項目與泛項目
項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目和項目管理。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程、產(chǎn)品的研發(fā)等?？v觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產(chǎn)和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當(dāng)時項目管理尚未成為一門科學(xué)，處于一種潛意識狀態(tài)。
美國項目管理協(xié)會ＰＭＩ給項目的定義已經(jīng)越來越得到世界上其它國家的認(rèn)可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務(wù)，它是在一定條件（時間、成本、質(zhì)量、范圍）限制下，滿足特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；②在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)；③任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。因此，工期、費用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)常常被認(rèn)為是項目目標(biāo)的鐵三角。調(diào)查結(jié)果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標(biāo)。
然而，現(xiàn)實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標(biāo)，真正能夠理想化地將工期、費用和質(zhì)量目標(biāo)在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動的項目只是少數(shù)，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預(yù)先將項目目標(biāo)、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。
舉例來說，伊拉克戰(zhàn)爭就是一個“泛項目”——美國在發(fā)動前只能確定它的開始時間，不能確定其結(jié)束時間，也不能確定其費用；同樣，新產(chǎn)品研發(fā)（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預(yù)知該項目將遇到何種技術(shù)難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克?！胺喉椖俊闭剂烁黝惤M織項目中的大多數(shù)，真正能夠規(guī)范定義的項目在數(shù)量上只是少數(shù)。通常“泛項目”不像大型的、正規(guī)的商業(yè)項目那樣引人關(guān)注，但由于其數(shù)量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。
西天取經(jīng)是一個泛項目
《西游記》述說的西天取經(jīng)的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標(biāo)準(zhǔn)（三藏真經(jīng)），但質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很含糊（師徒四人到達(dá)西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經(jīng)中三十五部之內(nèi)，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標(biāo)（就連觀音菩薩也認(rèn)為取經(jīng)時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認(rèn)為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風(fēng)險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關(guān)者均對該項目的結(jié)局表示滿意。
下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關(guān)方的表現(xiàn)：
項目發(fā)起人
如來佛無疑是項目的發(fā)起人?！段饔斡洝肥且粋€佛界故事，如來佛是其中層的管理人員，他提出了該項目的目的，負(fù)責(zé)提供項目關(guān)鍵資源和協(xié)調(diào)利益相關(guān)者，并最終決定項目是否結(jié)束和對項目團(tuán)隊的獎懲。作為項目發(fā)起人，如來佛盡到了對項目的責(zé)任。首先，他明確提出了項目的目的“到西天取得三藏真經(jīng)，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經(jīng)理的條件（項目經(jīng)理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經(jīng)人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經(jīng)人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理們，讓他們更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經(jīng)九九八十一難）；第五，他在取經(jīng)的全過程關(guān)注項目，但并不多干預(yù)，只在關(guān)鍵時候施以援手（例如只有在處理真假悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發(fā)了項目的正式 結(jié)束，并給予了績效評價（給予項目團(tuán)隊評價和封賞）。
職能部門經(jīng)理
在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經(jīng)理，大多數(shù)項目需要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經(jīng)理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能類似于人力資源部經(jīng)理或項目管理辦公室主任）。這些部門經(jīng)理們?yōu)轫椖刻峁┵Y源，規(guī)范項目的運行，并記錄項目的過程。當(dāng)取經(jīng)團(tuán)隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。
項目經(jīng)理
唐僧無疑為項目經(jīng)理，他將對實現(xiàn)項目成果負(fù)責(zé)。作為項目經(jīng)理，唐僧雖不杰出，但無疑是稱職的。第一，他懂得業(yè)務(wù)（會念經(jīng)，也知道真經(jīng)與假經(jīng)）；第二，他熟悉佛家規(guī)則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發(fā)起人、客戶與職能部門經(jīng)理們有良好的關(guān)系。他與如來是師徒關(guān)系，與項目客戶唐太宗是結(jié)義兄弟。這兩種關(guān)系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧有加，使其免受妖魔侵害，西天取經(jīng)”是一個“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當(dāng)作“上僧”（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團(tuán)隊的管理頗有藝術(shù)。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧法寶。西天取經(jīng)的一個直接目標(biāo)就是到達(dá)雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學(xué)老手也有誤認(rèn)雷音寺的情況發(fā)生。如果將項目經(jīng)理換成孫悟空之輩，取經(jīng)項目極可能會以失敗而告終。
項目團(tuán)隊成員
團(tuán)隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團(tuán)隊成員中，孫悟空無疑是技術(shù)人員的代表，或者說他是一個“技術(shù)牛仔”，他熱愛自己的專業(yè)（降妖除魔）并且專業(yè)水平高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表現(xiàn)出非凡的專業(yè)才能和本領(lǐng)，雖然都經(jīng)過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困難。沙僧是一個的項目秘書，他勤懇，做事認(rèn)真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人員，他幫助調(diào)撥項目所需要的設(shè)備。八戒技術(shù)水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他卻是團(tuán)隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經(jīng)的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有情緒發(fā)泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是的思想工作者。
項目客戶
項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經(jīng)項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現(xiàn)的很少，而且他不是佛學(xué)行家，并不懂得項目交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這一點與現(xiàn)實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規(guī)范的術(shù)語定義客戶需求。然而唐太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團(tuán)隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準(zhǔn)，進(jìn)入項目的下一個階段。
西天取經(jīng)的管理經(jīng)驗
１．強(qiáng)有力的項目發(fā)起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發(fā)起人情況下發(fā)起的，政府項目、非營利機(jī)構(gòu)的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發(fā)起人的“泛項目”往往會造成失敗的結(jié)局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預(yù)設(shè)研究結(jié)論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔(dān)者對后果負(fù)責(zé)，參與可行性論證的人員則毫無責(zé)任，由于沒有明確的項目發(fā)起人，更談不上讓項目發(fā)起人承擔(dān)責(zé)任。項目發(fā)起人要落實到人，沒有明確項目發(fā)起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。
２．泛項目需要職能部門的經(jīng)理們給予更多的關(guān)注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預(yù)先明晰，并在項目章程等文件中規(guī)定，“泛項目”需要職能部門的經(jīng)理給予更多的關(guān)注和支持。在西天取經(jīng)項目中，職能部門的經(jīng)理們從不與項目經(jīng)理爭奪資源，僅這一點，就比現(xiàn)實中眾多組織的職能經(jīng)理們要強(qiáng)。在未來的社會環(huán)境中，項目是各類組織業(yè)績的主要來源，是各類組織成長的驅(qū)動力，因此，未來的組織形態(tài)應(yīng)該是這樣的：創(chuàng)新性任務(wù)通過動態(tài)的項目團(tuán)隊來完成，職能部門作為項目團(tuán)隊資源（人、財、物、信息、工具、規(guī)范等）的機(jī)構(gòu)而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。
有意思的是，西天取經(jīng)項目中碰到的諸多障礙正是職能經(jīng)理們和項目發(fā)起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經(jīng)理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現(xiàn)恰恰是項目發(fā)起人如來刻意安排的，是為了考察項目團(tuán)隊的虔誠。這與現(xiàn)實中的項目是何其相似！
正因為“泛項目”比規(guī)范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團(tuán)隊更需要得到項目發(fā)起人和職能經(jīng)理的信任，請千萬記住這一點。
３．人——技術(shù)——流程之間的和諧對泛項目極為關(guān)鍵?！胺喉椖俊钡哪繕?biāo)是難以一下子準(zhǔn)確定義的，它需要在項目進(jìn)行的過程中不斷修正和明晰，監(jiān)控、集權(quán)等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進(jìn)行，還可能挫傷項目團(tuán)隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經(jīng)理必須既能調(diào)動項目團(tuán)隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團(tuán)隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發(fā)揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業(yè)方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手與放心”管理。
值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經(jīng)團(tuán)隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團(tuán)隊并完成了任務(wù)。對于“泛項目”而言，人——技術(shù)——流程之間的和諧才是極為關(guān)鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團(tuán)隊的建設(shè)。
４．缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發(fā)起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責(zé)任，在此情況下，項目發(fā)起人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起這些責(zé)任。
主要參考書目：
１．Project Management Institute of American, a Guide to the project management
Body of knowledge2000[M],2001
２．戴維•克利蘭，項目經(jīng)理便攜手冊［Ｍ］，機(jī)械工業(yè)出版社， ２００２
３．中國項目管理學(xué)術(shù)委員會，中國項目管理知識體系綱要［Ｍ］，電子工業(yè)出版社，２００２
項目和項目管理與人類文明相伴相隨如生，自從有了人類，就有組織的活動，就一直執(zhí)行著各種規(guī)模的項目和項目管理。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”（Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ），如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”（Ｐｒｏｊｅｃｔｓ），如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程、產(chǎn)品的研發(fā)等?？v觀人類歷史，一些特大型工程項目一直深刻地影響著人們的生產(chǎn)和生活，至今仍然造福于社會，如中國的萬里長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠。只是當(dāng)時項目管理尚未成為一門科學(xué)，處于一種潛意識狀態(tài)。
美國項目管理協(xié)會ＰＭＩ給項目的定義已經(jīng)越來越得到世界上其它國家的認(rèn)可，定義如下：項目是一系列特殊的將被完成的任務(wù)，它是在一定條件（時間、成本、質(zhì)量、范圍）限制下，滿足特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。此定義實際包含三層含義：①項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求；②在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)；③任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。因此，工期、費用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)常常被認(rèn)為是項目目標(biāo)的鐵三角。調(diào)查結(jié)果顯示，項目失敗的原因中平均有 ２ １ ％ 在于未能清晰定義項目目標(biāo)。
然而，現(xiàn)實中的項目卻大多沒有清晰定義的項目目標(biāo)，真正能夠理想化地將工期、費用和質(zhì)量目標(biāo)在啟動前就定義清楚的項目，能夠完全按照商業(yè)合同來規(guī)范啟動的項目只是少數(shù)，更多的是我們可以稱之“泛項目”的項目，即不能預(yù)先將項目目標(biāo)、范圍等定義清晰，只能大致明確其目的的項目。
舉例來說，伊拉克戰(zhàn)爭就是一個“泛項目”——美國在發(fā)動前只能確定它的開始時間，不能確定其結(jié)束時間，也不能確定其費用；同樣，新產(chǎn)品研發(fā)（如抗ＳＡＲＳ 藥物的研制）也是“泛項目”——人們無法預(yù)知該項目將遇到何種技術(shù)難題以及它們究竟需要多長時間才能攻克?！胺喉椖俊闭剂烁黝惤M織項目中的大多數(shù)，真正能夠規(guī)范定義的項目在數(shù)量上只是少數(shù)。通常“泛項目”不像大型的、正規(guī)的商業(yè)項目那樣引人關(guān)注，但由于其數(shù)量極多，如果不加注意，它們就會將組織的資源消耗殆盡。
西天取經(jīng)是一個泛項目
《西游記》述說的西天取經(jīng)的故事就是一個“泛項目”。它并沒有一個良好的開始：項目雖然有一個交付物的標(biāo)準(zhǔn)（三藏真經(jīng)），但質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很含糊（師徒四人到達(dá)西天后，如來只是吩咐阿儺、伽葉“將我那三藏經(jīng)中三十五部之內(nèi)，各揀幾卷與他，教他傳流東土，永注洪恩”）；它并沒有限定時間和費用指標(biāo)（就連觀音菩薩也認(rèn)為取經(jīng)時間是“未定，約莫二三年間，或可至此”，唐僧更是認(rèn)為“或三二年，或五七年”）；它沒有限定項目范圍；此外，這個項目既沒有周密計劃，又沒有考慮風(fēng)險等。然而，這個項目又無疑是成功的：它的利益相關(guān)者均對該項目的結(jié)局表示滿意。
下面讓我們看一看這個泛項目的各個相關(guān)方的表現(xiàn)：
項目發(fā)起人
如來佛無疑是項目的發(fā)起人?！段饔斡洝肥且粋€佛界故事，如來佛是其中層的管理人員，他提出了該項目的目的，負(fù)責(zé)提供項目關(guān)鍵資源和協(xié)調(diào)利益相關(guān)者，并最終決定項目是否結(jié)束和對項目團(tuán)隊的獎懲。作為項目發(fā)起人，如來佛盡到了對項目的責(zé)任。首先，他明確提出了項目的目的“到西天取得三藏真經(jīng)，永傳東土，勸人為善”）；其次，他提供了項目經(jīng)理的條件（項目經(jīng)理需要是“東土善信”，并且“肯堅心來此”），為其提供了必要的資源（袈裟、錫杖可以使取經(jīng)人“免墮輪回”、“不遭毒害”、“金緊禁三道箍兒”可以給取經(jīng)人收服徒弟，“管教他入我門來”）；第三，他幫助協(xié)調(diào)職能部門經(jīng)理們，讓他們更好地支持項目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了項目的管理原則（必須歷經(jīng)九九八十一難）；第五，他在取經(jīng)的全過程關(guān)注項目，但并不多干預(yù)，只在關(guān)鍵時候施以援手（例如只有在處理真假悟空這樣的難題時才出手）；第六，他簽發(fā)了項目的正式 結(jié)束，并給予了績效評價（給予項目團(tuán)隊評價和封賞）。
職能部門經(jīng)理
在《西游記》中，觀世音菩薩、太上老君等諸神可看作是職能部門經(jīng)理，大多數(shù)項目需要的資源都掌握在他們手里，這些資源包括各種法寶，就連項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員也是他們提供的。天上諸神乃是職能部門經(jīng)理，其中又以觀世音菩薩為代表（她的職能類似于人力資源部經(jīng)理或項目管理辦公室主任）。這些部門經(jīng)理們?yōu)轫椖刻峁┵Y源，規(guī)范項目的運行，并記錄項目的過程。當(dāng)取經(jīng)團(tuán)隊碰到困難時，他們總是及時施以援手，必要時會親自出馬。
項目經(jīng)理
唐僧無疑為項目經(jīng)理，他將對實現(xiàn)項目成果負(fù)責(zé)。作為項目經(jīng)理，唐僧雖不杰出，但無疑是稱職的。第一，他懂得業(yè)務(wù)（會念經(jīng)，也知道真經(jīng)與假經(jīng)）；第二，他熟悉佛家規(guī)則，能夠堅持原則，十分明了項目的使命而且信念堅定；第三，他與項目發(fā)起人、客戶與職能部門經(jīng)理們有良好的關(guān)系。他與如來是師徒關(guān)系，與項目客戶唐太宗是結(jié)義兄弟。這兩種關(guān)系使他在神、凡兩界游刃有余：在神界，諸神仙看在如來的份上對其照顧有加，使其免受妖魔侵害，西天取經(jīng)”是一個“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小國被當(dāng)作“上僧”（獲得食宿、簽證等方便）；第四，他對項目團(tuán)隊的管理頗有藝術(shù)。有人說，唐僧太無能了，其實無為而治是唐僧法寶。西天取經(jīng)的一個直接目標(biāo)就是到達(dá)雷音寺，然而，即使像唐僧這樣的佛學(xué)老手也有誤認(rèn)雷音寺的情況發(fā)生。如果將項目經(jīng)理換成孫悟空之輩，取經(jīng)項目極可能會以失敗而告終。
項目團(tuán)隊成員
團(tuán)隊成員有孫悟空、豬八戒、沙和尚、白龍馬。在項目團(tuán)隊成員中，孫悟空無疑是技術(shù)人員的代表，或者說他是一個“技術(shù)牛仔”，他熱愛自己的專業(yè)（降妖除魔）并且專業(yè)水平高超。九九八十一難中的妖魔鬼怪則是項目障礙了。在處理這些項目障礙的時候，孫悟空表現(xiàn)出非凡的專業(yè)才能和本領(lǐng)，雖然都經(jīng)過了一番艱苦，但最終還是一步步地解決了問題和困難。沙僧是一個的項目秘書，他勤懇，做事認(rèn)真，能力一般。白龍馬是一個項目輔助人員，他幫助調(diào)撥項目所需要的設(shè)備。八戒技術(shù)水平中等，既自私又膽小，有許多弱點，但他卻是團(tuán)隊的凝聚劑，缺少了八戒西天取經(jīng)的項目就無法以成功。由于八戒的存在使孫悟空有情緒發(fā)泄的地方。在悟空鬧意見、有情緒、搞辭職時，他是的思想工作者。
項目客戶
項目客戶是唐太宗，他將使用項目成果。作為使用取經(jīng)項目成果的項目客戶，唐太宗在《西游記》中出現(xiàn)的很少，而且他不是佛學(xué)行家，并不懂得項目交付物的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。這一點與現(xiàn)實中的泛項目很相似，客戶都不是行家，他們不能用規(guī)范的術(shù)語定義客戶需求。然而唐太宗的作用卻非同小可。由于東土大唐的威望，使項目團(tuán)隊一路獲得了許多方便，他們很容易得到批準(zhǔn)，進(jìn)入項目的下一個階段。
西天取經(jīng)的管理經(jīng)驗
１．強(qiáng)有力的項目發(fā)起人對泛項目極為重要。很多“泛項目”是在沒有明確的項目發(fā)起人情況下發(fā)起的，政府項目、非營利機(jī)構(gòu)的項目常常如此。這些僅靠一個公章來代替項目發(fā)起人的“泛項目”往往會造成失敗的結(jié)局；可行性研究會成為真正的以“可行”為預(yù)設(shè)研究結(jié)論的工作；項目失敗后一般是由項目承擔(dān)者對后果負(fù)責(zé)，參與可行性論證的人員則毫無責(zé)任，由于沒有明確的項目發(fā)起人，更談不上讓項目發(fā)起人承擔(dān)責(zé)任。項目發(fā)起人要落實到人，沒有明確項目發(fā)起人的項目不能稱為“泛項目”，它們只能稱之為有殘疾的項目。
２．泛項目需要職能部門的經(jīng)理們給予更多的關(guān)注和支持。一般而言，因為項目需要的支持難以預(yù)先明晰，并在項目章程等文件中規(guī)定，“泛項目”需要職能部門的經(jīng)理給予更多的關(guān)注和支持。在西天取經(jīng)項目中，職能部門的經(jīng)理們從不與項目經(jīng)理爭奪資源，僅這一點，就比現(xiàn)實中眾多組織的職能經(jīng)理們要強(qiáng)。在未來的社會環(huán)境中，項目是各類組織業(yè)績的主要來源，是各類組織成長的驅(qū)動力，因此，未來的組織形態(tài)應(yīng)該是這樣的：創(chuàng)新性任務(wù)通過動態(tài)的項目團(tuán)隊來完成，職能部門作為項目團(tuán)隊資源（人、財、物、信息、工具、規(guī)范等）的機(jī)構(gòu)而存在。職能部門的大力支持能夠為“泛項目”的項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊成員注入信心，這種信心是“泛項目”成功完成的重要保障。
有意思的是，西天取經(jīng)項目中碰到的諸多障礙正是職能經(jīng)理們和項目發(fā)起人造成的：雖然有其他的妖魔鬼怪，但給項目造成真正麻煩的是職能經(jīng)理們的徒弟、坐騎等，而它們的出現(xiàn)恰恰是項目發(fā)起人如來刻意安排的，是為了考察項目團(tuán)隊的虔誠。這與現(xiàn)實中的項目是何其相似！
正因為“泛項目”比規(guī)范項目面臨更多的不確定性，它們的項目團(tuán)隊更需要得到項目發(fā)起人和職能經(jīng)理的信任，請千萬記住這一點。
３．人——技術(shù)——流程之間的和諧對泛項目極為關(guān)鍵?！胺喉椖俊钡哪繕?biāo)是難以一下子準(zhǔn)確定義的，它需要在項目進(jìn)行的過程中不斷修正和明晰，監(jiān)控、集權(quán)等管理方法用在“泛項目”上往往會無的放矢，不僅不能有助于項目的進(jìn)行，還可能挫傷項目團(tuán)隊的積極性。對于項目管理而言，“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”是十分正常的，下屬在某些方面比上司知道得多，這正是他們的價值所在。因此，項目經(jīng)理必須既能調(diào)動項目團(tuán)隊成員的積極性，又能規(guī)范項目團(tuán)隊成員的行為，使他們有能力向著項目成功需要的方面發(fā)揮。在這兩個方面唐僧做得很好，一方面他滿足了幾個徒弟在專業(yè)方面的虛榮心，讓他們勤奮工作，另一方面，他用緊箍咒控制悟空，用悟空控制八戒……真正做到了“放手與放心”管理。
值得注意的是，無論是唐僧還是悟空、八戒等，所有的取經(jīng)團(tuán)隊成員均是戴罪之人，然而，這些戴罪之人卻組成了一個極佳的團(tuán)隊并完成了任務(wù)。對于“泛項目”而言，人——技術(shù)——流程之間的和諧才是極為關(guān)鍵的，只看重英雄的項目組會毀了項目團(tuán)隊的建設(shè)。
４．缺乏明確的客戶使項目變成了泛項目。對于“泛項目”來說，還很有可能沒有明確的客戶或存在廣義的客戶，或者說，缺乏明確的客戶是使該項目變成“泛項目”的一個重要原因。特別是對于政府發(fā)起的“泛項目”（如公共投資項目、縱向科研項目等）來說，在項目需求的提出、項目驗收以及項目管理過程中沒有明確的客戶責(zé)任，在此情況下，項目發(fā)起人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起這些責(zé)任。
主要參考書目：
１．Project Management Institute of American, a Guide to the project management
Body of knowledge2000[M],2001
２．戴維•克利蘭，項目經(jīng)理便攜手冊［Ｍ］，機(jī)械工業(yè)出版社， ２００２
３．中國項目管理學(xué)術(shù)委員會，中國項目管理知識體系綱要［Ｍ］，電子工業(yè)出版社，２００２