組織的終競爭力在哪里，乍一看是一個很虛無的概念。品牌、專有技術、執(zhí)行能力等人們給出的答案不勝枚舉。在眾多紛繁的答案里到底哪個具有說服力呢？
20世紀70年代日本動搖美國汽車制造商主導地位這個耳熟能詳?shù)墓适禄蛟S能給我們一些啟示。當時，日本主要的廠商已經在相當大的程度上分割了美國汽車市場。在這些公司成功的早期，有很多原因可以來解釋他們的優(yōu)勢。這包括給勞動力支付低工資、政府支持、在美國市場上傾銷的意愿和更先進的制造工藝。這些聽起來都是很好的解釋，它們可能的確對日本公司的早期成功起了重要的作用。但現(xiàn)在的證據(jù)表明上述結論可能并不足以證明日本廠商的核心優(yōu)勢所在。日本主要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國開始設廠，并大量利用美國的工人和經理來生產汽車，而生產技術和生產設備上比美國公司也并不高明。這樣日本公司和美國本土公司的勞動力成本、技術、工資和地理位置等都已經基本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國依然能生產比美國公司更好的汽車，并且更具生產力。故事還沒結束。20世紀80年代早期，已經有所意識的美國汽車廠商開始采用日本企業(yè)的一些管理方式，但直到現(xiàn)在，這些企業(yè)在績效方面依然無法與日本企業(yè)匹敵。
看到這些，我們不禁要問：日本公司的競爭優(yōu)勢究竟在哪里？
競爭力探源。
具有世界影響力的南加州大學馬歇爾學院教授勞勒就是抓住了這一現(xiàn)象進行了深究。在勞勒看來，高素質的勞動力、可獲得的資金、市場的可進入性以及技術仍然是競爭優(yōu)勢的主要來源，這不但適用于過去，即便在經濟全球化的今天和將來也是如此。但事實上，不管是勞動力、資金和技術都可以在全球市場間流動，對于公司來說保持這些優(yōu)質資源已經變得太過困難。在這種情況下，正如上述美國汽車行業(yè)的現(xiàn)狀一樣，對于它們的合理的管理正在被當作一種競爭優(yōu)勢的潛在來源。
勞勒和他的同行們指出，通過改變管理方法，組織便能具有競爭優(yōu)勢。他們還認為，與通過做好傳統(tǒng)管理而得到的競爭優(yōu)勢相比，這種競爭優(yōu)勢可能更為持久，而且那些新的管理方法的先行者將一直位于長的學習曲線（learning curve）上的前部。由此而引出的一個重要結論就圓滿的回答了剛開始提出的問題。在將來，一個組織使用的管理風格和組織方法可能成為終競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以帶來顯著的收益，并且為其早采納者提供一種持久的優(yōu)勢。
既然管理方法決定了組織的競爭優(yōu)勢，因此對于管理方法的選擇至關重要。因為管理方法的選擇，很大程度上受到了組織在市場上獲得成功所需績效的影響。不同的績效要求不同的管理方法。而且，競爭環(huán)境發(fā)生了變化，績效的需求也就不同?？冃t主要取決于成本競爭力、高質量的產品和服務、創(chuàng)新、速度等四個要素。其中的每一項在大多數(shù)市場上都是不能替代的。
從現(xiàn)代管理文獻來看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護者，但它們在具體的管理實踐上截然不同。在一定意義上，這是兩種相互競爭的模式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機械的以及官僚式的管理方法，控制導向方法。而第二種則稱為責任或參與導向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗。與我們熟知的控制導向方法相比，參與導向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中所有層級的員工都被賦予權力影響決策。如果說順利運營流水線是控制導向方法的佳形象，那么能掌握自己的命運并讓每個參與其中的小經營單位則是參與導向方法的佳形象。顯然，參與導向方法的要求要遠高于官僚式管理方法，以致于現(xiàn)在很多公司也不敢貿然采取這種方法。
在勞勒看來，管理方法是組織終競爭力的潛在來源，而未來的終競爭力則取決于參與導向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進行了數(shù)百家公司的調研，得出了這一證據(jù)。美國審計總署和美國工業(yè)工程師學會的調查結果也支持了這一論斷。雖然參與導向方法在大多數(shù)場合下較為優(yōu)越已經得到了論據(jù)支持，但事實上和控制導向方法真正的比較還幾乎沒有系統(tǒng)的進行過，因為只有少數(shù)的組織在整個組織的基礎上試行了參與導向方法。同時，研究也表明，并不是所有的參與導向方法都能產生優(yōu)的結果。需要指出的是沒有一種管理方法能在所有維度上都是優(yōu)的。但明顯的一個特征是，組織越是接近員工參與，就越可能獲得較高的績效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會產生佳的總體效果。當然，要終證明這一事實和廣泛的采用這種方法就要對它做進一步的開發(fā)以及更為成功的實施。
架構未來組織。
事實上很多參與性管理著作都強調了行為對于創(chuàng)建有效組織的重要性。他們認為管理者應該聆聽、關心他們的職員，并且終在他們的監(jiān)管和決策過程中實現(xiàn)民主化與參與化。雖然他們的著作引導了組織在工作豐富化和工作團隊上取得了良好的效果。但在勞勒看來，這還不夠。
勞勒認為，當組織完全按照參與導向方法管理時，面臨著范圍更廣泛的組織設計和組織體系的問題。在他看來，以前的探討主要還是集中在倡導參與監(jiān)管上。事實上，參與監(jiān)管和參與導向方法之間還是有顯著區(qū)別的。前者可以通過讓管理者按參與方式輕而易舉的實現(xiàn)。而后者則需要創(chuàng)建新的工作體系、政策、程序、實踐以及組織設計——實際上需要創(chuàng)建一種新型的組織。盡管大量的研究表明收益分享、工作團隊、工作豐富化和參與監(jiān)管是非常有效的，但僅僅改變設計工作的方式和組織的幾個特征與改變同參與導向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產生比控制導向方法更好的結果。
在勞勒看來，建立雇員參與方法起作用所需要的組織結構時，正確的工作設計至關重要。他認為，高度參與式組織必須強調工作成就感或者團隊的自我管理或者同時強調兩者，其中自我管理尤其要給成員相當大的自主性參與控制和管理他們的工作。工作設計除了培育雇員自我管理的意識和能力外，消除高成本的外部控制環(huán)節(jié)以及以傳統(tǒng)方式管理組織中盛行的官僚階層都意義重大。其中在問題解決小組和知識改進小組的使用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發(fā)揮著不同的作用，當小組在組織中向大的參與性邁進時，可能起到特別有用的過渡戰(zhàn)略作用，而它們的作用在高度參與式組織中則需要削減，以防止偏離組織目標的“小團體”的出現(xiàn)。
在薪酬體系的架構上，這一體系應該強調的是根據(jù)雇員能力的提高和組織的績效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結合既強調人及其價值的支付方式，同時又增加了組織的向心力。勞勒的研究還顯示，在收益分享方式、利潤分享方式和員工的所有權三種高度參與式組織都可能受益的方式中，這三種激勵模式不應該被看做是相互替代的方式，而應該被看做是可以實現(xiàn)不同重要目標的互補方法。通常通過強調團隊精神和集體責任的按能力和績效付酬的方式，高度參與式組織能夠更好的實現(xiàn)好的運作。
強調信息管理和信息系統(tǒng)的重要性和基礎性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業(yè)新信息和企業(yè)長期發(fā)展取向的信息系統(tǒng)，不論對于雇員實施大的自我管理，還是參與和其他雇員開展橫向協(xié)作，都意義重大。不管是信息的向下流動、信息的向上流動和橫向流動，還是多溝通渠道和技術來促進組織內部的交流，單單依靠提供信息并不能使組織轉變成高度參與式組織，但如果權力下放，實現(xiàn)一個控制和決策權在整個組織中快速有效的移動，那這個組織就完善了高度參與式組織的模式。
在人力資源開發(fā)上，它意在幫助雇員更多更好的了解企業(yè)并參與其中。不過，這點可能頗具難度。在勞勒看來，如果一個組織實行員工參與，那么需要大范圍的培訓項目以及大量其他靈活的人力資源開發(fā)實踐。通常，高級管理者擔心，如果讓員工也參與開發(fā)工時、福利以及其他各種人力資源問題的政策時，員工會因為個人利益表現(xiàn)出更多的自私性。但勞勒在研究中發(fā)現(xiàn)，當員工參與開發(fā)這些政策的時候，經常會比高級管理層設立更高的標準。并且，如果員工也參與到人力決策中，就會認識到這些政策的重要性，并會像組織其他任何人一樣有責任心來使組織運行的更加高效。事實上，讓員工來制定政策并實現(xiàn)效益的公司目前正在逐步增多。在職業(yè)發(fā)展上，它同時進行橫向和垂直的職業(yè)設計，而且高度參與式組織以產品或顧客為導向，因此可以設置更多的總經理，雖然從總體上只需要較少的管理者。在工作穩(wěn)定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍視，是非常重要的，一旦員工加入了組織就應該把他們的身份看成是永久性的，這也至關重要。
管理者行為也將對于高度參與式組織產生影響。管理者不僅在推動雇員參與管理的過程中要發(fā)揮主導作用，在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進程中，也要建立一個重要的推動機制。他們需要授權給員工以取代組織的官僚控制和結構的領導權。在這里對于權力的不同理解直接決定了管理的成敗。因為在組織的信息、知識、權力和報酬的四要素中，權力是難拓展的。一些組織理論家認為，權力數(shù)量有限，因而不能被分享或擴展，而勞勒和其他學者則認為，通過有效的組織設計，權力實際上可以擴展到其中。在他們看來，權力通常只是一種幻覺，雖然管理者有權力進行廣泛的決策而不需與他人商量，但當決策以一種更富有參與性的方式做出時，也更有可能被執(zhí)行并切實影響到組織的運行。勞勒對權力的定義是，它正是一種影響組織組織事務的能力。高度參與式組織的構建，應該建立在管理者對于權力的擴展性有充分認識的基礎上。
高度參與式組織中工會應該成為企業(yè)的合作者，并且與資方一起確保雇員參與和雇員盡責應成為企業(yè)運作方式中不可缺少的組成部分。此外，這一組織還要實現(xiàn)對于諸如民主化、企業(yè)家精神、團隊績效等社會價值觀念之間的匹配。
相對于其他關于競爭力的研究，勞勒的成果具說服力，也具貼近實踐。勞勒的成果目前已經在世界范圍內引起了廣泛的興趣，正如他所批評的那樣，人們對于高度參與式管理的實踐還停留于表面，對于他所描述的未來的真正的新型高度參與式組織的實踐卻還鳳毛麟角。
20世紀70年代日本動搖美國汽車制造商主導地位這個耳熟能詳?shù)墓适禄蛟S能給我們一些啟示。當時，日本主要的廠商已經在相當大的程度上分割了美國汽車市場。在這些公司成功的早期，有很多原因可以來解釋他們的優(yōu)勢。這包括給勞動力支付低工資、政府支持、在美國市場上傾銷的意愿和更先進的制造工藝。這些聽起來都是很好的解釋，它們可能的確對日本公司的早期成功起了重要的作用。但現(xiàn)在的證據(jù)表明上述結論可能并不足以證明日本廠商的核心優(yōu)勢所在。日本主要的汽車制造商豐田、本田等也都在美國開始設廠，并大量利用美國的工人和經理來生產汽車，而生產技術和生產設備上比美國公司也并不高明。這樣日本公司和美國本土公司的勞動力成本、技術、工資和地理位置等都已經基本趨于一致，但日本的制造商們卻在美國依然能生產比美國公司更好的汽車，并且更具生產力。故事還沒結束。20世紀80年代早期，已經有所意識的美國汽車廠商開始采用日本企業(yè)的一些管理方式，但直到現(xiàn)在，這些企業(yè)在績效方面依然無法與日本企業(yè)匹敵。
看到這些，我們不禁要問：日本公司的競爭優(yōu)勢究竟在哪里？
競爭力探源。
具有世界影響力的南加州大學馬歇爾學院教授勞勒就是抓住了這一現(xiàn)象進行了深究。在勞勒看來，高素質的勞動力、可獲得的資金、市場的可進入性以及技術仍然是競爭優(yōu)勢的主要來源，這不但適用于過去，即便在經濟全球化的今天和將來也是如此。但事實上，不管是勞動力、資金和技術都可以在全球市場間流動，對于公司來說保持這些優(yōu)質資源已經變得太過困難。在這種情況下，正如上述美國汽車行業(yè)的現(xiàn)狀一樣，對于它們的合理的管理正在被當作一種競爭優(yōu)勢的潛在來源。
勞勒和他的同行們指出，通過改變管理方法，組織便能具有競爭優(yōu)勢。他們還認為，與通過做好傳統(tǒng)管理而得到的競爭優(yōu)勢相比，這種競爭優(yōu)勢可能更為持久，而且那些新的管理方法的先行者將一直位于長的學習曲線（learning curve）上的前部。由此而引出的一個重要結論就圓滿的回答了剛開始提出的問題。在將來，一個組織使用的管理風格和組織方法可能成為終競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢可以帶來顯著的收益，并且為其早采納者提供一種持久的優(yōu)勢。
既然管理方法決定了組織的競爭優(yōu)勢，因此對于管理方法的選擇至關重要。因為管理方法的選擇，很大程度上受到了組織在市場上獲得成功所需績效的影響。不同的績效要求不同的管理方法。而且，競爭環(huán)境發(fā)生了變化，績效的需求也就不同?？冃t主要取決于成本競爭力、高質量的產品和服務、創(chuàng)新、速度等四個要素。其中的每一項在大多數(shù)市場上都是不能替代的。
從現(xiàn)代管理文獻來看，目前主要包括兩套根本不同的管理方法。這兩套方法有其各自的歷史擁護者，但它們在具體的管理實踐上截然不同。在一定意義上，這是兩種相互競爭的模式。其中一種是自上而下的、金字塔式的、科層的、機械的以及官僚式的管理方法，控制導向方法。而第二種則稱為責任或參與導向方法，它雖然新穎，但在成熟度上還有待考驗。與我們熟知的控制導向方法相比，參與導向方法更多的依賴于自我控制和自我管理，組織中所有層級的員工都被賦予權力影響決策。如果說順利運營流水線是控制導向方法的佳形象，那么能掌握自己的命運并讓每個參與其中的小經營單位則是參與導向方法的佳形象。顯然，參與導向方法的要求要遠高于官僚式管理方法，以致于現(xiàn)在很多公司也不敢貿然采取這種方法。
在勞勒看來，管理方法是組織終競爭力的潛在來源，而未來的終競爭力則取決于參與導向方法。勞勒和Mitchell、 Lewin、Kravetz 、Denison等專家進行了數(shù)百家公司的調研，得出了這一證據(jù)。美國審計總署和美國工業(yè)工程師學會的調查結果也支持了這一論斷。雖然參與導向方法在大多數(shù)場合下較為優(yōu)越已經得到了論據(jù)支持，但事實上和控制導向方法真正的比較還幾乎沒有系統(tǒng)的進行過，因為只有少數(shù)的組織在整個組織的基礎上試行了參與導向方法。同時，研究也表明，并不是所有的參與導向方法都能產生優(yōu)的結果。需要指出的是沒有一種管理方法能在所有維度上都是優(yōu)的。但明顯的一個特征是，組織越是接近員工參與，就越可能獲得較高的績效，它的合理延伸就是員工高度參與的方法將會產生佳的總體效果。當然，要終證明這一事實和廣泛的采用這種方法就要對它做進一步的開發(fā)以及更為成功的實施。
架構未來組織。
事實上很多參與性管理著作都強調了行為對于創(chuàng)建有效組織的重要性。他們認為管理者應該聆聽、關心他們的職員，并且終在他們的監(jiān)管和決策過程中實現(xiàn)民主化與參與化。雖然他們的著作引導了組織在工作豐富化和工作團隊上取得了良好的效果。但在勞勒看來，這還不夠。
勞勒認為，當組織完全按照參與導向方法管理時，面臨著范圍更廣泛的組織設計和組織體系的問題。在他看來，以前的探討主要還是集中在倡導參與監(jiān)管上。事實上，參與監(jiān)管和參與導向方法之間還是有顯著區(qū)別的。前者可以通過讓管理者按參與方式輕而易舉的實現(xiàn)。而后者則需要創(chuàng)建新的工作體系、政策、程序、實踐以及組織設計——實際上需要創(chuàng)建一種新型的組織。盡管大量的研究表明收益分享、工作團隊、工作豐富化和參與監(jiān)管是非常有效的，但僅僅改變設計工作的方式和組織的幾個特征與改變同參與導向方法相吻合的全部特征并不是一回事，雖然它們也可以產生比控制導向方法更好的結果。
在勞勒看來，建立雇員參與方法起作用所需要的組織結構時，正確的工作設計至關重要。他認為，高度參與式組織必須強調工作成就感或者團隊的自我管理或者同時強調兩者，其中自我管理尤其要給成員相當大的自主性參與控制和管理他們的工作。工作設計除了培育雇員自我管理的意識和能力外，消除高成本的外部控制環(huán)節(jié)以及以傳統(tǒng)方式管理組織中盛行的官僚階層都意義重大。其中在問題解決小組和知識改進小組的使用上，在高度參與式組織中既要充分利用，又要著重控制。這些小組在不同階段發(fā)揮著不同的作用，當小組在組織中向大的參與性邁進時，可能起到特別有用的過渡戰(zhàn)略作用，而它們的作用在高度參與式組織中則需要削減，以防止偏離組織目標的“小團體”的出現(xiàn)。
在薪酬體系的架構上，這一體系應該強調的是根據(jù)雇員能力的提高和組織的績效給予雇員酬勞。這兩種舉措的結合既強調人及其價值的支付方式，同時又增加了組織的向心力。勞勒的研究還顯示，在收益分享方式、利潤分享方式和員工的所有權三種高度參與式組織都可能受益的方式中，這三種激勵模式不應該被看做是相互替代的方式，而應該被看做是可以實現(xiàn)不同重要目標的互補方法。通常通過強調團隊精神和集體責任的按能力和績效付酬的方式，高度參與式組織能夠更好的實現(xiàn)好的運作。
強調信息管理和信息系統(tǒng)的重要性和基礎性作用也是建立高度參與式組織的重要特征。向雇員提供企業(yè)新信息和企業(yè)長期發(fā)展取向的信息系統(tǒng)，不論對于雇員實施大的自我管理，還是參與和其他雇員開展橫向協(xié)作，都意義重大。不管是信息的向下流動、信息的向上流動和橫向流動，還是多溝通渠道和技術來促進組織內部的交流，單單依靠提供信息并不能使組織轉變成高度參與式組織，但如果權力下放，實現(xiàn)一個控制和決策權在整個組織中快速有效的移動，那這個組織就完善了高度參與式組織的模式。
在人力資源開發(fā)上，它意在幫助雇員更多更好的了解企業(yè)并參與其中。不過，這點可能頗具難度。在勞勒看來，如果一個組織實行員工參與，那么需要大范圍的培訓項目以及大量其他靈活的人力資源開發(fā)實踐。通常，高級管理者擔心，如果讓員工也參與開發(fā)工時、福利以及其他各種人力資源問題的政策時，員工會因為個人利益表現(xiàn)出更多的自私性。但勞勒在研究中發(fā)現(xiàn)，當員工參與開發(fā)這些政策的時候，經常會比高級管理層設立更高的標準。并且，如果員工也參與到人力決策中，就會認識到這些政策的重要性，并會像組織其他任何人一樣有責任心來使組織運行的更加高效。事實上，讓員工來制定政策并實現(xiàn)效益的公司目前正在逐步增多。在職業(yè)發(fā)展上，它同時進行橫向和垂直的職業(yè)設計，而且高度參與式組織以產品或顧客為導向，因此可以設置更多的總經理，雖然從總體上只需要較少的管理者。在工作穩(wěn)定性上，讓員工身份難以獲得并且在獲得之后得到珍視，是非常重要的，一旦員工加入了組織就應該把他們的身份看成是永久性的，這也至關重要。
管理者行為也將對于高度參與式組織產生影響。管理者不僅在推動雇員參與管理的過程中要發(fā)揮主導作用，在維持高度參與式組織持續(xù)成功的進程中，也要建立一個重要的推動機制。他們需要授權給員工以取代組織的官僚控制和結構的領導權。在這里對于權力的不同理解直接決定了管理的成敗。因為在組織的信息、知識、權力和報酬的四要素中，權力是難拓展的。一些組織理論家認為，權力數(shù)量有限，因而不能被分享或擴展，而勞勒和其他學者則認為，通過有效的組織設計，權力實際上可以擴展到其中。在他們看來，權力通常只是一種幻覺，雖然管理者有權力進行廣泛的決策而不需與他人商量，但當決策以一種更富有參與性的方式做出時，也更有可能被執(zhí)行并切實影響到組織的運行。勞勒對權力的定義是，它正是一種影響組織組織事務的能力。高度參與式組織的構建，應該建立在管理者對于權力的擴展性有充分認識的基礎上。
高度參與式組織中工會應該成為企業(yè)的合作者，并且與資方一起確保雇員參與和雇員盡責應成為企業(yè)運作方式中不可缺少的組成部分。此外，這一組織還要實現(xiàn)對于諸如民主化、企業(yè)家精神、團隊績效等社會價值觀念之間的匹配。
相對于其他關于競爭力的研究，勞勒的成果具說服力，也具貼近實踐。勞勒的成果目前已經在世界范圍內引起了廣泛的興趣，正如他所批評的那樣，人們對于高度參與式管理的實踐還停留于表面，對于他所描述的未來的真正的新型高度參與式組織的實踐卻還鳳毛麟角。