根據(jù)市場研究公司Gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一。如果IT高管掌握了適當?shù)姆椒ǎ兄箚栴}IT項目不會是一件費力又痛苦的工作。清楚項目中止前后應該做什么和說什么，對于減輕IT項目失敗帶來的打擊非常重要。
重點IT項目失敗時，往往會留下一片狼藉：財務總監(jiān)核對成本浪費，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團隊的聲譽遭受重創(chuàng)。
如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價也會受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過此類經(jīng)歷。然而，中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因為有很大比例的IT項目確實都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。
為什么會走進死胡同
項目失敗的原因多種多樣：市場或業(yè)務要求改變、新技術的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通常可以發(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理錯誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。
其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內(nèi)。但是，防止IT項目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。
當然，許多失敗的種子早在項目的先期要求階段，就已經(jīng)種下了。工程服務公司Arup的全球IT服務運營經(jīng)理庫珀(Martin Cooper)說：“我認為項目失敗的原因往往在于，人們從一開始就不十分清楚他們要做出怎樣的效果?！?BR> 英國網(wǎng)絡*公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)(音譯，David Yu)也有同感：“從我們的經(jīng)驗來看，項目進行過程中有時會出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅定，以至于不能實施具體的項目計劃?！?BR> 當問到為何那么多項目會失敗時，余大衛(wèi)說：“問題主要出在溝通上，與高層管理者關于項目合理預期的溝通。項目啟動時沒有明確計劃，沒有得到來自高層的支持。
IT主管的反對立場不夠堅定
公司的業(yè)務高管對IT項目期望過高，有些IT主管難辭其咎，因為他們沒有提出不同意見。
當問到IT提出反對意見時是否不夠強硬，大眾汽車從事IT服務的子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨(Kev Roberts)說：“當然。這就是CIO和IT經(jīng)理的關鍵區(qū)別。CIO會質(zhì)疑項目將給公司帶來什么價值。就細節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項目計劃的佳人選，但我會保證我跟進的項目具有業(yè)務意義，已經(jīng)受到有關人士的認同?！?BR> 如果CIO不對某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項目受挫，IT部門就成了替罪羊。羅伯茨說：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能。”
IT項目與公司整體目標聯(lián)系不緊密
獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設立指導委員會，二是讓業(yè)務高管成為項目的發(fā)起人或倡導者。兩種方法在英國大型公司中都越來越普遍。例如，的建筑設計公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設立了兩個指導委員會，目的就是要讓IT項目與公司整體目標聯(lián)系得更緊密。
公司信息服務總監(jiān)休姆(Lesley Hume)說：“之前我們的困擾之一是不重要的事務反而占據(jù)了重要地位?！惫鞠到y(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的指導委員會于當年一月召開了首次會議。
休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因為我們現(xiàn)在有了這樣的機制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實處的制度，來保證大的技術項目投資必須要有我的參與?！?BR> 在Betfair公司，指導委員會與項目團隊之間的溝通質(zhì)量和速度相當重要，余大衛(wèi)表示?！爸笇瘑T會和項目團隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。(來源：支點網(wǎng))這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應對戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒到位，項目團隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費了寶貴的時間。
沒有定期對項目進行評估
羅伯茨負責諸如技術基礎設施投資這樣的項目。但業(yè)務單元的主管才是這些項目的所有人，他們才能從這些項目中獲取收益。
“投入的成本應交付出多少收益才值得，在這一問題上，我的立場很堅定，”羅伯茨表示。
安排定期進行評估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱?！叭绻找骘@示項目進展不錯，但是成本也有了一定程度的增加，這時候你必須要和項目投資方一起討論對策，問他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預期的收益是否值得?！绷_伯茨說。
應隔多久進行評估很難確定。羅伯茨說，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項目會有什么變化。“沒必要每周都對項目帶來的預期收益進行評估。如果項目時間超過一個季度，我們就會每個季度與投資方進行項目工作評估。”羅伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個項目。
物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項目分階段實施，只有當實現(xiàn)了一個階段的關鍵成果時才進入下一階段。“只有你對項目工作此前的質(zhì)量、內(nèi)容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作?！?BR> 另一途徑就是引入專門的項目管理方法，如受控環(huán)境下的項目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡稱PRINCE 2)。Arup公司的庫珀就是該方法的忠實追隨者，并且已經(jīng)實踐了三年?！斑@已經(jīng)成為共識，項目的條款都已程式化。你不時要回過頭來參照它。”
這些方法措施無疑對項目有幫助，但是有的項目注定要失敗。留意早期預警往往就成了CIO的責任?！懊黠@的預警信號就是關鍵的成果沒有實現(xiàn)，好的應對方法就是安排定期評估，”朗說。
成本上升
成本增加是嚴重的問題。“我覺得中止一個項目明顯的原因就是成本問題，因為這是實實在在能感受到的。如果一個項目有200%的投資回報率，你已經(jīng)用去了150%，那么就要問問剩下50%的投資回報率是否可以接受。如果不能接受，你就該斃掉這個項目，”朗說。
只要準備了往項目里投資，技術障礙就不是什么大問題?！拔艺J為，只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關鍵在于如何在小的預算內(nèi)解決該問題，”庫珀表示。
“你可以往里面投入大量的資源或設備，你也可以什么也不做。一切終還要歸結為錢的問題。你啟動了一個項目，可能希望花一塊錢每年就能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個項目還值得做下去嗎？”
當項目出現(xiàn)問題時，IT會敏銳地感覺到。Arup公司的庫珀說：“直覺能讓你依據(jù)來自設計和項目團隊那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問題。”
決定中止后如何善后
一旦決定砍掉某個項目，CIO不僅要在執(zhí)行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。
當然，中止的流程各有不同，主要取決于項目是永久中止，還是歸入其他項目，或由某全球性項目代替。庫珀說：“你一定要清楚為什么你要中止該項目，保證這是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定?！?BR> 羅伯茨對此持相同意見?！耙坏Q定中止一個項目，你就要向大家解釋為什么會這樣。中止工作也要穩(wěn)健地進行?！?BR> 注意鼓舞員工士氣
中止項目的工作很不討好，也會給員工的士氣帶來很大打擊。朗說：“二十多年來，我斃掉了四五十個小項目和兩個大項目。你會面對很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭取支持。”
與項目失敗相伴而來的是團隊的挫敗感和低迷的士氣。庫珀在九年內(nèi)中止了四個項目，其中只有一個未重新啟動。他表示：“這對所有參與者來說都是沉重打擊?！庇啻笮l(wèi)有類似觀點，他認為鼓舞士氣是他在項目中止工作中學到的重要的一課。
他說：“項目中止無疑會打擊士氣，項目經(jīng)理要清楚這一點，我覺得這很重要。如果是由于業(yè)務需求的原因，項目工作要中止，這不是在否定團隊此前所做出的努力。通常，項目失敗的原因在于高層管理者打一開始就沒有搞清楚孰重孰輕?！?BR> 在項目中止后，非IT部門的員工也需要鼓勵。招聘網(wǎng)絡公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)說，小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項目有關的人重新振作起來，包括管理層。“每個人都要明白為什么會這樣。這是個學習的過程，要找到提高的途徑。項目中止不是件愉快的事，但換個角度看看積極的一面，這不無裨益?！?BR> 注意總結經(jīng)驗教訓
要保證在做完項目評估后，公司能夠吸取教訓，這很重要。Betfair的余大衛(wèi)說，這些評估應該成為公司文化的一部分?！斑^去三四年里，我們一直在每個項目的末期進行項目工作的評估。不管是好的或不好的方面，我們都會找出一些實例進行討論。我們會具體討論積極的部分，如與第三方的整合。如果你開展了此類討論，并將其變成公司文化的一部分，這些活動就會展示其積極的意義?！?BR> 注意維護IT部形象
不要等到項目失敗時，才開始努力去維護IT部門的形象。這種努力應該是不斷持續(xù)的。羅伯茨說：“關于工作進展和收益，在IT和業(yè)務部門之間有很多溝通。我們盡可能多地開展這樣的對話。(來源：支點網(wǎng))同樣重要的是，IT部門應該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關的人都知道。。當一切進展順利，工作有條不紊，收益也如期產(chǎn)生時，我們會對IT部門進行大力表揚和宣傳。”
項目失敗，卻要花時間去講好話以挽救IT部門的形象，這沒有任何意義。余大衛(wèi)說：“人們往往花費大量時間去保留面子，去開脫。我認為這是公司的不幸?！?BR> 不管在項目之前、期間或之后采取什么措施，有效地中止項目是CIO不容推卸的責任。當問到項目中止工作中重要的經(jīng)驗是什么時，庫珀說：“確保抽走項目的所有資源，中止投資。”
對問題項目做及時了斷，是一項寶貴的技能。但是，CIO要在考慮了所有補救方法之后才能走這一步。羅伯茨說：“中止項目是后的選擇，預防措施越多越好。”
軟件再利用的原則
有些軟件商銷售可重復使用的易安裝軟件。對于套裝軟件，在某個IT項目被中止后再利用有一定合理性。而對于定制軟件，幾乎沒有CIO會加以再利用。道理很簡單，只要他們斃了一個項目，該項目相對應的軟件程序也就作廢了。
這是因為定制的軟件幾乎只適用于某個具體流程或系統(tǒng)。要在新項目中重新利用這些軟件難度特別大。
大眾汽車下屬的IT服務子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨說：“關于定制軟件開發(fā)，業(yè)界一直有爭論在進行：再利用能真正實現(xiàn)嗎？我認為，要在合理的成本內(nèi)實現(xiàn)此類軟件的再利用不大可能。
“如果你應用定制軟件的原因在于該軟件與眾不同，而且是個性USP軟件，那么可再利用的程度不大。如果你要進行大范圍重新利用，或許套裝通用軟件會是更好的選擇?！?BR> AutoLogic Holdings公司的前CIO朗說，專為某具體業(yè)務流程設計的套裝軟件的再利用，更加普遍。新團隊在新項目中再利用原有定制軟件會涉及到所有權等主要問題。他表示：“新團隊的成員還會說‘這不是我在這個項目中開發(fā)出來的軟件，我不會去碰它’?！?BR> 所謂再利用，更普遍的是重新利用之前項目中流程設計的理念。例如，Gedas就宣布，公司會用全球SAP HR軟件替代以往用來監(jiān)管專業(yè)服務的一個數(shù)據(jù)庫。
羅伯茨說：“我們對流程有了更多了解。在流程中獲得的經(jīng)驗往往會比技術資產(chǎn)或軟件中給予我們的啟示更為豐富，也更有實踐意義。”
“在全球范圍內(nèi)，大眾和Gedas都開始IT集中化。許多全球性項目正替代不同地區(qū)的地方性項目。為了把握全球項目的設計要求而采用的這種做法的好處，在于我們可以有意識地不斷積累經(jīng)驗?！?
重點IT項目失敗時，往往會留下一片狼藉：財務總監(jiān)核對成本浪費，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團隊的聲譽遭受重創(chuàng)。
如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價也會受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過此類經(jīng)歷。然而，中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因為有很大比例的IT項目確實都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。
為什么會走進死胡同
項目失敗的原因多種多樣：市場或業(yè)務要求改變、新技術的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通常可以發(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理錯誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。
其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內(nèi)。但是，防止IT項目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。
當然，許多失敗的種子早在項目的先期要求階段，就已經(jīng)種下了。工程服務公司Arup的全球IT服務運營經(jīng)理庫珀(Martin Cooper)說：“我認為項目失敗的原因往往在于，人們從一開始就不十分清楚他們要做出怎樣的效果?！?BR> 英國網(wǎng)絡*公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)(音譯，David Yu)也有同感：“從我們的經(jīng)驗來看，項目進行過程中有時會出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅定，以至于不能實施具體的項目計劃?！?BR> 當問到為何那么多項目會失敗時，余大衛(wèi)說：“問題主要出在溝通上，與高層管理者關于項目合理預期的溝通。項目啟動時沒有明確計劃，沒有得到來自高層的支持。
IT主管的反對立場不夠堅定
公司的業(yè)務高管對IT項目期望過高，有些IT主管難辭其咎，因為他們沒有提出不同意見。
當問到IT提出反對意見時是否不夠強硬，大眾汽車從事IT服務的子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨(Kev Roberts)說：“當然。這就是CIO和IT經(jīng)理的關鍵區(qū)別。CIO會質(zhì)疑項目將給公司帶來什么價值。就細節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項目計劃的佳人選，但我會保證我跟進的項目具有業(yè)務意義，已經(jīng)受到有關人士的認同?！?BR> 如果CIO不對某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項目受挫，IT部門就成了替罪羊。羅伯茨說：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能。”
IT項目與公司整體目標聯(lián)系不緊密
獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設立指導委員會，二是讓業(yè)務高管成為項目的發(fā)起人或倡導者。兩種方法在英國大型公司中都越來越普遍。例如，的建筑設計公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設立了兩個指導委員會，目的就是要讓IT項目與公司整體目標聯(lián)系得更緊密。
公司信息服務總監(jiān)休姆(Lesley Hume)說：“之前我們的困擾之一是不重要的事務反而占據(jù)了重要地位?！惫鞠到y(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的指導委員會于當年一月召開了首次會議。
休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因為我們現(xiàn)在有了這樣的機制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實處的制度，來保證大的技術項目投資必須要有我的參與?！?BR> 在Betfair公司，指導委員會與項目團隊之間的溝通質(zhì)量和速度相當重要，余大衛(wèi)表示?！爸笇瘑T會和項目團隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。(來源：支點網(wǎng))這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應對戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒到位，項目團隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費了寶貴的時間。
沒有定期對項目進行評估
羅伯茨負責諸如技術基礎設施投資這樣的項目。但業(yè)務單元的主管才是這些項目的所有人，他們才能從這些項目中獲取收益。
“投入的成本應交付出多少收益才值得，在這一問題上，我的立場很堅定，”羅伯茨表示。
安排定期進行評估可以幫助雙方發(fā)現(xiàn)潛在的陷阱?！叭绻找骘@示項目進展不錯，但是成本也有了一定程度的增加，這時候你必須要和項目投資方一起討論對策，問他們根據(jù)這樣的成本，如果只能收獲原本預期的收益是否值得?！绷_伯茨說。
應隔多久進行評估很難確定。羅伯茨說，大部分情況下，人們不知道事先商量好了的項目會有什么變化。“沒必要每周都對項目帶來的預期收益進行評估。如果項目時間超過一個季度，我們就會每個季度與投資方進行項目工作評估。”羅伯茨的職業(yè)生涯中已經(jīng)叫停了六個項目。
物流公司AutoLogic Holdings的前CIO朗(Vince Long)，建議將項目分階段實施，只有當實現(xiàn)了一個階段的關鍵成果時才進入下一階段。“只有你對項目工作此前的質(zhì)量、內(nèi)容以及所有的一切都滿意，你才能投入下一階段的工作?！?BR> 另一途徑就是引入專門的項目管理方法，如受控環(huán)境下的項目管理(Projects in Controlled Environments 2，簡稱PRINCE 2)。Arup公司的庫珀就是該方法的忠實追隨者，并且已經(jīng)實踐了三年?！斑@已經(jīng)成為共識，項目的條款都已程式化。你不時要回過頭來參照它。”
這些方法措施無疑對項目有幫助，但是有的項目注定要失敗。留意早期預警往往就成了CIO的責任?！懊黠@的預警信號就是關鍵的成果沒有實現(xiàn)，好的應對方法就是安排定期評估，”朗說。
成本上升
成本增加是嚴重的問題。“我覺得中止一個項目明顯的原因就是成本問題，因為這是實實在在能感受到的。如果一個項目有200%的投資回報率，你已經(jīng)用去了150%，那么就要問問剩下50%的投資回報率是否可以接受。如果不能接受，你就該斃掉這個項目，”朗說。
只要準備了往項目里投資，技術障礙就不是什么大問題?！拔艺J為，只要資金充足，沒有解決不了的問題。但關鍵在于如何在小的預算內(nèi)解決該問題，”庫珀表示。
“你可以往里面投入大量的資源或設備，你也可以什么也不做。一切終還要歸結為錢的問題。你啟動了一個項目，可能希望花一塊錢每年就能解決十塊錢的問題。但如果你只解決了一塊錢的問題，這個項目還值得做下去嗎？”
當項目出現(xiàn)問題時，IT會敏銳地感覺到。Arup公司的庫珀說：“直覺能讓你依據(jù)來自設計和項目團隊那邊的喧嘩聲，判斷是否出了問題。”
決定中止后如何善后
一旦決定砍掉某個項目，CIO不僅要在執(zhí)行中起重要作用，還要花大力氣向員工一五一十地解釋為什么要這樣做。
當然，中止的流程各有不同，主要取決于項目是永久中止，還是歸入其他項目，或由某全球性項目代替。庫珀說：“你一定要清楚為什么你要中止該項目，保證這是經(jīng)過深思熟慮后做出的決定?！?BR> 羅伯茨對此持相同意見?！耙坏Q定中止一個項目，你就要向大家解釋為什么會這樣。中止工作也要穩(wěn)健地進行?！?BR> 注意鼓舞員工士氣
中止項目的工作很不討好，也會給員工的士氣帶來很大打擊。朗說：“二十多年來，我斃掉了四五十個小項目和兩個大項目。你會面對很多不理解。不過，如果你有高層的支持，事情會好辦些。你必須在公司做好溝通工作，以爭取支持。”
與項目失敗相伴而來的是團隊的挫敗感和低迷的士氣。庫珀在九年內(nèi)中止了四個項目，其中只有一個未重新啟動。他表示：“這對所有參與者來說都是沉重打擊?！庇啻笮l(wèi)有類似觀點，他認為鼓舞士氣是他在項目中止工作中學到的重要的一課。
他說：“項目中止無疑會打擊士氣，項目經(jīng)理要清楚這一點，我覺得這很重要。如果是由于業(yè)務需求的原因，項目工作要中止，這不是在否定團隊此前所做出的努力。通常，項目失敗的原因在于高層管理者打一開始就沒有搞清楚孰重孰輕?！?BR> 在項目中止后，非IT部門的員工也需要鼓勵。招聘網(wǎng)絡公司The Edge Recruitment Cafes的CTO摩根(Gerald Morgan)說，小公司遇到這樣情形，很有必要讓所有與項目有關的人重新振作起來，包括管理層。“每個人都要明白為什么會這樣。這是個學習的過程，要找到提高的途徑。項目中止不是件愉快的事，但換個角度看看積極的一面，這不無裨益?！?BR> 注意總結經(jīng)驗教訓
要保證在做完項目評估后，公司能夠吸取教訓，這很重要。Betfair的余大衛(wèi)說，這些評估應該成為公司文化的一部分?！斑^去三四年里，我們一直在每個項目的末期進行項目工作的評估。不管是好的或不好的方面，我們都會找出一些實例進行討論。我們會具體討論積極的部分，如與第三方的整合。如果你開展了此類討論，并將其變成公司文化的一部分，這些活動就會展示其積極的意義?！?BR> 注意維護IT部形象
不要等到項目失敗時，才開始努力去維護IT部門的形象。這種努力應該是不斷持續(xù)的。羅伯茨說：“關于工作進展和收益，在IT和業(yè)務部門之間有很多溝通。我們盡可能多地開展這樣的對話。(來源：支點網(wǎng))同樣重要的是，IT部門應該將其成功故事推廣到全公司，讓所有相關的人都知道。。當一切進展順利，工作有條不紊，收益也如期產(chǎn)生時，我們會對IT部門進行大力表揚和宣傳。”
項目失敗，卻要花時間去講好話以挽救IT部門的形象，這沒有任何意義。余大衛(wèi)說：“人們往往花費大量時間去保留面子，去開脫。我認為這是公司的不幸?！?BR> 不管在項目之前、期間或之后采取什么措施，有效地中止項目是CIO不容推卸的責任。當問到項目中止工作中重要的經(jīng)驗是什么時，庫珀說：“確保抽走項目的所有資源，中止投資。”
對問題項目做及時了斷，是一項寶貴的技能。但是，CIO要在考慮了所有補救方法之后才能走這一步。羅伯茨說：“中止項目是后的選擇，預防措施越多越好。”
軟件再利用的原則
有些軟件商銷售可重復使用的易安裝軟件。對于套裝軟件，在某個IT項目被中止后再利用有一定合理性。而對于定制軟件，幾乎沒有CIO會加以再利用。道理很簡單，只要他們斃了一個項目，該項目相對應的軟件程序也就作廢了。
這是因為定制的軟件幾乎只適用于某個具體流程或系統(tǒng)。要在新項目中重新利用這些軟件難度特別大。
大眾汽車下屬的IT服務子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨說：“關于定制軟件開發(fā)，業(yè)界一直有爭論在進行：再利用能真正實現(xiàn)嗎？我認為，要在合理的成本內(nèi)實現(xiàn)此類軟件的再利用不大可能。
“如果你應用定制軟件的原因在于該軟件與眾不同，而且是個性USP軟件，那么可再利用的程度不大。如果你要進行大范圍重新利用，或許套裝通用軟件會是更好的選擇?！?BR> AutoLogic Holdings公司的前CIO朗說，專為某具體業(yè)務流程設計的套裝軟件的再利用，更加普遍。新團隊在新項目中再利用原有定制軟件會涉及到所有權等主要問題。他表示：“新團隊的成員還會說‘這不是我在這個項目中開發(fā)出來的軟件，我不會去碰它’?！?BR> 所謂再利用，更普遍的是重新利用之前項目中流程設計的理念。例如，Gedas就宣布，公司會用全球SAP HR軟件替代以往用來監(jiān)管專業(yè)服務的一個數(shù)據(jù)庫。
羅伯茨說：“我們對流程有了更多了解。在流程中獲得的經(jīng)驗往往會比技術資產(chǎn)或軟件中給予我們的啟示更為豐富，也更有實踐意義。”
“在全球范圍內(nèi)，大眾和Gedas都開始IT集中化。許多全球性項目正替代不同地區(qū)的地方性項目。為了把握全球項目的設計要求而采用的這種做法的好處，在于我們可以有意識地不斷積累經(jīng)驗?！?