流程管理作為一種先進(jìn)的組織運(yùn)營(yíng)管理手段，已經(jīng)得到了國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理界的廣泛認(rèn)同，其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在強(qiáng)化組織戰(zhàn)略分解和執(zhí)行、規(guī)范和精細(xì)化業(yè)務(wù)操作、關(guān)注客戶(hù)和市場(chǎng)、提高內(nèi)外部響應(yīng)速度、降低成本、減少會(huì)議和協(xié)調(diào)工作量以解放CXO、傳遞績(jī)效壓力達(dá)到各謀其政、充分應(yīng)用信息技術(shù)和實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)改進(jìn)等。流程管理最初的應(yīng)用只是局限在生產(chǎn)與制造型企業(yè)，如今已廣泛擴(kuò)展到其它行業(yè)或組織，如項(xiàng)目型組織、政府機(jī)構(gòu)、服務(wù)行業(yè)等。所以流程管理不再只是用于象福特汽車(chē)的生產(chǎn)線(xiàn)一樣來(lái)改善工廠作業(yè)績(jī)效，而是一套系統(tǒng)性的組織運(yùn)營(yíng)管理方式。
但流程管理并不總是一劑包治百病的靈丹妙藥，不同類(lèi)型的企業(yè)或組織在實(shí)施流程管理時(shí)需要注意采用正確的方式和方法。一些企業(yè)的實(shí)踐表明，如果使用或?qū)嵤┎划?dāng)，不但達(dá)不到應(yīng)有的效果，有時(shí)甚至還會(huì)起到相反的作用。
項(xiàng)目型組織是一種典型的組織類(lèi)型，這些組織圍繞項(xiàng)目目標(biāo)開(kāi)展工作以達(dá)成組織業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括企業(yè)、企業(yè)部門(mén)或事業(yè)單元、政府機(jī)構(gòu)以及其它研究或咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。本文重點(diǎn)介紹項(xiàng)目型組織如何正確應(yīng)用流程管理的思想和方法。
一、為什么項(xiàng)目型組織不適合采用常規(guī)的流程管理方法
人們將組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分為營(yíng)運(yùn)性（operation）活動(dòng)和項(xiàng)目（project）性活動(dòng)兩大類(lèi)。企業(yè)常規(guī)意義上的流程管理是在日常生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)環(huán)境下進(jìn)行的，這樣的運(yùn)營(yíng)環(huán)境具有相對(duì)穩(wěn)定不變的特點(diǎn)，比如管理組織、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品種類(lèi)以及其它生產(chǎn)要素等；而項(xiàng)目的工作環(huán)境則很不同，不管是工程建設(shè)類(lèi)項(xiàng)目還是IT或研發(fā)類(lèi)項(xiàng)目，由于項(xiàng)目的一次性以及項(xiàng)目中存在的太多不確定性因素，項(xiàng)目的環(huán)境是非常不穩(wěn)定的，發(fā)生變更是經(jīng)常性的事情，所以項(xiàng)目中的大部分工作通常是通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃而不是完全按照流程的方式來(lái)完成的，項(xiàng)目的某些工作很難按照一套固定不變的、僵化的流程來(lái)執(zhí)行。
即使可以制定一套適合于某一項(xiàng)目的工作流程，該流程也只不過(guò)是適合這個(gè)項(xiàng)目而已，該流程一般不會(huì)適合于其它項(xiàng)目；也就是說(shuō)換一個(gè)項(xiàng)目之后，即使這兩個(gè)項(xiàng)目的交付成果完全一致，比如兩棟設(shè)計(jì)方案完全一樣的商品房，但由于項(xiàng)目的時(shí)間、地點(diǎn)、客戶(hù)、供應(yīng)商甚至項(xiàng)目組織都變了，這套流程就不可能還適合使用，需要重新修改以適合變化了的情況。而常規(guī)意義上管理的流程除非需要進(jìn)行優(yōu)化處理，否則是不會(huì)輕易改變的，是長(zhǎng)期保持不變的，比如麥當(dāng)勞的采購(gòu)流程。
另外，項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常涉及到與來(lái)自組織外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和管理文化，比如供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位、研究機(jī)構(gòu)等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，否則它們通常是不會(huì)遵守其它組織所制定的工作流程的；
二、將項(xiàng)目型組織中的管理性工作與實(shí)施性工作區(qū)別開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理
項(xiàng)目范圍包括了所有應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容當(dāng)然是完成項(xiàng)目各個(gè)階段的交付成果，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)、最終的項(xiàng)目產(chǎn)品等，具體工作包括調(diào)研、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)（生產(chǎn)）、測(cè)試、服務(wù)等，我們將這種工作統(tǒng)稱(chēng)為實(shí)施性工作；除此之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，比如項(xiàng)目立項(xiàng)、階段性驗(yàn)收、項(xiàng)目采購(gòu)、合同管理等，我們將這類(lèi)工作稱(chēng)為管理性工作。這兩類(lèi)工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門(mén)甚至跨組織的邊界處理問(wèn)題。
將這兩類(lèi)工作區(qū)別開(kāi)來(lái)是因?yàn)檫@兩種合作適合于采用不同的方式進(jìn)行管理。管理性工作是項(xiàng)目型組織內(nèi)具有共性的工作，是組織中經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，以三峽工程這個(gè)項(xiàng)目為例，在整個(gè)三峽工程建設(shè)期內(nèi)，僅大型土建和機(jī)電設(shè)備子項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程就達(dá)到上百次之多，對(duì)這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問(wèn)題。而項(xiàng)目中的實(shí)施性工作是個(gè)性化極強(qiáng)的工作，因項(xiàng)目以及項(xiàng)目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬(wàn)別的特點(diǎn)，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個(gè)軟件子模塊的設(shè)計(jì)，這些工作雖然可以采用標(biāo)準(zhǔn)化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)具有足夠的靈活性，對(duì)這種工作采用項(xiàng)目計(jì)劃和控制的方式進(jìn)行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項(xiàng)目型組織分為管理型組織和實(shí)施型組織，管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門(mén)（如一些銀行的IT部門(mén)）、研究機(jī)構(gòu)或政府組織，這些組織實(shí)際上并不從事太多具體的項(xiàng)目實(shí)施工作，而是以項(xiàng)目采購(gòu)管理的方式獲得項(xiàng)目產(chǎn)品以及項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)行和維護(hù)管理。這樣的組織適合采用流程的方式進(jìn)行管理。而實(shí)施性組織則是以執(zhí)行項(xiàng)目的具體工作為主（通常是指項(xiàng)目的乙方）的組織，比如設(shè)計(jì)院、軟件開(kāi)發(fā)商、咨詢(xún)公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當(dāng)然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項(xiàng)目具體交付成果的實(shí)現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來(lái)執(zhí)行，而只能采用計(jì)劃管理的方式。
但流程管理并不總是一劑包治百病的靈丹妙藥，不同類(lèi)型的企業(yè)或組織在實(shí)施流程管理時(shí)需要注意采用正確的方式和方法。一些企業(yè)的實(shí)踐表明，如果使用或?qū)嵤┎划?dāng)，不但達(dá)不到應(yīng)有的效果，有時(shí)甚至還會(huì)起到相反的作用。
項(xiàng)目型組織是一種典型的組織類(lèi)型，這些組織圍繞項(xiàng)目目標(biāo)開(kāi)展工作以達(dá)成組織業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其中包括企業(yè)、企業(yè)部門(mén)或事業(yè)單元、政府機(jī)構(gòu)以及其它研究或咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。本文重點(diǎn)介紹項(xiàng)目型組織如何正確應(yīng)用流程管理的思想和方法。
一、為什么項(xiàng)目型組織不適合采用常規(guī)的流程管理方法
人們將組織的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分為營(yíng)運(yùn)性（operation）活動(dòng)和項(xiàng)目（project）性活動(dòng)兩大類(lèi)。企業(yè)常規(guī)意義上的流程管理是在日常生產(chǎn)營(yíng)運(yùn)環(huán)境下進(jìn)行的，這樣的運(yùn)營(yíng)環(huán)境具有相對(duì)穩(wěn)定不變的特點(diǎn)，比如管理組織、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品種類(lèi)以及其它生產(chǎn)要素等；而項(xiàng)目的工作環(huán)境則很不同，不管是工程建設(shè)類(lèi)項(xiàng)目還是IT或研發(fā)類(lèi)項(xiàng)目，由于項(xiàng)目的一次性以及項(xiàng)目中存在的太多不確定性因素，項(xiàng)目的環(huán)境是非常不穩(wěn)定的，發(fā)生變更是經(jīng)常性的事情，所以項(xiàng)目中的大部分工作通常是通過(guò)項(xiàng)目計(jì)劃而不是完全按照流程的方式來(lái)完成的，項(xiàng)目的某些工作很難按照一套固定不變的、僵化的流程來(lái)執(zhí)行。
即使可以制定一套適合于某一項(xiàng)目的工作流程，該流程也只不過(guò)是適合這個(gè)項(xiàng)目而已，該流程一般不會(huì)適合于其它項(xiàng)目；也就是說(shuō)換一個(gè)項(xiàng)目之后，即使這兩個(gè)項(xiàng)目的交付成果完全一致，比如兩棟設(shè)計(jì)方案完全一樣的商品房，但由于項(xiàng)目的時(shí)間、地點(diǎn)、客戶(hù)、供應(yīng)商甚至項(xiàng)目組織都變了，這套流程就不可能還適合使用，需要重新修改以適合變化了的情況。而常規(guī)意義上管理的流程除非需要進(jìn)行優(yōu)化處理，否則是不會(huì)輕易改變的，是長(zhǎng)期保持不變的，比如麥當(dāng)勞的采購(gòu)流程。
另外，項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常涉及到與來(lái)自組織外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和管理文化，比如供應(yīng)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位、研究機(jī)構(gòu)等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達(dá)成高度一致，否則它們通常是不會(huì)遵守其它組織所制定的工作流程的；
二、將項(xiàng)目型組織中的管理性工作與實(shí)施性工作區(qū)別開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理
項(xiàng)目范圍包括了所有應(yīng)該完成的工作內(nèi)容，項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容當(dāng)然是完成項(xiàng)目各個(gè)階段的交付成果，比如產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙或者產(chǎn)品設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)、最終的項(xiàng)目產(chǎn)品等，具體工作包括調(diào)研、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)（生產(chǎn)）、測(cè)試、服務(wù)等，我們將這種工作統(tǒng)稱(chēng)為實(shí)施性工作；除此之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，比如項(xiàng)目立項(xiàng)、階段性驗(yàn)收、項(xiàng)目采購(gòu)、合同管理等，我們將這類(lèi)工作稱(chēng)為管理性工作。這兩類(lèi)工作都需要消耗組織的資源，并且大都涉及到跨崗位、部門(mén)甚至跨組織的邊界處理問(wèn)題。
將這兩類(lèi)工作區(qū)別開(kāi)來(lái)是因?yàn)檫@兩種合作適合于采用不同的方式進(jìn)行管理。管理性工作是項(xiàng)目型組織內(nèi)具有共性的工作，是組織中經(jīng)常和重復(fù)性發(fā)生的工作，以三峽工程這個(gè)項(xiàng)目為例，在整個(gè)三峽工程建設(shè)期內(nèi)，僅大型土建和機(jī)電設(shè)備子項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程就達(dá)到上百次之多，對(duì)這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細(xì)化管理的力度、減少管理的任意性和粗放性，而這些正是流程管理所能解決的問(wèn)題。而項(xiàng)目中的實(shí)施性工作是個(gè)性化極強(qiáng)的工作，因項(xiàng)目以及項(xiàng)目的不同階段而表現(xiàn)出千差萬(wàn)別的特點(diǎn)，比如某單元工程混凝土的澆筑、某個(gè)軟件子模塊的設(shè)計(jì)，這些工作雖然可以采用標(biāo)準(zhǔn)化的工作框架或模板，但由于不確定性因素太多而需要在現(xiàn)場(chǎng)管理時(shí)具有足夠的靈活性，對(duì)這種工作采用項(xiàng)目計(jì)劃和控制的方式進(jìn)行管理是比較合適的。
基于以上的分析，我們還可以將項(xiàng)目型組織分為管理型組織和實(shí)施型組織，管理型組織是以管理為主的組織，比如一些基本建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主（甲方）單位、監(jiān)理單位，以及一些將具體業(yè)務(wù)完全外包的總包性企業(yè)或管理性部門(mén)（如一些銀行的IT部門(mén)）、研究機(jī)構(gòu)或政府組織，這些組織實(shí)際上并不從事太多具體的項(xiàng)目實(shí)施工作，而是以項(xiàng)目采購(gòu)管理的方式獲得項(xiàng)目產(chǎn)品以及項(xiàng)目產(chǎn)品的運(yùn)行和維護(hù)管理。這樣的組織適合采用流程的方式進(jìn)行管理。而實(shí)施性組織則是以執(zhí)行項(xiàng)目的具體工作為主（通常是指項(xiàng)目的乙方）的組織，比如設(shè)計(jì)院、軟件開(kāi)發(fā)商、咨詢(xún)公司、建筑施工或安裝施工以及其它服務(wù)性組織，這些組織當(dāng)然也存在大量的管理性工作，這部分工作同樣可以采用流程管理的思路，但其主要工作內(nèi)容是項(xiàng)目具體交付成果的實(shí)現(xiàn)，這部分工作不適合使用流程的方式來(lái)執(zhí)行，而只能采用計(jì)劃管理的方式。