還是與過去那樣，武漢市江漢區(qū)友誼路中學教學樓前國旗獵獵，教師們照舊像禁軍教頭般將學生迎來送往。他們始終各就各位，像一個句子的謂語，默默等待著與主語和賓語搭配。
8月26日，剛送走一屆畢業(yè)生的梅子（化名）又開始了這樣的生活：一大早從家趕到辦公室，沖進教室。天黑以后，他再從學校匆忙往家里趕。十幾年來，這樣的生活，從未變過。不過，近幾個月他感覺日子更有盼頭。因為，除了國家撥付的基本工資，5月份的績效獎，他拿到1200元，這幾乎是校長和教導主任的兩倍！
這要是放在過去，梅子想都不敢去想。畢竟，幾十年來，在整個教育系統(tǒng)內(nèi)，從校長到普通教師，他們在“大鍋飯”體制下，一撥撥地帶著激情而來，后揣著遺憾退休。他們誰都不曾想過，在退休后，只要付出了，就一定會有實實在在的回報。他們更無法想象，一名普通教師的收入可以比校長高得多！
其實，這種變化得益于一年前江漢區(qū)教育局推行的績效獎分配制度改革。當時的制度設計，就是要逐步破除“大鍋飯”，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，充分調(diào)動教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
不可否認，江漢教育的收入分配制度試驗之于傳統(tǒng)“大鍋飯”體制下的教育，似乎正在贏得世道人心。
3000萬元“懸賞”
江漢區(qū)是武漢市繁華的中心城區(qū)，具有悠久的商貿(mào)傳統(tǒng)，自明成化年開埠以來，就是中國的大商埠、華夏“四大名鎮(zhèn)”之一老漢口的發(fā)源地。在武漢13個城區(qū)中，其地盤小，僅33.43平方公里、人口65萬，但由于地處長江與漢水交匯口，以及發(fā)達的商貿(mào)金融業(yè)，使其具有較強的經(jīng)濟實力。2007年全區(qū)生產(chǎn)總值245億元，全口徑財政收入43.26億元。其中，區(qū)級財政收入11.39億元。
但是，教育的發(fā)展水平與其驕人的經(jīng)濟地位并不相稱。行政區(qū)劃上，雖然江漢區(qū)是武漢市13個區(qū)中沒有郊區(qū)的城區(qū)，但隨著城市化進程的推進，一方面由于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重心和居民區(qū)的迅速北移，全區(qū)教育資源配備結(jié)構出現(xiàn)嚴重失衡：商業(yè)發(fā)達的南部地區(qū)，校多生少、師資富余；新興的北部地區(qū)，校少生多、師資缺乏。這種北缺南富的分布格局，客觀上制約著全區(qū)教育的整體發(fā)展水平。另一方面，因歷史原因形成的重點校與非重點校、公辦校和民辦校、義務段和非義務段學校之間的差異，導致同一區(qū)域內(nèi)教師的實際收入出現(xiàn)了較大的校際差。這在客觀上既造成了區(qū)內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源向重點校集中，又影響了大多數(shù)普通校教師的工作積極性。同時，由于長期囿于傳統(tǒng)的分配方式，即便是重點校教職工，其內(nèi)部收入分配依然沿襲“大鍋飯”體制，教師隊伍的活力明顯不足。
事實上，對于校際間的這種不平衡，行政調(diào)配顯得力不從心：近3年來，全區(qū)通過行政調(diào)配的，僅65人；南部學校雖然以女教師52歲、男教師57歲騰崗退養(yǎng)的方式，推行了內(nèi)部人事制度改革，但終也只“消化”165人，全區(qū)還有31名超編人員，仍無法單純地通過行政手段得以解決。
顯然，無論從學校內(nèi)部，還是從區(qū)域教育發(fā)展現(xiàn)實，江漢教育要想改變現(xiàn)狀，就不得不改變傳統(tǒng)的收入分配制度，給教職工以足夠的信心和希望。
2007年年初，江漢區(qū)委、區(qū)政府決定，每年至少從區(qū)財政中拿出3000萬元作為專項資金，推進教師收入分配制度改革，以調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。
3000萬元并非小數(shù)目。對于全區(qū)3838名教職工而言，新增的這3000萬元，就相當于人均每年凈增7800多元收入。
對于這筆資金，作為負責此項改革的區(qū)教育局局長吳克雄說：“3000萬元的績效獎專項資金，并不是政府想設個名目給教師加工資，因為單純加工資很難打破平均主義的‘大鍋飯’。但如果以此建立一項業(yè)績評價體系---收入的聯(lián)動機制，則完全有這種可能。當然，建立一種合理、科學的評價體系，比直接加工資要難得多。”
2400字的“新法”
2007年2月，區(qū)教育局召開第專題調(diào)研會，對全區(qū)學校進行拉網(wǎng)式普查，并廣泛調(diào)查大專院校和沿海發(fā)達地區(qū)中小學績效管理方式。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前全國大多數(shù)學校通行的辦法是，將教師工資中的一部分拿出來浮動，且浮動的幅度不大。這種辦法只是起到了一種導向作用，既未擺脫傳統(tǒng)分配制度的束縛，也沒能從根本上拉開教師的收入差距。因此，很難真正調(diào)動教師的積極性。
經(jīng)過反復研討，區(qū)教育局終商定，先由區(qū)教育局出臺一份改革大綱，為改革的順利進行把準方向。各校在大綱的指導下，再結(jié)合自身實際分別設計方案。所有學校的方案，分別提交學校教代會和區(qū)教育局審議通過后才能實施。教育局按學校人頭數(shù)撥付資金，學校再依照各自設計的方案進行分配。
其實，此次改革的大難題，就是制定這部關涉改革成敗的“新法”綱領。因為，與企業(yè)不同，教師的工作大多是無形的，不僅難于量化考評，而且情況尤為復雜。比如，表面上，每個學段教師的學歷起點、所承受的教學壓力和知識技能不同，在收入分配時高中教師的收入標準理應高。但實際上，與高中相比，義務教育段自籌資金的渠道非常有限。因此，任何一種以單一標準設計的方案，都可能造成更大的不公平。再比如，在衡量學校和教師業(yè)績時，日常管理與教學質(zhì)量之間，如何分配比例。如果教學質(zhì)量的比重過輕，就難以突出中心工作；過重，又有片面追求升學率之嫌。還有，既然改革的目標指向是向一線傾斜，那么到底是向一線教師傾斜，還是向行政管理人員傾斜……
為了解決這些問題，在接下來的兩個多月里，區(qū)教育局先后召開27次專題會議，并召集全區(qū)中小學校長和教師代表，又召開100多次討論會。2007年4月4日，一份只有2400多字的“新法”，歷經(jīng)校長討論會、局長辦公會、區(qū)政協(xié)、區(qū)人大、區(qū)委辦公會的反復討論和11次修改后，終于塵埃落定。
這部凝聚了眾多人智慧的“新法”，其大特點就是，大限度地打破“大鍋飯”，實現(xiàn)按勞取酬、按業(yè)績分配，以期充分發(fā)揮學校和教師的積極性。按照制度設計，“新法”從教育教學和工作目標兩個維度，對不同學段、不同類型的學校，進行不同標準的年度考核。其中，教學質(zhì)量占整個評價分值的55%，日常的教育教學管理占45%?？己税?∶5∶2的比例，根據(jù)實際績效的完成情況，將全區(qū)中小學分別分成一級、二級、三級3個等級。獲得不同評價等級的學校，教育局將依據(jù)學校編制數(shù)，劃撥相應的獎金。
為了體現(xiàn)績效評價的公平、公正，教育局依托下屬的22個職能部門，以學段為單位分別下達不同的考核目標。這樣，即便生源再差、升學率再低的學校，不論與自己的過去比，還是與其他同類學校進行橫向比較，只要考核當年有所進步，都有可能被評上一級績效單位。反之亦然。
也就是說，整個績效管理體系是一種由教育局和學校分段接力完成的體系。這種特殊的管理體系，既注重對學?？冃Э荚u，又強調(diào)對教職工個人的考評；既適當設置了校際之間的級差，又拉開了同單位個人之間的級差。這樣，整個分配體系從制度設計上，就為校際間、教師與教師之間營造出一種建功立業(yè)的氛圍。
此外，在資金劃撥上，“新法”依據(jù)的是，各校核定的編制數(shù)，而編制數(shù)的多寡，又取決于學生數(shù)。如果一所現(xiàn)有100名教職工的小學，其核定編制數(shù)為80人，當它被評為一級績效單位后，教育局按規(guī)定應當以人均每月700元的標準撥付經(jīng)費。但由于超編20人，因此，該校只能從教育局那里獲得80人的經(jīng)費。這就迫使區(qū)域內(nèi)的學校不得不主動進行科學設崗和定編。
不過，對于暫時超編的學校，教育局均給予3年的過渡期，即新型分配制度實行的當年，教育局仍以學校現(xiàn)有教職工數(shù)劃撥經(jīng)費，以后逐年遞減，3年期滿后，則完全依據(jù)學校編制數(shù)劃撥經(jīng)費。
考慮到高中和職校的自籌資金渠道較多、中小學和幼兒園渠道狹窄，因而“新法”在資金投入時實行教育局投入和校投入的雙軌制投入模式，并在投入比例上，對義務段和非義務段采取雙重標準，即在設定不同學段、不同類型學校的投入標準時，對于義務教育段學校的績效獎資金，教育局的投入比例為100%；對于高中和職校等非義務段學校，教育局的投入比例縮減到40%，以學校投入為主。這樣，既減輕了中小學自籌資金的壓力，也迫使義務教育階段的學校走出四處籌錢的困境，將工作重心轉(zhuǎn)移到教育教學上。
與此同時，根據(jù)教師學歷起點、知識技能和所承受教學壓力的差異，“新法”將幼兒園的月績效獎發(fā)放標準定為每人200至400元，小學為500至700元，初中為700至900元，而將高中和職校設定為1400至2000元，特意在標準額度的設計上預留較大空間，以激勵高中、職校進位爭先。
有了“根本大法”后，全區(qū)學校紛紛結(jié)合各自實際，設計了自己的績效評價體系，并先后開始了“新法”試驗。
一校一策的“新法”試水
武漢市十九中是江漢區(qū)具有90多年辦學歷史的一所完全中學，前些年因教師的過度外流，學校曾一度出現(xiàn)辦學危機。但是，在此次分配制度改革中，其績效制度的試驗格外引人注目。
以能力的大小和付出的多少為分配依據(jù)，是該校績效管理制度的核心。在教職工業(yè)績評價上，該校設計了兩個層次：一是以年級組和個人為單位，綜合師德、學期和年度教學質(zhì)量等情況，分別給個人和團隊評出相應等級，然后學校以此為依據(jù)分配相應的學期和年度績效獎金。二是通過設置多種優(yōu)秀津貼評優(yōu)機制，鼓勵教師個人創(chuàng)新和團隊創(chuàng)新。即，該校將優(yōu)秀津貼設計成一種梯形結(jié)構，為教師的專業(yè)發(fā)展搭建成長的“階梯”。比如，學校每月分別給予首席教師400元、骨干教師300元、區(qū)級學科帶頭人90元和校級學科帶頭人30元的補貼。
與此同時，如果這些學科帶頭人所負責學科在學期結(jié)束時達到優(yōu)秀標準，每月還有120元的額外補貼。
理論上，這種梯形的評優(yōu)機制有利于激活教師隊伍的活力。但實際上，有些教師被評上骨干后，工作熱情有所消減，引起其他教師的廣泛質(zhì)疑。為此，該校通過“搭梯子上臺，搭梯子下臺”的動態(tài)管理模式，對原有制度的漏洞進行及時修補。即，評上骨干教師后的第一學期，學校將原定給予他們每學期的1500元優(yōu)秀補貼降至1000元，當這些骨干教師得到大家認可后，優(yōu)秀補貼再恢復至1500元；對于已認定為骨干教師的，如果在一年內(nèi)的教學質(zhì)量廣為爭議，其優(yōu)秀補貼由每學期的1500元減至1000元。如果下一年度仍未獲得大家認可，其優(yōu)秀補貼將再次減至500元，甚至被完全取消。
與高中不同，由于初中是義務教育的終端，教育教學工作繁重且資金來源渠道狹窄，因而成了此次分配制度改革的重心。
作為“新法”頒布后初4所試點校之一的武漢市友誼路中學，其分配模式已成為該區(qū)初中學校的一種典型樣板。該校的分配方案分成月度常規(guī)考核獎、學期綜合獎、學期質(zhì)量獎、小學科達標獎、年度目標獎、班主任績效獎和其他獎等七大部分，力圖讓每個教職工在自己的崗位上都能從中受益，都能看到希望。
長期以來，對于教師的評價，學校大多是憑借領導個人印象，主觀性較強。即便也有對教師業(yè)績的客觀評價，但更多的只是依賴于教師所任學科在區(qū)域內(nèi)的排名情況。排名達到一定的標準后，該學科教師才可享有質(zhì)量獎。這種評價體系強調(diào)的是一個學科的整體情況，既沒有反映教師個體的差異，也容易掩蓋個體的辛勤付出。不僅如此，傳統(tǒng)的評價體系，對于音、體、藝、信息技術和美術等小學科的評價，往往因缺乏統(tǒng)一的衡量標準，導致這些小學科的發(fā)展動力不足。
針對傳統(tǒng)評價體系的不足，友誼路中學改變了過去單純以學科成績來評價教師的做法，將每學期的質(zhì)量評價分成“質(zhì)”和“量”兩個部分，以體現(xiàn)評價的客觀性。即，根據(jù)教師實際工作量的付出，適當予以考慮；對于“質(zhì)”的評價，該校按區(qū)內(nèi)橫向比較和校內(nèi)橫向比較，分別考評。
在學期綜合獎的評價上，該校對于過去主觀性較強的教師德、能、勤、績方面的考評，嚴格按照學生、年級組教師、校領導、家長等多方評價，進行量化考核。比如，分值分別為30分的師德和工作能力，權重分別為學生評價占40%、年級組內(nèi)評價占30%，領導評價占30%；其他兩項指標為出勤和工作實績，分值各為10分和30分。整個考核結(jié)果分為一、二、三等，獎金分別為1200元、1000元和500元。
與中學不同，小學往往并不過分強調(diào)學期或?qū)W年度的終端性成果。因此，這也就決定了小學在績效管理上有更大的創(chuàng)新空間。
在江漢區(qū)大興路小學，“新法”的實施不只是局限于如何公平地把獎金分配下去，而且要激發(fā)教師的自主管理。在實施過程中，該校將績效管理簡化成月績效和學期績效兩大部分。其中，教職工只要在教育教學過程中無重大失誤，往往都能拿到460元的月績效獎。
其實，真正的差距主要體現(xiàn)在學期績效上。因為，該校不僅將學期績效切分成了團隊和個人，而且年度的團隊獎和個人獎所定標準人均分別為1400元和4000元。這種設計的大特點就是，學校將骨干教師平均分配到6個年級后，再由全校教師自由選崗，從而組成6個團隊。
學年結(jié)束后，20名教代會的教師代表根據(jù)相應的指標，對6個團隊進行考評。被評為示范團隊的，該團隊的所有教師每人將獲得1400元績效獎。
分配方案確定后，剩下的就是，如何搜集客觀數(shù)據(jù)進行科學評價。
幸好，在過去3年的機構改革中，該校撤銷了原有的教務處、總務處等部門，設立了質(zhì)量中心和服務中心。每天，質(zhì)量中心除了要記錄日常的教育教學情況外，還會不定期地從教師中隨機抽出幾名巡視員，巡查學校教育教學情況，抽查結(jié)果全部匯總至質(zhì)量中心的數(shù)據(jù)庫中，作為學校對教師、團隊評價的第一手數(shù)據(jù)。
每月，教師都會將自己的違規(guī)行為向所在團隊上報，團隊組長簽字認可后，再由團隊匯總，集中上報學校質(zhì)量中心，質(zhì)量中心通過核對數(shù)據(jù)庫原始記錄、校長室確認后，開始下發(fā)個人績效獎。其間，如果教師隱瞞過失不報，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就被認定為三級績效；如果上報后，教師知錯就改，將不影響個人績效獎的等級評定。
和這些學校一樣，經(jīng)過一年的“新法”試驗，如今全區(qū)幾乎所有學校都建立了自己的評價體系和分配制度，而且在改革的陣痛中正發(fā)生著一系列變化。
理想與現(xiàn)實
用3000萬元作為杠桿，打破傳統(tǒng)的“大鍋飯”分配格局，終提高效能，是此次改革的理想訴求。但是，現(xiàn)實遠比理想殘酷。
2007年7月，隨著“新法”的實施，江漢區(qū)績效獎分配制度改革的序幕也悄然拉開。對于那些即將告別“大鍋飯”的人們來說，短暫的恐慌和*在所難免。只是，人們情緒宣泄的出口不盡相同。
在整個分配體系中，干部的績效如何計算，成了許多學校爭論的焦點。因為，按照“新法”所給出的參考比值，校領導的績效原則上可以是教師平均績效的1.5倍。但是，一些學校的方案在遞交教代會通過時爭議很大。有的學校教代會因教職工爭議，遲遲無法閉幕。甚至有的學校教職工將校長的工資單張貼出來“曬工資”。
為了減少矛盾、求同存異，教育局終將校長的績效獎按各校績效等級單列，由教育局負責發(fā)放。這樣，爭論總算平息下來。
在初實施新的分配方式時，大興路小學的試驗也遭到了部分教師的抵制。按照規(guī)劃，全校本應以自由組合的方式組成6個團隊。但是，學校通知下發(fā)后，除兩個年級組成團隊外，其他年級均未遞交申請。
今年7月10日，正值期末總結(jié)。按照學校的分配方案，已經(jīng)組團的兩個年級分別向教代會述職，終二年級被評為示范團隊，該團隊所有教師每人均獲得1400元的團隊獎。幾天后，其他尚未組團的4個年級都爭先恐后地陸續(xù)向?qū)W校遞交了組團申請。
一年的試驗讓友誼路中學黨支部書記汪涔頗感欣慰。因為，新的分配制度革除了過去業(yè)績評價只注重一個學科、一個年級整體效能的弊病，使每位教職工的付出都能在收入分配上有所體現(xiàn)，而且還密切了師生關系。
在今年元月該校進行的學生評教中，由于某科任教師平時缺乏與學生交流，后導致學生的評價較低。學校將學生測評結(jié)果反饋給該教師后，該教師對此及時進行改進。在今年6月的期末測評中，學生對這位教師的滿意率大幅提高。
同樣，“新法”的實施之于清芬路小學，是歷史性機遇。偏安于漢正街老巷深處的清芬路小學，是江漢區(qū)南端的一所微型學校，60%的生源是外來務工人員子女。過去8年，該校因生源不足，先后整合了周邊6所小學，學生達到528名、在職教師59人。但是，花名冊上的86位退休教師成了學校的沉重負擔。另外，由于學校幾乎沒有商業(yè)門面可供出租，導致辦學經(jīng)費捉襟見肘。后，學校不得不通過擠占每年人均315元的辦公經(jīng)費，以維持正常運轉(zhuǎn)。
去年實施新的分配制度后，清芬路小學獲得了人均7200元的年績效獎。有了這筆寶貴的資金，該校不僅不再擠占有限的辦公經(jīng)費，而且還逐步打破了收入分配的“大鍋飯”格局。有的教師在工資以外，每年績效獎可以拿到8000多元，有的只有5000元。
這次分配方式變革，就像一顆落在水面的石子，打破了該校教師隊伍多年來的沉寂。30歲的陳壽（化名）是該校頗有才華的一位年輕數(shù)學教師，他曾是全國數(shù)學教師整合能力大賽一等獎的獲得者，而且還精通英語和美術。剛到學校工作時，不論對教學還是公共事務，他都充滿了激情。但是，2001年7月領到工資條后，他感到心灰意冷。
那個月，他只拿了三四百元工資和400元獎金。從此，他每天只按8小時來安排工作，節(jié)假日既不愿來校加班，也不接學校打來的電話。因為，他覺得，干得再多、干得再好，大家的收入還是一樣，很難體現(xiàn)自己的價值。
去年9月，學校實行新的分配方案后，郁悶已久的陳壽按捺不住內(nèi)心的喜悅，又重新在校園里活躍起來。走在整潔的校園里，古銅色的花壇和文化墻上美妙的線條，讓記者禁不住停下腳步。校長說，這些都是陳壽前不久利用休息日義務為學校設計的。如今，陳壽不僅成了學校教導主任，而且也成長為市優(yōu)秀青年教師，并被吸納進了區(qū)首席教師工作室。
毫無疑問，江漢教育的分配制度試驗是革命性的，但在試驗過程中不少學校也遇到了一些現(xiàn)實困惑：有些學校將教研組長、備課組長和班主任工作以及畢業(yè)年級的終端成果都納入績效考核范圍，這種排他性的制度安排實際上對于絕大多數(shù)教職工而言，是不公平的。因為，更多的普通教職工無論如何努力，都不可能獲得這筆收入。
此外，現(xiàn)實中，教師的勞動是隱形的，很難量化，既不可能像工廠里的計件工資那樣去衡量，也不可能完全依賴或脫離學生考試成績進行主觀評價。如何科學評價和以何種方式評價，都決定著改革的命運……
在整個行業(yè)分配制度尚未啟幕的現(xiàn)實下，江漢的改革仍在向前挺進。對于試驗中出現(xiàn)的這些問題，作為改革主持者的吳克雄也在靜靜審視著身邊學校的各種細小變化，并悄悄規(guī)劃著下一步的全區(qū)性教師輪崗試驗。因為，他覺得，破除了“大鍋飯”分配體制，教師的區(qū)域性自由流動才真正有了現(xiàn)實基礎，屢禁不止的擇校風才有可能從根本上得到解決。
現(xiàn)在，只要稍有閑暇，他就會走入轄區(qū)內(nèi)的學校，收集“新法”
實施方面的信息。畢竟，過去兩年，“新法”草稿及實施相關情況的報告在他辦公室的一角上，不知不覺已堆起了半米多高。也許，這還遠不是終點。
【對話】改革，劍指何方
記者：如果單從分配體制來看，教育系統(tǒng)的分配方式似乎始終未變。您作為此次改革的主要推動者、設計者和教育局局長，當時為什么要推動這次改革？目標是什么？
吳克雄：以前，我在中學當過很多年教師，對于傳統(tǒng)的分配方式和一線教師的工作及心理狀態(tài)，都非常了解?？梢哉f，傳統(tǒng)的分配方式既不利于教育事業(yè)的長遠發(fā)展，也不利于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。本質(zhì)上，它是對個體勞動的不尊重。之所以要改革，主要有兩方面原因：一是長期以來的這種分配體制，導致教師隊伍的活力明顯不足；二是由于不同學段學校資金的自籌能力不同，導致教師實際收入的校際差較大，難以穩(wěn)定教師隊伍。在這種壓力下，一些學校開始將精力轉(zhuǎn)向自籌資金。長遠來看，這既不利于教育公平的實現(xiàn)，還可能滋生亂收費行為。所以，必須通過分配體制改革來修正。
這次改革的目的，就是要大限度地打破“大鍋飯”，實現(xiàn)按勞取酬、按業(yè)績分配，以期充分發(fā)揮學校和教師的積極性。
記者：不論對于一個國家，還是一個單位，利益分配都是極其敏感的，必須有一個公正的分配尺度，以及科學的總體設計。在制度設計上，您是怎么考慮的？
吳克雄：在制度設計上，我們不回避問題，將績效作為分配依據(jù)，將分配的重心放在義務教育和學前教育階段，而且讓不同發(fā)展水平的學校都能看到希望。
不僅如此，我們還竭力破除過去教師、后勤行政人員干多干少一個樣的做法，確保在分配上向一線教師傾斜。在校內(nèi)分配中，教育局只從宏觀上對教學管理人員和教師的分配給出一個指導性的分配系數(shù)。比如，一線教師可按工作業(yè)績，不設定分配金額的上限。但是，校領導的分配系數(shù)不能超過該校教師人均的1.5倍，后勤人員不能超過教師平均數(shù)的70%。
記者：可以說，此次收入分配制度改革是對傳統(tǒng)體制的突破，也是教育改革中相當棘手的一個難題。其意義無論對于教師，還是對于整個教育發(fā)展，都具有很強的現(xiàn)實針對性。請問，這項改革除了能提高教育系統(tǒng)的工作效能外，還有哪些方面的積極意義？
吳克雄：此次收入分配制度改革是借助經(jīng)濟杠桿推動的，其意義遠遠不只是單純地提高教職工的工作效能。應該說，其影響是深遠的：一方面通過分配改革幫助學校建立了一套比較科學而完善的評價體系，這為今后徹底打破“大鍋飯”奠定了堅實的基礎。從長遠來看，這必定會給整個教師隊伍建設產(chǎn)生一系列積極影響。另一方面，由于地方財政的“補位”，義務教育段的學校再不必因校內(nèi)分配資金的短缺而牽扯太多精力。這樣，既能促使學校教育功能的回歸，又可從源頭上遏制廣為社會所詬病的學校亂收費和擇校行為。
更為重要的是，通過此次收入分配制度改革，同一學段內(nèi)的學校即便起點不同，但只要科學管理，達到預定目標，在收入上就有可能比高起點學校獲得更高的收入。這樣，既可通過收入分配這種市場手段自主調(diào)節(jié)教育資源，終保持區(qū)域教育資源的動態(tài)平衡，又能為區(qū)域內(nèi)的教師輪崗創(chuàng)造必要的條件。因為，只有當事關教師切身利益的收入分配和業(yè)績評價等方面的制度健全了，教師的自由流動和專業(yè)成長，才真正有實現(xiàn)的可能。也就是說，以教師收入分配制度改革為契機，建立科學而合理的評價體系，應該是當前教師隊伍建設的核心命題。如果解決好了這個問題，其他的改革就應當是水到渠成的事情了。
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8月26日，剛送走一屆畢業(yè)生的梅子（化名）又開始了這樣的生活：一大早從家趕到辦公室，沖進教室。天黑以后，他再從學校匆忙往家里趕。十幾年來，這樣的生活，從未變過。不過，近幾個月他感覺日子更有盼頭。因為，除了國家撥付的基本工資，5月份的績效獎，他拿到1200元，這幾乎是校長和教導主任的兩倍！
這要是放在過去，梅子想都不敢去想。畢竟，幾十年來，在整個教育系統(tǒng)內(nèi)，從校長到普通教師，他們在“大鍋飯”體制下，一撥撥地帶著激情而來，后揣著遺憾退休。他們誰都不曾想過，在退休后，只要付出了，就一定會有實實在在的回報。他們更無法想象，一名普通教師的收入可以比校長高得多！
其實，這種變化得益于一年前江漢區(qū)教育局推行的績效獎分配制度改革。當時的制度設計，就是要逐步破除“大鍋飯”，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，充分調(diào)動教職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
不可否認，江漢教育的收入分配制度試驗之于傳統(tǒng)“大鍋飯”體制下的教育，似乎正在贏得世道人心。
3000萬元“懸賞”
江漢區(qū)是武漢市繁華的中心城區(qū)，具有悠久的商貿(mào)傳統(tǒng)，自明成化年開埠以來，就是中國的大商埠、華夏“四大名鎮(zhèn)”之一老漢口的發(fā)源地。在武漢13個城區(qū)中，其地盤小，僅33.43平方公里、人口65萬，但由于地處長江與漢水交匯口，以及發(fā)達的商貿(mào)金融業(yè)，使其具有較強的經(jīng)濟實力。2007年全區(qū)生產(chǎn)總值245億元，全口徑財政收入43.26億元。其中，區(qū)級財政收入11.39億元。
但是，教育的發(fā)展水平與其驕人的經(jīng)濟地位并不相稱。行政區(qū)劃上，雖然江漢區(qū)是武漢市13個區(qū)中沒有郊區(qū)的城區(qū)，但隨著城市化進程的推進，一方面由于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的重心和居民區(qū)的迅速北移，全區(qū)教育資源配備結(jié)構出現(xiàn)嚴重失衡：商業(yè)發(fā)達的南部地區(qū)，校多生少、師資富余；新興的北部地區(qū)，校少生多、師資缺乏。這種北缺南富的分布格局，客觀上制約著全區(qū)教育的整體發(fā)展水平。另一方面，因歷史原因形成的重點校與非重點校、公辦校和民辦校、義務段和非義務段學校之間的差異，導致同一區(qū)域內(nèi)教師的實際收入出現(xiàn)了較大的校際差。這在客觀上既造成了區(qū)內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源向重點校集中，又影響了大多數(shù)普通校教師的工作積極性。同時，由于長期囿于傳統(tǒng)的分配方式，即便是重點校教職工，其內(nèi)部收入分配依然沿襲“大鍋飯”體制，教師隊伍的活力明顯不足。
事實上，對于校際間的這種不平衡，行政調(diào)配顯得力不從心：近3年來，全區(qū)通過行政調(diào)配的，僅65人；南部學校雖然以女教師52歲、男教師57歲騰崗退養(yǎng)的方式，推行了內(nèi)部人事制度改革，但終也只“消化”165人，全區(qū)還有31名超編人員，仍無法單純地通過行政手段得以解決。
顯然，無論從學校內(nèi)部，還是從區(qū)域教育發(fā)展現(xiàn)實，江漢教育要想改變現(xiàn)狀，就不得不改變傳統(tǒng)的收入分配制度，給教職工以足夠的信心和希望。
2007年年初，江漢區(qū)委、區(qū)政府決定，每年至少從區(qū)財政中拿出3000萬元作為專項資金，推進教師收入分配制度改革，以調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。
3000萬元并非小數(shù)目。對于全區(qū)3838名教職工而言，新增的這3000萬元，就相當于人均每年凈增7800多元收入。
對于這筆資金，作為負責此項改革的區(qū)教育局局長吳克雄說：“3000萬元的績效獎專項資金，并不是政府想設個名目給教師加工資，因為單純加工資很難打破平均主義的‘大鍋飯’。但如果以此建立一項業(yè)績評價體系---收入的聯(lián)動機制，則完全有這種可能。當然，建立一種合理、科學的評價體系，比直接加工資要難得多。”
2400字的“新法”
2007年2月，區(qū)教育局召開第專題調(diào)研會，對全區(qū)學校進行拉網(wǎng)式普查，并廣泛調(diào)查大專院校和沿海發(fā)達地區(qū)中小學績效管理方式。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前全國大多數(shù)學校通行的辦法是，將教師工資中的一部分拿出來浮動，且浮動的幅度不大。這種辦法只是起到了一種導向作用，既未擺脫傳統(tǒng)分配制度的束縛，也沒能從根本上拉開教師的收入差距。因此，很難真正調(diào)動教師的積極性。
經(jīng)過反復研討，區(qū)教育局終商定，先由區(qū)教育局出臺一份改革大綱，為改革的順利進行把準方向。各校在大綱的指導下，再結(jié)合自身實際分別設計方案。所有學校的方案，分別提交學校教代會和區(qū)教育局審議通過后才能實施。教育局按學校人頭數(shù)撥付資金，學校再依照各自設計的方案進行分配。
其實，此次改革的大難題，就是制定這部關涉改革成敗的“新法”綱領。因為，與企業(yè)不同，教師的工作大多是無形的，不僅難于量化考評，而且情況尤為復雜。比如，表面上，每個學段教師的學歷起點、所承受的教學壓力和知識技能不同，在收入分配時高中教師的收入標準理應高。但實際上，與高中相比，義務教育段自籌資金的渠道非常有限。因此，任何一種以單一標準設計的方案，都可能造成更大的不公平。再比如，在衡量學校和教師業(yè)績時，日常管理與教學質(zhì)量之間，如何分配比例。如果教學質(zhì)量的比重過輕，就難以突出中心工作；過重，又有片面追求升學率之嫌。還有，既然改革的目標指向是向一線傾斜，那么到底是向一線教師傾斜，還是向行政管理人員傾斜……
為了解決這些問題，在接下來的兩個多月里，區(qū)教育局先后召開27次專題會議，并召集全區(qū)中小學校長和教師代表，又召開100多次討論會。2007年4月4日，一份只有2400多字的“新法”，歷經(jīng)校長討論會、局長辦公會、區(qū)政協(xié)、區(qū)人大、區(qū)委辦公會的反復討論和11次修改后，終于塵埃落定。
這部凝聚了眾多人智慧的“新法”，其大特點就是，大限度地打破“大鍋飯”，實現(xiàn)按勞取酬、按業(yè)績分配，以期充分發(fā)揮學校和教師的積極性。按照制度設計，“新法”從教育教學和工作目標兩個維度，對不同學段、不同類型的學校，進行不同標準的年度考核。其中，教學質(zhì)量占整個評價分值的55%，日常的教育教學管理占45%?？己税?∶5∶2的比例，根據(jù)實際績效的完成情況，將全區(qū)中小學分別分成一級、二級、三級3個等級。獲得不同評價等級的學校，教育局將依據(jù)學校編制數(shù)，劃撥相應的獎金。
為了體現(xiàn)績效評價的公平、公正，教育局依托下屬的22個職能部門，以學段為單位分別下達不同的考核目標。這樣，即便生源再差、升學率再低的學校，不論與自己的過去比，還是與其他同類學校進行橫向比較，只要考核當年有所進步，都有可能被評上一級績效單位。反之亦然。
也就是說，整個績效管理體系是一種由教育局和學校分段接力完成的體系。這種特殊的管理體系，既注重對學?？冃Э荚u，又強調(diào)對教職工個人的考評；既適當設置了校際之間的級差，又拉開了同單位個人之間的級差。這樣，整個分配體系從制度設計上，就為校際間、教師與教師之間營造出一種建功立業(yè)的氛圍。
此外，在資金劃撥上，“新法”依據(jù)的是，各校核定的編制數(shù)，而編制數(shù)的多寡，又取決于學生數(shù)。如果一所現(xiàn)有100名教職工的小學，其核定編制數(shù)為80人，當它被評為一級績效單位后，教育局按規(guī)定應當以人均每月700元的標準撥付經(jīng)費。但由于超編20人，因此，該校只能從教育局那里獲得80人的經(jīng)費。這就迫使區(qū)域內(nèi)的學校不得不主動進行科學設崗和定編。
不過，對于暫時超編的學校，教育局均給予3年的過渡期，即新型分配制度實行的當年，教育局仍以學校現(xiàn)有教職工數(shù)劃撥經(jīng)費，以后逐年遞減，3年期滿后，則完全依據(jù)學校編制數(shù)劃撥經(jīng)費。
考慮到高中和職校的自籌資金渠道較多、中小學和幼兒園渠道狹窄，因而“新法”在資金投入時實行教育局投入和校投入的雙軌制投入模式，并在投入比例上，對義務段和非義務段采取雙重標準，即在設定不同學段、不同類型學校的投入標準時，對于義務教育段學校的績效獎資金，教育局的投入比例為100%；對于高中和職校等非義務段學校，教育局的投入比例縮減到40%，以學校投入為主。這樣，既減輕了中小學自籌資金的壓力，也迫使義務教育階段的學校走出四處籌錢的困境，將工作重心轉(zhuǎn)移到教育教學上。
與此同時，根據(jù)教師學歷起點、知識技能和所承受教學壓力的差異，“新法”將幼兒園的月績效獎發(fā)放標準定為每人200至400元，小學為500至700元，初中為700至900元，而將高中和職校設定為1400至2000元，特意在標準額度的設計上預留較大空間，以激勵高中、職校進位爭先。
有了“根本大法”后，全區(qū)學校紛紛結(jié)合各自實際，設計了自己的績效評價體系，并先后開始了“新法”試驗。
一校一策的“新法”試水
武漢市十九中是江漢區(qū)具有90多年辦學歷史的一所完全中學，前些年因教師的過度外流，學校曾一度出現(xiàn)辦學危機。但是，在此次分配制度改革中，其績效制度的試驗格外引人注目。
以能力的大小和付出的多少為分配依據(jù)，是該校績效管理制度的核心。在教職工業(yè)績評價上，該校設計了兩個層次：一是以年級組和個人為單位，綜合師德、學期和年度教學質(zhì)量等情況，分別給個人和團隊評出相應等級，然后學校以此為依據(jù)分配相應的學期和年度績效獎金。二是通過設置多種優(yōu)秀津貼評優(yōu)機制，鼓勵教師個人創(chuàng)新和團隊創(chuàng)新。即，該校將優(yōu)秀津貼設計成一種梯形結(jié)構，為教師的專業(yè)發(fā)展搭建成長的“階梯”。比如，學校每月分別給予首席教師400元、骨干教師300元、區(qū)級學科帶頭人90元和校級學科帶頭人30元的補貼。
與此同時，如果這些學科帶頭人所負責學科在學期結(jié)束時達到優(yōu)秀標準，每月還有120元的額外補貼。
理論上，這種梯形的評優(yōu)機制有利于激活教師隊伍的活力。但實際上，有些教師被評上骨干后，工作熱情有所消減，引起其他教師的廣泛質(zhì)疑。為此，該校通過“搭梯子上臺，搭梯子下臺”的動態(tài)管理模式，對原有制度的漏洞進行及時修補。即，評上骨干教師后的第一學期，學校將原定給予他們每學期的1500元優(yōu)秀補貼降至1000元，當這些骨干教師得到大家認可后，優(yōu)秀補貼再恢復至1500元；對于已認定為骨干教師的，如果在一年內(nèi)的教學質(zhì)量廣為爭議，其優(yōu)秀補貼由每學期的1500元減至1000元。如果下一年度仍未獲得大家認可，其優(yōu)秀補貼將再次減至500元，甚至被完全取消。
與高中不同，由于初中是義務教育的終端，教育教學工作繁重且資金來源渠道狹窄，因而成了此次分配制度改革的重心。
作為“新法”頒布后初4所試點校之一的武漢市友誼路中學，其分配模式已成為該區(qū)初中學校的一種典型樣板。該校的分配方案分成月度常規(guī)考核獎、學期綜合獎、學期質(zhì)量獎、小學科達標獎、年度目標獎、班主任績效獎和其他獎等七大部分，力圖讓每個教職工在自己的崗位上都能從中受益，都能看到希望。
長期以來，對于教師的評價，學校大多是憑借領導個人印象，主觀性較強。即便也有對教師業(yè)績的客觀評價，但更多的只是依賴于教師所任學科在區(qū)域內(nèi)的排名情況。排名達到一定的標準后，該學科教師才可享有質(zhì)量獎。這種評價體系強調(diào)的是一個學科的整體情況，既沒有反映教師個體的差異，也容易掩蓋個體的辛勤付出。不僅如此，傳統(tǒng)的評價體系，對于音、體、藝、信息技術和美術等小學科的評價，往往因缺乏統(tǒng)一的衡量標準，導致這些小學科的發(fā)展動力不足。
針對傳統(tǒng)評價體系的不足，友誼路中學改變了過去單純以學科成績來評價教師的做法，將每學期的質(zhì)量評價分成“質(zhì)”和“量”兩個部分，以體現(xiàn)評價的客觀性。即，根據(jù)教師實際工作量的付出，適當予以考慮；對于“質(zhì)”的評價，該校按區(qū)內(nèi)橫向比較和校內(nèi)橫向比較，分別考評。
在學期綜合獎的評價上，該校對于過去主觀性較強的教師德、能、勤、績方面的考評，嚴格按照學生、年級組教師、校領導、家長等多方評價，進行量化考核。比如，分值分別為30分的師德和工作能力，權重分別為學生評價占40%、年級組內(nèi)評價占30%，領導評價占30%；其他兩項指標為出勤和工作實績，分值各為10分和30分。整個考核結(jié)果分為一、二、三等，獎金分別為1200元、1000元和500元。
與中學不同，小學往往并不過分強調(diào)學期或?qū)W年度的終端性成果。因此，這也就決定了小學在績效管理上有更大的創(chuàng)新空間。
在江漢區(qū)大興路小學，“新法”的實施不只是局限于如何公平地把獎金分配下去，而且要激發(fā)教師的自主管理。在實施過程中，該校將績效管理簡化成月績效和學期績效兩大部分。其中，教職工只要在教育教學過程中無重大失誤，往往都能拿到460元的月績效獎。
其實，真正的差距主要體現(xiàn)在學期績效上。因為，該校不僅將學期績效切分成了團隊和個人，而且年度的團隊獎和個人獎所定標準人均分別為1400元和4000元。這種設計的大特點就是，學校將骨干教師平均分配到6個年級后，再由全校教師自由選崗，從而組成6個團隊。
學年結(jié)束后，20名教代會的教師代表根據(jù)相應的指標，對6個團隊進行考評。被評為示范團隊的，該團隊的所有教師每人將獲得1400元績效獎。
分配方案確定后，剩下的就是，如何搜集客觀數(shù)據(jù)進行科學評價。
幸好，在過去3年的機構改革中，該校撤銷了原有的教務處、總務處等部門，設立了質(zhì)量中心和服務中心。每天，質(zhì)量中心除了要記錄日常的教育教學情況外，還會不定期地從教師中隨機抽出幾名巡視員，巡查學校教育教學情況，抽查結(jié)果全部匯總至質(zhì)量中心的數(shù)據(jù)庫中，作為學校對教師、團隊評價的第一手數(shù)據(jù)。
每月，教師都會將自己的違規(guī)行為向所在團隊上報，團隊組長簽字認可后，再由團隊匯總，集中上報學校質(zhì)量中心，質(zhì)量中心通過核對數(shù)據(jù)庫原始記錄、校長室確認后，開始下發(fā)個人績效獎。其間，如果教師隱瞞過失不報，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)就被認定為三級績效；如果上報后，教師知錯就改，將不影響個人績效獎的等級評定。
和這些學校一樣，經(jīng)過一年的“新法”試驗，如今全區(qū)幾乎所有學校都建立了自己的評價體系和分配制度，而且在改革的陣痛中正發(fā)生著一系列變化。
理想與現(xiàn)實
用3000萬元作為杠桿，打破傳統(tǒng)的“大鍋飯”分配格局，終提高效能，是此次改革的理想訴求。但是，現(xiàn)實遠比理想殘酷。
2007年7月，隨著“新法”的實施，江漢區(qū)績效獎分配制度改革的序幕也悄然拉開。對于那些即將告別“大鍋飯”的人們來說，短暫的恐慌和*在所難免。只是，人們情緒宣泄的出口不盡相同。
在整個分配體系中，干部的績效如何計算，成了許多學校爭論的焦點。因為，按照“新法”所給出的參考比值，校領導的績效原則上可以是教師平均績效的1.5倍。但是，一些學校的方案在遞交教代會通過時爭議很大。有的學校教代會因教職工爭議，遲遲無法閉幕。甚至有的學校教職工將校長的工資單張貼出來“曬工資”。
為了減少矛盾、求同存異，教育局終將校長的績效獎按各校績效等級單列，由教育局負責發(fā)放。這樣，爭論總算平息下來。
在初實施新的分配方式時，大興路小學的試驗也遭到了部分教師的抵制。按照規(guī)劃，全校本應以自由組合的方式組成6個團隊。但是，學校通知下發(fā)后，除兩個年級組成團隊外，其他年級均未遞交申請。
今年7月10日，正值期末總結(jié)。按照學校的分配方案，已經(jīng)組團的兩個年級分別向教代會述職，終二年級被評為示范團隊，該團隊所有教師每人均獲得1400元的團隊獎。幾天后，其他尚未組團的4個年級都爭先恐后地陸續(xù)向?qū)W校遞交了組團申請。
一年的試驗讓友誼路中學黨支部書記汪涔頗感欣慰。因為，新的分配制度革除了過去業(yè)績評價只注重一個學科、一個年級整體效能的弊病，使每位教職工的付出都能在收入分配上有所體現(xiàn)，而且還密切了師生關系。
在今年元月該校進行的學生評教中，由于某科任教師平時缺乏與學生交流，后導致學生的評價較低。學校將學生測評結(jié)果反饋給該教師后，該教師對此及時進行改進。在今年6月的期末測評中，學生對這位教師的滿意率大幅提高。
同樣，“新法”的實施之于清芬路小學，是歷史性機遇。偏安于漢正街老巷深處的清芬路小學，是江漢區(qū)南端的一所微型學校，60%的生源是外來務工人員子女。過去8年，該校因生源不足，先后整合了周邊6所小學，學生達到528名、在職教師59人。但是，花名冊上的86位退休教師成了學校的沉重負擔。另外，由于學校幾乎沒有商業(yè)門面可供出租，導致辦學經(jīng)費捉襟見肘。后，學校不得不通過擠占每年人均315元的辦公經(jīng)費，以維持正常運轉(zhuǎn)。
去年實施新的分配制度后，清芬路小學獲得了人均7200元的年績效獎。有了這筆寶貴的資金，該校不僅不再擠占有限的辦公經(jīng)費，而且還逐步打破了收入分配的“大鍋飯”格局。有的教師在工資以外，每年績效獎可以拿到8000多元，有的只有5000元。
這次分配方式變革，就像一顆落在水面的石子，打破了該校教師隊伍多年來的沉寂。30歲的陳壽（化名）是該校頗有才華的一位年輕數(shù)學教師，他曾是全國數(shù)學教師整合能力大賽一等獎的獲得者，而且還精通英語和美術。剛到學校工作時，不論對教學還是公共事務，他都充滿了激情。但是，2001年7月領到工資條后，他感到心灰意冷。
那個月，他只拿了三四百元工資和400元獎金。從此，他每天只按8小時來安排工作，節(jié)假日既不愿來校加班，也不接學校打來的電話。因為，他覺得，干得再多、干得再好，大家的收入還是一樣，很難體現(xiàn)自己的價值。
去年9月，學校實行新的分配方案后，郁悶已久的陳壽按捺不住內(nèi)心的喜悅，又重新在校園里活躍起來。走在整潔的校園里，古銅色的花壇和文化墻上美妙的線條，讓記者禁不住停下腳步。校長說，這些都是陳壽前不久利用休息日義務為學校設計的。如今，陳壽不僅成了學校教導主任，而且也成長為市優(yōu)秀青年教師，并被吸納進了區(qū)首席教師工作室。
毫無疑問，江漢教育的分配制度試驗是革命性的，但在試驗過程中不少學校也遇到了一些現(xiàn)實困惑：有些學校將教研組長、備課組長和班主任工作以及畢業(yè)年級的終端成果都納入績效考核范圍，這種排他性的制度安排實際上對于絕大多數(shù)教職工而言，是不公平的。因為，更多的普通教職工無論如何努力，都不可能獲得這筆收入。
此外，現(xiàn)實中，教師的勞動是隱形的，很難量化，既不可能像工廠里的計件工資那樣去衡量，也不可能完全依賴或脫離學生考試成績進行主觀評價。如何科學評價和以何種方式評價，都決定著改革的命運……
在整個行業(yè)分配制度尚未啟幕的現(xiàn)實下，江漢的改革仍在向前挺進。對于試驗中出現(xiàn)的這些問題，作為改革主持者的吳克雄也在靜靜審視著身邊學校的各種細小變化，并悄悄規(guī)劃著下一步的全區(qū)性教師輪崗試驗。因為，他覺得，破除了“大鍋飯”分配體制，教師的區(qū)域性自由流動才真正有了現(xiàn)實基礎，屢禁不止的擇校風才有可能從根本上得到解決。
現(xiàn)在，只要稍有閑暇，他就會走入轄區(qū)內(nèi)的學校，收集“新法”
實施方面的信息。畢竟，過去兩年，“新法”草稿及實施相關情況的報告在他辦公室的一角上，不知不覺已堆起了半米多高。也許，這還遠不是終點。
【對話】改革，劍指何方
記者：如果單從分配體制來看，教育系統(tǒng)的分配方式似乎始終未變。您作為此次改革的主要推動者、設計者和教育局局長，當時為什么要推動這次改革？目標是什么？
吳克雄：以前，我在中學當過很多年教師，對于傳統(tǒng)的分配方式和一線教師的工作及心理狀態(tài)，都非常了解?？梢哉f，傳統(tǒng)的分配方式既不利于教育事業(yè)的長遠發(fā)展，也不利于發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。本質(zhì)上，它是對個體勞動的不尊重。之所以要改革，主要有兩方面原因：一是長期以來的這種分配體制，導致教師隊伍的活力明顯不足；二是由于不同學段學校資金的自籌能力不同，導致教師實際收入的校際差較大，難以穩(wěn)定教師隊伍。在這種壓力下，一些學校開始將精力轉(zhuǎn)向自籌資金。長遠來看，這既不利于教育公平的實現(xiàn)，還可能滋生亂收費行為。所以，必須通過分配體制改革來修正。
這次改革的目的，就是要大限度地打破“大鍋飯”，實現(xiàn)按勞取酬、按業(yè)績分配，以期充分發(fā)揮學校和教師的積極性。
記者：不論對于一個國家，還是一個單位，利益分配都是極其敏感的，必須有一個公正的分配尺度，以及科學的總體設計。在制度設計上，您是怎么考慮的？
吳克雄：在制度設計上，我們不回避問題，將績效作為分配依據(jù)，將分配的重心放在義務教育和學前教育階段，而且讓不同發(fā)展水平的學校都能看到希望。
不僅如此，我們還竭力破除過去教師、后勤行政人員干多干少一個樣的做法，確保在分配上向一線教師傾斜。在校內(nèi)分配中，教育局只從宏觀上對教學管理人員和教師的分配給出一個指導性的分配系數(shù)。比如，一線教師可按工作業(yè)績，不設定分配金額的上限。但是，校領導的分配系數(shù)不能超過該校教師人均的1.5倍，后勤人員不能超過教師平均數(shù)的70%。
記者：可以說，此次收入分配制度改革是對傳統(tǒng)體制的突破，也是教育改革中相當棘手的一個難題。其意義無論對于教師，還是對于整個教育發(fā)展，都具有很強的現(xiàn)實針對性。請問，這項改革除了能提高教育系統(tǒng)的工作效能外，還有哪些方面的積極意義？
吳克雄：此次收入分配制度改革是借助經(jīng)濟杠桿推動的，其意義遠遠不只是單純地提高教職工的工作效能。應該說，其影響是深遠的：一方面通過分配改革幫助學校建立了一套比較科學而完善的評價體系，這為今后徹底打破“大鍋飯”奠定了堅實的基礎。從長遠來看，這必定會給整個教師隊伍建設產(chǎn)生一系列積極影響。另一方面，由于地方財政的“補位”，義務教育段的學校再不必因校內(nèi)分配資金的短缺而牽扯太多精力。這樣，既能促使學校教育功能的回歸，又可從源頭上遏制廣為社會所詬病的學校亂收費和擇校行為。
更為重要的是，通過此次收入分配制度改革，同一學段內(nèi)的學校即便起點不同，但只要科學管理，達到預定目標，在收入上就有可能比高起點學校獲得更高的收入。這樣，既可通過收入分配這種市場手段自主調(diào)節(jié)教育資源，終保持區(qū)域教育資源的動態(tài)平衡，又能為區(qū)域內(nèi)的教師輪崗創(chuàng)造必要的條件。因為，只有當事關教師切身利益的收入分配和業(yè)績評價等方面的制度健全了，教師的自由流動和專業(yè)成長，才真正有實現(xiàn)的可能。也就是說，以教師收入分配制度改革為契機，建立科學而合理的評價體系，應該是當前教師隊伍建設的核心命題。如果解決好了這個問題，其他的改革就應當是水到渠成的事情了。
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