20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著全球一體化加快及貿(mào)易投資壁壘的消除，并購(gòu)已成為一種國(guó)際化的行為。對(duì)于此類收益和風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭，除了媒體的狂轟濫炸，業(yè)界也是眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。譽(yù)之者稱其為雄才大略，毀之者則目其為啼笑姻緣。那么這究竟只是國(guó)人的杞人憂天，還是鋪滿鮮花的陷阱?人力資源整合管理在并購(gòu)成敗中舉足輕重。有效的人力資源整合并不必然保證企業(yè)并購(gòu)能夠成功，但是無(wú)效的人力資源整合管理必然導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于不同企業(yè)文化背景必然存在差異，因此并購(gòu)中難免文化沖突的產(chǎn)生及人力資源重新整合的過(guò)程。實(shí)際上人力資源整合是一個(gè)理性的能量積蓄過(guò)程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄積能量到一定的程度，達(dá)到變革的拐點(diǎn)，就需要感性的企業(yè)文化來(lái)突破天花板，挖掘協(xié)同效應(yīng)。
如何通過(guò)有效的人力資源整合途徑，尤其是文化整合，充分保留寶貴、具升值潛力的人力資源，使企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)必須認(rèn)真探討的問(wèn)題。
企業(yè)并購(gòu)的尷尬現(xiàn)狀及誤區(qū)分析
雖然企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)張的有效途徑之一，但一個(gè)不容樂(lè)觀的事實(shí)是，超過(guò)半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)的投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)前的水平。如果從投資回報(bào)率的角度來(lái)看，僅有25%的并購(gòu)案例可以稱作是成功的。Marksirower 在1997 年調(diào)查了發(fā)生在20 世紀(jì)90 年代的168 宗并購(gòu)交易， 發(fā)現(xiàn)有1/3 的并購(gòu)活動(dòng)減少了公司價(jià)值。
翰威特認(rèn)為，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因很多，其中很重要的一點(diǎn)是：在企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，存在一些誤區(qū)，以致并購(gòu)后的人力資源整合不到位，從而終導(dǎo)致了并購(gòu)活動(dòng)的失敗。
誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合不注重人力資源的整合
在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報(bào)告表明：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)終離開，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮欠妥。事實(shí)上，被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財(cái)富，如何通過(guò)有效的人力資源整合來(lái)保留關(guān)鍵人才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。
誤區(qū)二：人力資源整合開始得過(guò)晚，并缺乏周密的計(jì)劃
并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ);而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒(méi)有充分重視并購(gòu)中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。一種較為普遍的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞?，將并?gòu)和整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過(guò)晚，而且缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。
誤區(qū)三：整合手段過(guò)于單一，忽略對(duì)文化的整合
如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的大困難。事實(shí)上，并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)住?。美?guó)管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地開展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購(gòu)失敗的主要原因。
可見，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。
誤區(qū)四：沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值
在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。巴奈特國(guó)際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購(gòu)中獲得的根本的價(jià)值就會(huì)很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了)，就不可能再奪回來(lái)。任何一個(gè)頭腦清醒的經(jīng)理都不會(huì)讓有價(jià)值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中?！比绻切└挥袆?chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)。那么并購(gòu)方得到的除了品牌之外，也許只剩一個(gè)空殼。
誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃
誠(chéng)然，越來(lái)越多的并購(gòu)方開始意識(shí)到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前系統(tǒng)化的評(píng)估，和全面的留用方案仍然嚴(yán)重缺失，而是僅僅憑借被并購(gòu)公司的業(yè)主或高層主管的評(píng)語(yǔ)，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就草率地作出誰(shuí)好誰(shuí)差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上只聽取并購(gòu)方，外部咨詢機(jī)構(gòu)或被并購(gòu)方這三方意見的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個(gè)方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。
以上是目前企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中的幾個(gè)常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)中的重要意義，我們應(yīng)該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購(gòu)的整合過(guò)程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際1+1>2的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
人力資源整合策略分析
我們說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個(gè)寶藏。翰威特認(rèn)為，人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，這就要求并購(gòu)企業(yè)能夠在實(shí)踐中摸索出更好的對(duì)策，使并購(gòu)真正成為推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升的有效手段。
策略一：選擇科學(xué)的整合模式和程序
在整個(gè)并購(gòu)流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評(píng)估，人力資源負(fù)債和協(xié)同效應(yīng)評(píng)估以及協(xié)助談判，在準(zhǔn)備整合階段，則主要致力于建立項(xiàng)目辦公室，制定100天計(jì)劃和制定改進(jìn)計(jì)劃。
策略二：盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃，引入專業(yè)中介機(jī)構(gòu)
要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進(jìn)行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關(guān)鍵人員的篩選等。
用聯(lián)想柳傳志的話說(shuō)，這是一場(chǎng)收益和風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭。從整合之前財(cái)經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進(jìn)整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用2007財(cái)年第一季度13%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的成績(jī)單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過(guò)是杞人憂天。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個(gè)人電腦事業(yè)部整合的過(guò)渡階段，“這個(gè)并購(gòu)可以被看作是一個(gè)成功的并購(gòu)”。
無(wú)疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識(shí)地把人力資源問(wèn)題重點(diǎn)處理密切相關(guān)。2003年，IBM正式聘請(qǐng)美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購(gòu)者的第一位，開始安排雙方面談。
2003年底，聯(lián)想開始進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請(qǐng)麥肯錫為顧問(wèn)。全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能性。2004年春節(jié)后，聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)。此次交易的中介機(jī)構(gòu)陣容空前。經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的談判過(guò)程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問(wèn)。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球pc業(yè)務(wù)。2005年5月1日，完成全球業(yè)務(wù)交接。2006年3月，提前實(shí)現(xiàn)全球組織整合。
策略三：建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，委派合適的主管人員和保留關(guān)鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說(shuō)：“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5-10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人?！薄芭c其說(shuō)我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)，不如說(shuō)我們是在并購(gòu)人才。”如果并購(gòu)造成企業(yè)員工的大量流失，那么我們所購(gòu)買的企業(yè)無(wú)異于是一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。
從圖1人力資源管理5P模式(鄭曉明著《人力資源管理導(dǎo)論》)中可以看出如何“留”住人才是相當(dāng)重要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。心理契約的概念，是美國(guó)管理心理學(xué)家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契約更重要的作用。
案例分析：阿里巴巴——1+1>2的人才并購(gòu)收益
阿里巴巴處于快速發(fā)展階段，公司急需大批的管理人員和基層員工的加盟，可以說(shuō)阿里巴巴并購(gòu)雅虎(中國(guó))很大程度上是看中了雅虎的員工隊(duì)伍。作為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方都擁有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀員工，順利吸納雅虎(中國(guó))的優(yōu)秀人才，對(duì)阿里巴巴絕對(duì)會(huì)產(chǎn)生1+1>2的人才并購(gòu)收益。
在阿里巴巴和雅虎(中國(guó))的并購(gòu)中一再?gòu)?qiáng)調(diào)“穩(wěn)定壓倒一切”、 “一個(gè)人都不能裁”。阿里巴巴成立了一個(gè)規(guī)模不是很大，但是由很專業(yè)或級(jí)別比較高的人組成的整合小組進(jìn)入雅虎，在整合過(guò)程中發(fā)掘雅虎的優(yōu)秀人才，并把他們放在合適的位置上。為了規(guī)避執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)，阿里巴巴在人事和財(cái)務(wù)條線上調(diào)派了高層人員，同時(shí)馬云親自兼任雅虎(中國(guó))總經(jīng)理，但業(yè)務(wù)條線上以原來(lái)雅虎的人為主。而他們的留人四寶(愿景吸引高管;事業(yè)和待遇留住中層;不變薪酬福利安定員工;注資員工“感情銀行”)及并購(gòu)中透明、充分的溝通也啟發(fā)我們：溝通是留人的生命線，要想留住人才還需在付出真誠(chéng)的同時(shí)，針對(duì)不同層級(jí)員工的確切需求采取相應(yīng)的措施。
策略四：加強(qiáng)員工溝通
在人力資源整合過(guò)程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購(gòu)的動(dòng)因、目的和作用，了解新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，以大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。
案例分析：思科——關(guān)注細(xì)節(jié)的SWAT小組+“貼心文件夾”
思科(Cisco)公司是并購(gòu)活動(dòng)中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購(gòu)取得成功，進(jìn)行過(guò)頗多反思后的終心得是一個(gè)返樸歸真的結(jié)論：溝通決定成敗。在并購(gòu)后思科會(huì)馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔(dān)的角色。除了項(xiàng)目管理，組織結(jié)構(gòu)和員工安置，領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
從圖2中可以看出，文化是一個(gè)多層次的東西，一個(gè)企業(yè)的文化，包羅在集體價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵(lì)人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價(jià)值，其引力是無(wú)窮大的。文化差異是并購(gòu)失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的并購(gòu)案，大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場(chǎng)，而是公司文化的融合。
案例分析：聯(lián)想——誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞
郭士納曾說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。
聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務(wù)的整合。
聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒(méi)有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。如果說(shuō)第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國(guó)企色彩很強(qiáng)的聯(lián)想發(fā)生沖撞。這三種文化撞擊的結(jié)果萌生了新聯(lián)想的核心價(jià)值：坦誠(chéng)，尊重和妥協(xié)。
策略六：薪酬激勵(lì)因“事”制宜，把握要害
在并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，規(guī)范考核和激勵(lì)機(jī)制是難點(diǎn)之一。要進(jìn)行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵(lì)制度整合項(xiàng)目的完成，保障了整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。
案例分析：聯(lián)想——溝通+討論使薪酬激勵(lì)整合軟著陸
薪酬激勵(lì)體系是企業(yè)文化和價(jià)值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進(jìn)行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當(dāng)融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而業(yè)績(jī)成為重要的考核指標(biāo)。新聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些IBM的薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成了新的薪酬激勵(lì)模型。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。企業(yè)年金計(jì)劃是一大亮點(diǎn)。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。
誠(chéng)然，“薪甘情愿”不失為一種不錯(cuò)的選擇。但光靠錢留人更是危險(xiǎn)的。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和其它激勵(lì)機(jī)制(培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情愿”成為可能。整合以來(lái)聯(lián)想核心員工的低流失率無(wú)疑是令人鼓舞的，這是對(duì)這些措施的回報(bào)。
并購(gòu)整合 首先是人的問(wèn)題
并購(gòu)之路，絕非坦途。但兼并、收購(gòu)和聯(lián)盟的呼聲依然此起彼伏。有些成功了，有些卻不盡然。
難能可貴之處在于這些“明知山有虎，偏向虎山行”的企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)現(xiàn)行的人力資源整合思路進(jìn)行反思：人力資源管理在這些活動(dòng)中應(yīng)該扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么樣的作用，如何推動(dòng)企業(yè)合并的順利進(jìn)行?是否只有一完成收購(gòu)就進(jìn)行人力資源整合，方可大程度創(chuàng)造價(jià)值?是否必須注重文化整合的順利實(shí)現(xiàn)，才能保證整合的效率?聯(lián)想、思科、阿里巴巴等在人力資源整合中的成功經(jīng)驗(yàn)很有可能成為日后企業(yè)并購(gòu)、整合的模板。
翰威特認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)整合，首先是人的問(wèn)題，其次才是錢的問(wèn)題。沒(méi)有了人，靠什么來(lái)打仗?而人力之道，文化為本。在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)不僅僅要使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，更應(yīng)該重視文化的融合問(wèn)題，以達(dá)到事半功倍的效果?？荚嚧缶庉嬚?BR> “海納百川，有容乃大”，只有如此，這些懷抱夢(mèng)想的企業(yè)才能終成長(zhǎng)為多文化背景的國(guó)際公司，在世界舞臺(tái)上舞動(dòng)奇跡。
企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，由于不同企業(yè)文化背景必然存在差異，因此并購(gòu)中難免文化沖突的產(chǎn)生及人力資源重新整合的過(guò)程。實(shí)際上人力資源整合是一個(gè)理性的能量積蓄過(guò)程，要靠程序、制度和方法。但是真正蓄積能量到一定的程度，達(dá)到變革的拐點(diǎn)，就需要感性的企業(yè)文化來(lái)突破天花板，挖掘協(xié)同效應(yīng)。
如何通過(guò)有效的人力資源整合途徑，尤其是文化整合，充分保留寶貴、具升值潛力的人力資源，使企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，是任何一家進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)必須認(rèn)真探討的問(wèn)題。
企業(yè)并購(gòu)的尷尬現(xiàn)狀及誤區(qū)分析
雖然企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)張的有效途徑之一，但一個(gè)不容樂(lè)觀的事實(shí)是，超過(guò)半數(shù)的被調(diào)查企業(yè)的投資回報(bào)率遠(yuǎn)低于企業(yè)并購(gòu)前的水平。如果從投資回報(bào)率的角度來(lái)看，僅有25%的并購(gòu)案例可以稱作是成功的。Marksirower 在1997 年調(diào)查了發(fā)生在20 世紀(jì)90 年代的168 宗并購(gòu)交易， 發(fā)現(xiàn)有1/3 的并購(gòu)活動(dòng)減少了公司價(jià)值。
翰威特認(rèn)為，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的原因很多，其中很重要的一點(diǎn)是：在企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，存在一些誤區(qū)，以致并購(gòu)后的人力資源整合不到位，從而終導(dǎo)致了并購(gòu)活動(dòng)的失敗。
誤區(qū)一：只注重資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合不注重人力資源的整合
在并購(gòu)實(shí)踐中，許多企業(yè)未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度加以考慮。一份調(diào)查報(bào)告表明：在并購(gòu)之前，只有不到20%的公司考慮到并購(gòu)后如何將兩公司整合到一起。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。據(jù)P?普里切特和D?魯濱遜的調(diào)查，在并購(gòu)的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員會(huì)辭職，在三年里，這些人中的72%會(huì)終離開，在留下來(lái)的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營(yíng)心在漢，并購(gòu)方所得到的，不過(guò)是一個(gè)失去了靈魂的空殼。并購(gòu)方將不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力去尋找新人來(lái)代替這些離職者。而這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于：在很多企業(yè)并購(gòu)中，收購(gòu)方往往對(duì)資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)等方面的整合非常關(guān)心，但是對(duì)怎樣將雙方的人力資源進(jìn)行有效的整合卻考慮欠妥。事實(shí)上，被并購(gòu)公司的優(yōu)秀人才是一筆巨大的財(cái)富，如何通過(guò)有效的人力資源整合來(lái)保留關(guān)鍵人才是并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一。
誤區(qū)二：人力資源整合開始得過(guò)晚，并缺乏周密的計(jì)劃
并購(gòu)活動(dòng)失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉(zhuǎn)化缺口(Transition Gap)。前者可以通過(guò)并購(gòu)談判，討價(jià)還價(jià)來(lái)彌補(bǔ);而后者需要通過(guò)并購(gòu)整合戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。在并購(gòu)實(shí)踐中，許多并購(gòu)企業(yè)將更多的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，而沒(méi)有充分重視并購(gòu)中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計(jì)劃。一種較為普遍的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ绞?，將并?gòu)和整合作為兩個(gè)分立的過(guò)程，并購(gòu)協(xié)議簽訂之后，并購(gòu)過(guò)程終止，整合過(guò)程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過(guò)晚，而且缺少事先周密的計(jì)劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個(gè)并購(gòu)的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。
誤區(qū)三：整合手段過(guò)于單一，忽略對(duì)文化的整合
如同其他有機(jī)體一樣，企業(yè)也是一個(gè)生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業(yè)文化，實(shí)際上就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、待人處事方法，習(xí)慣風(fēng)氣和員工情緒。研究認(rèn)為，并購(gòu)?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理風(fēng)格的沖突是整合面臨的大困難。事實(shí)上，并購(gòu)中文化的不兼容與財(cái)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)的不協(xié)同一樣會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，甚至是導(dǎo)致并購(gòu)活動(dòng)流產(chǎn)的“罪魁禍?zhǔn)住?。美?guó)管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想通過(guò)并購(gòu)成功地開展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家并購(gòu)失敗的公司，發(fā)現(xiàn)有85%的首席執(zhí)行官承認(rèn)，整合后管理風(fēng)格和公司文化的不兼容是并購(gòu)失敗的主要原因。
可見，文化整合對(duì)人力資源整合至關(guān)重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)更加傾向于使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。
誤區(qū)四：沒(méi)能認(rèn)識(shí)到目標(biāo)公司核心人員的價(jià)值
在并購(gòu)實(shí)踐中，很多企業(yè)沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到：企業(yè)有價(jià)值的是員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)新能力和知識(shí)。巴奈特國(guó)際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業(yè)雜志》中這樣寫道：“如果知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)用不上的話，那么從并購(gòu)中獲得的根本的價(jià)值就會(huì)很快消失。一旦這些資產(chǎn)丟失了(通常是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得到了)，就不可能再奪回來(lái)。任何一個(gè)頭腦清醒的經(jīng)理都不會(huì)讓有價(jià)值的固定資產(chǎn)這么輕易地落入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中?！比绻切└挥袆?chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工對(duì)在新組織內(nèi)是否會(huì)有一個(gè)合適的位置沒(méi)有信心的話，他們就會(huì)尋找其他機(jī)會(huì)。那么并購(gòu)方得到的除了品牌之外，也許只剩一個(gè)空殼。
誤區(qū)五：缺少系統(tǒng)評(píng)估和全面留用管理人員和技術(shù)人員的計(jì)劃
誠(chéng)然，越來(lái)越多的并購(gòu)方開始意識(shí)到關(guān)鍵人才留用的重要性，但是目前系統(tǒng)化的評(píng)估，和全面的留用方案仍然嚴(yán)重缺失，而是僅僅憑借被并購(gòu)公司的業(yè)主或高層主管的評(píng)語(yǔ)，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購(gòu)方管理層對(duì)他們的印象，就草率地作出誰(shuí)好誰(shuí)差的判斷，并據(jù)此作出一些表面化的、不系統(tǒng)的挽留措施。實(shí)際上只聽取并購(gòu)方，外部咨詢機(jī)構(gòu)或被并購(gòu)方這三方意見的任何一種來(lái)評(píng)估被并購(gòu)公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個(gè)方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。并且，在此基礎(chǔ)上從溝通、人文關(guān)懷、薪酬激勵(lì)等方面制定一個(gè)全面的人才挽留計(jì)劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業(yè)精神。
以上是目前企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中的幾個(gè)常見誤區(qū)。鑒于人力資源整合在企業(yè)并購(gòu)中的重要意義，我們應(yīng)該把人力資源整合工作提高到戰(zhàn)略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業(yè)并購(gòu)的整合過(guò)程中消除這些誤區(qū)，從而使企業(yè)能夠?qū)⒓埫娴膮f(xié)同效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際1+1>2的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
人力資源整合策略分析
我們說(shuō)，協(xié)同效應(yīng)一挖掘，就是一個(gè)寶藏。翰威特認(rèn)為，人力資源整合工作是一項(xiàng)復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，需要并購(gòu)企業(yè)有極強(qiáng)的操作能力，這就要求并購(gòu)企業(yè)能夠在實(shí)踐中摸索出更好的對(duì)策，使并購(gòu)真正成為推動(dòng)企業(yè)價(jià)值提升的有效手段。
策略一：選擇科學(xué)的整合模式和程序
在整個(gè)并購(gòu)流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購(gòu)的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。
在盡職調(diào)查階段，主要著力于戰(zhàn)略評(píng)估，人力資源負(fù)債和協(xié)同效應(yīng)評(píng)估以及協(xié)助談判，在準(zhǔn)備整合階段，則主要致力于建立項(xiàng)目辦公室，制定100天計(jì)劃和制定改進(jìn)計(jì)劃。
策略二：盡早開始，制定周密的整合計(jì)劃，引入專業(yè)中介機(jī)構(gòu)
要組成專門的整合小組，負(fù)責(zé)研究企業(yè)的信息系統(tǒng)、人力資源、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀、客戶服務(wù)及其他重要業(yè)務(wù)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，并購(gòu)方要聘請(qǐng)專業(yè)中介機(jī)構(gòu)來(lái)研究目標(biāo)企業(yè)的文化并與自己企業(yè)的相比較，進(jìn)行事先規(guī)劃，包括文化整合策略、溝通策略、關(guān)鍵人員的篩選等。
用聯(lián)想柳傳志的話說(shuō)，這是一場(chǎng)收益和風(fēng)險(xiǎn)并存的豪賭。從整合之前財(cái)經(jīng)媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進(jìn)整合，從如履薄冰的新聯(lián)想成人禮，到聯(lián)想用2007財(cái)年第一季度13%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的成績(jī)單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過(guò)是杞人憂天。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席楊元慶稱，聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM個(gè)人電腦事業(yè)部整合的過(guò)渡階段，“這個(gè)并購(gòu)可以被看作是一個(gè)成功的并購(gòu)”。
無(wú)疑這與聯(lián)想高層從一開始就如此有意識(shí)地把人力資源問(wèn)題重點(diǎn)處理密切相關(guān)。2003年，IBM正式聘請(qǐng)美林證券為其在全球范圍內(nèi)搜索買家。2003年10月左右，美林將聯(lián)想排到了目標(biāo)收購(gòu)者的第一位，開始安排雙方面談。
2003年底，聯(lián)想開始進(jìn)行詳盡的盡職調(diào)查，并聘請(qǐng)麥肯錫為顧問(wèn)。全面了解IBM的PC業(yè)務(wù)和整合的可能性。2004年春節(jié)后，聘請(qǐng)高盛作為財(cái)務(wù)顧問(wèn)。此次交易的中介機(jī)構(gòu)陣容空前。經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的談判過(guò)程，聯(lián)想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組”，由雙方的高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問(wèn)。2004年12月8日，聯(lián)想宣布收購(gòu)IBM全球pc業(yè)務(wù)。2005年5月1日，完成全球業(yè)務(wù)交接。2006年3月，提前實(shí)現(xiàn)全球組織整合。
策略三：建立整合領(lǐng)導(dǎo)小組，委派合適的主管人員和保留關(guān)鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說(shuō)：“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5-10倍的回報(bào)，顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人?！薄芭c其說(shuō)我們?cè)诓①?gòu)企業(yè)，不如說(shuō)我們是在并購(gòu)人才。”如果并購(gòu)造成企業(yè)員工的大量流失，那么我們所購(gòu)買的企業(yè)無(wú)異于是一個(gè)空殼，失去了產(chǎn)生價(jià)值的源泉。
從圖1人力資源管理5P模式(鄭曉明著《人力資源管理導(dǎo)論》)中可以看出如何“留”住人才是相當(dāng)重要的一環(huán)。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工愿意留下并為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能夠了解并滿足他們的需求與愿望。心理契約的概念，是美國(guó)管理心理學(xué)家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著比有形契約更重要的作用。
案例分析：阿里巴巴——1+1>2的人才并購(gòu)收益
阿里巴巴處于快速發(fā)展階段，公司急需大批的管理人員和基層員工的加盟，可以說(shuō)阿里巴巴并購(gòu)雅虎(中國(guó))很大程度上是看中了雅虎的員工隊(duì)伍。作為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雙方都擁有大批經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)秀員工，順利吸納雅虎(中國(guó))的優(yōu)秀人才，對(duì)阿里巴巴絕對(duì)會(huì)產(chǎn)生1+1>2的人才并購(gòu)收益。
在阿里巴巴和雅虎(中國(guó))的并購(gòu)中一再?gòu)?qiáng)調(diào)“穩(wěn)定壓倒一切”、 “一個(gè)人都不能裁”。阿里巴巴成立了一個(gè)規(guī)模不是很大，但是由很專業(yè)或級(jí)別比較高的人組成的整合小組進(jìn)入雅虎，在整合過(guò)程中發(fā)掘雅虎的優(yōu)秀人才，并把他們放在合適的位置上。為了規(guī)避執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)，阿里巴巴在人事和財(cái)務(wù)條線上調(diào)派了高層人員，同時(shí)馬云親自兼任雅虎(中國(guó))總經(jīng)理，但業(yè)務(wù)條線上以原來(lái)雅虎的人為主。而他們的留人四寶(愿景吸引高管;事業(yè)和待遇留住中層;不變薪酬福利安定員工;注資員工“感情銀行”)及并購(gòu)中透明、充分的溝通也啟發(fā)我們：溝通是留人的生命線，要想留住人才還需在付出真誠(chéng)的同時(shí)，針對(duì)不同層級(jí)員工的確切需求采取相應(yīng)的措施。
策略四：加強(qiáng)員工溝通
在人力資源整合過(guò)程中，溝通將起到至關(guān)重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發(fā)生，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解并購(gòu)的動(dòng)因、目的和作用，了解新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的目標(biāo)定位時(shí)，以大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為，降低摩擦成本，增加企業(yè)并購(gòu)成功的機(jī)會(huì)。
案例分析：思科——關(guān)注細(xì)節(jié)的SWAT小組+“貼心文件夾”
思科(Cisco)公司是并購(gòu)活動(dòng)中的積極分子，先后數(shù)次橫向并購(gòu)取得成功，進(jìn)行過(guò)頗多反思后的終心得是一個(gè)返樸歸真的結(jié)論：溝通決定成敗。在并購(gòu)后思科會(huì)馬上向被并購(gòu)企業(yè)的員工發(fā)放一份貼心的文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁(yè)的圖表，用來(lái)比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。
策略五：文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔(dān)的角色。除了項(xiàng)目管理，組織結(jié)構(gòu)和員工安置，領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)估和選拔，薪酬福利制度的調(diào)整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
從圖2中可以看出，文化是一個(gè)多層次的東西，一個(gè)企業(yè)的文化，包羅在集體價(jià)值體系、信仰、行為規(guī)范、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵(lì)人們產(chǎn)生效益和效果的源泉。處于球心的核心價(jià)值，其引力是無(wú)窮大的。文化差異是并購(gòu)失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的并購(gòu)案，大的麻煩不是技術(shù)，不是產(chǎn)品，也不是市場(chǎng)，而是公司文化的融合。
案例分析：聯(lián)想——誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞
郭士納曾說(shuō)，誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那么也唯有文化才能使聯(lián)想和大象共舞。
聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，雙方的高層組成一個(gè)文化整合團(tuán)隊(duì)，討論各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)，并且分析這樣的文化調(diào)整對(duì)雙方的員工將帶來(lái)何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。這種成熟的整合理念幫助聯(lián)想更快地吸納IBM的優(yōu)秀管理模式，加快業(yè)務(wù)的整合。
聯(lián)想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯(lián)想并沒(méi)有像許多企業(yè)那樣，患上“消化不良、人才外流”癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。如果說(shuō)第一階段的整合聯(lián)想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國(guó)企色彩很強(qiáng)的聯(lián)想發(fā)生沖撞。這三種文化撞擊的結(jié)果萌生了新聯(lián)想的核心價(jià)值：坦誠(chéng)，尊重和妥協(xié)。
策略六：薪酬激勵(lì)因“事”制宜，把握要害
在并購(gòu)的人力資源整合過(guò)程中，規(guī)范考核和激勵(lì)機(jī)制是難點(diǎn)之一。要進(jìn)行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意愿和需要尤為重要。薪酬激勵(lì)制度整合項(xiàng)目的完成，保障了整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)人力資源整合的平穩(wěn)進(jìn)行。
案例分析：聯(lián)想——溝通+討論使薪酬激勵(lì)整合軟著陸
薪酬激勵(lì)體系是企業(yè)文化和價(jià)值觀的體現(xiàn)。聯(lián)想首先必須進(jìn)行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質(zhì)所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯(lián)想企業(yè)文化的融合。當(dāng)融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而業(yè)績(jī)成為重要的考核指標(biāo)。新聯(lián)想的績(jī)效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P，Priority，Performance和Pay.而薪酬激勵(lì)則借鑒了一些IBM的薪酬激勵(lì)機(jī)制，形成了新的薪酬激勵(lì)模型。此外，新聯(lián)想還推行了員工持股計(jì)劃和企業(yè)年金計(jì)劃。企業(yè)年金計(jì)劃是一大亮點(diǎn)。2006年7月5日聯(lián)想宣布和實(shí)施企業(yè)年金計(jì)劃，成為第一個(gè)在勞動(dòng)和社會(huì)保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。
誠(chéng)然，“薪甘情愿”不失為一種不錯(cuò)的選擇。但光靠錢留人更是危險(xiǎn)的。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)好的工作氛圍與工作條件乃至發(fā)展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和其它激勵(lì)機(jī)制(培訓(xùn)、學(xué)費(fèi)報(bào)銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情愿”成為可能。整合以來(lái)聯(lián)想核心員工的低流失率無(wú)疑是令人鼓舞的，這是對(duì)這些措施的回報(bào)。
并購(gòu)整合 首先是人的問(wèn)題
并購(gòu)之路，絕非坦途。但兼并、收購(gòu)和聯(lián)盟的呼聲依然此起彼伏。有些成功了，有些卻不盡然。
難能可貴之處在于這些“明知山有虎，偏向虎山行”的企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)現(xiàn)行的人力資源整合思路進(jìn)行反思：人力資源管理在這些活動(dòng)中應(yīng)該扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么樣的作用，如何推動(dòng)企業(yè)合并的順利進(jìn)行?是否只有一完成收購(gòu)就進(jìn)行人力資源整合，方可大程度創(chuàng)造價(jià)值?是否必須注重文化整合的順利實(shí)現(xiàn)，才能保證整合的效率?聯(lián)想、思科、阿里巴巴等在人力資源整合中的成功經(jīng)驗(yàn)很有可能成為日后企業(yè)并購(gòu)、整合的模板。
翰威特認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)整合，首先是人的問(wèn)題，其次才是錢的問(wèn)題。沒(méi)有了人，靠什么來(lái)打仗?而人力之道，文化為本。在人力資源整合實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)不僅僅要使用物質(zhì)激勵(lì)、高職位激勵(lì)等整合手段，更應(yīng)該重視文化的融合問(wèn)題，以達(dá)到事半功倍的效果?？荚嚧缶庉嬚?BR> “海納百川，有容乃大”，只有如此，這些懷抱夢(mèng)想的企業(yè)才能終成長(zhǎng)為多文化背景的國(guó)際公司，在世界舞臺(tái)上舞動(dòng)奇跡。