任何組織的，都面臨這樣一個基本挑戰(zhàn)：對人力、技術與金融資本進行管理，讓這些資產(chǎn)在未來實現(xiàn)增值?？傊?，一個的基本工作就是增加價值。有兩種方式可以實現(xiàn)這一目標。一是讓這些資產(chǎn)效率更高（提供更多更好的產(chǎn)品或服務），二是讓這些資產(chǎn)獲得增長（增加它們的影響與能力）。
一般情況下，增值都被視為是金融術語，但很多情況下它更應該是一個財經(jīng)術語。如果你在金融市場以資本進行競爭，可能一年有12%的利潤增長，或是一年有16%的運營資本回報。資本投資必需支助新產(chǎn)品/服務，提供財務激勵以滿足高科技和管理人員的需求。但即使是在互聯(lián)網(wǎng)狂熱時期，從長遠發(fā)展來看，企業(yè)也需要增長與利潤。沒有增長，企業(yè)的遠景、能力和投資都會慢慢消退；沒有利潤，增長也不可能持續(xù)。
然而，除了財務現(xiàn)實，增長對戰(zhàn)略與心理而言也是重要的。建立一個充滿活力的組織的方式，是激發(fā)組織內(nèi)每一個成員的創(chuàng)造性、激情和責任感。員工需要良好的機會來運用他們的技巧、嘗試新事物和突破他們的限制。那些機會對員工來說是必需的，當組織持續(xù)發(fā)展時這些機會也會變得越來越多，越來越有效。
增長戰(zhàn)略也是推動持續(xù)變革好的一個途徑。以教育為例，學習的新模式和市場一度激增，但這些大多發(fā)生在傳統(tǒng)大學的外圍，如企業(yè)、社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)，在這些地方，增長非常迅速。如果高等院校不發(fā)展，很快就會被邊緣化。
增長也使你站在組織的外圈來審視組織，集中關注組織需要的客戶和環(huán)境。然而，不幸的是，很多組織都是從內(nèi)往外看，將自己的習慣、政策或機會置于客戶的需求之前。
增長刺激變革
泰樂祺軟件是為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術公司，一直以來，公司沿著預定的路線圖發(fā)展，構建了強大的組織變革流程。公司32歲的CEO喬。列曼特在1990年從斯坦福大學輟學創(chuàng)辦了這個公司。今天，泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，他的私人股份價值接近10億美元。
列曼特的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡單，就是雇用業(yè)績“明星”員工。他與微軟競爭，在全球招聘突出的軟件工程師，而且取得了成功。他的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學，其運作模式是以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克。韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。
通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念卻有一些限制。為此，泰樂祺大學的負責人丹妮爾。雷奧斯提出了比科羅頓威爾更為激進的發(fā)展計劃。列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個月來與泰樂祺大學的新學員從上午8點工作到午夜。安排學員的“行動學習”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個人發(fā)展，每周對學員的業(yè)績進行評估。
泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價值或業(yè)績在三個月的試用期內(nèi)并不是都能體現(xiàn)出來，6%的新人會在泰樂祺大學的U課程中被淘汰。盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發(fā)展?！叭绻覀儼l(fā)現(xiàn)員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時，我們會放慢發(fā)展步伐?！绷新卣f。
泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用后是失敗的，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權價值都達數(shù)百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。
但如果被這樣處罰，“會感到很嚴厲，公司內(nèi)的員工在一段時間內(nèi)都會給我一個很大的壓力。”一個曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說，“我們當時急切想完成目標，所以我有些馬虎、隨意，雇用了一個還不成熟的員工，后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了?！?BR> 拓寬池塘
像泰樂祺那樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵推動，而且，假定在企業(yè)內(nèi)立足了，個人的職業(yè)發(fā)展很大。對一個成熟的組織來說，挑戰(zhàn)是打破“不可能在一個成熟市場內(nèi)實現(xiàn)高速發(fā)展”的慣性思維。組織的必須培養(yǎng)組織的遺傳密碼，而不是在一潭死水的魚塘內(nèi)等待魚兒上鉤，可行的選擇是拓寬池塘。
羅伯特。戈伊蘇埃塔在可口可樂CEO任職后期重塑可口可樂時，指出可口可樂的市場份額只占有2%，必須采取與眾不同的方式增加市場份額，即從競爭對手手中搶奪。換言之，必須拓寬池塘，而不是只把著眼點放在單純增加市場份額上。
1995年，GE電力系統(tǒng)公司的鮑伯。納爾代利因為企業(yè)在200億美元的電力設備（發(fā)電）市場中只占有不到50%的份額。他發(fā)現(xiàn)，市場停滯不前，新的競爭對手卻在違反常規(guī)創(chuàng)造新的市場機會。
于是，納爾代利采取了并購意大利的燃氣渦輪制造商諾沃。皮戈納恩公司的辦法。這不僅擴展了GE在歐洲的業(yè)務，并且進入了一個處于石油和氣體行業(yè)的新的細分市場。如今，GE電力系統(tǒng)公司徹底地重新定義了它的池塘——一個規(guī)模達7000億美元，業(yè)務范圍涵蓋了從電力生產(chǎn)到運輸，從始端到終端用戶的整個價值鏈。
這類發(fā)展的重點是為新老客戶提供新的、現(xiàn)有的需求（參閱圖一）。如果組織只是簡單地滿足現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求，肯定會停滯不前的。發(fā)展矩陣提供了三個可供選擇的戰(zhàn)略：滿足現(xiàn)有客戶的新需求、滿足新客戶的現(xiàn)有需求或滿足所有客戶的新需求。
這些戰(zhàn)略從概念上看似簡單，但執(zhí)行起來非常困難。不僅要分析外部環(huán)境，而且要分析組織的關注重心。新市場要求組織必須站在現(xiàn)有業(yè)務（包括行業(yè)）之外進行分析，了解客戶實際怎樣使用你的產(chǎn)品或服務，以在市場上做出預期的變革。新客戶可以根據(jù)地理分布、人口分布或市場細分進行界定。
1989年，位于美國代頓的雷諾茲 & 雷諾茲公司得了增長?。?980年代的混業(yè)經(jīng)營和海外擴展侵蝕了公司的優(yōu)勢與關注點。新CEO戴夫?；裟匪拐J為，增長仍然是無可辯駁的答案，但需要采取不同的方式。
公司所屬的是傳統(tǒng)行業(yè)（印刷）和一個不確定性的行業(yè)（汽車經(jīng)銷商的電腦系統(tǒng)），在增長矩陣中從A區(qū)向D區(qū)轉變。為現(xiàn)有客戶提供新的需求是容易的路子，其中為重要的是需要提出快速的市場觀點。雷諾茲 & 雷諾茲公司開發(fā)的系統(tǒng)整合了汽車經(jīng)銷商的銷售、分配、服務、車輛注冊、文件恢復和客戶跟進功能，同時也提供咨詢、培訓和市場服務。
營收增長非常明顯，從1991年的6億美元到1996年的10億美元，年利潤增長率達到36%，企業(yè)的資產(chǎn)凈值回報超過25%.霍姆斯推動實施了新的增長計劃、目標設定、溝通、薪酬和培訓機制。同時從外部大公司招聘高管人員，包括摩托羅拉、寶潔和施樂，帶來“新基因”和新的觀點，改變這個家族控股占優(yōu)的企業(yè)。在信息系統(tǒng)管理的專業(yè)技術支持下，公司成功地拓寬了池塘，涵蓋了一系列的客戶——醫(yī)療群體與健康看護傳送系統(tǒng)。
一個非盈利組織的經(jīng)驗
底特律的霍普公司和其他組織一樣了解增長矩陣。該組織是由威廉?？矊幇埠桶＠蛑Z。喬塞提斯應對1968年底特律*時成立的。他們看到了當時非常急迫的食品需求——大批營養(yǎng)不良的嬰兒中約有20%智力發(fā)展不正常，有些可能再也不會恢復?，F(xiàn)在，霍普公司的食品分配計劃成為聯(lián)邦婦女、嬰兒和小孩計劃的典范，每月為8萬人提供食物。
坎寧安和喬塞提斯逐步提升了價值鏈，試圖了解怎樣避免人們無緣于食物鏈。當然，答案指向一個龐大的新需求——工作。他們認真分析了環(huán)境，發(fā)現(xiàn)了為底特律汽車生產(chǎn)商和供應商培訓機械工人的機會。經(jīng)過分析，他們發(fā)現(xiàn)，這些汽車生產(chǎn)和供應商的客戶（剛畢業(yè)的學生），經(jīng)常因缺乏數(shù)學與英語技能而不能操作復雜的機械。
霍普公司制定一個快速的培訓跟進計劃，讓這些學生在7周時間內(nèi)掌握7級或8級的數(shù)學水平和10級的英語技能。該課程制定了非常嚴格的限制：任何遲到、缺席或吸毒者，都將排斥在外。
隨后，霍普公司又發(fā)現(xiàn)了另一類客戶類似的需求：創(chuàng)辦了蒙臺梭利學校并制定教師培訓計劃，為學前教育、初級學校教育提供服務。在蒙臺梭利學校建立一個高級技術中心，獲得大專、本科和碩士資格認證，同時，霍普公司為大學畢業(yè)生建定了一個穩(wěn)定的工作市場，這樣，霍普公司建立了幾個非盈利組織服務的企業(yè)客戶。
增長的局限
當然，增長也意味著一定的風險與負擔。1999年初，華爾街因戴爾公司的業(yè)績增長未滿足其期望，帶動其他高科技股票下跌25%就是一個例子。相比上一年度，戴爾公司“僅僅”增長了38%，而不是投資人期望的56%.這看似是一個極端的反應，但當股票達到讓人震驚的每股溢價100倍時，就必須實現(xiàn)，否則就將面臨嚴重的后果。
同樣，幾周后康柏電腦也碰到類似的下跌、類似的原因。盡管每年都有增長，但沒能滿足投資人對持續(xù)增長的期望值，直接導致CEO?？恕７聘柕娜ヂ?。
作為商業(yè)都知道（或遲早會發(fā)現(xiàn)），不能設定過高的增長目標，而僅僅希望達到好的增長。除非擁有一批有能力的員工、高效的系統(tǒng)和訓練有素的領導層，否則不能獲得快速增長。必須做好準備，如同列特曼一樣：他們不會將增長建立在超越員工能力的范圍之外，而去傳遞客戶需要的質(zhì)量。
通過并購換取增長也是可行的一種方式。但這一戰(zhàn)略也有其局限。例如，福特并購沃爾沃，為企業(yè)的營收增加了數(shù)十億美元，但就并購本身對福特的F-150卡車或金牛轎車而言，幫助并不大。福特公司還是只能依靠自身原有的組織謀得增長。為此，福特公司CEO雅克。納塞爾強力推進行為變革，一度滲透整個組織，但仍然沒能換來實質(zhì)性的增長。
單一的增長也會給員工的生活質(zhì)量、家庭和社會帶來很大的困惑。要維持良好的機制進入21世紀，必須平衡很多競爭利益，并拓展組織在社會中的角色。例如，福特的企業(yè)領導力執(zhí)行計劃中，有一項是3天內(nèi)要有由1500名管理人員指導5.5萬員工進行的工作討論，及做半天時間的社區(qū)服務的計劃。納塞爾非常支持這一投資，因為他明白一個敬業(yè)的員工隊伍給企業(yè)帶來的利益，而且他看到了增長（財務、專業(yè)與社會）對企業(yè)的未來是關鍵的。
的角色
為了給組織的資產(chǎn)增加價值，必須提出一個愿景，在這個愿景的基礎上制定相應的制度和戰(zhàn)略保障目標達成。這要求組織實施一個全面的變革，特別是改變過去影響增長的一些行為與設想。
因此，為實施這一增長成功，必然是一個創(chuàng)意型的思想家，知道怎樣站在外部審視組織，挑戰(zhàn)組織目前的地位，有預見性地做出變革，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，將對未來的愿景轉化成具有指導性的觀點與步驟，這包括四個要素：■ 思想——產(chǎn)品、服務、市場、分銷渠道或客戶細分無疑是為重要的■ 價值觀——行為與觀念支持商業(yè)思想■ 活力——鼓勵他人、與他人溝通，以獲得積極的結果■ 膽識——積極授權，只需做出是或否的重大決策所有的這四個要素對于推動未來的增長都是極其關鍵的，能夠明確地闡明、執(zhí)行增長戰(zhàn)略。簡單地說，可以較好地理解使命，讓明白什么時候應該對下屬及未從長遠角度給組織增加價值的行為說不。
以霍普公司為例，因為堅持一個明確的增長理念和愿景，針對貧困與種族主義提供智力、行為解決方案，尊重所有人的人格尊嚴，一直與市場需求保持緊密的聯(lián)系，持續(xù)尋找增加價值的新機會，他們可以對一些事情說不。
例如，賭博場進入底特律，完全可能招聘不少普通雇員，而霍普公司正可以從機械工人中培養(yǎng)一些紙牌經(jīng)銷人員，滿足賭博場的需求。但霍普拒絕了，因為這會使其從組織的首要任務中分流資源。1997年坎寧安去世時，霍普公司知道增長的秘訣，從而在一個離開之后仍然能保持高速增長。今天，霍普公司的140個管理人員正在學習嚴格的目標導向預算流程，正是這一流程幫助霍普公司獲得了持續(xù)增長。
泰樂祺、GE、康柏、?？怂??；羝蘸蛿?shù)以千計的高速增長的組織，都證明了另一個經(jīng)驗：當組織正在增長時，雇員也在發(fā)展。對這些組織來說，增長只是實現(xiàn)更多目標的工具，是永不會停止的。他們的知道，增長必需承擔風險，但增長比起不增長來說，風險更小。這是組織生存系統(tǒng)的一部分密碼，所有的組織都必須具備。像所有的生存系統(tǒng)一樣，沒有增長的組織，必然會走向衰亡。
一般情況下，增值都被視為是金融術語，但很多情況下它更應該是一個財經(jīng)術語。如果你在金融市場以資本進行競爭，可能一年有12%的利潤增長，或是一年有16%的運營資本回報。資本投資必需支助新產(chǎn)品/服務，提供財務激勵以滿足高科技和管理人員的需求。但即使是在互聯(lián)網(wǎng)狂熱時期，從長遠發(fā)展來看，企業(yè)也需要增長與利潤。沒有增長，企業(yè)的遠景、能力和投資都會慢慢消退；沒有利潤，增長也不可能持續(xù)。
然而，除了財務現(xiàn)實，增長對戰(zhàn)略與心理而言也是重要的。建立一個充滿活力的組織的方式，是激發(fā)組織內(nèi)每一個成員的創(chuàng)造性、激情和責任感。員工需要良好的機會來運用他們的技巧、嘗試新事物和突破他們的限制。那些機會對員工來說是必需的，當組織持續(xù)發(fā)展時這些機會也會變得越來越多，越來越有效。
增長戰(zhàn)略也是推動持續(xù)變革好的一個途徑。以教育為例，學習的新模式和市場一度激增，但這些大多發(fā)生在傳統(tǒng)大學的外圍，如企業(yè)、社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)，在這些地方，增長非常迅速。如果高等院校不發(fā)展，很快就會被邊緣化。
增長也使你站在組織的外圈來審視組織，集中關注組織需要的客戶和環(huán)境。然而，不幸的是，很多組織都是從內(nèi)往外看，將自己的習慣、政策或機會置于客戶的需求之前。
增長刺激變革
泰樂祺軟件是為大型企業(yè)開發(fā)銷售與營銷系統(tǒng)的技術公司，一直以來，公司沿著預定的路線圖發(fā)展，構建了強大的組織變革流程。公司32歲的CEO喬。列曼特在1990年從斯坦福大學輟學創(chuàng)辦了這個公司。今天，泰樂祺軟件已經(jīng)擁有1000名雇員，他的私人股份價值接近10億美元。
列曼特的發(fā)展戰(zhàn)略非常簡單，就是雇用業(yè)績“明星”員工。他與微軟競爭，在全球招聘突出的軟件工程師，而且取得了成功。他的員工招聘與發(fā)展計劃的中心是列曼特大學，其運作模式是以GE的科羅頓威爾管理發(fā)展中心為標桿。列曼特的父親在GE工作多年，杰克。韋爾奇是列曼特家族非常要好的朋友。
通過他的父親與韋爾奇，列曼特明白增長目標、專業(yè)發(fā)展和工作業(yè)績等對公司發(fā)展的影響力，但泰樂祺采取這些理念卻有一些限制。為此，泰樂祺大學的負責人丹妮爾。雷奧斯提出了比科羅頓威爾更為激進的發(fā)展計劃。列曼特和雷奧斯一起，連續(xù)3個月來與泰樂祺大學的新學員從上午8點工作到午夜。安排學員的“行動學習”課程是制定泰樂祺公司的下一代產(chǎn)品。這一計劃融合了企業(yè)的研發(fā)與員工的個人發(fā)展，每周對學員的業(yè)績進行評估。
泰樂祺公司按照15取1的比例從面試人員中錄取正式員工，在每的招聘中投入13000美元。然而，任何新員工的價值或業(yè)績在三個月的試用期內(nèi)并不是都能體現(xiàn)出來，6%的新人會在泰樂祺大學的U課程中被淘汰。盡管發(fā)展是泰樂祺文化的核心，但列曼特并不是不惜一切代價追求發(fā)展?！叭绻覀儼l(fā)現(xiàn)員工隊伍的質(zhì)量走向較弱時，我們會放慢發(fā)展步伐?！绷新卣f。
泰樂祺公司運用了很多機制支持以人才為基礎的發(fā)展戰(zhàn)略。例如，每一個雇員都必須在企業(yè)內(nèi)有一個保證人。如果新員工晉級，保證人會獲得1000美元的獎勵。如果新員工的雇用后是失敗的，保證人會處以4000美元的處罰。大多保證人持有的股票期權價值都達數(shù)百萬美元，因此，這4000美元并不足以影響到他們的基本收入。
但如果被這樣處罰，“會感到很嚴厲，公司內(nèi)的員工在一段時間內(nèi)都會給我一個很大的壓力。”一個曾經(jīng)受罰的管理人員回憶說，“我們當時急切想完成目標，所以我有些馬虎、隨意，雇用了一個還不成熟的員工，后他被淘汰了。我再也沒有做類似的事情了?！?BR> 拓寬池塘
像泰樂祺那樣的機制可使增長變得水到渠成。他們被企業(yè)的激情與激勵推動，而且，假定在企業(yè)內(nèi)立足了，個人的職業(yè)發(fā)展很大。對一個成熟的組織來說，挑戰(zhàn)是打破“不可能在一個成熟市場內(nèi)實現(xiàn)高速發(fā)展”的慣性思維。組織的必須培養(yǎng)組織的遺傳密碼，而不是在一潭死水的魚塘內(nèi)等待魚兒上鉤，可行的選擇是拓寬池塘。
羅伯特。戈伊蘇埃塔在可口可樂CEO任職后期重塑可口可樂時，指出可口可樂的市場份額只占有2%，必須采取與眾不同的方式增加市場份額，即從競爭對手手中搶奪。換言之，必須拓寬池塘，而不是只把著眼點放在單純增加市場份額上。
1995年，GE電力系統(tǒng)公司的鮑伯。納爾代利因為企業(yè)在200億美元的電力設備（發(fā)電）市場中只占有不到50%的份額。他發(fā)現(xiàn)，市場停滯不前，新的競爭對手卻在違反常規(guī)創(chuàng)造新的市場機會。
于是，納爾代利采取了并購意大利的燃氣渦輪制造商諾沃。皮戈納恩公司的辦法。這不僅擴展了GE在歐洲的業(yè)務，并且進入了一個處于石油和氣體行業(yè)的新的細分市場。如今，GE電力系統(tǒng)公司徹底地重新定義了它的池塘——一個規(guī)模達7000億美元，業(yè)務范圍涵蓋了從電力生產(chǎn)到運輸，從始端到終端用戶的整個價值鏈。
這類發(fā)展的重點是為新老客戶提供新的、現(xiàn)有的需求（參閱圖一）。如果組織只是簡單地滿足現(xiàn)有客戶的現(xiàn)有需求，肯定會停滯不前的。發(fā)展矩陣提供了三個可供選擇的戰(zhàn)略：滿足現(xiàn)有客戶的新需求、滿足新客戶的現(xiàn)有需求或滿足所有客戶的新需求。
這些戰(zhàn)略從概念上看似簡單，但執(zhí)行起來非常困難。不僅要分析外部環(huán)境，而且要分析組織的關注重心。新市場要求組織必須站在現(xiàn)有業(yè)務（包括行業(yè)）之外進行分析，了解客戶實際怎樣使用你的產(chǎn)品或服務，以在市場上做出預期的變革。新客戶可以根據(jù)地理分布、人口分布或市場細分進行界定。
1989年，位于美國代頓的雷諾茲 & 雷諾茲公司得了增長?。?980年代的混業(yè)經(jīng)營和海外擴展侵蝕了公司的優(yōu)勢與關注點。新CEO戴夫?；裟匪拐J為，增長仍然是無可辯駁的答案，但需要采取不同的方式。
公司所屬的是傳統(tǒng)行業(yè)（印刷）和一個不確定性的行業(yè)（汽車經(jīng)銷商的電腦系統(tǒng)），在增長矩陣中從A區(qū)向D區(qū)轉變。為現(xiàn)有客戶提供新的需求是容易的路子，其中為重要的是需要提出快速的市場觀點。雷諾茲 & 雷諾茲公司開發(fā)的系統(tǒng)整合了汽車經(jīng)銷商的銷售、分配、服務、車輛注冊、文件恢復和客戶跟進功能，同時也提供咨詢、培訓和市場服務。
營收增長非常明顯，從1991年的6億美元到1996年的10億美元，年利潤增長率達到36%，企業(yè)的資產(chǎn)凈值回報超過25%.霍姆斯推動實施了新的增長計劃、目標設定、溝通、薪酬和培訓機制。同時從外部大公司招聘高管人員，包括摩托羅拉、寶潔和施樂，帶來“新基因”和新的觀點，改變這個家族控股占優(yōu)的企業(yè)。在信息系統(tǒng)管理的專業(yè)技術支持下，公司成功地拓寬了池塘，涵蓋了一系列的客戶——醫(yī)療群體與健康看護傳送系統(tǒng)。
一個非盈利組織的經(jīng)驗
底特律的霍普公司和其他組織一樣了解增長矩陣。該組織是由威廉?？矊幇埠桶＠蛑Z。喬塞提斯應對1968年底特律*時成立的。他們看到了當時非常急迫的食品需求——大批營養(yǎng)不良的嬰兒中約有20%智力發(fā)展不正常，有些可能再也不會恢復?，F(xiàn)在，霍普公司的食品分配計劃成為聯(lián)邦婦女、嬰兒和小孩計劃的典范，每月為8萬人提供食物。
坎寧安和喬塞提斯逐步提升了價值鏈，試圖了解怎樣避免人們無緣于食物鏈。當然，答案指向一個龐大的新需求——工作。他們認真分析了環(huán)境，發(fā)現(xiàn)了為底特律汽車生產(chǎn)商和供應商培訓機械工人的機會。經(jīng)過分析，他們發(fā)現(xiàn)，這些汽車生產(chǎn)和供應商的客戶（剛畢業(yè)的學生），經(jīng)常因缺乏數(shù)學與英語技能而不能操作復雜的機械。
霍普公司制定一個快速的培訓跟進計劃，讓這些學生在7周時間內(nèi)掌握7級或8級的數(shù)學水平和10級的英語技能。該課程制定了非常嚴格的限制：任何遲到、缺席或吸毒者，都將排斥在外。
隨后，霍普公司又發(fā)現(xiàn)了另一類客戶類似的需求：創(chuàng)辦了蒙臺梭利學校并制定教師培訓計劃，為學前教育、初級學校教育提供服務。在蒙臺梭利學校建立一個高級技術中心，獲得大專、本科和碩士資格認證，同時，霍普公司為大學畢業(yè)生建定了一個穩(wěn)定的工作市場，這樣，霍普公司建立了幾個非盈利組織服務的企業(yè)客戶。
增長的局限
當然，增長也意味著一定的風險與負擔。1999年初，華爾街因戴爾公司的業(yè)績增長未滿足其期望，帶動其他高科技股票下跌25%就是一個例子。相比上一年度，戴爾公司“僅僅”增長了38%，而不是投資人期望的56%.這看似是一個極端的反應，但當股票達到讓人震驚的每股溢價100倍時，就必須實現(xiàn)，否則就將面臨嚴重的后果。
同樣，幾周后康柏電腦也碰到類似的下跌、類似的原因。盡管每年都有增長，但沒能滿足投資人對持續(xù)增長的期望值，直接導致CEO?？恕７聘柕娜ヂ?。
作為商業(yè)都知道（或遲早會發(fā)現(xiàn)），不能設定過高的增長目標，而僅僅希望達到好的增長。除非擁有一批有能力的員工、高效的系統(tǒng)和訓練有素的領導層，否則不能獲得快速增長。必須做好準備，如同列特曼一樣：他們不會將增長建立在超越員工能力的范圍之外，而去傳遞客戶需要的質(zhì)量。
通過并購換取增長也是可行的一種方式。但這一戰(zhàn)略也有其局限。例如，福特并購沃爾沃，為企業(yè)的營收增加了數(shù)十億美元，但就并購本身對福特的F-150卡車或金牛轎車而言，幫助并不大。福特公司還是只能依靠自身原有的組織謀得增長。為此，福特公司CEO雅克。納塞爾強力推進行為變革，一度滲透整個組織，但仍然沒能換來實質(zhì)性的增長。
單一的增長也會給員工的生活質(zhì)量、家庭和社會帶來很大的困惑。要維持良好的機制進入21世紀，必須平衡很多競爭利益，并拓展組織在社會中的角色。例如，福特的企業(yè)領導力執(zhí)行計劃中，有一項是3天內(nèi)要有由1500名管理人員指導5.5萬員工進行的工作討論，及做半天時間的社區(qū)服務的計劃。納塞爾非常支持這一投資，因為他明白一個敬業(yè)的員工隊伍給企業(yè)帶來的利益，而且他看到了增長（財務、專業(yè)與社會）對企業(yè)的未來是關鍵的。
的角色
為了給組織的資產(chǎn)增加價值，必須提出一個愿景，在這個愿景的基礎上制定相應的制度和戰(zhàn)略保障目標達成。這要求組織實施一個全面的變革，特別是改變過去影響增長的一些行為與設想。
因此，為實施這一增長成功，必然是一個創(chuàng)意型的思想家，知道怎樣站在外部審視組織，挑戰(zhàn)組織目前的地位，有預見性地做出變革，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，將對未來的愿景轉化成具有指導性的觀點與步驟，這包括四個要素：■ 思想——產(chǎn)品、服務、市場、分銷渠道或客戶細分無疑是為重要的■ 價值觀——行為與觀念支持商業(yè)思想■ 活力——鼓勵他人、與他人溝通，以獲得積極的結果■ 膽識——積極授權，只需做出是或否的重大決策所有的這四個要素對于推動未來的增長都是極其關鍵的，能夠明確地闡明、執(zhí)行增長戰(zhàn)略。簡單地說，可以較好地理解使命，讓明白什么時候應該對下屬及未從長遠角度給組織增加價值的行為說不。
以霍普公司為例，因為堅持一個明確的增長理念和愿景，針對貧困與種族主義提供智力、行為解決方案，尊重所有人的人格尊嚴，一直與市場需求保持緊密的聯(lián)系，持續(xù)尋找增加價值的新機會，他們可以對一些事情說不。
例如，賭博場進入底特律，完全可能招聘不少普通雇員，而霍普公司正可以從機械工人中培養(yǎng)一些紙牌經(jīng)銷人員，滿足賭博場的需求。但霍普拒絕了，因為這會使其從組織的首要任務中分流資源。1997年坎寧安去世時，霍普公司知道增長的秘訣，從而在一個離開之后仍然能保持高速增長。今天，霍普公司的140個管理人員正在學習嚴格的目標導向預算流程，正是這一流程幫助霍普公司獲得了持續(xù)增長。
泰樂祺、GE、康柏、?？怂??；羝蘸蛿?shù)以千計的高速增長的組織，都證明了另一個經(jīng)驗：當組織正在增長時，雇員也在發(fā)展。對這些組織來說，增長只是實現(xiàn)更多目標的工具，是永不會停止的。他們的知道，增長必需承擔風險，但增長比起不增長來說，風險更小。這是組織生存系統(tǒng)的一部分密碼，所有的組織都必須具備。像所有的生存系統(tǒng)一樣，沒有增長的組織，必然會走向衰亡。