處理敵對(duì)心態(tài)員工的四步驟
同事對(duì)質(zhì)。由于可能存在問(wèn)題員工一些不可預(yù)知的天性，鼓勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)正式地與這些煩惱和/或討厭的員工面對(duì)面。管理人員必須了解敵對(duì)心態(tài)的員工對(duì)其他員工所帶來(lái)的影響。
在本案例中，孫薇在處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)顯得有些勉強(qiáng)，她并不愿意或不敢面對(duì)沖突，而是采取迂回式的方法：私下與員工溝通，這種不愿面對(duì)沖突的心態(tài)注定了溝通的失敗。孫薇可通過(guò)一種非正式的場(chǎng)合或活動(dòng)，把這些員工都帶到一個(gè)相對(duì)輕松的環(huán)境中，以一種非正式的方式提出、討論這個(gè)問(wèn)題。面對(duì)面單獨(dú)提出這樣的問(wèn)題，很容易造成員工的反感而導(dǎo)致不配合的情況。
管理人員與敵對(duì)心態(tài)員工的正式溝通。獲得員工沖突的信息后，管理人員可提出與員工進(jìn)行面對(duì)面溝通，但在此之前，管理人員必須有準(zhǔn)備地列舉出特定的行為會(huì)帶來(lái)哪些專(zhuān)業(yè)性的影響。
必須注意的溝通技巧是，需要詢問(wèn)員工怎樣感覺(jué)自己的一般性行為與對(duì)待工作團(tuán)隊(duì)的特定的態(tài)度、工作哪里出現(xiàn)問(wèn)題，包括工作關(guān)系、個(gè)人煩惱或是否受到什么挫折等。人都不是有著極強(qiáng)防御心理的，如果這個(gè)員工能夠聽(tīng)得進(jìn)管理人員的反饋，面談就會(huì)有一種醒示作用。在本案例中，孫薇的失誤在于，過(guò)于自信HR的權(quán)威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了員工的不滿與反感。
如果員工接受管理人員的勸誡，雙方即可制定績(jī)效改善計(jì)劃，包括對(duì)目標(biāo)、行為內(nèi)容與時(shí)間界限都要有明確的監(jiān)控，是每周反饋。
明確企業(yè)的制度。管理人員、人力資源部可以設(shè)計(jì)一個(gè)可行性強(qiáng)的流程化的制度以規(guī)范惡意的工作環(huán)境，包括干預(yù)和預(yù)防措施。但這樣做的前提是，員工的行為帶有非常明顯的破壞性，而且管理人員與員工在正式面談后員工的行為還沒(méi)有任何改善，否則，紀(jì)律行為的強(qiáng)化不應(yīng)使用，容易使員工產(chǎn)生惡感。
一般來(lái)說(shuō)，非正式的溝通只是一種提醒、暗含警告的意味，HR還是需要采取其他預(yù)防或干預(yù)措施?？煽紤]針對(duì)員工的一些過(guò)激行為做出規(guī)范，如胡健總是扔辦公用品到地上就可以評(píng)估為一種不安全的工作行為，理應(yīng)受到批評(píng)或制度的約束。
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估中，越來(lái)越多的組織重視團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)，員工證明了自己和與完成任務(wù)有關(guān)的部門(mén)其他同事的協(xié)作能力、推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效嗎？
胡健這種有目的性的含糊或不與其他員工說(shuō)話，特別是如果出現(xiàn)扣住或控制其他同事有效完成工作需要的信息的行為，這種行為應(yīng)該成為正式工作評(píng)估的重要部分?？?jī)效因子也可以在工作描述中有所體現(xiàn)。從案例中來(lái)看，孫薇有必要檢討績(jī)效因子，協(xié)作能力如此差的胡健，績(jī)效表現(xiàn)仍然如此出色，他的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤了嗎？
可以想象，如果將胡健的績(jī)效與市場(chǎng)部的整體績(jī)效掛鉤，他還會(huì)對(duì)本部門(mén)同事的協(xié)作要求含糊以對(duì)？
同事對(duì)質(zhì)。由于可能存在問(wèn)題員工一些不可預(yù)知的天性，鼓勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)正式地與這些煩惱和/或討厭的員工面對(duì)面。管理人員必須了解敵對(duì)心態(tài)的員工對(duì)其他員工所帶來(lái)的影響。
在本案例中，孫薇在處理這個(gè)問(wèn)題時(shí)顯得有些勉強(qiáng)，她并不愿意或不敢面對(duì)沖突，而是采取迂回式的方法：私下與員工溝通，這種不愿面對(duì)沖突的心態(tài)注定了溝通的失敗。孫薇可通過(guò)一種非正式的場(chǎng)合或活動(dòng)，把這些員工都帶到一個(gè)相對(duì)輕松的環(huán)境中，以一種非正式的方式提出、討論這個(gè)問(wèn)題。面對(duì)面單獨(dú)提出這樣的問(wèn)題，很容易造成員工的反感而導(dǎo)致不配合的情況。
管理人員與敵對(duì)心態(tài)員工的正式溝通。獲得員工沖突的信息后，管理人員可提出與員工進(jìn)行面對(duì)面溝通，但在此之前，管理人員必須有準(zhǔn)備地列舉出特定的行為會(huì)帶來(lái)哪些專(zhuān)業(yè)性的影響。
必須注意的溝通技巧是，需要詢問(wèn)員工怎樣感覺(jué)自己的一般性行為與對(duì)待工作團(tuán)隊(duì)的特定的態(tài)度、工作哪里出現(xiàn)問(wèn)題，包括工作關(guān)系、個(gè)人煩惱或是否受到什么挫折等。人都不是有著極強(qiáng)防御心理的，如果這個(gè)員工能夠聽(tīng)得進(jìn)管理人員的反饋，面談就會(huì)有一種醒示作用。在本案例中，孫薇的失誤在于，過(guò)于自信HR的權(quán)威作用，教化的口吻起到了反效果，造成了員工的不滿與反感。
如果員工接受管理人員的勸誡，雙方即可制定績(jī)效改善計(jì)劃，包括對(duì)目標(biāo)、行為內(nèi)容與時(shí)間界限都要有明確的監(jiān)控，是每周反饋。
明確企業(yè)的制度。管理人員、人力資源部可以設(shè)計(jì)一個(gè)可行性強(qiáng)的流程化的制度以規(guī)范惡意的工作環(huán)境，包括干預(yù)和預(yù)防措施。但這樣做的前提是，員工的行為帶有非常明顯的破壞性，而且管理人員與員工在正式面談后員工的行為還沒(méi)有任何改善，否則，紀(jì)律行為的強(qiáng)化不應(yīng)使用，容易使員工產(chǎn)生惡感。
一般來(lái)說(shuō)，非正式的溝通只是一種提醒、暗含警告的意味，HR還是需要采取其他預(yù)防或干預(yù)措施?？煽紤]針對(duì)員工的一些過(guò)激行為做出規(guī)范，如胡健總是扔辦公用品到地上就可以評(píng)估為一種不安全的工作行為，理應(yīng)受到批評(píng)或制度的約束。
執(zhí)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估。在績(jī)效評(píng)估中，越來(lái)越多的組織重視團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)，員工證明了自己和與完成任務(wù)有關(guān)的部門(mén)其他同事的協(xié)作能力、推動(dòng)了團(tuán)隊(duì)的績(jī)效嗎？
胡健這種有目的性的含糊或不與其他員工說(shuō)話，特別是如果出現(xiàn)扣住或控制其他同事有效完成工作需要的信息的行為，這種行為應(yīng)該成為正式工作評(píng)估的重要部分?？?jī)效因子也可以在工作描述中有所體現(xiàn)。從案例中來(lái)看，孫薇有必要檢討績(jī)效因子，協(xié)作能力如此差的胡健，績(jī)效表現(xiàn)仍然如此出色，他的績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤了嗎？
可以想象，如果將胡健的績(jī)效與市場(chǎng)部的整體績(jī)效掛鉤，他還會(huì)對(duì)本部門(mén)同事的協(xié)作要求含糊以對(duì)？