在商學院教材里，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一條結論：隨著公司規(guī)模擴大，發(fā)展速度必然會放緩。
但對利豐來說，商學院教材里的這條結論也有不適用的時候，積極的經營創(chuàng)新手段和完善的供應鏈，不斷推動其向前發(fā)展壯大。自1992年上市以來，利豐的復合年增長率達22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。
雖然利豐旗下沒有加工制造廠，公司所有資產都是無形的，不過，其市值已超過120億美元，被《連線》雜志列入世界前40名IT公司的行列。在美國，任何一家商城里都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。
打造新型供應鏈
供應鏈是從客戶需求開始，貫穿產品設計到最初原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，將產品送到最終用戶各項業(yè)務的活動。
供應鏈有一個發(fā)展過程，與之相對應的是生產力發(fā)展水平。
幾年前，爾或10多年前，在舊模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。這并非市場驅動，而是生產驅動，整個供應鏈的機制相當混亂，也可以說沒有真正的供應鏈。
隨著信息技術的日新月異，這種落后的供應鏈已經不適應生產力發(fā)展需要，于是，新型的更能滿足市場需求的供應鏈就應運而生。與舊有的供應鏈的不同在于，新的供應鏈注重的是消費者需要什么，而不是工廠生產什么。這一發(fā)展改變了整個生產理念——企業(yè)必須靈活經營。
這是一個互動的世界，你必須和消費者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產什么、有多少時限，等等，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，相當激烈，可以說得供應鏈者得天下。
利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。我們將供應商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個我們認為最適合他們的供應鏈。這些變化，開始波及零售商。
發(fā)貨方式也在改變。舊的供應鏈只負責發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標簽、掛上衣架，或添加必需附件。現(xiàn)在，我們發(fā)貨時就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a充工作。如此一來，就給商家節(jié)省了更多的人力和時間。這一點，很多供應鏈可能會漠視，但恰恰是這些別人不太注重的細節(jié)，更容易抓住客戶的心。事無巨細，一個小步驟，可以體現(xiàn)你對客戶的用心。
包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管在哪個運送環(huán)節(jié)(無論船上還是商店)，都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。
我們經營模式的核心，在于通過供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的緊密合作，爭取零售價里的“軟3元”：一件在美國零售價為4美元的產品，其生產成本僅為1美元，另外3美元則分散于供應鏈的各個環(huán)節(jié)之中，通過有效管理，來自供應鏈上的收益即可直接轉化為利潤。
垂直模式之死
在我看來，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經過時。
從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了二十世紀五六十年代的加工制造模式，但在當今世界已經逐漸消失。
后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。細心觀察就會發(fā)現(xiàn)，各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己的旗下，然后只局限于一個地方，或一個制造基地。相反，他們會著重關注自己所具備的獨特能力，然后他們的供應商也將在一個地方聚集。
以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個區(qū)域內。事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于某個地方，但是這個地方對于所有供應商來說未必是選擇。在現(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動需要選擇地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。
以服裝業(yè)為例，在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需將多余的棉花、織物賣
給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。
再接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，你把產品賣給了其他人，我得不到你的服務，那么我就要尋找其他供應商。因為他們收費更便宜、服務更好、速度更快。最終，整個生產系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。
我們得出這樣的經驗——即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。在為客戶提供服務時，擁有加工廠對我們的業(yè)務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業(yè)務，這樣會讓我們的處境變復雜。我們喜歡公司現(xiàn)在的分工，對于客戶來說，供應商就該是這個樣子。
現(xiàn)在，每隔2~3年，我們花一年的時間去審視哪些需要作出改變，推倒重來，并為未來勾畫藍圖，預見今后的發(fā)展走勢，考慮經濟衰退等其他問題。供應鏈是不斷變化的，不可能一勞永逸，公司也必須隨機應變，跟上時代的步伐。
“轉移”帶來利潤
過去十多年，生產基地大都位于消費國，自給自足。以美國為例，以前工廠全部位于東海岸，隨后遷往南方，但一直留在美國境內。歐洲情況也大同小異，都在境內生產，這與生產力的發(fā)展水平有很大的關系。
但慢慢地，生產基地開始從消費國家向海外發(fā)展。比如，中國香港就成了亞洲第一港，而且，香港是世界消費品采購業(yè)務開始在美國和歐洲之外發(fā)展起來的首個重鎮(zhèn)。
香港曾經是加工制造基地，但同美國一樣，它的制造成本變得昂貴起來。因此，接著必然會出現(xiàn)轉移，制造基地開始向中國內地、孟加拉和印度等地轉移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。
如今，國家和地區(qū)的概念不再重要，世界是平的，從采購的角度來說，所有業(yè)務都不可能僅限于一個國家，甚至都不可能局限于幾個國家或地區(qū)，要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方。在轉移的過程中，就會發(fā)現(xiàn)一個良的成本構成，通過對比，建立生產基地。而轉移的過程，就是利潤產生的過程，成本控制得越低，利潤也就越高，競爭力也就越強。這就是為什么，沃爾瑪?shù)纳唐泛鼙阋?，其盈利能力依然很強的關鍵。
這種轉變，不僅發(fā)生在產品和零部件領域，同樣還發(fā)生在服務業(yè)領域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產。
中國地大物博，發(fā)展迅速，也是如此，內部開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式，已經不再是生產成本最低的國家，因此，我們需要將業(yè)務范圍擴大到整個國家。在中國，生產基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。
但是，現(xiàn)在遇到的主要問題是薪資水平高，電力供應不足，并且沿海地區(qū)的稅務負擔過重。因此，加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內陸省份轉移，這將是中國今后的發(fā)展模式。特別是珠三角地區(qū)，這種痕跡尤為明顯，每年都有上千家企業(yè)遷往內地。近年來，利豐的服裝貿易總量中，購自中國的比例日趨降低。
制造業(yè)是沒有疆界的。走進一家美國商店，里面的商品幾乎都是在美國設計，很少有在中國設計的，這是中國的一個軟肋。一般說來，外殼來自韓國，襯里來自中國臺灣地區(qū)，填料來自中國內地，附件則來自中國香港。盡管我們習慣上說這件產品是中國制造，而實際上，它僅僅是在中國組裝。
這涉及美中貿易逆差問題。事實上，中國出口額的50%來自中國以外的其他地區(qū)。因此，真正的貿易逆差并非來自中國。最終受益的是消費者，因為商品價格更實惠。而留給中國的利潤則相當有限，因為價格如此低廉，而他們又不做設計和其他附加值高的部分，幾乎所有的價值都流入了美國。
但對利豐來說，商學院教材里的這條結論也有不適用的時候，積極的經營創(chuàng)新手段和完善的供應鏈，不斷推動其向前發(fā)展壯大。自1992年上市以來，利豐的復合年增長率達22%，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。
雖然利豐旗下沒有加工制造廠，公司所有資產都是無形的，不過，其市值已超過120億美元，被《連線》雜志列入世界前40名IT公司的行列。在美國，任何一家商城里都會有30%到40%的商家是利豐的客戶。
打造新型供應鏈
供應鏈是從客戶需求開始，貫穿產品設計到最初原材料供應、生產、批發(fā)、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，將產品送到最終用戶各項業(yè)務的活動。
供應鏈有一個發(fā)展過程，與之相對應的是生產力發(fā)展水平。
幾年前，爾或10多年前，在舊模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。這并非市場驅動，而是生產驅動，整個供應鏈的機制相當混亂，也可以說沒有真正的供應鏈。
隨著信息技術的日新月異，這種落后的供應鏈已經不適應生產力發(fā)展需要，于是，新型的更能滿足市場需求的供應鏈就應運而生。與舊有的供應鏈的不同在于，新的供應鏈注重的是消費者需要什么，而不是工廠生產什么。這一發(fā)展改變了整個生產理念——企業(yè)必須靈活經營。
這是一個互動的世界，你必須和消費者打成一片，并與IT界分享盡可能多的信息，包括銷售什么、生產什么、有多少時限，等等，以便使生產和需求相匹配。如今，零售商在供應鏈上相互競爭，相當激烈，可以說得供應鏈者得天下。
利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應鏈。我們將供應商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個我們認為最適合他們的供應鏈。這些變化，開始波及零售商。
發(fā)貨方式也在改變。舊的供應鏈只負責發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價格標簽、掛上衣架，或添加必需附件。現(xiàn)在，我們發(fā)貨時就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a充工作。如此一來，就給商家節(jié)省了更多的人力和時間。這一點，很多供應鏈可能會漠視，但恰恰是這些別人不太注重的細節(jié)，更容易抓住客戶的心。事無巨細，一個小步驟，可以體現(xiàn)你對客戶的用心。
包裝領域的情況也是如此，在包裝前，所有準備工作都已完成了。我們還會在包裹或服裝中放入一個小芯片，這樣不管在哪個運送環(huán)節(jié)(無論船上還是商店)，都可以隨時隨地跟蹤貨物的所在地。
我們經營模式的核心，在于通過供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的緊密合作，爭取零售價里的“軟3元”：一件在美國零售價為4美元的產品，其生產成本僅為1美元，另外3美元則分散于供應鏈的各個環(huán)節(jié)之中，通過有效管理，來自供應鏈上的收益即可直接轉化為利潤。
垂直模式之死
在我看來，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經過時。
從頭到尾獨自負責整個加工過程的大型獨立加工廠，代表了二十世紀五六十年代的加工制造模式，但在當今世界已經逐漸消失。
后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。細心觀察就會發(fā)現(xiàn)，各公司不會將供應鏈上的所有供應商都納入自己的旗下，然后只局限于一個地方，或一個制造基地。相反，他們會著重關注自己所具備的獨特能力，然后他們的供應商也將在一個地方聚集。
以上兩種模式的問題在于，公司會被限制在一個區(qū)域內。事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于某個地方，但是這個地方對于所有供應商來說未必是選擇。在現(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動需要選擇地域進行，包括對物流、IT技術以及其他一切相關事務的選擇。
以服裝業(yè)為例，在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線，然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來就不得不承擔過量的紡線、編織和染色任務。因此，你需將多余的棉花、織物賣
給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠比靠你自己消化掉要好得多。
再接下來，你自己擁有的加工廠就會認為，你把產品賣給了其他人，我得不到你的服務，那么我就要尋找其他供應商。因為他們收費更便宜、服務更好、速度更快。最終，整個生產系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。
我們得出這樣的經驗——即使有能力，利豐公司也不會擁有自己的加工廠。在為客戶提供服務時，擁有加工廠對我們的業(yè)務毫無用處。此外，我們也不會設立零售業(yè)務，這樣會讓我們的處境變復雜。我們喜歡公司現(xiàn)在的分工，對于客戶來說，供應商就該是這個樣子。
現(xiàn)在，每隔2~3年，我們花一年的時間去審視哪些需要作出改變，推倒重來，并為未來勾畫藍圖，預見今后的發(fā)展走勢，考慮經濟衰退等其他問題。供應鏈是不斷變化的，不可能一勞永逸，公司也必須隨機應變，跟上時代的步伐。
“轉移”帶來利潤
過去十多年，生產基地大都位于消費國，自給自足。以美國為例，以前工廠全部位于東海岸，隨后遷往南方，但一直留在美國境內。歐洲情況也大同小異，都在境內生產，這與生產力的發(fā)展水平有很大的關系。
但慢慢地，生產基地開始從消費國家向海外發(fā)展。比如，中國香港就成了亞洲第一港，而且，香港是世界消費品采購業(yè)務開始在美國和歐洲之外發(fā)展起來的首個重鎮(zhèn)。
香港曾經是加工制造基地，但同美國一樣，它的制造成本變得昂貴起來。因此，接著必然會出現(xiàn)轉移，制造基地開始向中國內地、孟加拉和印度等地轉移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。
如今，國家和地區(qū)的概念不再重要，世界是平的，從采購的角度來說，所有業(yè)務都不可能僅限于一個國家，甚至都不可能局限于幾個國家或地區(qū)，要把目光放遠到全球，尋找最合適的地方。在轉移的過程中，就會發(fā)現(xiàn)一個良的成本構成，通過對比，建立生產基地。而轉移的過程，就是利潤產生的過程，成本控制得越低，利潤也就越高，競爭力也就越強。這就是為什么，沃爾瑪?shù)纳唐泛鼙阋?，其盈利能力依然很強的關鍵。
這種轉變，不僅發(fā)生在產品和零部件領域，同樣還發(fā)生在服務業(yè)領域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產。
中國地大物博，發(fā)展迅速，也是如此，內部開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式，已經不再是生產成本最低的國家，因此，我們需要將業(yè)務范圍擴大到整個國家。在中國，生產基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。
但是，現(xiàn)在遇到的主要問題是薪資水平高，電力供應不足，并且沿海地區(qū)的稅務負擔過重。因此，加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內陸省份轉移，這將是中國今后的發(fā)展模式。特別是珠三角地區(qū)，這種痕跡尤為明顯，每年都有上千家企業(yè)遷往內地。近年來，利豐的服裝貿易總量中，購自中國的比例日趨降低。
制造業(yè)是沒有疆界的。走進一家美國商店，里面的商品幾乎都是在美國設計，很少有在中國設計的，這是中國的一個軟肋。一般說來，外殼來自韓國，襯里來自中國臺灣地區(qū)，填料來自中國內地，附件則來自中國香港。盡管我們習慣上說這件產品是中國制造，而實際上，它僅僅是在中國組裝。
這涉及美中貿易逆差問題。事實上，中國出口額的50%來自中國以外的其他地區(qū)。因此，真正的貿易逆差并非來自中國。最終受益的是消費者，因為商品價格更實惠。而留給中國的利潤則相當有限，因為價格如此低廉，而他們又不做設計和其他附加值高的部分，幾乎所有的價值都流入了美國。