國際貨物買賣合同的洽商、簽署和履行是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。其間，必然會(huì)涉及到交易各方的經(jīng)濟(jì)利益和法律利益，凡此種種，都會(huì)在洽商、簽署和履行過程中以某種方式反映出來。
在此，僅就我國企業(yè)或外銷員在簽署外貿(mào)合同中常常出現(xiàn)的某些問題作一些歸納和分析，希望能起到警醒作用，以減少風(fēng)險(xiǎn)和損失。
（一）合同簽署前的境外客戶調(diào)查
就一筆生意而言，有兩大資源是不能忽視的：一是商品資源，二是客戶資源。就客戶資源來講，客戶是企業(yè)的第二大資源，對客戶管理得好，會(huì)給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益。因此，建立一套科學(xué)的、規(guī)范的客戶資信管理休系，是企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的重要內(nèi)容，包括：（1）合同達(dá)成前，對客戶資信情況進(jìn)行調(diào)查；（2）在合同履行過程中，對客戶資信，尤其是經(jīng)營能力，信用級別進(jìn)行跟蹤分析；（3）在合同履行過程中，要對客戶進(jìn)行分類管理。
在我國，有不少企業(yè)尚缺乏這種風(fēng)險(xiǎn)意識，有些企業(yè)只顧搶市場、搶訂單、搶客戶，幾乎到了饑不擇食，甚至是不顧一切的地步。我曾在“阿里貿(mào)易論壇”上看了一篇文章《我這一代丑陋的外貿(mào)人》，以寫實(shí)的手法把外貿(mào)企業(yè)拉訂單不顧一切描繪得淋漓盡致。
1、有這樣一個(gè)真實(shí)的案例。我擔(dān)任該外貿(mào)上市公司（W）法律顧問前，W公司接待了一位自稱是來自美國的“**聯(lián)合國采購中心”的M總經(jīng)理，他自稱手中有大量的聯(lián)合國采購訂單。當(dāng)時(shí)，W公司對聯(lián)合國采購程序并不熟悉，只是被M中心包羅萬象訂單和上千萬美元的資金所吸引，同M中心簽訂了長期供貨合同，還給M公司較多的價(jià)格優(yōu)惠和較大數(shù)量的折扣。一開始，M中心按期開來即期L/C，表現(xiàn)了良好的履約資信。幾個(gè)月后，M中心又要求將即期L/C改為遠(yuǎn)期L/C，W公司同意。半年后，M中心又要求將遠(yuǎn)期L/C改為D/P。鑒于M中心付款一直比較好，訂單又比較大，W公司再次同意了。從此，M 中心由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)：市場情況好，他就按時(shí)付款；市場情況不好，他就根本不付款。由于一筆貨款壓一筆貨款，一年內(nèi)，M中心竟欠W公司近百萬元貨款。在屢屢催款無效的情況下，W公司將M 中心告上法庭。法庭經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，M中心同聯(lián)合國沒有任何關(guān)系，W公司為此損失了近百萬美元。
2、此外，選擇香港特區(qū)企業(yè)或他國公司作為大陸企業(yè)的境外代理商也要慎重，切忌簡單操作。
我一位青島朋友的一家公司（B）于2001年7月按合同供給我國臺(tái)灣地區(qū)某股份有限公司（G）40噸電熔鎂，G用L/C方式付款，收款人為B公司委托的代理商——香港某公司（H）。B公司7月發(fā)貨，G公司于8月將貨款總額12750美元付給H 公司，但H 公司一直未將該貨款轉(zhuǎn)付給B公司。從該案例中可以看到，B 公司在這筆業(yè)務(wù)中的幾點(diǎn)失誤：其一，在臺(tái)灣公司與大陸公司之間還不能直接通商、通匯的情況下，既然合同規(guī)定采用L/C方式結(jié)算貨款，B公司完全可以通過香港銀行間接付匯的方式收回貨款，但B 公司沒有這樣做。其二，B公司沒有必要找一個(gè)香港公司作自己的代理商，而且輕率地接受G公司的建議，確定自己根本不了解的H公司。其三，B公司對H 公司的底細(xì)不了解，而且G公司與H公司之間究竟是什么關(guān)系也不清楚。
以上兩個(gè)例子的共同特點(diǎn)，就我內(nèi)地企業(yè)同境外企業(yè)做生意沒有或缺乏對外商的了解，也沒有或缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和機(jī)制，這是必然要失足的。這里關(guān)鍵是我企業(yè)在與境外企業(yè)建立實(shí)質(zhì)性貿(mào)易關(guān)系之前，應(yīng)該對它的們的資信狀況做比較全面、深入的調(diào)查。
在此，僅就我國企業(yè)或外銷員在簽署外貿(mào)合同中常常出現(xiàn)的某些問題作一些歸納和分析，希望能起到警醒作用，以減少風(fēng)險(xiǎn)和損失。
（一）合同簽署前的境外客戶調(diào)查
就一筆生意而言，有兩大資源是不能忽視的：一是商品資源，二是客戶資源。就客戶資源來講，客戶是企業(yè)的第二大資源，對客戶管理得好，會(huì)給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)利益。因此，建立一套科學(xué)的、規(guī)范的客戶資信管理休系，是企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的重要內(nèi)容，包括：（1）合同達(dá)成前，對客戶資信情況進(jìn)行調(diào)查；（2）在合同履行過程中，對客戶資信，尤其是經(jīng)營能力，信用級別進(jìn)行跟蹤分析；（3）在合同履行過程中，要對客戶進(jìn)行分類管理。
在我國，有不少企業(yè)尚缺乏這種風(fēng)險(xiǎn)意識，有些企業(yè)只顧搶市場、搶訂單、搶客戶，幾乎到了饑不擇食，甚至是不顧一切的地步。我曾在“阿里貿(mào)易論壇”上看了一篇文章《我這一代丑陋的外貿(mào)人》，以寫實(shí)的手法把外貿(mào)企業(yè)拉訂單不顧一切描繪得淋漓盡致。
1、有這樣一個(gè)真實(shí)的案例。我擔(dān)任該外貿(mào)上市公司（W）法律顧問前，W公司接待了一位自稱是來自美國的“**聯(lián)合國采購中心”的M總經(jīng)理，他自稱手中有大量的聯(lián)合國采購訂單。當(dāng)時(shí)，W公司對聯(lián)合國采購程序并不熟悉，只是被M中心包羅萬象訂單和上千萬美元的資金所吸引，同M中心簽訂了長期供貨合同，還給M公司較多的價(jià)格優(yōu)惠和較大數(shù)量的折扣。一開始，M中心按期開來即期L/C，表現(xiàn)了良好的履約資信。幾個(gè)月后，M中心又要求將即期L/C改為遠(yuǎn)期L/C，W公司同意。半年后，M中心又要求將遠(yuǎn)期L/C改為D/P。鑒于M中心付款一直比較好，訂單又比較大，W公司再次同意了。從此，M 中心由被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)：市場情況好，他就按時(shí)付款；市場情況不好，他就根本不付款。由于一筆貨款壓一筆貨款，一年內(nèi)，M中心竟欠W公司近百萬元貨款。在屢屢催款無效的情況下，W公司將M 中心告上法庭。法庭經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，M中心同聯(lián)合國沒有任何關(guān)系，W公司為此損失了近百萬美元。
2、此外，選擇香港特區(qū)企業(yè)或他國公司作為大陸企業(yè)的境外代理商也要慎重，切忌簡單操作。
我一位青島朋友的一家公司（B）于2001年7月按合同供給我國臺(tái)灣地區(qū)某股份有限公司（G）40噸電熔鎂，G用L/C方式付款，收款人為B公司委托的代理商——香港某公司（H）。B公司7月發(fā)貨，G公司于8月將貨款總額12750美元付給H 公司，但H 公司一直未將該貨款轉(zhuǎn)付給B公司。從該案例中可以看到，B 公司在這筆業(yè)務(wù)中的幾點(diǎn)失誤：其一，在臺(tái)灣公司與大陸公司之間還不能直接通商、通匯的情況下，既然合同規(guī)定采用L/C方式結(jié)算貨款，B公司完全可以通過香港銀行間接付匯的方式收回貨款，但B 公司沒有這樣做。其二，B公司沒有必要找一個(gè)香港公司作自己的代理商，而且輕率地接受G公司的建議，確定自己根本不了解的H公司。其三，B公司對H 公司的底細(xì)不了解，而且G公司與H公司之間究竟是什么關(guān)系也不清楚。
以上兩個(gè)例子的共同特點(diǎn)，就我內(nèi)地企業(yè)同境外企業(yè)做生意沒有或缺乏對外商的了解，也沒有或缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識和機(jī)制，這是必然要失足的。這里關(guān)鍵是我企業(yè)在與境外企業(yè)建立實(shí)質(zhì)性貿(mào)易關(guān)系之前，應(yīng)該對它的們的資信狀況做比較全面、深入的調(diào)查。