一， 投資項目界定
企業(yè)投資項目包括為：
● 固定資產(chǎn)（廠房，設(shè)備）投資
● 新產(chǎn)品中工業(yè)性試驗
● 技術(shù)引進(jìn)
● 改建，擴(kuò)建，技術(shù)改造
● 科技研發(fā)
● 對外短期投資（股票，債券）
● 對外長期投資（土地，物業(yè)，實業(yè)，商貿(mào)）
● 環(huán)保投資
● 控股性合資，聯(lián)營
● 企業(yè)兼并，收購
● 資產(chǎn)經(jīng)營投資
● 公關(guān)，廣告，促銷，捐贈計劃
● 營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或特許經(jīng)營
● 人力資源培訓(xùn)計劃
● 其他項目
● 以上內(nèi)容的綜合性項目
二， 組織機(jī)構(gòu)
1. 母公司級
方案1： 董事會成立專門投資委員會
負(fù)責(zé)對全公司投資項目的管理，該機(jī)構(gòu)的常設(shè)的。
適用于董事會實體機(jī)構(gòu)，公司權(quán)力集中在董事會的場合。
方案2： 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的投資項目決策會議
定期或不定期對投資項目進(jìn)行審批。該會議機(jī)構(gòu)是非常設(shè)的。
適用于公司權(quán)力在總經(jīng)理的場合。這是國內(nèi)企業(yè)的一般情況。
投資管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定公司投資戰(zhàn)略，規(guī)劃，計劃并負(fù)責(zé)審批。
2. 職能機(jī)構(gòu)
企業(yè)內(nèi)部一般設(shè)立投資或發(fā)展部。負(fù)責(zé)整個企業(yè)的投資項目考察，開發(fā)，遴選，可行性論證，組織評估，報批等日常管理活動。
投資部采用項目小組制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目管理全過程。項目組應(yīng)由技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，市場，產(chǎn)品，營銷，財務(wù)，建筑等有關(guān)人員組成。
3. 子公司級
視情況可以設(shè)立投資部。一般限制子公司，孫公司的投資權(quán)限，以免投資失控，重復(fù)投資，重復(fù)建設(shè)，分散投資，從而不能實現(xiàn)總體戰(zhàn)略意圖或打亂計劃。
為分散投資風(fēng)險和調(diào)動下屬公司投資積極性，投資項目可以安排到下屬企業(yè)，或吸引下屬企業(yè)共同投資。
三， 投資體制
企業(yè)應(yīng)形成投資項目開發(fā)，論證評估，投資決策，監(jiān)督實施，運作管理的五位一體的管理體制。
1. 投資項目開發(fā)
由母公司或子公司投資部對收集各類投資項目信息遴選之后，成立專門項目小組負(fù)責(zé)項目開發(fā)。
2. 論證評估
---投資部門項目小組進(jìn)行項目可行性論證，設(shè)計優(yōu)化項目方案。
---邀請企業(yè)內(nèi)外部專家對投資項目進(jìn)行評估。
3. 投資決策
由企業(yè)投資決策會議對備選項目進(jìn)行決策，決定對投資項目的審查批準(zhǔn)意見。
4. 監(jiān)督實施
---成立項目實施籌備小組，實際操作投資項目。
---企業(yè)財務(wù)，審計等部門監(jiān)督投資項目建設(shè)過程，提高投資質(zhì)量，控制投資總額。
5. 運作管理
---一般投資項目以項目責(zé)任制形態(tài)運營。
---項目建成后，劃轉(zhuǎn)其他部門進(jìn)行正常運作狀態(tài)下的管理。
四， 投資權(quán)限
一般而言，企業(yè)總部上收投資決策權(quán)，統(tǒng)一投資審批?？赡苄问接校?BR> 方案1： 絕對上收投資權(quán)
無論投資多大，凡需對外投資，一律經(jīng)企業(yè)一級審批，下屬單位一律無權(quán)決定投資項目。
方案2： 相對上收投資權(quán)
企業(yè)可以授權(quán)下屬單位有限額 萬人民幣以下投資項目的審批自主權(quán)，限額以上均由企業(yè)總部審批，且下屬審批投資項目須報企業(yè)總部備案。
五， 投資管理要點
1. 關(guān)于對外投資比例
根據(jù)《公司法》規(guī)定，除投資公司，控股性公司外，一般公司對外投資累計不得超過其凈資產(chǎn)的50％以上。
因此，其策略有：
---重要控股，參股子公司收購為全資子公司或分公司。
---對非重要的子公司出讓股份。
---擴(kuò)大公司注冊資本金（或凈資產(chǎn)規(guī)模）。
---企業(yè)注冊為投資控股型公司。
2. 建立企業(yè)投資項目庫
---企業(yè)須建立權(quán)威的備選投資項目庫。
---項目庫中的投資項目不是原生態(tài)的項目，而是經(jīng)投資部篩選，開發(fā)，方案組合，優(yōu)選加工之后策劃好的項目。一經(jīng)決策，能夠上馬付諸實施。
---企業(yè)不能讓資金等項目。資金富余時手忙腳亂找項目，會導(dǎo)致項目成功率低；而應(yīng)該讓項目等資金，引導(dǎo)資金，創(chuàng)造資金需求。
3. 確定合理的投資結(jié)構(gòu)
（1） 投資在公司分布：
● 多少放在全資子公司
● 多少放在控股子公司
● 多少放在關(guān)聯(lián)公司
（2） 投資在產(chǎn)業(yè)分布：
● 多少放在現(xiàn)有主體產(chǎn)業(yè)
● 多少放在潛在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)
● 多少放在風(fēng)險投資
（3） 投資在區(qū)域分布：
● 多少放在公司總部
● 多少放在各地區(qū)（總部）
● 多少放在海外
4. 投資效益評估
國家頒有工業(yè)項目和固定資產(chǎn)投資的一整套可行性分析，評估程序和參數(shù)。
（1） 傳統(tǒng)的投資項目評估側(cè)重在財務(wù)指標(biāo)上：
● 投資收益率=年平均盈利/投資額
● 投資回收期=投資額/年平均盈利
● 凈現(xiàn)值法
● 折現(xiàn)系數(shù)法
（2） 評述：
---常規(guī)項目評估可按這些規(guī)范化的評估程序進(jìn)行。
---鑒于前面所列項目超越常規(guī)范圍，且由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策易變性，投資項目評估傳統(tǒng)方法在我國常常失效。因此投資項目評估應(yīng)進(jìn)行多目標(biāo)下的衡量，尤其不唯經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)看到項目之外的長遠(yuǎn)和附加價值。如：
● 對新經(jīng)濟(jì)生長點項目，應(yīng)該容忍其"有前景的近期虧損"
● 對營銷投資，可能要以市場占有大換取利潤大
● 對政府行為導(dǎo)向的公益性，基礎(chǔ)性項目，以社會效益換經(jīng)濟(jì)效益，從而獲得政府在項目之外的其他優(yōu)惠補(bǔ)償政策
因此，企業(yè)投資更應(yīng)熟知"項目內(nèi)損失，項目外彌補(bǔ)"，"醉翁之意不在酒"的大智慧秘訣。企業(yè)家在項目投資上要有點政治家的眼光和魄力。
企業(yè)投資項目包括為：
● 固定資產(chǎn)（廠房，設(shè)備）投資
● 新產(chǎn)品中工業(yè)性試驗
● 技術(shù)引進(jìn)
● 改建，擴(kuò)建，技術(shù)改造
● 科技研發(fā)
● 對外短期投資（股票，債券）
● 對外長期投資（土地，物業(yè)，實業(yè)，商貿(mào)）
● 環(huán)保投資
● 控股性合資，聯(lián)營
● 企業(yè)兼并，收購
● 資產(chǎn)經(jīng)營投資
● 公關(guān)，廣告，促銷，捐贈計劃
● 營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)或特許經(jīng)營
● 人力資源培訓(xùn)計劃
● 其他項目
● 以上內(nèi)容的綜合性項目
二， 組織機(jī)構(gòu)
1. 母公司級
方案1： 董事會成立專門投資委員會
負(fù)責(zé)對全公司投資項目的管理，該機(jī)構(gòu)的常設(shè)的。
適用于董事會實體機(jī)構(gòu)，公司權(quán)力集中在董事會的場合。
方案2： 總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的投資項目決策會議
定期或不定期對投資項目進(jìn)行審批。該會議機(jī)構(gòu)是非常設(shè)的。
適用于公司權(quán)力在總經(jīng)理的場合。這是國內(nèi)企業(yè)的一般情況。
投資管理機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)制定公司投資戰(zhàn)略，規(guī)劃，計劃并負(fù)責(zé)審批。
2. 職能機(jī)構(gòu)
企業(yè)內(nèi)部一般設(shè)立投資或發(fā)展部。負(fù)責(zé)整個企業(yè)的投資項目考察，開發(fā)，遴選，可行性論證，組織評估，報批等日常管理活動。
投資部采用項目小組制。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目管理全過程。項目組應(yīng)由技術(shù)，經(jīng)濟(jì)，市場，產(chǎn)品，營銷，財務(wù)，建筑等有關(guān)人員組成。
3. 子公司級
視情況可以設(shè)立投資部。一般限制子公司，孫公司的投資權(quán)限，以免投資失控，重復(fù)投資，重復(fù)建設(shè)，分散投資，從而不能實現(xiàn)總體戰(zhàn)略意圖或打亂計劃。
為分散投資風(fēng)險和調(diào)動下屬公司投資積極性，投資項目可以安排到下屬企業(yè)，或吸引下屬企業(yè)共同投資。
三， 投資體制
企業(yè)應(yīng)形成投資項目開發(fā)，論證評估，投資決策，監(jiān)督實施，運作管理的五位一體的管理體制。
1. 投資項目開發(fā)
由母公司或子公司投資部對收集各類投資項目信息遴選之后，成立專門項目小組負(fù)責(zé)項目開發(fā)。
2. 論證評估
---投資部門項目小組進(jìn)行項目可行性論證，設(shè)計優(yōu)化項目方案。
---邀請企業(yè)內(nèi)外部專家對投資項目進(jìn)行評估。
3. 投資決策
由企業(yè)投資決策會議對備選項目進(jìn)行決策，決定對投資項目的審查批準(zhǔn)意見。
4. 監(jiān)督實施
---成立項目實施籌備小組，實際操作投資項目。
---企業(yè)財務(wù)，審計等部門監(jiān)督投資項目建設(shè)過程，提高投資質(zhì)量，控制投資總額。
5. 運作管理
---一般投資項目以項目責(zé)任制形態(tài)運營。
---項目建成后，劃轉(zhuǎn)其他部門進(jìn)行正常運作狀態(tài)下的管理。
四， 投資權(quán)限
一般而言，企業(yè)總部上收投資決策權(quán)，統(tǒng)一投資審批?？赡苄问接校?BR> 方案1： 絕對上收投資權(quán)
無論投資多大，凡需對外投資，一律經(jīng)企業(yè)一級審批，下屬單位一律無權(quán)決定投資項目。
方案2： 相對上收投資權(quán)
企業(yè)可以授權(quán)下屬單位有限額 萬人民幣以下投資項目的審批自主權(quán)，限額以上均由企業(yè)總部審批，且下屬審批投資項目須報企業(yè)總部備案。
五， 投資管理要點
1. 關(guān)于對外投資比例
根據(jù)《公司法》規(guī)定，除投資公司，控股性公司外，一般公司對外投資累計不得超過其凈資產(chǎn)的50％以上。
因此，其策略有：
---重要控股，參股子公司收購為全資子公司或分公司。
---對非重要的子公司出讓股份。
---擴(kuò)大公司注冊資本金（或凈資產(chǎn)規(guī)模）。
---企業(yè)注冊為投資控股型公司。
2. 建立企業(yè)投資項目庫
---企業(yè)須建立權(quán)威的備選投資項目庫。
---項目庫中的投資項目不是原生態(tài)的項目，而是經(jīng)投資部篩選，開發(fā)，方案組合，優(yōu)選加工之后策劃好的項目。一經(jīng)決策，能夠上馬付諸實施。
---企業(yè)不能讓資金等項目。資金富余時手忙腳亂找項目，會導(dǎo)致項目成功率低；而應(yīng)該讓項目等資金，引導(dǎo)資金，創(chuàng)造資金需求。
3. 確定合理的投資結(jié)構(gòu)
（1） 投資在公司分布：
● 多少放在全資子公司
● 多少放在控股子公司
● 多少放在關(guān)聯(lián)公司
（2） 投資在產(chǎn)業(yè)分布：
● 多少放在現(xiàn)有主體產(chǎn)業(yè)
● 多少放在潛在主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)
● 多少放在風(fēng)險投資
（3） 投資在區(qū)域分布：
● 多少放在公司總部
● 多少放在各地區(qū)（總部）
● 多少放在海外
4. 投資效益評估
國家頒有工業(yè)項目和固定資產(chǎn)投資的一整套可行性分析，評估程序和參數(shù)。
（1） 傳統(tǒng)的投資項目評估側(cè)重在財務(wù)指標(biāo)上：
● 投資收益率=年平均盈利/投資額
● 投資回收期=投資額/年平均盈利
● 凈現(xiàn)值法
● 折現(xiàn)系數(shù)法
（2） 評述：
---常規(guī)項目評估可按這些規(guī)范化的評估程序進(jìn)行。
---鑒于前面所列項目超越常規(guī)范圍，且由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策易變性，投資項目評估傳統(tǒng)方法在我國常常失效。因此投資項目評估應(yīng)進(jìn)行多目標(biāo)下的衡量，尤其不唯經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)看到項目之外的長遠(yuǎn)和附加價值。如：
● 對新經(jīng)濟(jì)生長點項目，應(yīng)該容忍其"有前景的近期虧損"
● 對營銷投資，可能要以市場占有大換取利潤大
● 對政府行為導(dǎo)向的公益性，基礎(chǔ)性項目，以社會效益換經(jīng)濟(jì)效益，從而獲得政府在項目之外的其他優(yōu)惠補(bǔ)償政策
因此，企業(yè)投資更應(yīng)熟知"項目內(nèi)損失，項目外彌補(bǔ)"，"醉翁之意不在酒"的大智慧秘訣。企業(yè)家在項目投資上要有點政治家的眼光和魄力。