上任87天，等待韓國(guó)總統(tǒng)李明博的不是鮮花和掌聲，而是支持率的持續(xù)下降，為挽回民心，李明博不得不發(fā)表電視講話向國(guó)民道歉。
當(dāng)初以“大韓民國(guó)首席執(zhí)行官”而自豪的李明博承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，說明他認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的情況有多么嚴(yán)重。
表面上看，這是施政方針的不恰當(dāng)或失誤，其實(shí)，從深層次看，出現(xiàn)這種情況并不偶然，假如李明博總統(tǒng)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)的話，可能還會(huì)有第二例，第三例… …
大家知道，李明博是管理過大公司的，是CEO，經(jīng)營(yíng)公司他從一介寒儒取得今天的成就，他無疑是成功的，但這并不能代表他治理國(guó)家的成功。務(wù)實(shí)政策的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)，但要搞清楚實(shí)施的對(duì)象是誰？治理一個(gè)國(guó)家和管理一家公司是不同的，即使在表面上看起來好像差不多，主觀上都是個(gè)人魅力和治理方針主導(dǎo)著大局發(fā)展，但實(shí)際上由于意識(shí)形態(tài)的差異。結(jié)果是不相同的，這才是問題的根源。意識(shí)形態(tài)是人的本能表現(xiàn)，處于不同的位子可以看出人的思維定勢(shì)。李明博總統(tǒng)的道歉，就是錯(cuò)在意識(shí)上的“大同”。這一點(diǎn)對(duì)于我們大多數(shù)的管理者要引以為鑒。
老子云：治大國(guó)，如烹小鮮。這句話何等的灑脫，但不同的人理解的意義是不同的，此話含義的內(nèi)核是希望從政者找出兩者相關(guān)的聯(lián)系，并不是一味的去模仿和定性。因?yàn)?，廚子畢竟是廚子，廚子是不能治理好天下的。
國(guó)家，天下者，以民心為本，引導(dǎo)民眾正確的思想方向，建立和諧的社會(huì)氛圍，平衡社會(huì)各階層的利益，促進(jìn)國(guó)家的一體化進(jìn)程。治理企業(yè)則不同，追求利益的化是企業(yè)生存的不二法門。在利潤(rùn)面前，企業(yè)不斷改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)空間，同樣，為了利益，企業(yè)還要樹立社會(huì)責(zé)任感的正面形象，建立社會(huì)責(zé)任感和公德心促企業(yè)的良性發(fā)展。
用管理之心去治理國(guó)家，行嗎？
我個(gè)人認(rèn)為，不行，學(xué)其神，而不是取其形。
在我們公司中，我們也有不少管理者犯過去這樣錯(cuò)誤。他們的出發(fā)點(diǎn)都是好的，他們對(duì)工作也是很有信心和熱情，甚至于是行業(yè)的優(yōu)秀者。但結(jié)果往往不如人意，不是業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)不濟(jì)，他們也是要學(xué)會(huì)道歉的。
位置變了，我們的心也要變。
而我們的管理者在上升到另一層面的管理者或是權(quán)限的決策者時(shí)，上升的是職務(wù)，但是他們的管理風(fēng)格和意識(shí)形態(tài)還是站在原處，沒有擺正自己的位子，只會(huì)讓下面的執(zhí)行者無所事從。以管理看決策，一葉障目，而會(huì)失去整個(gè)森林?，F(xiàn)實(shí)表明：從執(zhí)行者到管理者，往往會(huì)有本位主義，很自然的重視細(xì)節(jié)，卻會(huì)忽略方案的連貫性和時(shí)效性。
治理國(guó)家是要富國(guó)強(qiáng)兵，人民富裕了，國(guó)家才能真正強(qiáng)大，藏富于民正是這個(gè)意思。而公司，利潤(rùn)總是向上集中的，權(quán)益總是集中在大股東手上，為了追求贏利，裁員和策略調(diào)整是必要的，公司不會(huì)承擔(dān)它不該承擔(dān)的責(zé)任。
其實(shí)，即使在公司內(nèi)部，執(zhí)行者和管理者的經(jīng)營(yíng)角度也是不同的，更何況是從政與從商的兩種意識(shí)形態(tài)呢？大韓民國(guó)的總統(tǒng)李明博總是以“大韓民國(guó)首席執(zhí)行官”自居，家國(guó)天下豈能混同？
舉個(gè)例子：在醫(yī)藥公司選擇終端方面，執(zhí)行者和管理者考慮是不同的，從執(zhí)行的角度看，執(zhí)行者只關(guān)心那些能出量，能促量的終端或是有一定潛力后備開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)。但從管理者的角度看，總是會(huì)考慮到整個(gè)市場(chǎng)推廣策略的連續(xù)性和有效性，在終端選擇上，首先會(huì)考慮到銷量點(diǎn)，但還會(huì)考慮開發(fā)展示終端（求宣傳面），樣板終端（求公共社會(huì)效益），戰(zhàn)略終端（以壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占出貨點(diǎn)），關(guān)系終端（出貨方便，利潤(rùn)大）等。
管中窺豹，可見一斑。
情況發(fā)生了變化，就不能用固有的思維去看待“新興的環(huán)境”。
立場(chǎng)不同，站在13樓，不一定比站在1樓看得清楚。
當(dāng)初以“大韓民國(guó)首席執(zhí)行官”而自豪的李明博承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，說明他認(rèn)識(shí)到當(dāng)前的情況有多么嚴(yán)重。
表面上看，這是施政方針的不恰當(dāng)或失誤，其實(shí)，從深層次看，出現(xiàn)這種情況并不偶然，假如李明博總統(tǒng)沒有意識(shí)到這一點(diǎn)的話，可能還會(huì)有第二例，第三例… …
大家知道，李明博是管理過大公司的，是CEO，經(jīng)營(yíng)公司他從一介寒儒取得今天的成就，他無疑是成功的，但這并不能代表他治理國(guó)家的成功。務(wù)實(shí)政策的出發(fā)點(diǎn)沒有錯(cuò)，但要搞清楚實(shí)施的對(duì)象是誰？治理一個(gè)國(guó)家和管理一家公司是不同的，即使在表面上看起來好像差不多，主觀上都是個(gè)人魅力和治理方針主導(dǎo)著大局發(fā)展，但實(shí)際上由于意識(shí)形態(tài)的差異。結(jié)果是不相同的，這才是問題的根源。意識(shí)形態(tài)是人的本能表現(xiàn)，處于不同的位子可以看出人的思維定勢(shì)。李明博總統(tǒng)的道歉，就是錯(cuò)在意識(shí)上的“大同”。這一點(diǎn)對(duì)于我們大多數(shù)的管理者要引以為鑒。
老子云：治大國(guó)，如烹小鮮。這句話何等的灑脫，但不同的人理解的意義是不同的，此話含義的內(nèi)核是希望從政者找出兩者相關(guān)的聯(lián)系，并不是一味的去模仿和定性。因?yàn)?，廚子畢竟是廚子，廚子是不能治理好天下的。
國(guó)家，天下者，以民心為本，引導(dǎo)民眾正確的思想方向，建立和諧的社會(huì)氛圍，平衡社會(huì)各階層的利益，促進(jìn)國(guó)家的一體化進(jìn)程。治理企業(yè)則不同，追求利益的化是企業(yè)生存的不二法門。在利潤(rùn)面前，企業(yè)不斷改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境，創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)空間，同樣，為了利益，企業(yè)還要樹立社會(huì)責(zé)任感的正面形象，建立社會(huì)責(zé)任感和公德心促企業(yè)的良性發(fā)展。
用管理之心去治理國(guó)家，行嗎？
我個(gè)人認(rèn)為，不行，學(xué)其神，而不是取其形。
在我們公司中，我們也有不少管理者犯過去這樣錯(cuò)誤。他們的出發(fā)點(diǎn)都是好的，他們對(duì)工作也是很有信心和熱情，甚至于是行業(yè)的優(yōu)秀者。但結(jié)果往往不如人意，不是業(yè)績(jī)不行就是團(tuán)隊(duì)不濟(jì)，他們也是要學(xué)會(huì)道歉的。
位置變了，我們的心也要變。
而我們的管理者在上升到另一層面的管理者或是權(quán)限的決策者時(shí)，上升的是職務(wù)，但是他們的管理風(fēng)格和意識(shí)形態(tài)還是站在原處，沒有擺正自己的位子，只會(huì)讓下面的執(zhí)行者無所事從。以管理看決策，一葉障目，而會(huì)失去整個(gè)森林?，F(xiàn)實(shí)表明：從執(zhí)行者到管理者，往往會(huì)有本位主義，很自然的重視細(xì)節(jié)，卻會(huì)忽略方案的連貫性和時(shí)效性。
治理國(guó)家是要富國(guó)強(qiáng)兵，人民富裕了，國(guó)家才能真正強(qiáng)大，藏富于民正是這個(gè)意思。而公司，利潤(rùn)總是向上集中的，權(quán)益總是集中在大股東手上，為了追求贏利，裁員和策略調(diào)整是必要的，公司不會(huì)承擔(dān)它不該承擔(dān)的責(zé)任。
其實(shí)，即使在公司內(nèi)部，執(zhí)行者和管理者的經(jīng)營(yíng)角度也是不同的，更何況是從政與從商的兩種意識(shí)形態(tài)呢？大韓民國(guó)的總統(tǒng)李明博總是以“大韓民國(guó)首席執(zhí)行官”自居，家國(guó)天下豈能混同？
舉個(gè)例子：在醫(yī)藥公司選擇終端方面，執(zhí)行者和管理者考慮是不同的，從執(zhí)行的角度看，執(zhí)行者只關(guān)心那些能出量，能促量的終端或是有一定潛力后備開發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)。但從管理者的角度看，總是會(huì)考慮到整個(gè)市場(chǎng)推廣策略的連續(xù)性和有效性，在終端選擇上，首先會(huì)考慮到銷量點(diǎn)，但還會(huì)考慮開發(fā)展示終端（求宣傳面），樣板終端（求公共社會(huì)效益），戰(zhàn)略終端（以壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，搶占出貨點(diǎn)），關(guān)系終端（出貨方便，利潤(rùn)大）等。
管中窺豹，可見一斑。
情況發(fā)生了變化，就不能用固有的思維去看待“新興的環(huán)境”。
立場(chǎng)不同，站在13樓，不一定比站在1樓看得清楚。