總部位于印度班加羅爾的Wipro Technologies曾一度在爭(zhēng)取德國(guó)公司的晶片和軟件設(shè)計(jì)外包業(yè)務(wù)中感到困難重重，直到聘請(qǐng)了沃特·奧特穆勒(Walter Ortmueller)。
這位德國(guó)工程師從外表、談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國(guó)客戶有相同的習(xí)慣，這使他比他的印度老板更容易讓德國(guó)人消除恐懼──畢竟，他們要將高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和后勤服務(wù)交給相隔半個(gè)地球、講著不同語言的印度人去來完成。
奧特繆勒說，有當(dāng)?shù)厝俗鳛橹虚g人有助于讓客戶對(duì)外國(guó)公司建立信任。而且，奧特繆勒20年的業(yè)內(nèi)資歷現(xiàn)在對(duì)他為Wipro發(fā)現(xiàn)和贏得客戶大有幫助。2003 年3月Wipro找到奧特繆勒時(shí)，公司的技術(shù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)還只有兩家客戶，今天已增至10家，這主要是得益于公司在德國(guó)設(shè)立的一個(gè)配備當(dāng)?shù)毓こ處煹拈_發(fā)中心。
外包終于以一種獨(dú)特的方式──大量聘用與目標(biāo)客戶有相同文化背景的當(dāng)?shù)貑T工──敲開了歐洲市場(chǎng)的大門。
在歐洲必須要聘用當(dāng)?shù)貑T工，Wipro的首席營(yíng)銷長(zhǎng)桑吉塔·辛格(Sangita Singh)表示。她對(duì)此解釋說，因?yàn)闅W洲公司希望在面對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)中心不再歐洲的龐大機(jī)構(gòu)時(shí)，自己發(fā)出的聲音能被對(duì)方聽到。當(dāng)?shù)貑T工提供的文化和語言紐帶能提升客戶的滿意度，并有助于建立牢固的關(guān)系。
比如，奧特繆勒知道，德國(guó)商人寧可聽到對(duì)方回答說“不”，也不愿看到遲遲沒有回應(yīng)。他說，德國(guó)人不像印度和美國(guó)公司那樣習(xí)慣于討價(jià)還價(jià)，“如果他們不喜歡（你報(bào)的）價(jià)格，他們就會(huì)說聲謝謝，然后打電話給下一位供應(yīng)商?！?BR> 雖然英美企業(yè)將服務(wù)外包給低成本國(guó)家的做法已有多年，但行事保守的歐洲大陸的經(jīng)理們大多仍對(duì)此敬謝不敏，許多人都覺得將業(yè)務(wù)交給遙遠(yuǎn)的不發(fā)達(dá)國(guó)家來完成過于冒險(xiǎn)。不過，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和日益國(guó)際化，現(xiàn)在已有越來越多的歐洲公司開始慢慢地把一些業(yè)務(wù)交給承接外包服務(wù)的公司，嘗試看看是否真能提高效率、節(jié)省成本。
據(jù)馬薩諸塞州咨詢研究公司Forrester Research的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)歐洲外包支出到2008年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元），20%以上的外包預(yù)算用于海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。
Forrester表示，雖然興趣上升，歐洲公司的外包仍遠(yuǎn)不及美國(guó)公司，有20%多的美國(guó)公司今年將把20%的外包預(yù)算用于海外外包。當(dāng)然，歐洲仍存在一些嚴(yán)重的障礙，最顯著的就是嚴(yán)格的勞動(dòng)法規(guī)使就業(yè)崗位轉(zhuǎn)至異地成為一個(gè)曠日持久且代價(jià)高昂的過程。比如，美國(guó)如果打算外包某項(xiàng)業(yè)務(wù)，由此解雇相關(guān)員工相對(duì)比較容易，但在德國(guó)，要解雇一名員工，公司首先必須對(duì)工會(huì)做出合理解釋，且需提前4周到7個(gè)月不等通知被解雇的員工。
印度外包公司稱，相比美國(guó)人，歐洲商人往往更不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或嘗試新點(diǎn)子。印度外包行業(yè)組織──全國(guó)軟件和服務(wù)公司協(xié)會(huì)(National Association of Software and Service Companies)的會(huì)長(zhǎng)基蘭·卡尼克(Kiran Karnik)表示，美國(guó)管理者在嘗試一個(gè)訂單之后，可能很快就會(huì)把一個(gè)大合同外包給服務(wù)提供商，但德國(guó)或歐洲其他國(guó)家的管理者會(huì)對(duì)提供商進(jìn)行仔細(xì)的評(píng)估后再?zèng)Q定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個(gè)地區(qū)的發(fā)展方式，Europublic的跨文化問題資訊師理查森·希爾(Richard Hill)表示?？偛课挥诓剪斎麪柕腅uropublic專為企業(yè)提供國(guó)際商業(yè)咨詢?！懊绹?guó)是建立在敢于作為的信念之上的，這也是最初抵達(dá)這片幅員遼闊、資源豐富之地的歐洲人的精神寫照，他們自由地探索開發(fā)這片土地，沒有任何思想禁錮?！毕柋硎?，“而德國(guó)是由許多小公國(guó)統(tǒng)一而成，世世代代的人們都在相對(duì)固定的圈子里生活，他們不太愿意打破定律或標(biāo)新立異?！?BR> 因此，像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲伙伴或顧問對(duì)于印度公司能否獲得外包合同就非常關(guān)鍵了。
“如果沒有當(dāng)?shù)鼗锇榈呐?，客戶根本就不?huì)將業(yè)務(wù)外包給海外公司，”44歲的奧特繆勒表示，“我們是溝通不同地域的橋梁，不同地域之間可能產(chǎn)生大量的誤解?！?BR> 印度公司在經(jīng)過了一段時(shí)間后，才意識(shí)到應(yīng)該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特·達(dá)塔·喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國(guó)為印度信息技術(shù)服務(wù)公司Infosys Technlogies Ltd.設(shè)立外包辦事處時(shí)，德國(guó)公司根本就不明白“我在說什么，”他回憶說，“你必須建立信心，盡可能地采用德國(guó)人的方式，雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處?！眴潭爬铿F(xiàn)在是Infosys德國(guó)業(yè)務(wù)的主管。
喬杜里的辦事處聘用德國(guó)職員，因?yàn)檫@些人了解德國(guó)的法律法規(guī)以及德國(guó)市場(chǎng)。此外，他還傾向于讓德國(guó)職員擔(dān)當(dāng)與德國(guó)客戶面對(duì)面交流的任務(wù)，以避免遭遇語言和文化障礙。
不過，聘用當(dāng)?shù)厝艘惨冻龃鷥r(jià)。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)最近發(fā)布的一項(xiàng)研究，德國(guó)公司因向印度外包業(yè)務(wù)而節(jié)省的成本要少于美國(guó)企業(yè)，因?yàn)榈聡?guó)的外包項(xiàng)目需要有額外的資金進(jìn)行不同語言和文化間的協(xié)調(diào)。德國(guó)公司向海外外包業(yè)務(wù)可節(jié)省52%的開支，而美國(guó)公司為58%。
這位德國(guó)工程師從外表、談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國(guó)客戶有相同的習(xí)慣，這使他比他的印度老板更容易讓德國(guó)人消除恐懼──畢竟，他們要將高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)和后勤服務(wù)交給相隔半個(gè)地球、講著不同語言的印度人去來完成。
奧特繆勒說，有當(dāng)?shù)厝俗鳛橹虚g人有助于讓客戶對(duì)外國(guó)公司建立信任。而且，奧特繆勒20年的業(yè)內(nèi)資歷現(xiàn)在對(duì)他為Wipro發(fā)現(xiàn)和贏得客戶大有幫助。2003 年3月Wipro找到奧特繆勒時(shí)，公司的技術(shù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)還只有兩家客戶，今天已增至10家，這主要是得益于公司在德國(guó)設(shè)立的一個(gè)配備當(dāng)?shù)毓こ處煹拈_發(fā)中心。
外包終于以一種獨(dú)特的方式──大量聘用與目標(biāo)客戶有相同文化背景的當(dāng)?shù)貑T工──敲開了歐洲市場(chǎng)的大門。
在歐洲必須要聘用當(dāng)?shù)貑T工，Wipro的首席營(yíng)銷長(zhǎng)桑吉塔·辛格(Sangita Singh)表示。她對(duì)此解釋說，因?yàn)闅W洲公司希望在面對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)中心不再歐洲的龐大機(jī)構(gòu)時(shí)，自己發(fā)出的聲音能被對(duì)方聽到。當(dāng)?shù)貑T工提供的文化和語言紐帶能提升客戶的滿意度，并有助于建立牢固的關(guān)系。
比如，奧特繆勒知道，德國(guó)商人寧可聽到對(duì)方回答說“不”，也不愿看到遲遲沒有回應(yīng)。他說，德國(guó)人不像印度和美國(guó)公司那樣習(xí)慣于討價(jià)還價(jià)，“如果他們不喜歡（你報(bào)的）價(jià)格，他們就會(huì)說聲謝謝，然后打電話給下一位供應(yīng)商?！?BR> 雖然英美企業(yè)將服務(wù)外包給低成本國(guó)家的做法已有多年，但行事保守的歐洲大陸的經(jīng)理們大多仍對(duì)此敬謝不敏，許多人都覺得將業(yè)務(wù)交給遙遠(yuǎn)的不發(fā)達(dá)國(guó)家來完成過于冒險(xiǎn)。不過，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和日益國(guó)際化，現(xiàn)在已有越來越多的歐洲公司開始慢慢地把一些業(yè)務(wù)交給承接外包服務(wù)的公司，嘗試看看是否真能提高效率、節(jié)省成本。
據(jù)馬薩諸塞州咨詢研究公司Forrester Research的數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)歐洲外包支出到2008年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元），20%以上的外包預(yù)算用于海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。
Forrester表示，雖然興趣上升，歐洲公司的外包仍遠(yuǎn)不及美國(guó)公司，有20%多的美國(guó)公司今年將把20%的外包預(yù)算用于海外外包。當(dāng)然，歐洲仍存在一些嚴(yán)重的障礙，最顯著的就是嚴(yán)格的勞動(dòng)法規(guī)使就業(yè)崗位轉(zhuǎn)至異地成為一個(gè)曠日持久且代價(jià)高昂的過程。比如，美國(guó)如果打算外包某項(xiàng)業(yè)務(wù)，由此解雇相關(guān)員工相對(duì)比較容易，但在德國(guó)，要解雇一名員工，公司首先必須對(duì)工會(huì)做出合理解釋，且需提前4周到7個(gè)月不等通知被解雇的員工。
印度外包公司稱，相比美國(guó)人，歐洲商人往往更不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或嘗試新點(diǎn)子。印度外包行業(yè)組織──全國(guó)軟件和服務(wù)公司協(xié)會(huì)(National Association of Software and Service Companies)的會(huì)長(zhǎng)基蘭·卡尼克(Kiran Karnik)表示，美國(guó)管理者在嘗試一個(gè)訂單之后，可能很快就會(huì)把一個(gè)大合同外包給服務(wù)提供商，但德國(guó)或歐洲其他國(guó)家的管理者會(huì)對(duì)提供商進(jìn)行仔細(xì)的評(píng)估后再?zèng)Q定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個(gè)地區(qū)的發(fā)展方式，Europublic的跨文化問題資訊師理查森·希爾(Richard Hill)表示?？偛课挥诓剪斎麪柕腅uropublic專為企業(yè)提供國(guó)際商業(yè)咨詢?！懊绹?guó)是建立在敢于作為的信念之上的，這也是最初抵達(dá)這片幅員遼闊、資源豐富之地的歐洲人的精神寫照，他們自由地探索開發(fā)這片土地，沒有任何思想禁錮?！毕柋硎?，“而德國(guó)是由許多小公國(guó)統(tǒng)一而成，世世代代的人們都在相對(duì)固定的圈子里生活，他們不太愿意打破定律或標(biāo)新立異?！?BR> 因此，像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲伙伴或顧問對(duì)于印度公司能否獲得外包合同就非常關(guān)鍵了。
“如果沒有當(dāng)?shù)鼗锇榈呐?，客戶根本就不?huì)將業(yè)務(wù)外包給海外公司，”44歲的奧特繆勒表示，“我們是溝通不同地域的橋梁，不同地域之間可能產(chǎn)生大量的誤解?！?BR> 印度公司在經(jīng)過了一段時(shí)間后，才意識(shí)到應(yīng)該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特·達(dá)塔·喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國(guó)為印度信息技術(shù)服務(wù)公司Infosys Technlogies Ltd.設(shè)立外包辦事處時(shí)，德國(guó)公司根本就不明白“我在說什么，”他回憶說，“你必須建立信心，盡可能地采用德國(guó)人的方式，雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處?！眴潭爬铿F(xiàn)在是Infosys德國(guó)業(yè)務(wù)的主管。
喬杜里的辦事處聘用德國(guó)職員，因?yàn)檫@些人了解德國(guó)的法律法規(guī)以及德國(guó)市場(chǎng)。此外，他還傾向于讓德國(guó)職員擔(dān)當(dāng)與德國(guó)客戶面對(duì)面交流的任務(wù)，以避免遭遇語言和文化障礙。
不過，聘用當(dāng)?shù)厝艘惨冻龃鷥r(jià)。根據(jù)麥肯錫全球研究所(McKinsey Global Institute)最近發(fā)布的一項(xiàng)研究，德國(guó)公司因向印度外包業(yè)務(wù)而節(jié)省的成本要少于美國(guó)企業(yè)，因?yàn)榈聡?guó)的外包項(xiàng)目需要有額外的資金進(jìn)行不同語言和文化間的協(xié)調(diào)。德國(guó)公司向海外外包業(yè)務(wù)可節(jié)省52%的開支，而美國(guó)公司為58%。