總部位于印度班加羅爾的Wipro Technologies曾一度在爭取德國公司的晶片和軟件設(shè)計外包業(yè)務(wù)中感到困難重重，直到聘請了沃特·奧特穆勒(Walter Ortmueller)。
這位德國工程師從外表、談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國客戶有相同的習慣，這使他比他的印度老板更容易讓德國人消除恐懼──畢竟，他們要將高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和后勤服務(wù)交給相隔半個地球、講著不同語言的印度人去來完成。
奧特繆勒說，有當?shù)厝俗鳛橹虚g人有助于讓客戶對外國公司建立信任。而且，奧特繆勒20年的業(yè)內(nèi)資歷現(xiàn)在對他為Wipro發(fā)現(xiàn)和贏得客戶大有幫助。2003 年3月Wipro找到奧特繆勒時，公司的技術(shù)設(shè)計業(yè)務(wù)還只有兩家客戶，今天已增至10家，這主要是得益于公司在德國設(shè)立的一個配備當?shù)毓こ處煹拈_發(fā)中心。
外包終于以一種獨特的方式──大量聘用與目標客戶有相同文化背景的當?shù)貑T工──敲開了歐洲市場的大門。
在歐洲必須要聘用當?shù)貑T工，Wipro的首席營銷長桑吉塔·辛格(Sangita Singh)表示。她對此解釋說，因為歐洲公司希望在面對一個業(yè)務(wù)中心不再歐洲的龐大機構(gòu)時，自己發(fā)出的聲音能被對方聽到。當?shù)貑T工提供的文化和語言紐帶能提升客戶的滿意度，并有助于建立牢固的關(guān)系。
比如，奧特繆勒知道，德國商人寧可聽到對方回答說“不”，也不愿看到遲遲沒有回應。他說，德國人不像印度和美國公司那樣習慣于討價還價，“如果他們不喜歡（你報的）價格，他們就會說聲謝謝，然后打電話給下一位供應商?！?BR> 雖然英美企業(yè)將服務(wù)外包給低成本國家的做法已有多年，但行事保守的歐洲大陸的經(jīng)理們大多仍對此敬謝不敏，許多人都覺得將業(yè)務(wù)交給遙遠的不發(fā)達國家來完成過于冒險。不過，隨著競爭的加劇和日益國際化，現(xiàn)在已有越來越多的歐洲公司開始慢慢地把一些業(yè)務(wù)交給承接外包服務(wù)的公司，嘗試看看是否真能提高效率、節(jié)省成本。
據(jù)馬薩諸塞州咨詢研究公司Forrester Research的數(shù)據(jù)，預計歐洲外包支出到2008年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元），20%以上的外包預算用于海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。
Forrester表示，雖然興趣上升，歐洲公司的外包仍遠不及美國公司，有20%多的美國公司今年將把20%的外包預算用于海外外包。當然，歐洲仍存在一些嚴重的障礙，最顯著的就是嚴格的勞動法規(guī)使就業(yè)崗位轉(zhuǎn)至異地成為一個曠日持久且代價高昂的過程。比如，美國如果打算外包某項業(yè)務(wù)，由此解雇相關(guān)員工相對比較容易，但在德國，要解雇一名員工，公司首先必須對工會做出合理解釋，且需提前4周到7個月不等通知被解雇的員工。
印度外包公司稱，相比美國人，歐洲商人往往更不愿承擔風險或嘗試新點子。印度外包行業(yè)組織──全國軟件和服務(wù)公司協(xié)會(National Association of Software and Service Companies)的會長基蘭·卡尼克(Kiran Karnik)表示，美國管理者在嘗試一個訂單之后，可能很快就會把一個大合同外包給服務(wù)提供商，但德國或歐洲其他國家的管理者會對提供商進行仔細的評估后再決定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個地區(qū)的發(fā)展方式，Europublic的跨文化問題資訊師理查森·希爾(Richard Hill)表示?？偛课挥诓剪斎麪柕腅uropublic專為企業(yè)提供國際商業(yè)咨詢?！懊绹墙⒃诟矣谧鳛榈男拍钪系?，這也是最初抵達這片幅員遼闊、資源豐富之地的歐洲人的精神寫照，他們自由地探索開發(fā)這片土地，沒有任何思想禁錮?！毕柋硎荆岸聡怯稍S多小公國統(tǒng)一而成，世世代代的人們都在相對固定的圈子里生活，他們不太愿意打破定律或標新立異?！?BR> 因此，像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲伙伴或顧問對于印度公司能否獲得外包合同就非常關(guān)鍵了。
“如果沒有當?shù)鼗锇榈呐?，客戶根本就不會將業(yè)務(wù)外包給海外公司，”44歲的奧特繆勒表示，“我們是溝通不同地域的橋梁，不同地域之間可能產(chǎn)生大量的誤解?！?BR> 印度公司在經(jīng)過了一段時間后，才意識到應該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特·達塔·喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國為印度信息技術(shù)服務(wù)公司Infosys Technlogies Ltd.設(shè)立外包辦事處時，德國公司根本就不明白“我在說什么，”他回憶說，“你必須建立信心，盡可能地采用德國人的方式，雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處?！眴潭爬铿F(xiàn)在是Infosys德國業(yè)務(wù)的主管。
喬杜里的辦事處聘用德國職員，因為這些人了解德國的法律法規(guī)以及德國市場。此外，他還傾向于讓德國職員擔當與德國客戶面對面交流的任務(wù)，以避免遭遇語言和文化障礙。
不過，聘用當?shù)厝艘惨冻龃鷥r。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)最近發(fā)布的一項研究，德國公司因向印度外包業(yè)務(wù)而節(jié)省的成本要少于美國企業(yè)，因為德國的外包項目需要有額外的資金進行不同語言和文化間的協(xié)調(diào)。德國公司向海外外包業(yè)務(wù)可節(jié)省52%的開支，而美國公司為58%。
這位德國工程師從外表、談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國客戶有相同的習慣，這使他比他的印度老板更容易讓德國人消除恐懼──畢竟，他們要將高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和后勤服務(wù)交給相隔半個地球、講著不同語言的印度人去來完成。
奧特繆勒說，有當?shù)厝俗鳛橹虚g人有助于讓客戶對外國公司建立信任。而且，奧特繆勒20年的業(yè)內(nèi)資歷現(xiàn)在對他為Wipro發(fā)現(xiàn)和贏得客戶大有幫助。2003 年3月Wipro找到奧特繆勒時，公司的技術(shù)設(shè)計業(yè)務(wù)還只有兩家客戶，今天已增至10家，這主要是得益于公司在德國設(shè)立的一個配備當?shù)毓こ處煹拈_發(fā)中心。
外包終于以一種獨特的方式──大量聘用與目標客戶有相同文化背景的當?shù)貑T工──敲開了歐洲市場的大門。
在歐洲必須要聘用當?shù)貑T工，Wipro的首席營銷長桑吉塔·辛格(Sangita Singh)表示。她對此解釋說，因為歐洲公司希望在面對一個業(yè)務(wù)中心不再歐洲的龐大機構(gòu)時，自己發(fā)出的聲音能被對方聽到。當?shù)貑T工提供的文化和語言紐帶能提升客戶的滿意度，并有助于建立牢固的關(guān)系。
比如，奧特繆勒知道，德國商人寧可聽到對方回答說“不”，也不愿看到遲遲沒有回應。他說，德國人不像印度和美國公司那樣習慣于討價還價，“如果他們不喜歡（你報的）價格，他們就會說聲謝謝，然后打電話給下一位供應商?！?BR> 雖然英美企業(yè)將服務(wù)外包給低成本國家的做法已有多年，但行事保守的歐洲大陸的經(jīng)理們大多仍對此敬謝不敏，許多人都覺得將業(yè)務(wù)交給遙遠的不發(fā)達國家來完成過于冒險。不過，隨著競爭的加劇和日益國際化，現(xiàn)在已有越來越多的歐洲公司開始慢慢地把一些業(yè)務(wù)交給承接外包服務(wù)的公司，嘗試看看是否真能提高效率、節(jié)省成本。
據(jù)馬薩諸塞州咨詢研究公司Forrester Research的數(shù)據(jù)，預計歐洲外包支出到2008年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元），20%以上的外包預算用于海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。
Forrester表示，雖然興趣上升，歐洲公司的外包仍遠不及美國公司，有20%多的美國公司今年將把20%的外包預算用于海外外包。當然，歐洲仍存在一些嚴重的障礙，最顯著的就是嚴格的勞動法規(guī)使就業(yè)崗位轉(zhuǎn)至異地成為一個曠日持久且代價高昂的過程。比如，美國如果打算外包某項業(yè)務(wù)，由此解雇相關(guān)員工相對比較容易，但在德國，要解雇一名員工，公司首先必須對工會做出合理解釋，且需提前4周到7個月不等通知被解雇的員工。
印度外包公司稱，相比美國人，歐洲商人往往更不愿承擔風險或嘗試新點子。印度外包行業(yè)組織──全國軟件和服務(wù)公司協(xié)會(National Association of Software and Service Companies)的會長基蘭·卡尼克(Kiran Karnik)表示，美國管理者在嘗試一個訂單之后，可能很快就會把一個大合同外包給服務(wù)提供商，但德國或歐洲其他國家的管理者會對提供商進行仔細的評估后再決定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個地區(qū)的發(fā)展方式，Europublic的跨文化問題資訊師理查森·希爾(Richard Hill)表示?？偛课挥诓剪斎麪柕腅uropublic專為企業(yè)提供國際商業(yè)咨詢?！懊绹墙⒃诟矣谧鳛榈男拍钪系?，這也是最初抵達這片幅員遼闊、資源豐富之地的歐洲人的精神寫照，他們自由地探索開發(fā)這片土地，沒有任何思想禁錮?！毕柋硎荆岸聡怯稍S多小公國統(tǒng)一而成，世世代代的人們都在相對固定的圈子里生活，他們不太愿意打破定律或標新立異?！?BR> 因此，像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲伙伴或顧問對于印度公司能否獲得外包合同就非常關(guān)鍵了。
“如果沒有當?shù)鼗锇榈呐?，客戶根本就不會將業(yè)務(wù)外包給海外公司，”44歲的奧特繆勒表示，“我們是溝通不同地域的橋梁，不同地域之間可能產(chǎn)生大量的誤解?！?BR> 印度公司在經(jīng)過了一段時間后，才意識到應該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特·達塔·喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國為印度信息技術(shù)服務(wù)公司Infosys Technlogies Ltd.設(shè)立外包辦事處時，德國公司根本就不明白“我在說什么，”他回憶說，“你必須建立信心，盡可能地采用德國人的方式，雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處?！眴潭爬铿F(xiàn)在是Infosys德國業(yè)務(wù)的主管。
喬杜里的辦事處聘用德國職員，因為這些人了解德國的法律法規(guī)以及德國市場。此外，他還傾向于讓德國職員擔當與德國客戶面對面交流的任務(wù)，以避免遭遇語言和文化障礙。
不過，聘用當?shù)厝艘惨冻龃鷥r。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)最近發(fā)布的一項研究，德國公司因向印度外包業(yè)務(wù)而節(jié)省的成本要少于美國企業(yè)，因為德國的外包項目需要有額外的資金進行不同語言和文化間的協(xié)調(diào)。德國公司向海外外包業(yè)務(wù)可節(jié)省52%的開支，而美國公司為58%。