一個根本沒有零售業(yè)經(jīng)驗的人，卻要去領導一家已經(jīng)取得輝煌成功的零售業(yè)巨人進行文化變革，還有什么比這更難的呢？這正是2000年從通用電氣到家得寶公司出任首席執(zhí)行官的羅伯特·納爾代利所遇到的巨大挑戰(zhàn)。
納爾代利的到來給家得寶帶來了震動。沒有人能想到公司的兩位創(chuàng)始人會那么快離職。大多數(shù)公司員工簡直無法想象，沒有了這兩位父親般的創(chuàng)始人，公司會是什么樣。而且，納爾代利本人也承認，在這個親密無間的組織中，幾乎總是公司內(nèi)部人士獲得晉升，即便高層要發(fā)生什么變化，也沒有人想要一個會“使公司和企業(yè)文化通用電氣化（GE-ize）”的外來者。
盡管納爾代利接手的是一家看上去極為成功的公司，但家得寶也存在著潛在的財務和運營問題，比如：庫存周轉率、毛利率以及現(xiàn)金流較低；缺乏有經(jīng)驗的門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理；未能利用大公司本應具備的規(guī)模優(yōu)勢等。納爾代利認為，要想把這家年收入400億美元的大公司做得更大，就必須改變公司的企業(yè)文化。
為了徹底解決這些問題，納爾代利制定了新戰(zhàn)略，并運用他在通用電氣學到的嚴格要求、毫不留情的方法，結果不斷與家得寶公司無拘無束、親密無間的文化發(fā)生沖突。面對變革的重重阻力，納爾代利一方面通過個人的領導力來應對這項挑戰(zhàn)，另一方面還采用并改進了一系列專門的工具，逐步改變公司的文化。
衡量標準：強調新文化的優(yōu)先事項 納爾代利初做的事情之一就是開始設計一些通用的衡量標準，以便在以前沒有一致衡量標準的領域生成整個公司范圍的數(shù)據(jù)。這些新的績效衡量標準顯然以實際操作為目的，但也有一種重要的心理效應。它們既明確和強化員工的合作行為與合作態(tài)度，也促進管理者對業(yè)務的了解。考試大收集整理
流程：將新的文化整合到組織中去 一項特別大膽的變革是實施了戰(zhàn)略運營和資源規(guī)劃（SOAR）流程，該流程把戰(zhàn)略、運營以及人力資源規(guī)劃融為一體。SOAR的核心是每年召開為期8天的馬拉松會議，高級管理團隊會確定哪些投資項目有助于公司實現(xiàn)為期三年的財務目標。這一流程成為家得寶公司新的企業(yè)文化的標志。
計劃：為文化變革提供支持 公司為區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理舉辦了一系列的五天學習論壇，共有近1,800人參加了學習。這項學習計劃包括競爭模擬和角色扮演練習。該公司還實施了一系列領導力培訓計劃，包括“未來計劃”、“門店領導力計劃”以及“商品規(guī)劃領導力計劃”。這些培訓計劃提高了績效水平，并確保了企業(yè)文化的連貫性。
結構：為全新的文化創(chuàng)造一個框架 納爾代利將家得寶原來相互獨立的9個采購部門改為一個設在總部的集中采購機構。值得一提的是，所有工作都在一個“超級星期六”完成。這種結構調整是大膽而冒險的商業(yè)行動，相當于給一家大型零售公司實施了心臟移植手術；同時也是大膽的文化行動，標志著向管理更加集中化的重大轉變。
納爾代利在家得寶公司實施的重大文化變革，終取得了成功。家得寶公司今天的文化已經(jīng)與5年前不一樣了。2005年，公司年收入增長到800億美元左右，每股收益與2000年相比翻了一番有余。種種跡象表明，員工已經(jīng)接納了新的企業(yè)文化。隨著這些文化變革在組織中扎下根來，更好的經(jīng)營業(yè)績無疑會接踵而來。
納爾代利的到來給家得寶帶來了震動。沒有人能想到公司的兩位創(chuàng)始人會那么快離職。大多數(shù)公司員工簡直無法想象，沒有了這兩位父親般的創(chuàng)始人，公司會是什么樣。而且，納爾代利本人也承認，在這個親密無間的組織中，幾乎總是公司內(nèi)部人士獲得晉升，即便高層要發(fā)生什么變化，也沒有人想要一個會“使公司和企業(yè)文化通用電氣化（GE-ize）”的外來者。
盡管納爾代利接手的是一家看上去極為成功的公司，但家得寶也存在著潛在的財務和運營問題，比如：庫存周轉率、毛利率以及現(xiàn)金流較低；缺乏有經(jīng)驗的門店經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理；未能利用大公司本應具備的規(guī)模優(yōu)勢等。納爾代利認為，要想把這家年收入400億美元的大公司做得更大，就必須改變公司的企業(yè)文化。
為了徹底解決這些問題，納爾代利制定了新戰(zhàn)略，并運用他在通用電氣學到的嚴格要求、毫不留情的方法，結果不斷與家得寶公司無拘無束、親密無間的文化發(fā)生沖突。面對變革的重重阻力，納爾代利一方面通過個人的領導力來應對這項挑戰(zhàn)，另一方面還采用并改進了一系列專門的工具，逐步改變公司的文化。
衡量標準：強調新文化的優(yōu)先事項 納爾代利初做的事情之一就是開始設計一些通用的衡量標準，以便在以前沒有一致衡量標準的領域生成整個公司范圍的數(shù)據(jù)。這些新的績效衡量標準顯然以實際操作為目的，但也有一種重要的心理效應。它們既明確和強化員工的合作行為與合作態(tài)度，也促進管理者對業(yè)務的了解。考試大收集整理
流程：將新的文化整合到組織中去 一項特別大膽的變革是實施了戰(zhàn)略運營和資源規(guī)劃（SOAR）流程，該流程把戰(zhàn)略、運營以及人力資源規(guī)劃融為一體。SOAR的核心是每年召開為期8天的馬拉松會議，高級管理團隊會確定哪些投資項目有助于公司實現(xiàn)為期三年的財務目標。這一流程成為家得寶公司新的企業(yè)文化的標志。
計劃：為文化變革提供支持 公司為區(qū)域經(jīng)理和門店經(jīng)理舉辦了一系列的五天學習論壇，共有近1,800人參加了學習。這項學習計劃包括競爭模擬和角色扮演練習。該公司還實施了一系列領導力培訓計劃，包括“未來計劃”、“門店領導力計劃”以及“商品規(guī)劃領導力計劃”。這些培訓計劃提高了績效水平，并確保了企業(yè)文化的連貫性。
結構：為全新的文化創(chuàng)造一個框架 納爾代利將家得寶原來相互獨立的9個采購部門改為一個設在總部的集中采購機構。值得一提的是，所有工作都在一個“超級星期六”完成。這種結構調整是大膽而冒險的商業(yè)行動，相當于給一家大型零售公司實施了心臟移植手術；同時也是大膽的文化行動，標志著向管理更加集中化的重大轉變。
納爾代利在家得寶公司實施的重大文化變革，終取得了成功。家得寶公司今天的文化已經(jīng)與5年前不一樣了。2005年，公司年收入增長到800億美元左右，每股收益與2000年相比翻了一番有余。種種跡象表明，員工已經(jīng)接納了新的企業(yè)文化。隨著這些文化變革在組織中扎下根來，更好的經(jīng)營業(yè)績無疑會接踵而來。