三、 驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)原則
我們在進(jìn)行某項(xiàng)任務(wù)，往往會(huì)為以何種結(jié)果為宜而感到困惑。不求質(zhì)量的開發(fā)人員往往憑據(jù)經(jīng)驗(yàn)草草了事，追求完美的開發(fā)人員則在該項(xiàng)任務(wù)上耗費(fèi)太多的精力，但此番耗費(fèi)未必針對該項(xiàng)任務(wù)，因而常常吃力不討好。這是由于沒有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的情景。因?yàn)闆]有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，你無法知道你要進(jìn)行的任務(wù)需要一個(gè)什么樣的結(jié)果，需要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在很多情況下，你的活動(dòng)會(huì)與期望結(jié)果背道而馳，而此時(shí)的你還在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作為項(xiàng)目經(jīng)理來說，只有制定好每個(gè)任務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，才能夠嚴(yán)格把好每一個(gè)質(zhì)量關(guān)、同時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況。
四、 默認(rèn)無效原則
你的項(xiàng)目成員理解和贊成項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和你所制定的項(xiàng)目策略嗎？不少項(xiàng)目管理人員認(rèn)為“沉默意味著同意”。實(shí)際上我們或多或少都會(huì)陷入這樣的一個(gè)思維誤區(qū)。試想一下，你作為職員或項(xiàng)目開發(fā)人員時(shí)的沉默完全代表你贊成你的領(lǐng)導(dǎo)的意見嗎？不見得，這就是答案。這一點(diǎn)在項(xiàng)目溝通中極為重要，項(xiàng)目管理者切不可為沉默認(rèn)為是同意，沉默在很大的程度上說明項(xiàng)目開發(fā)人員還尚未弄清楚項(xiàng)目的范圍、任務(wù)和目標(biāo)。為此項(xiàng)目管理者還需要同開發(fā)人員進(jìn)行充分溝通，了解開發(fā)人員的想法。在對項(xiàng)目沒有一個(gè)共同的一致的理解的前提下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不可能成功的。
五、 80-20原則
80-20原則在軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理方面有許多“實(shí)例”。其一便是我們在20％的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了80％的時(shí)間。仔細(xì)分析一下，這些項(xiàng)目要求分為必須的非必須的，因此我們建議是壓縮非必須的部分或是暫時(shí)將其放在一邊不必太重視。軟件項(xiàng)目開發(fā)事實(shí)告訴我們，開發(fā)人員在非必須的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了太多的精力，用戶的需求變更的大部分出現(xiàn)在“有”這一部分，實(shí)際上用戶并不看重這些需求（即使去除這些需求），而我們所做的，往往是舍本求末。
80-20原則的另外一個(gè)實(shí)例是我們項(xiàng)目中的20％的人員擔(dān)當(dāng)了80％的項(xiàng)目任務(wù)（這樣講在實(shí)際實(shí)施中一點(diǎn)都不過分）?？紤]到開發(fā)人員能力的多樣性，聰明的項(xiàng)目管理人員決不會(huì)采取任務(wù)均分的愚蠢做法，因?yàn)榫拖到y(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，互補(bǔ)結(jié)構(gòu)比對等結(jié)構(gòu)要更穩(wěn)定一些。此外作為項(xiàng)目管理人員來說，了解屬下員工的能力特點(diǎn)，將其放在合適的位置上，會(huì)更有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。很多管理人員常常抱怨屬下能力問題，究其實(shí)質(zhì)，往往是這些項(xiàng)目管理人員未能發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員潛能所在之處。她們看待問題往往以“經(jīng)驗(yàn)”這樣的思維定勢來做決定。導(dǎo)致的結(jié)果如系統(tǒng)論所言：由于“抱怨”的作用和反作用循環(huán)，結(jié)果是大家都不歡而散。
我們在進(jìn)行某項(xiàng)任務(wù)，往往會(huì)為以何種結(jié)果為宜而感到困惑。不求質(zhì)量的開發(fā)人員往往憑據(jù)經(jīng)驗(yàn)草草了事，追求完美的開發(fā)人員則在該項(xiàng)任務(wù)上耗費(fèi)太多的精力，但此番耗費(fèi)未必針對該項(xiàng)任務(wù)，因而常常吃力不討好。這是由于沒有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的情景。因?yàn)闆]有驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，你無法知道你要進(jìn)行的任務(wù)需要一個(gè)什么樣的結(jié)果，需要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在很多情況下，你的活動(dòng)會(huì)與期望結(jié)果背道而馳，而此時(shí)的你還在沉醉于自己的辛勤耕耘之中。作為項(xiàng)目經(jīng)理來說，只有制定好每個(gè)任務(wù)的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，才能夠嚴(yán)格把好每一個(gè)質(zhì)量關(guān)、同時(shí)了解項(xiàng)目的進(jìn)度情況。
四、 默認(rèn)無效原則
你的項(xiàng)目成員理解和贊成項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和你所制定的項(xiàng)目策略嗎？不少項(xiàng)目管理人員認(rèn)為“沉默意味著同意”。實(shí)際上我們或多或少都會(huì)陷入這樣的一個(gè)思維誤區(qū)。試想一下，你作為職員或項(xiàng)目開發(fā)人員時(shí)的沉默完全代表你贊成你的領(lǐng)導(dǎo)的意見嗎？不見得，這就是答案。這一點(diǎn)在項(xiàng)目溝通中極為重要，項(xiàng)目管理者切不可為沉默認(rèn)為是同意，沉默在很大的程度上說明項(xiàng)目開發(fā)人員還尚未弄清楚項(xiàng)目的范圍、任務(wù)和目標(biāo)。為此項(xiàng)目管理者還需要同開發(fā)人員進(jìn)行充分溝通，了解開發(fā)人員的想法。在對項(xiàng)目沒有一個(gè)共同的一致的理解的前提下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是不可能成功的。
五、 80-20原則
80-20原則在軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理方面有許多“實(shí)例”。其一便是我們在20％的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了80％的時(shí)間。仔細(xì)分析一下，這些項(xiàng)目要求分為必須的非必須的，因此我們建議是壓縮非必須的部分或是暫時(shí)將其放在一邊不必太重視。軟件項(xiàng)目開發(fā)事實(shí)告訴我們，開發(fā)人員在非必須的項(xiàng)目要求上耗費(fèi)了太多的精力，用戶的需求變更的大部分出現(xiàn)在“有”這一部分，實(shí)際上用戶并不看重這些需求（即使去除這些需求），而我們所做的，往往是舍本求末。
80-20原則的另外一個(gè)實(shí)例是我們項(xiàng)目中的20％的人員擔(dān)當(dāng)了80％的項(xiàng)目任務(wù)（這樣講在實(shí)際實(shí)施中一點(diǎn)都不過分）?？紤]到開發(fā)人員能力的多樣性，聰明的項(xiàng)目管理人員決不會(huì)采取任務(wù)均分的愚蠢做法，因?yàn)榫拖到y(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，互補(bǔ)結(jié)構(gòu)比對等結(jié)構(gòu)要更穩(wěn)定一些。此外作為項(xiàng)目管理人員來說，了解屬下員工的能力特點(diǎn)，將其放在合適的位置上，會(huì)更有利于項(xiàng)目的順利進(jìn)行。很多管理人員常常抱怨屬下能力問題，究其實(shí)質(zhì)，往往是這些項(xiàng)目管理人員未能發(fā)現(xiàn)開發(fā)人員潛能所在之處。她們看待問題往往以“經(jīng)驗(yàn)”這樣的思維定勢來做決定。導(dǎo)致的結(jié)果如系統(tǒng)論所言：由于“抱怨”的作用和反作用循環(huán)，結(jié)果是大家都不歡而散。