第七章 國際企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征
1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了達到總體目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規(guī)劃。
2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況下為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的使命，對企業(yè)的發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。
3.特征
（1）以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是指導(dǎo)整個企業(yè)一切活動的總體規(guī)劃；
（2）要與國家的經(jīng)濟、技術(shù)、社會發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，要有一定的超前性，要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展；
（3）為迎接來自環(huán)境及競爭對手等各方面的沖擊、壓力、威脅和困難，必須在一定時期內(nèi)（一般為三年）具有穩(wěn)定性。
（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不同層次
公司總體戰(zhàn)略，是指如何使公司的整體優(yōu)勢盡可能大于公司各部分的總和，通過合理調(diào)配其各項經(jīng)營活動達到增值大化。公司總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的主體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。
競爭戰(zhàn)略，也稱子公司戰(zhàn)略、事業(yè)部級戰(zhàn)略。它是企業(yè)某一獨立核算單位或經(jīng)濟上相對獨立的經(jīng)營單位或子公司，對自己的生存和發(fā)展做出的規(guī)劃。事業(yè)部級戰(zhàn)略中根本的是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。
職能級戰(zhàn)略，則是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按企業(yè)不同的職能部門來落實和具體化。他一般包括研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)與人力資源等，主要是確定在各自職能領(lǐng)域內(nèi)如何形成特定的競爭優(yōu)勢，以支持和實現(xiàn)母公司及子公司的戰(zhàn)略。
（三）確定企業(yè)的使命和目標
在制定戰(zhàn)略前，企業(yè)首先要確定自己的使命。使命是企業(yè)一切經(jīng)營活動的出發(fā)點、原則和高目的。隨著外部環(huán)境的變化和客戶需求的變化，企業(yè)的使命也要不斷變化。
使命確定后，企業(yè)必須要明確自己的遠景目標。企業(yè)高層管理人員對公司的遠景要制定出令人振奮的藍圖，包括企業(yè)要對公司未來業(yè)務(wù)、政府政策法規(guī)、競爭對手情況及經(jīng)濟環(huán)境的變化有所預(yù)見；要明確競爭領(lǐng)域，即明確公司業(yè)務(wù)及地理范圍；要清楚自己競爭優(yōu)勢的來源，為實現(xiàn)公司遠景目標所需要的資源以及公司如何會取得成功的途徑。
（四）戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和實施
二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沿革及對中國企業(yè)家的啟示
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的沿革
20世紀60——70年代，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)組合理念占主流。隨著企業(yè)經(jīng)營多元化的發(fā)展，形成了綜合性的大型企業(yè)集團，如何實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間適當?shù)馁Y源分配成了一個很大的課題。波士頓顧問公司的產(chǎn)品（投資）組合矩陣也是在這個時期開發(fā)出來的。
20世紀80——90年代，企業(yè)開始將資源集中于特定的業(yè)務(wù)，將焦點縮小到核心業(yè)務(wù)，減少浪費，提高效率，企業(yè)集團開始向下放權(quán)，既強調(diào)核心能力和業(yè)務(wù)重組。
90年代以來，企業(yè)一直致力于創(chuàng)造股東價值。
（二）新經(jīng)濟的影響因素
（1）全球大企業(yè)之間的收購兼并。資產(chǎn)規(guī)模超過10億美元的規(guī)模比較大的企業(yè)之間的兼并大量增加，其結(jié)果是在汽車制造、制藥、電信、銀行等很多行業(yè)產(chǎn)生了幾個巨大的企業(yè)集團，并開始壟斷世界市場。
（2）價值鏈的解體和重構(gòu)。以前從產(chǎn)品開發(fā)到交貨很多情況下是在一個企業(yè)內(nèi)部完成。現(xiàn)在幾乎所有行業(yè)都有各種各樣的企業(yè)參與，分割價值鏈的特定部分。如在計算機制造行業(yè)，操作系統(tǒng)（OS）是微軟，微處理器（CPU）是英特爾，整機是IBM、康柏，物流是專業(yè)運輸公司等，價值鏈被分開。
（3）互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的迅速發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上交易正以幾何級數(shù)迅速擴大，已經(jīng)有很多商品在互聯(lián)網(wǎng)上交易。
（三）對中國企業(yè)的啟示
（1）國際上大企業(yè)間的收購兼并、價值鏈的解體重構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)已經(jīng)向中國涌來。例如，由于企業(yè)間的合并，中國的外資、合資企業(yè)的規(guī)模將擴大，外資的經(jīng)營效率將提高。在汽車制造、石油、航空公司等行業(yè)中少數(shù)的企業(yè)集團壟斷著世界市場，中國的企業(yè)，即使是大公司，其規(guī)模在國際上也仍然很小，這樣對每個中國企業(yè)來說，如何在國際競爭中定位，如何與有實力的國際企業(yè)抗衡，以迫在眉睫。
（2）對中國市場自身的環(huán)境變化會產(chǎn)生很大影響。隨著對外開放的擴大和市場經(jīng)濟的逐漸形成，企業(yè)如果沒有自己的戰(zhàn)略就很難生存下去，很難在競爭中獲勝。而且企業(yè)的集團化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使得習(xí)慣于專業(yè)化經(jīng)營的管理人員，不得不面對多元化經(jīng)營這種復(fù)雜的、高層次的運作方式。現(xiàn)在，中國企業(yè)不僅需要引進國外的先進技術(shù)和資金，而且也需要引進先進的戰(zhàn)略思想。
（3）對中國市場的全球化具有很大影響。目前，幾乎世界上所有實力雄厚的企業(yè)都打進了中國，而國內(nèi)企業(yè)也一直在以保護政策為后盾積蓄力量。海內(nèi)外的一流企業(yè)將在中國市場上展開激烈競爭，在這種環(huán)境下，中國企業(yè)必須盡快調(diào)整和完善自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。
（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失誤原因分析
皮肯（Picken）和戴斯（Dess）指出企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面面臨的七大陷阱。
1.對競爭環(huán)境的錯誤判斷；2.有失偏頗的假設(shè)前提
3.競爭優(yōu)勢的自我削弱；4.盲目擴張 ；
5.組織結(jié)構(gòu)；6.失控；7.領(lǐng)導(dǎo)失誤
三、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素分析
（一）邁克爾﹒波特理論（五個要素）框架
20世紀80年代初，美國哈佛商學(xué)院邁克爾﹒波特（Michael E.Porter）教授，在通過假設(shè)界定出產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、市場地域邊界等方面的替代性和詳盡程度的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論（如下圖）。他認為，決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)吸引力擇優(yōu)產(chǎn)業(yè)內(nèi)五種競爭作用力綜合決定。（如下圖）。這五種作用力又有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征所決定，分析和研究決定這五種作用力的各種因素，確定影響企業(yè)利潤率的程度。
全球產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了六大趨勢：市場愈來愈大，愈來愈自由；市場無國界；超分工整合；由產(chǎn)品導(dǎo)向變成顧客導(dǎo)向；創(chuàng)造價值；新經(jīng)濟體系的數(shù)字革命。
根據(jù)波特產(chǎn)業(yè)競爭要素理論對我國外貿(mào)企業(yè)進行影響分析
（1）潛在進入者的威脅
我國入世后的三年內(nèi)，將逐步取消現(xiàn)行的外貿(mào)經(jīng)營許可證制度，進出口貿(mào)易實現(xiàn)放開經(jīng)營，這意味著所有的在我國合法注冊的企業(yè)，包括外國在華注冊的企業(yè)均可經(jīng)營進出口貿(mào)易。而各類企業(yè)由于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)不明顯，外貿(mào)公司經(jīng)營產(chǎn)品雷同，缺乏差異性，另外，設(shè)立一家外貿(mào)企業(yè)對資金需求不高，從這幾方面看外貿(mào)企業(yè)的進入壁壘并不高。蜂擁而至的國內(nèi)企業(yè)和資金相對雄厚、管理先進的外國同行們，會在外貿(mào)經(jīng)營的上下游市場渠道上、在業(yè)務(wù)人才上、在資金融通以及管理水平上同我們現(xiàn)有的外貿(mào)企業(yè)一爭高低。
（2）替代品的威脅
外貿(mào)企業(yè)的替代品應(yīng)該是以前通過外貿(mào)公司進行的進出口貿(mào)易，隨著政府政策調(diào)整、盈利及成本考慮、電子商務(wù)等原因，轉(zhuǎn)為其他企業(yè)“替代性地”經(jīng)營了。外貿(mào)公司的進出口市場份額被其他公司無情地替代了。
（3）購買者的討價還價能力
我國外貿(mào)公司的買方是國外的進口商和國內(nèi)進口商品的用戶單位。買方的討價還價實力有以下幾個特點：
①國外的進口商或國內(nèi)用戶購入的商品，如果是大批量的和較為集中進行的，則其討價還價能力較強；
②進口商或國內(nèi)用戶所購商品占其總成本或進口數(shù)額的比重大，決定其對討價還價能力的在乎程度。
③進貨商欲購商品的差異性也決定了其討價還價能力的強弱。
④買方轉(zhuǎn)換商品成本的高低，決定了他們的討價還價能力。
（4）供應(yīng)者的討價還價能力
在國內(nèi)，我國外貿(mào)公司的供方是生產(chǎn)廠家或農(nóng)戶。幾十年來，國內(nèi)生產(chǎn)廠家與外貿(mào)公司之間的買賣關(guān)系經(jīng)歷了從短缺經(jīng)濟到產(chǎn)品過剩的過程。供過于求，降低了供應(yīng)方的討價還價能力，為了獲取進出口公司的認可，賣方要以高質(zhì)優(yōu)價、良好的服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。
（5）現(xiàn)有競爭對手的抗衡
目前獲得生產(chǎn)性和流通性外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，包括三資企業(yè)均為外貿(mào)公司的競爭對手。外貿(mào)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手之間的過度競爭與不充分競爭并存。傳統(tǒng)計劃體制下延續(xù)下來的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式雷同化使得我國外貿(mào)行業(yè)競爭的焦點一直是在出口商品價格上，導(dǎo)致了巨大的惡性競爭；另一方面在出口商品品牌方面、出口商品個性化上、出口市場渠道分類選擇上出現(xiàn)了不充分競爭。如在出口市場選擇上出現(xiàn)重歐、美、日市場，輕拉美、非洲市場；在選擇出口銷售渠道上重外國一般的貿(mào)易上，輕批發(fā)渠道、連鎖領(lǐng)域。
（二）大衛(wèi)？亞非理論（六個要素）框架
哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)？亞非教授在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，又提出了第六個要素，即互動互補的作用力，進一步豐富了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論框架。
亞非認為，任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補互動（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補品、捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售）會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。
亞非教授的六個要素有：
1.購買者的討價還價能力。包括消費者的需求規(guī)模、消費者的購買能力、可供選擇產(chǎn)品的范圍、產(chǎn)品的區(qū)分度、消費者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品成本、消費者的滿意程度、消費者獲得信息的程度。
2.供應(yīng)者的討價還價能力。包括供應(yīng)商的集中程度、供應(yīng)商的供貨能力、產(chǎn)品的區(qū)分度、品牌的識別度、價格的調(diào)整余地、信息可獲成都、供應(yīng)商之間聯(lián)手程度。
3.現(xiàn)有競爭對手的競爭程度。包括產(chǎn)業(yè)增長速度、固定成本與增值的幅度、生產(chǎn)能力和目前的開工率、產(chǎn)品的區(qū)分度、轉(zhuǎn)產(chǎn)成本、競爭對手的市場分布成都、產(chǎn)業(yè)推出障礙。
4.替代品的威脅。包括直接替代品、間接替代品、替代品導(dǎo)致需求下降。
5.互補的程度。使產(chǎn)品或服務(wù)增值（硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn)、買車與保險等），擴大市場需求。
6.潛在進入者的威脅。涉及產(chǎn)業(yè)目前的獲利情況（無線通訊、飛機制造、制藥、軟件開發(fā)、管理咨詢等產(chǎn)業(yè)平均利潤均在20%以上）；規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟狀況；產(chǎn)品或服務(wù)的新穎程度、政府規(guī)劃和政策、轉(zhuǎn)換成本、引起惡性競爭的可能性。
（四）企業(yè)核心能力和競爭力
1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學(xué)者哈默（Gary Hamel）合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，1994年哈默與普拉哈拉德又發(fā)表專著《競爭未來》，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究和討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”已成為流行的術(shù)語。
企業(yè)核心能力是指一個企業(yè)有別于其他企業(yè)的、相對于競爭對手保持優(yōu)勢并在短期內(nèi)不可仿制的、具有獨特價值（如開發(fā)獨特產(chǎn)品、專有技術(shù)、營銷手段等）的能力。
核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，它通過其產(chǎn)品和服務(wù)給消費者帶來獨特的價值、效益，從一定意義上講，企業(yè)在市場上的競爭在短期內(nèi)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價格和性能的競爭，然而從長期看則是企業(yè)核心能力的較量。
構(gòu)成企業(yè)核心能力的知識體系主要有四個方面：
1.公司員工的知識和技能；
2.公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；
3.公司的管理能力和生產(chǎn)經(jīng)營能力；
4.公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。
企業(yè)核心能力的培養(yǎng)可從以下幾個方面入手：
1.集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。這些差異可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，進而有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。
2.尋找自己的潛在能力，真正把握好自己，這是發(fā)現(xiàn)和建立公司核心競爭力的前提。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來，這是建立競爭力的重要途徑。
3.從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建之稱這種優(yōu)勢的潛在核心能力。
4.核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，即這個公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面有經(jīng)驗，在市場經(jīng)營方面有良好的業(yè)績等。
中國企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力方面注意幾個方面：
1.掌握核心技術(shù)對企業(yè)提升競爭力來說是至關(guān)重要的。核心技術(shù)在不同產(chǎn)品中表現(xiàn)為專利、產(chǎn)業(yè)標準等不同形式的專有知識。這類技術(shù)可以重復(fù)使用，在使用過程中價值能夠增加，具有連續(xù)增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術(shù)是企業(yè)在市場中取得超額利潤的主要原因。
2.核心競爭能力也體現(xiàn)在取得相對成本優(yōu)勢。某些進入壁壘較低的產(chǎn)業(yè)一旦有高于市場平均的回報率就會有大量資本涌入，其結(jié)果是生產(chǎn)能力大幅增加，產(chǎn)品質(zhì)量下降，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整合。在產(chǎn)業(yè)整合中，主要的競爭策略是取得相對成本優(yōu)勢。
3.形成特有品牌。知名品牌的巨大市場穿透力增強了企業(yè)發(fā)展的后勁，也是公司競爭力的體現(xiàn)。
企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力集合體，企業(yè)擁有的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及各種規(guī)則、倫理、道德、文化等都是企業(yè)能力的外在表現(xiàn)。在產(chǎn)品生命周期日益縮短和企業(yè)經(jīng)營不斷網(wǎng)絡(luò)化的今天，高附加值、個性化的產(chǎn)品也只是短暫的、靜態(tài)的表象，成功的關(guān)鍵是企業(yè)擁有不斷創(chuàng)新的能力。
第二節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略分析方法
一、SWOT矩陣分析方法
SWOT矩陣分析方法由美國舊金山大學(xué)韋里克（H Weihric）教授于20世紀80年代初提出的。它是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境機會；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境威脅。
企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般反映在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單向的優(yōu)勢和劣勢，二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。
在詳細分析企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢和劣勢以及外部機遇和威脅的基礎(chǔ)上，企業(yè)的高層決策人員應(yīng)在“優(yōu)勢+機遇”這一項上制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
二、產(chǎn)品組合矩陣分析方法（波士頓矩陣）
在產(chǎn)品組合分析方面，波士頓咨詢小組發(fā)明的矩陣分析方法久負盛名。該矩陣包括市場占有率和市場增長率兩個變量，形成四種情況。
1.明星產(chǎn)品 它處在增長的市場環(huán)境中，享有很高的市場占有率。處在該象限的產(chǎn)品，企業(yè)往往投入大量資金以維持其明星產(chǎn)品的地位，但是，由于經(jīng)驗曲線效應(yīng)，生產(chǎn)成本隨著時間的推移會逐漸下降。
2. 問題產(chǎn)品 它處在增長的市場環(huán)境下，但是市場占有率低。為了提高占有率，企業(yè)需要投入大量的資金，其結(jié)果往往并不一定理想。在獲利低的情況下，問題產(chǎn)品可能終不得不退出市場。
3.金牛產(chǎn)品 它處在成熟的市場環(huán)境下，市場占有率很高，因而企業(yè)無需增加促銷投入。這種產(chǎn)品是企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的主要資金來源。
4.瘦狗產(chǎn)品 它處在靜止或衰退市場環(huán)境下，市場占有率低，往往耗費企業(yè)大量的資金，與企業(yè)資源總量不成正比。
企業(yè)要運用產(chǎn)品組合分析矩陣，認真分析其主要產(chǎn)品所處的發(fā)展階段和在市場上的占有率，制定行之有效的戰(zhàn)略。
第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的模式
一、企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)全球經(jīng)營戰(zhàn)略主要有三種模式：美國公司集權(quán)型全球戰(zhàn)略、歐洲公司松散型全球戰(zhàn)略和日本公司輻射型全球戰(zhàn)略。
美國公司全球型戰(zhàn)略是建立在母公司對子公司擁有所有權(quán)和控制權(quán)基礎(chǔ)上，主要呈現(xiàn)為公司總部制定世界范圍內(nèi)的全球戰(zhàn)略，由設(shè)在世界各地的子公司具體實施。
美國模式的特點是市場大，管理原則完善，可以積極擴充；區(qū)域中心雖然有自主權(quán)，但是只要與總部的原則不同，還是要以總部的意見為準。因為美國企業(yè)太強勢，海外部門沒有什么歸屬感，一切聽從總部安排。
歐洲公司全球戰(zhàn)略以多元化為特點，母公司和子公司之間是一種松散的控制關(guān)系，其全球戰(zhàn)略是由公司總部協(xié)調(diào)，各地子公司根據(jù)所在國家的具體情況制定和實施的。
歐洲的方式，在每個國家都做得不錯，不過經(jīng)濟規(guī)模不大，無法產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)分工整合的效果，造成花費過高。
日本公司全球戰(zhàn)略在1985年以前以本國生產(chǎn)、全球銷售為特點，1985年日元大幅度升值后，日本企業(yè)積極推行海外生產(chǎn)對外直接投資，體現(xiàn)了把國內(nèi)外市場統(tǒng)一起來、由內(nèi)向外輻射的全球型戰(zhàn)略，在世界成本低的地方生產(chǎn)，在價格高的地方銷售，建立全球商品生產(chǎn)和銷售基地，實行全球型經(jīng)營。
日本企業(yè)全球化的模式，內(nèi)部管理方便，比較容易開發(fā)全球型、標準化的產(chǎn)品，缺點是不易配合當?shù)匦枨?，尤其是計算機系統(tǒng)的應(yīng)用軟件。
我國企業(yè)在整體上仍然處于國際化的初級階段，既由內(nèi)向型、外向型向海外型轉(zhuǎn)化的階段，也就是由出口型向海外投資、生產(chǎn)銷售的國際化經(jīng)營方面發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略選擇
1.內(nèi)部因素：
（1）該戰(zhàn)略是否能有效地利用企業(yè)的資金、人力和物質(zhì)資源？
（2）該戰(zhàn)略是否和企業(yè)各層次的管理者及職工的價值觀相一致？
（3）該戰(zhàn)略是否和企業(yè)目標相一致？
（4）如果該戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不適應(yīng)，是否有充分的彈性去修改或改變？
（5）企業(yè)是否有能力按該戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃和發(fā)展？
（6）該戰(zhàn)略是否能加強企業(yè)的優(yōu)勢，避免企業(yè)劣勢？
（7）企業(yè)在目前是否充分地對執(zhí)行該戰(zhàn)略的過程作了計劃，以保證戰(zhàn)略有一個可行的機會？
2.外部因素：
（1）這個戰(zhàn)略是否能使企業(yè)得到一個尚未被其他競爭對手滿足的市場？
（2）對于現(xiàn)有市場，該戰(zhàn)略是否會引起更激烈的競爭？
（3）采用這個戰(zhàn)略能得到低限度的市場，但能否得到低限度的投資回收率？
（4）該戰(zhàn)略是否既能促進現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場的占有，又能促進其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售以分散風(fēng)險？
（5）該戰(zhàn)略是否能利用現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢？
（6）該戰(zhàn)略是否在法律和政治允許的范圍之內(nèi)？
第一節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略概述
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征
1.企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了達到總體目標而采取的行動方針以及支配和運用資源的總體規(guī)劃。
2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及可取得資源的情況下為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，根據(jù)企業(yè)的使命，對企業(yè)的發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體規(guī)劃。
3.特征
（1）以企業(yè)全局的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是指導(dǎo)整個企業(yè)一切活動的總體規(guī)劃；
（2）要與國家的經(jīng)濟、技術(shù)、社會發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，要有一定的超前性，要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展；
（3）為迎接來自環(huán)境及競爭對手等各方面的沖擊、壓力、威脅和困難，必須在一定時期內(nèi)（一般為三年）具有穩(wěn)定性。
（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不同層次
公司總體戰(zhàn)略，是指如何使公司的整體優(yōu)勢盡可能大于公司各部分的總和，通過合理調(diào)配其各項經(jīng)營活動達到增值大化。公司總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略體系的主體和基礎(chǔ)，起著統(tǒng)帥全局的作用。
競爭戰(zhàn)略，也稱子公司戰(zhàn)略、事業(yè)部級戰(zhàn)略。它是企業(yè)某一獨立核算單位或經(jīng)濟上相對獨立的經(jīng)營單位或子公司，對自己的生存和發(fā)展做出的規(guī)劃。事業(yè)部級戰(zhàn)略中根本的是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略。
職能級戰(zhàn)略，則是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按企業(yè)不同的職能部門來落實和具體化。他一般包括研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)與人力資源等，主要是確定在各自職能領(lǐng)域內(nèi)如何形成特定的競爭優(yōu)勢，以支持和實現(xiàn)母公司及子公司的戰(zhàn)略。
（三）確定企業(yè)的使命和目標
在制定戰(zhàn)略前，企業(yè)首先要確定自己的使命。使命是企業(yè)一切經(jīng)營活動的出發(fā)點、原則和高目的。隨著外部環(huán)境的變化和客戶需求的變化，企業(yè)的使命也要不斷變化。
使命確定后，企業(yè)必須要明確自己的遠景目標。企業(yè)高層管理人員對公司的遠景要制定出令人振奮的藍圖，包括企業(yè)要對公司未來業(yè)務(wù)、政府政策法規(guī)、競爭對手情況及經(jīng)濟環(huán)境的變化有所預(yù)見；要明確競爭領(lǐng)域，即明確公司業(yè)務(wù)及地理范圍；要清楚自己競爭優(yōu)勢的來源，為實現(xiàn)公司遠景目標所需要的資源以及公司如何會取得成功的途徑。
（四）戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂和實施
二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略沿革及對中國企業(yè)家的啟示
（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的沿革
20世紀60——70年代，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)組合理念占主流。隨著企業(yè)經(jīng)營多元化的發(fā)展，形成了綜合性的大型企業(yè)集團，如何實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)之間適當?shù)馁Y源分配成了一個很大的課題。波士頓顧問公司的產(chǎn)品（投資）組合矩陣也是在這個時期開發(fā)出來的。
20世紀80——90年代，企業(yè)開始將資源集中于特定的業(yè)務(wù)，將焦點縮小到核心業(yè)務(wù)，減少浪費，提高效率，企業(yè)集團開始向下放權(quán)，既強調(diào)核心能力和業(yè)務(wù)重組。
90年代以來，企業(yè)一直致力于創(chuàng)造股東價值。
（二）新經(jīng)濟的影響因素
（1）全球大企業(yè)之間的收購兼并。資產(chǎn)規(guī)模超過10億美元的規(guī)模比較大的企業(yè)之間的兼并大量增加，其結(jié)果是在汽車制造、制藥、電信、銀行等很多行業(yè)產(chǎn)生了幾個巨大的企業(yè)集團，并開始壟斷世界市場。
（2）價值鏈的解體和重構(gòu)。以前從產(chǎn)品開發(fā)到交貨很多情況下是在一個企業(yè)內(nèi)部完成。現(xiàn)在幾乎所有行業(yè)都有各種各樣的企業(yè)參與，分割價值鏈的特定部分。如在計算機制造行業(yè)，操作系統(tǒng)（OS）是微軟，微處理器（CPU）是英特爾，整機是IBM、康柏，物流是專業(yè)運輸公司等，價值鏈被分開。
（3）互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的迅速發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)上交易正以幾何級數(shù)迅速擴大，已經(jīng)有很多商品在互聯(lián)網(wǎng)上交易。
（三）對中國企業(yè)的啟示
（1）國際上大企業(yè)間的收購兼并、價值鏈的解體重構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)已經(jīng)向中國涌來。例如，由于企業(yè)間的合并，中國的外資、合資企業(yè)的規(guī)模將擴大，外資的經(jīng)營效率將提高。在汽車制造、石油、航空公司等行業(yè)中少數(shù)的企業(yè)集團壟斷著世界市場，中國的企業(yè)，即使是大公司，其規(guī)模在國際上也仍然很小，這樣對每個中國企業(yè)來說，如何在國際競爭中定位，如何與有實力的國際企業(yè)抗衡，以迫在眉睫。
（2）對中國市場自身的環(huán)境變化會產(chǎn)生很大影響。隨著對外開放的擴大和市場經(jīng)濟的逐漸形成，企業(yè)如果沒有自己的戰(zhàn)略就很難生存下去，很難在競爭中獲勝。而且企業(yè)的集團化以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使得習(xí)慣于專業(yè)化經(jīng)營的管理人員，不得不面對多元化經(jīng)營這種復(fù)雜的、高層次的運作方式。現(xiàn)在，中國企業(yè)不僅需要引進國外的先進技術(shù)和資金，而且也需要引進先進的戰(zhàn)略思想。
（3）對中國市場的全球化具有很大影響。目前，幾乎世界上所有實力雄厚的企業(yè)都打進了中國，而國內(nèi)企業(yè)也一直在以保護政策為后盾積蓄力量。海內(nèi)外的一流企業(yè)將在中國市場上展開激烈競爭，在這種環(huán)境下，中國企業(yè)必須盡快調(diào)整和完善自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。
（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略失誤原因分析
皮肯（Picken）和戴斯（Dess）指出企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略方面面臨的七大陷阱。
1.對競爭環(huán)境的錯誤判斷；2.有失偏頗的假設(shè)前提
3.競爭優(yōu)勢的自我削弱；4.盲目擴張 ；
5.組織結(jié)構(gòu)；6.失控；7.領(lǐng)導(dǎo)失誤
三、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要素分析
（一）邁克爾﹒波特理論（五個要素）框架
20世紀80年代初，美國哈佛商學(xué)院邁克爾﹒波特（Michael E.Porter）教授，在通過假設(shè)界定出產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、生產(chǎn)過程、市場地域邊界等方面的替代性和詳盡程度的基礎(chǔ)上，提出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析理論（如下圖）。他認為，決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)吸引力，產(chǎn)業(yè)吸引力擇優(yōu)產(chǎn)業(yè)內(nèi)五種競爭作用力綜合決定。（如下圖）。這五種作用力又有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或基本的經(jīng)濟和技術(shù)特征所決定，分析和研究決定這五種作用力的各種因素，確定影響企業(yè)利潤率的程度。
全球產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了六大趨勢：市場愈來愈大，愈來愈自由；市場無國界；超分工整合；由產(chǎn)品導(dǎo)向變成顧客導(dǎo)向；創(chuàng)造價值；新經(jīng)濟體系的數(shù)字革命。
根據(jù)波特產(chǎn)業(yè)競爭要素理論對我國外貿(mào)企業(yè)進行影響分析
（1）潛在進入者的威脅
我國入世后的三年內(nèi)，將逐步取消現(xiàn)行的外貿(mào)經(jīng)營許可證制度，進出口貿(mào)易實現(xiàn)放開經(jīng)營，這意味著所有的在我國合法注冊的企業(yè)，包括外國在華注冊的企業(yè)均可經(jīng)營進出口貿(mào)易。而各類企業(yè)由于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)不明顯，外貿(mào)公司經(jīng)營產(chǎn)品雷同，缺乏差異性，另外，設(shè)立一家外貿(mào)企業(yè)對資金需求不高，從這幾方面看外貿(mào)企業(yè)的進入壁壘并不高。蜂擁而至的國內(nèi)企業(yè)和資金相對雄厚、管理先進的外國同行們，會在外貿(mào)經(jīng)營的上下游市場渠道上、在業(yè)務(wù)人才上、在資金融通以及管理水平上同我們現(xiàn)有的外貿(mào)企業(yè)一爭高低。
（2）替代品的威脅
外貿(mào)企業(yè)的替代品應(yīng)該是以前通過外貿(mào)公司進行的進出口貿(mào)易，隨著政府政策調(diào)整、盈利及成本考慮、電子商務(wù)等原因，轉(zhuǎn)為其他企業(yè)“替代性地”經(jīng)營了。外貿(mào)公司的進出口市場份額被其他公司無情地替代了。
（3）購買者的討價還價能力
我國外貿(mào)公司的買方是國外的進口商和國內(nèi)進口商品的用戶單位。買方的討價還價實力有以下幾個特點：
①國外的進口商或國內(nèi)用戶購入的商品，如果是大批量的和較為集中進行的，則其討價還價能力較強；
②進口商或國內(nèi)用戶所購商品占其總成本或進口數(shù)額的比重大，決定其對討價還價能力的在乎程度。
③進貨商欲購商品的差異性也決定了其討價還價能力的強弱。
④買方轉(zhuǎn)換商品成本的高低，決定了他們的討價還價能力。
（4）供應(yīng)者的討價還價能力
在國內(nèi)，我國外貿(mào)公司的供方是生產(chǎn)廠家或農(nóng)戶。幾十年來，國內(nèi)生產(chǎn)廠家與外貿(mào)公司之間的買賣關(guān)系經(jīng)歷了從短缺經(jīng)濟到產(chǎn)品過剩的過程。供過于求，降低了供應(yīng)方的討價還價能力，為了獲取進出口公司的認可，賣方要以高質(zhì)優(yōu)價、良好的服務(wù)獲得競爭優(yōu)勢。
（5）現(xiàn)有競爭對手的抗衡
目前獲得生產(chǎn)性和流通性外貿(mào)經(jīng)營權(quán)的企業(yè)，包括三資企業(yè)均為外貿(mào)公司的競爭對手。外貿(mào)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手之間的過度競爭與不充分競爭并存。傳統(tǒng)計劃體制下延續(xù)下來的經(jīng)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式雷同化使得我國外貿(mào)行業(yè)競爭的焦點一直是在出口商品價格上，導(dǎo)致了巨大的惡性競爭；另一方面在出口商品品牌方面、出口商品個性化上、出口市場渠道分類選擇上出現(xiàn)了不充分競爭。如在出口市場選擇上出現(xiàn)重歐、美、日市場，輕拉美、非洲市場；在選擇出口銷售渠道上重外國一般的貿(mào)易上，輕批發(fā)渠道、連鎖領(lǐng)域。
（二）大衛(wèi)？亞非理論（六個要素）框架
哈佛商學(xué)院的大衛(wèi)？亞非教授在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，又提出了第六個要素，即互動互補的作用力，進一步豐富了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論框架。
亞非認為，任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補互動（指相互配合一起使用）的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當?shù)膽?zhàn)略（包括控制互補品、捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售）會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢。
亞非教授的六個要素有：
1.購買者的討價還價能力。包括消費者的需求規(guī)模、消費者的購買能力、可供選擇產(chǎn)品的范圍、產(chǎn)品的區(qū)分度、消費者轉(zhuǎn)換產(chǎn)品成本、消費者的滿意程度、消費者獲得信息的程度。
2.供應(yīng)者的討價還價能力。包括供應(yīng)商的集中程度、供應(yīng)商的供貨能力、產(chǎn)品的區(qū)分度、品牌的識別度、價格的調(diào)整余地、信息可獲成都、供應(yīng)商之間聯(lián)手程度。
3.現(xiàn)有競爭對手的競爭程度。包括產(chǎn)業(yè)增長速度、固定成本與增值的幅度、生產(chǎn)能力和目前的開工率、產(chǎn)品的區(qū)分度、轉(zhuǎn)產(chǎn)成本、競爭對手的市場分布成都、產(chǎn)業(yè)推出障礙。
4.替代品的威脅。包括直接替代品、間接替代品、替代品導(dǎo)致需求下降。
5.互補的程度。使產(chǎn)品或服務(wù)增值（硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn)、買車與保險等），擴大市場需求。
6.潛在進入者的威脅。涉及產(chǎn)業(yè)目前的獲利情況（無線通訊、飛機制造、制藥、軟件開發(fā)、管理咨詢等產(chǎn)業(yè)平均利潤均在20%以上）；規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟狀況；產(chǎn)品或服務(wù)的新穎程度、政府規(guī)劃和政策、轉(zhuǎn)換成本、引起惡性競爭的可能性。
（四）企業(yè)核心能力和競爭力
1990年，美國學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英國學(xué)者哈默（Gary Hamel）合作在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，1994年哈默與普拉哈拉德又發(fā)表專著《競爭未來》，由此在西方管理學(xué)界掀起關(guān)于核心能力的研究和討論的高潮，對企業(yè)界也造成很大影響，“核心能力”、“核心業(yè)務(wù)”已成為流行的術(shù)語。
企業(yè)核心能力是指一個企業(yè)有別于其他企業(yè)的、相對于競爭對手保持優(yōu)勢并在短期內(nèi)不可仿制的、具有獨特價值（如開發(fā)獨特產(chǎn)品、專有技術(shù)、營銷手段等）的能力。
核心能力是企業(yè)獨特的競爭能力，它通過其產(chǎn)品和服務(wù)給消費者帶來獨特的價值、效益，從一定意義上講，企業(yè)在市場上的競爭在短期內(nèi)主要表現(xiàn)為產(chǎn)品價格和性能的競爭，然而從長期看則是企業(yè)核心能力的較量。
構(gòu)成企業(yè)核心能力的知識體系主要有四個方面：
1.公司員工的知識和技能；
2.公司的技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新能力；
3.公司的管理能力和生產(chǎn)經(jīng)營能力；
4.公司創(chuàng)造品牌和運用品牌的能力。
企業(yè)核心能力的培養(yǎng)可從以下幾個方面入手：
1.集中公司資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在這一過程中逐步形成自己在經(jīng)營管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異。這些差異可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式、方法等，進而有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的重要要素。
2.尋找自己的潛在能力，真正把握好自己，這是發(fā)現(xiàn)和建立公司核心競爭力的前提。尋找自己的潛在能力，分析這種能力與其他同行的差異性，并把它培養(yǎng)起來，這是建立競爭力的重要途徑。
3.從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并構(gòu)建之稱這種優(yōu)勢的潛在核心能力。
4.核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的，即這個公司在管理方面有特色，在生產(chǎn)方面有經(jīng)驗，在市場經(jīng)營方面有良好的業(yè)績等。
中國企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力方面注意幾個方面：
1.掌握核心技術(shù)對企業(yè)提升競爭力來說是至關(guān)重要的。核心技術(shù)在不同產(chǎn)品中表現(xiàn)為專利、產(chǎn)業(yè)標準等不同形式的專有知識。這類技術(shù)可以重復(fù)使用，在使用過程中價值能夠增加，具有連續(xù)增長、報酬遞增的特征。因此，核心技術(shù)是企業(yè)在市場中取得超額利潤的主要原因。
2.核心競爭能力也體現(xiàn)在取得相對成本優(yōu)勢。某些進入壁壘較低的產(chǎn)業(yè)一旦有高于市場平均的回報率就會有大量資本涌入，其結(jié)果是生產(chǎn)能力大幅增加，產(chǎn)品質(zhì)量下降，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整合。在產(chǎn)業(yè)整合中，主要的競爭策略是取得相對成本優(yōu)勢。
3.形成特有品牌。知名品牌的巨大市場穿透力增強了企業(yè)發(fā)展的后勁，也是公司競爭力的體現(xiàn)。
企業(yè)在本質(zhì)上是一個能力集合體，企業(yè)擁有的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)以及各種規(guī)則、倫理、道德、文化等都是企業(yè)能力的外在表現(xiàn)。在產(chǎn)品生命周期日益縮短和企業(yè)經(jīng)營不斷網(wǎng)絡(luò)化的今天，高附加值、個性化的產(chǎn)品也只是短暫的、靜態(tài)的表象，成功的關(guān)鍵是企業(yè)擁有不斷創(chuàng)新的能力。
第二節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略分析方法
一、SWOT矩陣分析方法
SWOT矩陣分析方法由美國舊金山大學(xué)韋里克（H Weihric）教授于20世紀80年代初提出的。它是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。這里S（Strengths）是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢；W（Weaknesses）是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢；O（Opportunities）是指企業(yè)外部環(huán)境機會；T（Threats）是指企業(yè)外部環(huán)境威脅。
企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般反映在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢一般有兩項標準：一是單向的優(yōu)勢和劣勢，二是綜合的優(yōu)勢和劣勢。
在詳細分析企業(yè)內(nèi)部存在的優(yōu)勢和劣勢以及外部機遇和威脅的基礎(chǔ)上，企業(yè)的高層決策人員應(yīng)在“優(yōu)勢+機遇”這一項上制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。
二、產(chǎn)品組合矩陣分析方法（波士頓矩陣）
在產(chǎn)品組合分析方面，波士頓咨詢小組發(fā)明的矩陣分析方法久負盛名。該矩陣包括市場占有率和市場增長率兩個變量，形成四種情況。
1.明星產(chǎn)品 它處在增長的市場環(huán)境中，享有很高的市場占有率。處在該象限的產(chǎn)品，企業(yè)往往投入大量資金以維持其明星產(chǎn)品的地位，但是，由于經(jīng)驗曲線效應(yīng)，生產(chǎn)成本隨著時間的推移會逐漸下降。
2. 問題產(chǎn)品 它處在增長的市場環(huán)境下，但是市場占有率低。為了提高占有率，企業(yè)需要投入大量的資金，其結(jié)果往往并不一定理想。在獲利低的情況下，問題產(chǎn)品可能終不得不退出市場。
3.金牛產(chǎn)品 它處在成熟的市場環(huán)境下，市場占有率很高，因而企業(yè)無需增加促銷投入。這種產(chǎn)品是企業(yè)投資新產(chǎn)品開發(fā)的主要資金來源。
4.瘦狗產(chǎn)品 它處在靜止或衰退市場環(huán)境下，市場占有率低，往往耗費企業(yè)大量的資金，與企業(yè)資源總量不成正比。
企業(yè)要運用產(chǎn)品組合分析矩陣，認真分析其主要產(chǎn)品所處的發(fā)展階段和在市場上的占有率，制定行之有效的戰(zhàn)略。
第三節(jié) 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的模式
一、企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略
企業(yè)全球經(jīng)營戰(zhàn)略主要有三種模式：美國公司集權(quán)型全球戰(zhàn)略、歐洲公司松散型全球戰(zhàn)略和日本公司輻射型全球戰(zhàn)略。
美國公司全球型戰(zhàn)略是建立在母公司對子公司擁有所有權(quán)和控制權(quán)基礎(chǔ)上，主要呈現(xiàn)為公司總部制定世界范圍內(nèi)的全球戰(zhàn)略，由設(shè)在世界各地的子公司具體實施。
美國模式的特點是市場大，管理原則完善，可以積極擴充；區(qū)域中心雖然有自主權(quán)，但是只要與總部的原則不同，還是要以總部的意見為準。因為美國企業(yè)太強勢，海外部門沒有什么歸屬感，一切聽從總部安排。
歐洲公司全球戰(zhàn)略以多元化為特點，母公司和子公司之間是一種松散的控制關(guān)系，其全球戰(zhàn)略是由公司總部協(xié)調(diào)，各地子公司根據(jù)所在國家的具體情況制定和實施的。
歐洲的方式，在每個國家都做得不錯，不過經(jīng)濟規(guī)模不大，無法產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)分工整合的效果，造成花費過高。
日本公司全球戰(zhàn)略在1985年以前以本國生產(chǎn)、全球銷售為特點，1985年日元大幅度升值后，日本企業(yè)積極推行海外生產(chǎn)對外直接投資，體現(xiàn)了把國內(nèi)外市場統(tǒng)一起來、由內(nèi)向外輻射的全球型戰(zhàn)略，在世界成本低的地方生產(chǎn)，在價格高的地方銷售，建立全球商品生產(chǎn)和銷售基地，實行全球型經(jīng)營。
日本企業(yè)全球化的模式，內(nèi)部管理方便，比較容易開發(fā)全球型、標準化的產(chǎn)品，缺點是不易配合當?shù)匦枨?，尤其是計算機系統(tǒng)的應(yīng)用軟件。
我國企業(yè)在整體上仍然處于國際化的初級階段，既由內(nèi)向型、外向型向海外型轉(zhuǎn)化的階段，也就是由出口型向海外投資、生產(chǎn)銷售的國際化經(jīng)營方面發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略選擇
1.內(nèi)部因素：
（1）該戰(zhàn)略是否能有效地利用企業(yè)的資金、人力和物質(zhì)資源？
（2）該戰(zhàn)略是否和企業(yè)各層次的管理者及職工的價值觀相一致？
（3）該戰(zhàn)略是否和企業(yè)目標相一致？
（4）如果該戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了不適應(yīng)，是否有充分的彈性去修改或改變？
（5）企業(yè)是否有能力按該戰(zhàn)略的要求來規(guī)劃和發(fā)展？
（6）該戰(zhàn)略是否能加強企業(yè)的優(yōu)勢，避免企業(yè)劣勢？
（7）企業(yè)在目前是否充分地對執(zhí)行該戰(zhàn)略的過程作了計劃，以保證戰(zhàn)略有一個可行的機會？
2.外部因素：
（1）這個戰(zhàn)略是否能使企業(yè)得到一個尚未被其他競爭對手滿足的市場？
（2）對于現(xiàn)有市場，該戰(zhàn)略是否會引起更激烈的競爭？
（3）采用這個戰(zhàn)略能得到低限度的市場，但能否得到低限度的投資回收率？
（4）該戰(zhàn)略是否既能促進現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場的占有，又能促進其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售以分散風(fēng)險？
（5）該戰(zhàn)略是否能利用現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品的優(yōu)勢？
（6）該戰(zhàn)略是否在法律和政治允許的范圍之內(nèi)？