31.你的公司建立一個(gè)項(xiàng)目管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度。項(xiàng)目成本績效被作為決定獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。如何才能確保獎(jiǎng)勵(lì)反映真實(shí)的績效：
考慮超時(shí)工作量
確定成本基線
利用獲得價(jià)值管理來監(jiān)督績效
分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
32.你是你的項(xiàng)目的管理員。你的項(xiàng)目經(jīng)理需要你提供下12個(gè)月的成本預(yù)計(jì)。他需要這些信息決定是否對(duì)主要建設(shè)項(xiàng)目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。除了常規(guī)信息來源，以下那些是你要考慮的：
類似項(xiàng)目的成本預(yù)計(jì)
工作分解包
長期天氣預(yù)報(bào)
現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求
33.以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：
ETC
CPI
EAC
TCPI
34.最近，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點(diǎn)同時(shí)發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個(gè)新加工系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組對(duì)情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項(xiàng)目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：
系統(tǒng)流程圖
試驗(yàn)設(shè)計(jì)
帕累托分析
控制圖表
35.缺陷等級(jí)評(píng)估應(yīng)該被利用來指導(dǎo)糾錯(cuò)行動(dòng)。這是以下什么原則的要求：
趨勢分析
項(xiàng)目檢查
控制圖表
帕累托圖表
36.根據(jù)你的制造項(xiàng)目的質(zhì)量控制衡量結(jié)果，管理層認(rèn)識(shí) 到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯(cuò)誤，避免未來的在其它項(xiàng)目上造成問題并程度減少重復(fù)工作。為了進(jìn)行必要的更正，你應(yīng)該遵循：
組織的質(zhì)量政策
質(zhì)量管理計(jì)劃
確定的操作規(guī)范和程序
總體變更控制程序
37.為了監(jiān)控已識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量和未識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量，你應(yīng)該：
設(shè)計(jì)一個(gè)試驗(yàn)
利用清單
進(jìn)行趨勢分析
進(jìn)行審計(jì)
38.你的質(zhì)量保障部門最近對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行了質(zhì)量審計(jì)，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一項(xiàng)建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因?yàn)樗绊懙绞欠衲芟蚩蛻舫晒桓懂a(chǎn)品。如果建議不被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是：
召集項(xiàng)目小組會(huì)議，查明誰應(yīng)該為此問題負(fù)責(zé)
對(duì)應(yīng)對(duì)忽視該問題負(fù)責(zé)的小組成員重新分配任務(wù)
立即重新制作產(chǎn)品
提出變更請求以進(jìn)行必要的更正行動(dòng)
39.你的公司開始與其它三家公司進(jìn)行合資公司的動(dòng)作。你贏得了一個(gè)重要的國際合同，在你的客戶的酒店進(jìn)行場外馬賽。你被任命為這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎(jiǎng)，對(duì)所有項(xiàng)目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項(xiàng)目計(jì)劃外，你的合同還要求制定單獨(dú)的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，該計(jì)劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃。你的第一步工作是：
為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn)
為項(xiàng)目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
為項(xiàng)目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任
40.你認(rèn)識(shí)到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識(shí)到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：
確保總體質(zhì)量計(jì)劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)
運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查
運(yùn)用趨勢分析
答案
31.d.分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度必須使績效和獎(jiǎng)勵(lì)的更新明確，清楚并可以實(shí)現(xiàn)。此外還應(yīng)應(yīng)用可靠的方法估計(jì)，預(yù)算并記錄可控制成本。[計(jì)劃]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求
變更請求可能對(duì)成本有影響,并造成預(yù)算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本績效和處理了變更后,項(xiàng)目經(jīng)理能夠計(jì)算總成本,或在項(xiàng)目完成時(shí)的計(jì)算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制圖表
控制圖表的功能在于顯示隨時(shí)間推移的項(xiàng)目結(jié)果，以確定是否結(jié)果的差異是由隨機(jī)出現(xiàn)的變量偏差造成的。雖然經(jīng)常用來追蹤重復(fù)出現(xiàn)的情況，控制圖表也被用來監(jiān)控項(xiàng)目管理流程，如成本和時(shí)間表變量，范圍變更的數(shù)量和頻度以及項(xiàng)目文件的錯(cuò)誤。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托圖表
帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。按照頻度排序，顯示識(shí)別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。項(xiàng)目小組應(yīng)該首先處理造成缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，認(rèn)為小數(shù)量的原因可以引起大量的問題。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.總體變更控制程序
項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)節(jié)包括根據(jù)質(zhì)量控制措施立即進(jìn)行糾正或預(yù)防。在某某情況下，要根據(jù)總體變更控制程序進(jìn)行調(diào)整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.進(jìn)行趨勢分析
趨勢分析通過數(shù)學(xué)方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來情況，用來監(jiān)控技術(shù)方面的績效和成本以及時(shí)間表執(zhí)行情況。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出變更請求以進(jìn)行必要的更行動(dòng)
質(zhì)量審計(jì)獲得的信息可用來改善質(zhì)量系統(tǒng)和績效。在多數(shù)情況下，改善質(zhì)量要求進(jìn)行變更請求。[執(zhí)行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
質(zhì)量政策包括組織管理層關(guān)于質(zhì)量的總體意圖和方向。如果項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)缺乏正式的質(zhì)量政策，或者項(xiàng)目包括若干個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理小組就必須制定一個(gè)質(zhì)量政策，作為質(zhì)量計(jì)劃的一部分。[計(jì)劃]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
由于是抽樣統(tǒng)計(jì)，節(jié)省了大量的質(zhì)量控制成本。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
考慮超時(shí)工作量
確定成本基線
利用獲得價(jià)值管理來監(jiān)督績效
分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
32.你是你的項(xiàng)目的管理員。你的項(xiàng)目經(jīng)理需要你提供下12個(gè)月的成本預(yù)計(jì)。他需要這些信息決定是否對(duì)主要建設(shè)項(xiàng)目提高預(yù)算或是降低預(yù)算。除了常規(guī)信息來源，以下那些是你要考慮的：
類似項(xiàng)目的成本預(yù)計(jì)
工作分解包
長期天氣預(yù)報(bào)
現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求
33.以下哪項(xiàng)提供了基于項(xiàng)目績效的項(xiàng)目總體預(yù)期成本：
ETC
CPI
EAC
TCPI
34.最近，你所在的雞產(chǎn)品加工公司經(jīng)歷了幾起公司產(chǎn)品引起的健康恐慌事件。這是在三周內(nèi)在不同地點(diǎn)同時(shí)發(fā)生的幾起獨(dú)立事故。公司過去從未發(fā)生過類似事件，并且確信公司的質(zhì)量檢查體系沒有問題。但是，最近新引進(jìn)了加工系統(tǒng)。你是這個(gè)新加工系統(tǒng)的項(xiàng)目經(jīng)理，被要求領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小組對(duì)情況進(jìn)行調(diào)查并執(zhí)行任何必要的項(xiàng)目變更。為幫助分析新的加工流程，你和你的小組決定使用以下什么技術(shù)：
系統(tǒng)流程圖
試驗(yàn)設(shè)計(jì)
帕累托分析
控制圖表
35.缺陷等級(jí)評(píng)估應(yīng)該被利用來指導(dǎo)糾錯(cuò)行動(dòng)。這是以下什么原則的要求：
趨勢分析
項(xiàng)目檢查
控制圖表
帕累托圖表
36.根據(jù)你的制造項(xiàng)目的質(zhì)量控制衡量結(jié)果，管理層認(rèn)識(shí) 到需要立即采取措施更正材料需求規(guī)劃的錯(cuò)誤，避免未來的在其它項(xiàng)目上造成問題并程度減少重復(fù)工作。為了進(jìn)行必要的更正，你應(yīng)該遵循：
組織的質(zhì)量政策
質(zhì)量管理計(jì)劃
確定的操作規(guī)范和程序
總體變更控制程序
37.為了監(jiān)控已識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量和未識(shí)別的錯(cuò)誤和缺陷的數(shù)量，你應(yīng)該：
設(shè)計(jì)一個(gè)試驗(yàn)
利用清單
進(jìn)行趨勢分析
進(jìn)行審計(jì)
38.你的質(zhì)量保障部門最近對(duì)你的項(xiàng)目進(jìn)行了質(zhì)量審計(jì)，提出了一些發(fā)現(xiàn)的問題和建議。一項(xiàng)建議看來很關(guān)鍵，應(yīng)該得到執(zhí)行，因?yàn)樗绊懙绞欠衲芟蚩蛻舫晒桓懂a(chǎn)品。如果建議不被采納和執(zhí)行。產(chǎn)品將不符合要求。你的下一步應(yīng)該是：
召集項(xiàng)目小組會(huì)議，查明誰應(yīng)該為此問題負(fù)責(zé)
對(duì)應(yīng)對(duì)忽視該問題負(fù)責(zé)的小組成員重新分配任務(wù)
立即重新制作產(chǎn)品
提出變更請求以進(jìn)行必要的更正行動(dòng)
39.你的公司開始與其它三家公司進(jìn)行合資公司的動(dòng)作。你贏得了一個(gè)重要的國際合同，在你的客戶的酒店進(jìn)行場外馬賽。你被任命為這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。你的客戶最近贏得了Malcolm Baldridge獎(jiǎng)，對(duì)所有項(xiàng)目質(zhì)量要求很高。除了要求制定項(xiàng)目計(jì)劃外，你的合同還要求制定單獨(dú)的項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃，該計(jì)劃作為合同的交付成果。你正與由來自合資公司各成員公司雇員組成的核心小組一起制定項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃。你的第一步工作是：
為質(zhì)量管理工作流程確定特定的標(biāo)準(zhǔn)
為項(xiàng)目制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
為項(xiàng)目規(guī)定明確的質(zhì)量管理工具和質(zhì)量管理責(zé)任
40.你認(rèn)識(shí)到了你的項(xiàng)目中質(zhì)量管理的重要性。但是你也意識(shí)到了質(zhì)量控制產(chǎn)生成本而項(xiàng)目的預(yù)算有限。降低質(zhì)量控制成本的方法之一是：
確保總體質(zhì)量計(jì)劃符合ISO標(biāo)準(zhǔn)
運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施質(zhì)量檢查
運(yùn)用趨勢分析
答案
31.d.分別對(duì)可控制成本和非可控制成本進(jìn)行估計(jì)和編制預(yù)算
獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度必須使績效和獎(jiǎng)勵(lì)的更新明確，清楚并可以實(shí)現(xiàn)。此外還應(yīng)應(yīng)用可靠的方法估計(jì)，預(yù)算并記錄可控制成本。[計(jì)劃]
PMI1996，73；PMI2000，85
32.d.現(xiàn)在已經(jīng)提出的變更請求
變更請求可能對(duì)成本有影響,并造成預(yù)算的增加或者降低。[控制]
PMI1996，80；PMI2000，91
33.c. EAC
在衡量了成本績效和處理了變更后,項(xiàng)目經(jīng)理能夠計(jì)算總成本,或在項(xiàng)目完成時(shí)的計(jì)算。[控制]
PMI1996，81；PMI2000，92
34.d.控制圖表
控制圖表的功能在于顯示隨時(shí)間推移的項(xiàng)目結(jié)果，以確定是否結(jié)果的差異是由隨機(jī)出現(xiàn)的變量偏差造成的。雖然經(jīng)常用來追蹤重復(fù)出現(xiàn)的情況，控制圖表也被用來監(jiān)控項(xiàng)目管理流程，如成本和時(shí)間表變量，范圍變更的數(shù)量和頻度以及項(xiàng)目文件的錯(cuò)誤。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
35.d.帕累托圖表
帕累托圖表是歷史數(shù)據(jù)圖表。按照頻度排序，顯示識(shí)別出現(xiàn)的原因引起了哪些結(jié)果。項(xiàng)目小組應(yīng)該首先處理造成缺陷的問題。帕累托圖表與帕累托法則有概念上的聯(lián)系，認(rèn)為小數(shù)量的原因可以引起大量的問題。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103
36.d.總體變更控制程序
項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)節(jié)包括根據(jù)質(zhì)量控制措施立即進(jìn)行糾正或預(yù)防。在某某情況下，要根據(jù)總體變更控制程序進(jìn)行調(diào)整。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
37.c.進(jìn)行趨勢分析
趨勢分析通過數(shù)學(xué)方法依據(jù)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測未來情況，用來監(jiān)控技術(shù)方面的績效和成本以及時(shí)間表執(zhí)行情況。[控制]
PMI1996，92；PMI2000，104
38.d.提出變更請求以進(jìn)行必要的更行動(dòng)
質(zhì)量審計(jì)獲得的信息可用來改善質(zhì)量系統(tǒng)和績效。在多數(shù)情況下，改善質(zhì)量要求進(jìn)行變更請求。[執(zhí)行]
PMI1996，89；PMI2000，102
39.c.為項(xiàng)目制定質(zhì)量政策
質(zhì)量政策包括組織管理層關(guān)于質(zhì)量的總體意圖和方向。如果項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)缺乏正式的質(zhì)量政策，或者項(xiàng)目包括若干個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目管理小組就必須制定一個(gè)質(zhì)量政策，作為質(zhì)量計(jì)劃的一部分。[計(jì)劃]
PMI1996，85；PMI2000，98
40.b.運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣
由于是抽樣統(tǒng)計(jì)，節(jié)省了大量的質(zhì)量控制成本。[控制]
PMI1996，90；PMI2000，103