隨著市場經(jīng)濟運行機制的逐步建立和政府機構改革，政府職能轉變的進一步深化，如何改革政府投資管理模式已經(jīng)成為各地、各級政府關注的一個焦點。國務院于2004年7月發(fā)布了《國務院關于投資體制改革的決定》。決定中明確規(guī)定，“加強政府投資管理，改進建設實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行代建制”。交通工程項目屬于國家基礎設施建設，是典型的政府投資項目，結合交通行業(yè)發(fā)展的需要，本文提出在交通工程中嘗試代建制模式的建議。
交通工程管理傳統(tǒng)模式及隱憂
以專門的事業(yè)單位為建設單位。我國的國省干線項目主要由省交通廳規(guī)劃并委托各地市公路管理部門承擔建設任務，普通農(nóng)村公路工程項目一般由各市縣公路管理部門承擔建設任務。根據(jù)政府及省交通廳的規(guī)劃，由建設單位負責編制并提出項目的可行性報告，負責項目的前期動拆遷和建設過程管理，建成竣工后向同屬各級公路管理部門交養(yǎng)。
以政府直屬的公司為建設單位。隨著建設工程領域市場競爭機制、投融資體制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設工程管理公司，例如交通廳、交通局下屬的交通產(chǎn)業(yè)集團，有時也承擔交通建設任務。
以專門的工程指揮部為建設單位。投資大，周期長，設計環(huán)節(jié)多的大型交通基礎設施項目，例如高速公路、運河改線、城市高架等項目，由于跨越多個行政區(qū)域，動拆遷量大面廣，交叉界面比較多，一般要求具有一定行政級別的領導掛帥，由省市委、省市政府領導擔任指揮部領導，成立如高指、運河指等臨時機構以項目法人為單位。這種方式一般在經(jīng)營性的工程項目中實施。
上述的各種模式為交通建設做出了應有的歷史貢獻，在特定的歷史條件下有一定的優(yōu)勢，但也存在一些弊端，主要有：管理者缺乏投資控制的動力。事業(yè)單位由于體制原因，實施項目中不能承擔任何投資風險，不能真正有效的控制投資，提高資金使用效率，反而容易造成某些行為的不規(guī)范。
機構重復設置，管理水平相對低下。指揮部等模式通過人員借調和社會招聘為項目而組建班子，人員磨合期長，項目完工后即解散，項目管理無后評價。而且造成了社會資源的重復配置，浪費了人力、物力和財力，并引發(fā)了許多管理問題。
政府監(jiān)控不力。交通建設項目的投資管理、組織實施管理和建設監(jiān)管同位一體，交通廳、交通局既負責項目的組織實施，又行使建設市場監(jiān)管的職責，及運動員與裁判二者一身，規(guī)則制定的公正性、執(zhí)行的透明性不能保證。
項目法人實體缺位。事業(yè)單位、指揮部等單位以代業(yè)主身份來實施項目，其性質仍為事業(yè)單位，政府項目的法人機制沒有真正建立起來，項目法人實體缺位。
近年來交通建設市場參與各方在市場經(jīng)濟和體制改革的沖擊下，格局和形式也發(fā)生了很大的變化，建設管理模式改革的時機和條件已經(jīng)具備：
一是部分業(yè)主（代業(yè)主）機構建立健全，管理人員眾多，管理深度、廣度加深、加大。
二是工程監(jiān)理制度執(zhí)行的相對狹隘。工程監(jiān)理的職能由最初的“質量控制、進度控制、費用控制、合同管理、信息管理、關系協(xié)調”演變成了“質量管理、安全管理”。
三是施工企業(yè)的壯大。
四是設計院、咨詢公司、監(jiān)理公司等中介服務結構的多位一體。（
交通工程管理傳統(tǒng)模式及隱憂
以專門的事業(yè)單位為建設單位。我國的國省干線項目主要由省交通廳規(guī)劃并委托各地市公路管理部門承擔建設任務，普通農(nóng)村公路工程項目一般由各市縣公路管理部門承擔建設任務。根據(jù)政府及省交通廳的規(guī)劃，由建設單位負責編制并提出項目的可行性報告，負責項目的前期動拆遷和建設過程管理，建成竣工后向同屬各級公路管理部門交養(yǎng)。
以政府直屬的公司為建設單位。隨著建設工程領域市場競爭機制、投融資體制的引入，許多政府部門都成立了直屬的建設工程管理公司，例如交通廳、交通局下屬的交通產(chǎn)業(yè)集團，有時也承擔交通建設任務。
以專門的工程指揮部為建設單位。投資大，周期長，設計環(huán)節(jié)多的大型交通基礎設施項目，例如高速公路、運河改線、城市高架等項目，由于跨越多個行政區(qū)域，動拆遷量大面廣，交叉界面比較多，一般要求具有一定行政級別的領導掛帥，由省市委、省市政府領導擔任指揮部領導，成立如高指、運河指等臨時機構以項目法人為單位。這種方式一般在經(jīng)營性的工程項目中實施。
上述的各種模式為交通建設做出了應有的歷史貢獻，在特定的歷史條件下有一定的優(yōu)勢，但也存在一些弊端，主要有：管理者缺乏投資控制的動力。事業(yè)單位由于體制原因，實施項目中不能承擔任何投資風險，不能真正有效的控制投資，提高資金使用效率，反而容易造成某些行為的不規(guī)范。
機構重復設置，管理水平相對低下。指揮部等模式通過人員借調和社會招聘為項目而組建班子，人員磨合期長，項目完工后即解散，項目管理無后評價。而且造成了社會資源的重復配置，浪費了人力、物力和財力，并引發(fā)了許多管理問題。
政府監(jiān)控不力。交通建設項目的投資管理、組織實施管理和建設監(jiān)管同位一體，交通廳、交通局既負責項目的組織實施，又行使建設市場監(jiān)管的職責，及運動員與裁判二者一身，規(guī)則制定的公正性、執(zhí)行的透明性不能保證。
項目法人實體缺位。事業(yè)單位、指揮部等單位以代業(yè)主身份來實施項目，其性質仍為事業(yè)單位，政府項目的法人機制沒有真正建立起來，項目法人實體缺位。
近年來交通建設市場參與各方在市場經(jīng)濟和體制改革的沖擊下，格局和形式也發(fā)生了很大的變化，建設管理模式改革的時機和條件已經(jīng)具備：
一是部分業(yè)主（代業(yè)主）機構建立健全，管理人員眾多，管理深度、廣度加深、加大。
二是工程監(jiān)理制度執(zhí)行的相對狹隘。工程監(jiān)理的職能由最初的“質量控制、進度控制、費用控制、合同管理、信息管理、關系協(xié)調”演變成了“質量管理、安全管理”。
三是施工企業(yè)的壯大。
四是設計院、咨詢公司、監(jiān)理公司等中介服務結構的多位一體。（