是嚴格法律意義上的合同，一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題作出相應的規(guī)定，而這些規(guī)定都是有關合同中沒有或無法詳細規(guī)定的內容。
Partnering模式具有：①雙方的自愿性；②高層管理的參與；③信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結合使用的。該模式的特點決定了它特別適用于：① 業(yè)主長期有投資活動的建設工程；② 不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；③ 復雜的不確定因素較多的建設工程；④ 國際金融組織貸款的建設工程。
1.8 項目總控模式
項目總控（Project Controlling）模式是于20世紀90年代中期在德國首次出現并形成相應的理論。Peter Greiner博士首次提出了Project Controlling 模式，并將其成功應用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機場等大型建設工程。
Project Controlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程的物質流。Project Controlling方實質上是建設工程業(yè)主的決策支持機構。Project Controlling模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設項目管理，往往與其它管理模式同時并存。
從上述項目管理模式可以看出：
（1）項目管理模式是由項目業(yè)主的實施戰(zhàn)略和分標方式確定的，不同的組織管理模式具有不同的合同體系和管理特點。任何一種項目管理模式是由其存在的客觀條件所決定的，上面介紹的只是國外比較常見的幾種管理模式，我們在具體應用時不能機械地照抄照搬，應當結合項目自身特點和實施環(huán)境，根據業(yè)主的發(fā)展戰(zhàn)略選擇合適的項目管理模式，也可以幾種模式混合使用。
（2）項目管理模式對建設工程的規(guī)劃、控制、協調起著十分重要的作用，是決定項目成功與否的關鍵所在。對于一些大型和特大型建設項目，應充分考慮工程的階段性和專業(yè)性等特點，根據業(yè)主的要求，在不同的階段，不同的項目，不同的專業(yè)，可以選擇不同的項目管理型式。
（3）隨著建設工程日趨大型化和復雜化，業(yè)主根據自身能力和條件，業(yè)主為實現建設工程預定的目標，希望得到全方位、全過程或單一的項目管理服務，為更好滿足業(yè)主的各種需求，建設項目管理的社會化和專業(yè)化從而成為一種新的發(fā)展趨勢。為更好地發(fā)揮項目管理公司的專業(yè)特長和優(yōu)勢，要求項目管理人員，必須應用科學的項目管理、方法和手段管理建設項目。
2 三峽工程管理模式
三峽工程是開發(fā)和治理長江的關鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、航運等巨大的綜合效益。三峽工程的建設是在我國從計劃經濟向市場經濟轉變的特殊背景下進行的，從工程建設一開始，就確定了采用項目法人負責制和國家宏觀調控有機結合的建設管理體制，國家在工程建設過程中起宏觀調控和監(jiān)督作用，項目法人對設計、施工和運行管理過程有較大的自主權，按照市場經濟的規(guī)律和三峽工程的建設特點，實行以項目法人責任制為中心，招標承包制、工程監(jiān)理制和合同管理制有機結合的建設項目管理機制，確保三峽工程建設的順利實施。
具體來講，就是國務院成立了三峽工程建設委員會，負責三峽工程建設重大問題的決策、協調、宏觀資源配置和監(jiān)督，把三峽工程建設的市場運作與政府宏觀調控結合起來，在宏觀方面保證三峽工程建設順利實施。
中國長江三峽工程開發(fā)總公司，作為三峽工程建設項目法人（業(yè)主），全面負責工程建設和建成后的運行管理，負責三峽工程建設資金的籌措和償還，它在整個工程建設管理中處于中心和主體地位，通過招標承包制、工程監(jiān)理制、合同管理制等對工程建設全過程進行管理。
根據三峽工程工期長、規(guī)模大、項目多的特點，三峽總公司為適應工程建設需要，對工程建設實行分階段、分層次、分合同項目的管理，以合同的方式將建設管理目標與責任關系分解并延伸到施工承包商、工程監(jiān)理、設計單位，形成了設計、施工、監(jiān)理等對項目法人負責、項目法人對國家負責的工程建設管理機制。具體到每個分項合同項目，結合每個單項工程具體特點，采取了相應的項目管理模式。
三峽工程實行招標承包制，根據工程特點實行分項招標，按照"公開招標、公平競爭、公正評標、集體決策"的原則，運用市場的競爭機制，優(yōu)選國內的建筑承包商和國內外的設備制造商參與三峽工程的建設。
三峽工程參照國內外成功慣例，通過招標聘請有資質的監(jiān)理單位負責建安工程施工和永久工程設備制造的全過程監(jiān)理。監(jiān)理工程師是項目法人在施工現場和加工車間的代表，全面負責施工和制造過程中的質量、進度、造價、安全等的監(jiān)督和管理。
凡涉及重要技術難題，由項目法人技術委員會組織專業(yè)機構或聘請專家專門研究，最后由決策層作出決定。作為業(yè)主的決策支持機構，它所發(fā)揮的作用，有點類似Project Controlling模式。
總之，三峽工程在學習和借鑒國內外工程建設管理經驗的基礎上，進行了大量、有益的實踐和探索，形成了一套具有三峽工程特點的成熟、完整的建設管理模式，對工程建設實現了全過程、全方位的計劃、組織、協調和控制。開工10年來，工程建設進度按照既定進度進行，取得重大進展，工程投資嚴格控制在概算以內，工程質量總體良好，滿足設計要求。
當前，三峽工程的建設正在從二期工程轉向三期工程，在蓄水、通航、發(fā)電三大目標即將實現之際，應全面總結二期工程管理經驗和教訓，在三峽三期工程和金沙江前期工程中進一步加以改進、完善和提高。
（1）始終堅持業(yè)主在建設項目管理中的主導地位，按照“精簡、統(tǒng)一、高效”的原則，減少管理層次，提高工作效率，堅持以合同為基礎，充分發(fā)揮建設各方作用；
（2）逐步推行勘測設計公開招標，堅持總成設計和專業(yè)設計相結合，加強勘測設計工作管理，建立健全勘測設計監(jiān)理法規(guī)規(guī)章制度，推行并完善勘測設計監(jiān)理體制；
（3）加大建設項目管理的標準化、規(guī)范化力度，加快其專業(yè)化和社會化進程，建立并完善項目管理公司的內部機制、效益所得、外部環(huán)境等相關配套政策，以促進我國項目管理水平的持續(xù)提高；
（4）強化科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，應用先進的管理理論、方法和手段，全面提高項目管理水平和經濟、社會效益。
3 結束語
隨著中國經濟日益深刻地融入全球市場，在我國的跨國公司和跨國項目越來越多，項目管理的國際化正形成趨勢和潮流。與此同時，我國西電東送、南水北調、北京奧運等大型基礎設施的建設，我國的建設項目管理面臨著千載難逢的發(fā)展機遇，這些都需要我們引進現代項目管理，并不斷加以完善和創(chuàng)新，積極探索、研究和發(fā)展具有我國建設工程特色的項目管理模式，從而全面提高我國建設項目管理水平，以取得良好的經濟和社會效益。
參考文獻
[1] PMI．A guide to the project management body of knowledge (2000 edition)[M]．USA: PMI, 2000.
[2] 中國建設監(jiān)理協會組織編寫．建設工程監(jiān)理概論[M]．北京：知識產權出版社，2003.
[3] 王雪青主編．國際工程項目管理[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2001.
[4] 陸佑楣．三峽工程建設項目管理與實踐[J]．中國三峽建設，2002，（2）.
[5] 賀恭，陳文斌，三峽工程八年來建設管理經驗綜述[J]. 中國三峽建設，2001，（11）.
[6] 王家柱，徐長義．三峽工程質量管理的實踐和探索[J].中國工程科學，2001，（10）.