一個(gè)根本沒有零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，卻要去領(lǐng)導(dǎo)一家已經(jīng)取得輝煌成功的零售業(yè)巨人進(jìn)行文化變革，還有什么比這更難的呢？這正是2000年從通用電氣到家得寶公司出任首席執(zhí)行官的羅伯特·納爾代利所遇到的巨大挑戰(zhàn)。
納爾代利的到來(lái)給家得寶帶來(lái)了震動(dòng)。沒有人能想到公司的兩位創(chuàng)始人會(huì)那么快離職。大多數(shù)公司員工簡(jiǎn)直無(wú)法想象，沒有了這兩位父親般的創(chuàng)始人，公司會(huì)是什么樣。而且，納爾代利本人也承認(rèn)，在這個(gè)親密無(wú)間的組織中，幾乎總是公司內(nèi)部人士獲得晉升，即便高層要發(fā)生什么變化，也沒有人想要一個(gè)會(huì)“使公司和企業(yè)文化通用電氣化（GE-ize）”的外來(lái)者。
盡管納爾代利接手的是一家看上去極為成功的公司，但家得寶也存在著潛在的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)問題，比如：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率以及現(xiàn)金流較低；缺乏有經(jīng)驗(yàn)的門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理；未能利用大公司本應(yīng)具備的規(guī)模優(yōu)勢(shì)等。納爾代利認(rèn)為，要想把這家年收入400億美元的大公司做得更大，就必須改變公司的企業(yè)文化。
為了徹底解決這些問題，納爾代利制定了新戰(zhàn)略，并運(yùn)用他在通用電氣學(xué)到的嚴(yán)格要求、毫不留情的方法，結(jié)果不斷與家得寶公司無(wú)拘無(wú)束、親密無(wú)間的文化發(fā)生沖突。面對(duì)變革的重重阻力，納爾代利一方面通過個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)應(yīng)對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)，另一方面還采用并改進(jìn)了一系列專門的工具，逐步改變公司的文化。
衡量標(biāo)準(zhǔn)：強(qiáng)調(diào)新文化的優(yōu)先事項(xiàng) 納爾代利初做的事情之一就是開始設(shè)計(jì)一些通用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便在以前沒有一致衡量標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域生成整個(gè)公司范圍的數(shù)據(jù)。這些新的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)顯然以實(shí)際操作為目的，但也有一種重要的心理效應(yīng)。它們既明確和強(qiáng)化員工的合作行為與合作態(tài)度，也促進(jìn)管理者對(duì)業(yè)務(wù)的了解?？荚嚧笫占?BR> 流程：將新的文化整合到組織中去 一項(xiàng)特別大膽的變革是實(shí)施了戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和資源規(guī)劃（SOAR）流程，該流程把戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及人力資源規(guī)劃融為一體。SOAR的核心是每年召開為期8天的馬拉松會(huì)議，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)確定哪些投資項(xiàng)目有助于公司實(shí)現(xiàn)為期三年的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這一流程成為家得寶公司新的企業(yè)文化的標(biāo)志。
計(jì)劃：為文化變革提供支持 公司為區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理舉辦了一系列的五天學(xué)習(xí)論壇，共有近1,800人參加了學(xué)習(xí)。這項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃包括競(jìng)爭(zhēng)模擬和角色扮演練習(xí)。該公司還實(shí)施了一系列領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，包括“未來(lái)計(jì)劃”、“門店領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”以及“商品規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”。這些培訓(xùn)計(jì)劃提高了績(jī)效水平，并確保了企業(yè)文化的連貫性。
結(jié)構(gòu)：為全新的文化創(chuàng)造一個(gè)框架 納爾代利將家得寶原來(lái)相互獨(dú)立的9個(gè)采購(gòu)部門改為一個(gè)設(shè)在總部的集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)。值得一提的是，所有工作都在一個(gè)“超級(jí)星期六”完成。這種結(jié)構(gòu)調(diào)整是大膽而冒險(xiǎn)的商業(yè)行動(dòng)，相當(dāng)于給一家大型零售公司實(shí)施了心臟移植手術(shù)；同時(shí)也是大膽的文化行動(dòng)，標(biāo)志著向管理更加集中化的重大轉(zhuǎn)變。
納爾代利在家得寶公司實(shí)施的重大文化變革，終取得了成功。家得寶公司今天的文化已經(jīng)與5年前不一樣了。2005年，公司年收入增長(zhǎng)到800億美元左右，每股收益與2000年相比翻了一番有余。種種跡象表明，員工已經(jīng)接納了新的企業(yè)文化。隨著這些文化變革在組織中扎下根來(lái)，更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)疑會(huì)接踵而來(lái)。
納爾代利的到來(lái)給家得寶帶來(lái)了震動(dòng)。沒有人能想到公司的兩位創(chuàng)始人會(huì)那么快離職。大多數(shù)公司員工簡(jiǎn)直無(wú)法想象，沒有了這兩位父親般的創(chuàng)始人，公司會(huì)是什么樣。而且，納爾代利本人也承認(rèn)，在這個(gè)親密無(wú)間的組織中，幾乎總是公司內(nèi)部人士獲得晉升，即便高層要發(fā)生什么變化，也沒有人想要一個(gè)會(huì)“使公司和企業(yè)文化通用電氣化（GE-ize）”的外來(lái)者。
盡管納爾代利接手的是一家看上去極為成功的公司，但家得寶也存在著潛在的財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)問題，比如：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、毛利率以及現(xiàn)金流較低；缺乏有經(jīng)驗(yàn)的門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理；未能利用大公司本應(yīng)具備的規(guī)模優(yōu)勢(shì)等。納爾代利認(rèn)為，要想把這家年收入400億美元的大公司做得更大，就必須改變公司的企業(yè)文化。
為了徹底解決這些問題，納爾代利制定了新戰(zhàn)略，并運(yùn)用他在通用電氣學(xué)到的嚴(yán)格要求、毫不留情的方法，結(jié)果不斷與家得寶公司無(wú)拘無(wú)束、親密無(wú)間的文化發(fā)生沖突。面對(duì)變革的重重阻力，納爾代利一方面通過個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)應(yīng)對(duì)這項(xiàng)挑戰(zhàn)，另一方面還采用并改進(jìn)了一系列專門的工具，逐步改變公司的文化。
衡量標(biāo)準(zhǔn)：強(qiáng)調(diào)新文化的優(yōu)先事項(xiàng) 納爾代利初做的事情之一就是開始設(shè)計(jì)一些通用的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以便在以前沒有一致衡量標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域生成整個(gè)公司范圍的數(shù)據(jù)。這些新的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)顯然以實(shí)際操作為目的，但也有一種重要的心理效應(yīng)。它們既明確和強(qiáng)化員工的合作行為與合作態(tài)度，也促進(jìn)管理者對(duì)業(yè)務(wù)的了解?？荚嚧笫占?BR> 流程：將新的文化整合到組織中去 一項(xiàng)特別大膽的變革是實(shí)施了戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和資源規(guī)劃（SOAR）流程，該流程把戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)以及人力資源規(guī)劃融為一體。SOAR的核心是每年召開為期8天的馬拉松會(huì)議，高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)確定哪些投資項(xiàng)目有助于公司實(shí)現(xiàn)為期三年的財(cái)務(wù)目標(biāo)。這一流程成為家得寶公司新的企業(yè)文化的標(biāo)志。
計(jì)劃：為文化變革提供支持 公司為區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理舉辦了一系列的五天學(xué)習(xí)論壇，共有近1,800人參加了學(xué)習(xí)。這項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃包括競(jìng)爭(zhēng)模擬和角色扮演練習(xí)。該公司還實(shí)施了一系列領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃，包括“未來(lái)計(jì)劃”、“門店領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”以及“商品規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃”。這些培訓(xùn)計(jì)劃提高了績(jī)效水平，并確保了企業(yè)文化的連貫性。
結(jié)構(gòu)：為全新的文化創(chuàng)造一個(gè)框架 納爾代利將家得寶原來(lái)相互獨(dú)立的9個(gè)采購(gòu)部門改為一個(gè)設(shè)在總部的集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)。值得一提的是，所有工作都在一個(gè)“超級(jí)星期六”完成。這種結(jié)構(gòu)調(diào)整是大膽而冒險(xiǎn)的商業(yè)行動(dòng)，相當(dāng)于給一家大型零售公司實(shí)施了心臟移植手術(shù)；同時(shí)也是大膽的文化行動(dòng)，標(biāo)志著向管理更加集中化的重大轉(zhuǎn)變。
納爾代利在家得寶公司實(shí)施的重大文化變革，終取得了成功。家得寶公司今天的文化已經(jīng)與5年前不一樣了。2005年，公司年收入增長(zhǎng)到800億美元左右，每股收益與2000年相比翻了一番有余。種種跡象表明，員工已經(jīng)接納了新的企業(yè)文化。隨著這些文化變革在組織中扎下根來(lái)，更好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)無(wú)疑會(huì)接踵而來(lái)。