但是若就這些跨國(guó)公司之間相比較而言，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)條件、自身特點(diǎn)和所處行業(yè)的不同，六西格瑪在中國(guó)實(shí)施起來(lái)還是有所差別。比如GE，出于企業(yè)戰(zhàn)略上的考量和資源配備的客觀條件，GE的醫(yī)療儀器部門(mén)是六西格瑪實(shí)施為全球化的部門(mén)。目前GE在中國(guó)負(fù)責(zé)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的人員基本上都出自于早期在GE醫(yī)療儀器集團(tuán)工作的人員。GE中國(guó)公司在實(shí)施時(shí)間上來(lái)說(shuō)和美國(guó)總部幾乎相差無(wú)幾，而且是在全業(yè)務(wù)范圍內(nèi)推廣六西格瑪?，F(xiàn)在，GE已經(jīng)融入了更多豐田精益生產(chǎn)的思想，通過(guò)精益六西格瑪?shù)膶?shí)施，繼續(xù)保持著強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。而其美國(guó)同胞摩托羅拉公司則與GE有所不同。摩托羅拉中國(guó)公司在六西格瑪?shù)膶?shí)施上不但時(shí)間上晚于美國(guó)總部，而且只限于在其制造業(yè)領(lǐng)域部門(mén)的推廣實(shí)施，范圍非常有限，所以影響也比較有限。
除了時(shí)間和實(shí)施范圍上的不同，摩托羅拉和GE在實(shí)施時(shí)內(nèi)部的功能部門(mén)也有所不同。摩托羅拉由于實(shí)施范圍窄，其功能部門(mén)設(shè)置與GE相比也相對(duì)簡(jiǎn)單，這也是為什么摩托羅拉后來(lái)在內(nèi)部提出一種所謂“第二代六西格瑪”的原因——他們想借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，將六西格瑪在制造部門(mén)以外的其他部門(mén)進(jìn)行推廣。
而制藥業(yè)跨國(guó)巨頭葛蘭素史克與GE、摩托羅拉相比，由于身處制藥業(yè)，出于安全性等因素的考慮，差別就更大一些。制藥行業(yè)的特殊性決定了制造流程中一個(gè)哪怕是微小的變動(dòng)，企業(yè)都必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樯圆涣粢?，這些變動(dòng)就有可能對(duì)終生產(chǎn)出來(lái)的藥品的療效甚至安全性能帶來(lái)“謬之千里”的結(jié)果。正是這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的特點(diǎn)，極有可能與六西格瑪實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)“打破限制、清除障礙”，一切按有利于流程優(yōu)化而設(shè)置的精神產(chǎn)生沖突。所以葛蘭素史克在導(dǎo)入六西格瑪?shù)倪^(guò)程中也不斷地反復(fù)進(jìn)行評(píng)估和論證，并做出部分改進(jìn)，以更好的適合企業(yè)自身特點(diǎn)。
葛蘭素史克中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理柴衛(wèi)東曾留意過(guò)化驗(yàn)室檢驗(yàn)流程。過(guò)去藥品生產(chǎn)出來(lái)后，都要拿到化驗(yàn)室檢驗(yàn)，通常要用1天的時(shí)間才能出結(jié)果。但柴衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)藥品在檢驗(yàn)設(shè)備上的時(shí)間只有2-3個(gè)小時(shí)，即檢驗(yàn)流程的有效工作時(shí)間僅幾個(gè)小時(shí)。為避免浪費(fèi)，葛蘭素史克運(yùn)用六西格瑪重新規(guī)劃了化驗(yàn)室布局，把從前隸屬檢驗(yàn)流程的5個(gè)流程點(diǎn)歸攏在一個(gè)單元中，使每個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目都緊密相連，從入口收樣直到終出口出樣以線性排列，從而大規(guī)模提高了工作效率。目前六西格瑪已成為葛蘭素史克供應(yīng)鏈管理的核心工具。而柴衛(wèi)東目前關(guān)注的事情，就是如何進(jìn)一步利用六西格瑪，在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)降低成本。
至于實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊?guó)企業(yè)，在戈澤寧看來(lái)，如果2001年算作中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)摹霸辍保敲串?dāng)跨入第6個(gè)年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅(jiān)持實(shí)施“六西格瑪”的企業(yè)少之又少，而通過(guò)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，為企業(yè)管理帶來(lái)真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。
戈澤寧透露說(shuō)，根據(jù)普羅維智公司對(duì)中國(guó)本土企業(yè)六西格瑪實(shí)施的現(xiàn)狀研究，那些實(shí)施一年后沒(méi)有取得任何實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)的流程體系沒(méi)有顯著提升的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)本企業(yè)的六西格瑪推進(jìn)沒(méi)有有效的關(guān)注和介入。在一些大型企業(yè)的實(shí)施中，高層領(lǐng)導(dǎo)少有關(guān)注整體的推進(jìn)，甚至沒(méi)有參與任何導(dǎo)入期的針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，當(dāng)然更談不上在實(shí)施期間對(duì)項(xiàng)目的評(píng)審和監(jiān)控。此外，中國(guó)的許多企業(yè)長(zhǎng)于在數(shù)據(jù)缺乏或非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下的決策，這些決策往往依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)或情感。當(dāng)有數(shù)據(jù)的時(shí)候，決策者常常傾向于忽略數(shù)據(jù)與事實(shí)，把原本結(jié)構(gòu)化的決策非結(jié)構(gòu)化了。另外，偏重于非結(jié)構(gòu)性決策的常常在行為上表現(xiàn)為獨(dú)斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會(huì)與六西格瑪所導(dǎo)致的嚴(yán)謹(jǐn)發(fā)生沖突，項(xiàng)目終的失敗也就不足為奇了。
擁有芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士頭銜，曾經(jīng)是GE公司策略小組CIG(Corporate Initiatives Group)核心成員的戈澤寧向《工業(yè)界》指出，六西格瑪管理戰(zhàn)略的實(shí)施，本質(zhì)是一個(gè)自上而下的變革，其成功的關(guān)鍵因素在于高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革的勇氣和決心?！坝捎诹鞲瘳斔珜?dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國(guó)人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障。”他親眼所見(jiàn)，在中國(guó)六西格瑪實(shí)施不太長(zhǎng)的這幾年中，已經(jīng)有太多的企業(yè)沒(méi)有取得應(yīng)有的成效和經(jīng)濟(jì)效益，往往流于形式，短的幾個(gè)月，長(zhǎng)的也不過(guò)一兩年之后就不了了之。
“這其中的原因是多方面的，但領(lǐng)導(dǎo)力是重要的因素。有相當(dāng)多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以為六西格瑪?shù)膶?shí)施僅僅是運(yùn)營(yíng)層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現(xiàn)而已?！彼f(shuō)，“本土企業(yè)尤其是大型國(guó)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，往往把自己定位成戰(zhàn)略、計(jì)劃、企業(yè)愿景的設(shè)計(jì)者和規(guī)劃者，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃和愿景往往缺乏關(guān)注，這種缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的介入，對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)是致命性的。”
除了時(shí)間和實(shí)施范圍上的不同，摩托羅拉和GE在實(shí)施時(shí)內(nèi)部的功能部門(mén)也有所不同。摩托羅拉由于實(shí)施范圍窄，其功能部門(mén)設(shè)置與GE相比也相對(duì)簡(jiǎn)單，這也是為什么摩托羅拉后來(lái)在內(nèi)部提出一種所謂“第二代六西格瑪”的原因——他們想借鑒GE的經(jīng)驗(yàn)，將六西格瑪在制造部門(mén)以外的其他部門(mén)進(jìn)行推廣。
而制藥業(yè)跨國(guó)巨頭葛蘭素史克與GE、摩托羅拉相比，由于身處制藥業(yè)，出于安全性等因素的考慮，差別就更大一些。制藥行業(yè)的特殊性決定了制造流程中一個(gè)哪怕是微小的變動(dòng)，企業(yè)都必須非常謹(jǐn)慎，因?yàn)樯圆涣粢?，這些變動(dòng)就有可能對(duì)終生產(chǎn)出來(lái)的藥品的療效甚至安全性能帶來(lái)“謬之千里”的結(jié)果。正是這種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的特點(diǎn)，極有可能與六西格瑪實(shí)踐中強(qiáng)調(diào)“打破限制、清除障礙”，一切按有利于流程優(yōu)化而設(shè)置的精神產(chǎn)生沖突。所以葛蘭素史克在導(dǎo)入六西格瑪?shù)倪^(guò)程中也不斷地反復(fù)進(jìn)行評(píng)估和論證，并做出部分改進(jìn)，以更好的適合企業(yè)自身特點(diǎn)。
葛蘭素史克中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理柴衛(wèi)東曾留意過(guò)化驗(yàn)室檢驗(yàn)流程。過(guò)去藥品生產(chǎn)出來(lái)后，都要拿到化驗(yàn)室檢驗(yàn)，通常要用1天的時(shí)間才能出結(jié)果。但柴衛(wèi)東發(fā)現(xiàn)藥品在檢驗(yàn)設(shè)備上的時(shí)間只有2-3個(gè)小時(shí)，即檢驗(yàn)流程的有效工作時(shí)間僅幾個(gè)小時(shí)。為避免浪費(fèi)，葛蘭素史克運(yùn)用六西格瑪重新規(guī)劃了化驗(yàn)室布局，把從前隸屬檢驗(yàn)流程的5個(gè)流程點(diǎn)歸攏在一個(gè)單元中，使每個(gè)檢驗(yàn)項(xiàng)目都緊密相連，從入口收樣直到終出口出樣以線性排列，從而大規(guī)模提高了工作效率。目前六西格瑪已成為葛蘭素史克供應(yīng)鏈管理的核心工具。而柴衛(wèi)東目前關(guān)注的事情，就是如何進(jìn)一步利用六西格瑪，在供應(yīng)鏈中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)降低成本。
至于實(shí)施六西格瑪?shù)闹袊?guó)企業(yè)，在戈澤寧看來(lái)，如果2001年算作中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)六西格瑪?shù)摹霸辍保敲串?dāng)跨入第6個(gè)年頭，大浪淘沙后，至今仍在堅(jiān)持實(shí)施“六西格瑪”的企業(yè)少之又少，而通過(guò)實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目，為企業(yè)管理帶來(lái)真正意義上“變革”的案例也鳳毛麟角。
戈澤寧透露說(shuō)，根據(jù)普羅維智公司對(duì)中國(guó)本土企業(yè)六西格瑪實(shí)施的現(xiàn)狀研究，那些實(shí)施一年后沒(méi)有取得任何實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)效益或企業(yè)的流程體系沒(méi)有顯著提升的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)本企業(yè)的六西格瑪推進(jìn)沒(méi)有有效的關(guān)注和介入。在一些大型企業(yè)的實(shí)施中，高層領(lǐng)導(dǎo)少有關(guān)注整體的推進(jìn)，甚至沒(méi)有參與任何導(dǎo)入期的針對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，當(dāng)然更談不上在實(shí)施期間對(duì)項(xiàng)目的評(píng)審和監(jiān)控。此外，中國(guó)的許多企業(yè)長(zhǎng)于在數(shù)據(jù)缺乏或非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境下的決策，這些決策往往依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)或情感。當(dāng)有數(shù)據(jù)的時(shí)候，決策者常常傾向于忽略數(shù)據(jù)與事實(shí)，把原本結(jié)構(gòu)化的決策非結(jié)構(gòu)化了。另外，偏重于非結(jié)構(gòu)性決策的常常在行為上表現(xiàn)為獨(dú)斷、多變和粗放管理。顯然，這與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的六西格瑪管理是不兼容的。粗放式的管理文化會(huì)與六西格瑪所導(dǎo)致的嚴(yán)謹(jǐn)發(fā)生沖突，項(xiàng)目終的失敗也就不足為奇了。
擁有芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士頭銜，曾經(jīng)是GE公司策略小組CIG(Corporate Initiatives Group)核心成員的戈澤寧向《工業(yè)界》指出，六西格瑪管理戰(zhàn)略的實(shí)施，本質(zhì)是一個(gè)自上而下的變革，其成功的關(guān)鍵因素在于高層領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)變革的勇氣和決心?！坝捎诹鞲瘳斔珜?dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)才能在很多方面與中國(guó)人所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)方法、行為和模式不兼容，所以領(lǐng)導(dǎo)力的變革將是六西格瑪管理戰(zhàn)略成功的前提和保障。”他親眼所見(jiàn)，在中國(guó)六西格瑪實(shí)施不太長(zhǎng)的這幾年中，已經(jīng)有太多的企業(yè)沒(méi)有取得應(yīng)有的成效和經(jīng)濟(jì)效益，往往流于形式，短的幾個(gè)月，長(zhǎng)的也不過(guò)一兩年之后就不了了之。
“這其中的原因是多方面的，但領(lǐng)導(dǎo)力是重要的因素。有相當(dāng)多的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以為六西格瑪?shù)膶?shí)施僅僅是運(yùn)營(yíng)層面的改善或某些TQM工具以另外一種面目出現(xiàn)而已?！彼f(shuō)，“本土企業(yè)尤其是大型國(guó)營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，往往把自己定位成戰(zhàn)略、計(jì)劃、企業(yè)愿景的設(shè)計(jì)者和規(guī)劃者，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)這些計(jì)劃和愿景往往缺乏關(guān)注，這種缺乏領(lǐng)導(dǎo)層的介入，對(duì)六西格瑪?shù)耐七M(jìn)是致命性的。”