電力市場的競爭越來越激烈，使得發(fā)電企業(yè)不得不關注公司的發(fā)展戰(zhàn)略和成本管理戰(zhàn)略。
一、發(fā)電企業(yè)的外部環(huán)境分析
美國管理大師波特提出企業(yè)的五種競爭力量包括供應商、購買方、產業(yè)競爭對手、潛在進入者和替代品。
（1）發(fā)電企業(yè)在與供應商的競爭中處于劣勢地位。發(fā)電企業(yè)的供應商主要是發(fā)電設備制造商和煤炭供應商。由于近期電力基本建設投資規(guī)模超過電力設備制造的生產能力，使得電力設備供應市場成為賣方市場，造成發(fā)電企業(yè)再與電力設備制造商的買賣交易中處于劣勢。另外，發(fā)電企業(yè)投入生產運營后，消耗的主要原材料為不可再生能源——煤炭，電力企業(yè)廠網分開后多家電力企業(yè)開始煤炭資源方面的競爭，特別是國家為了遏制煤礦安全生產事故的頻發(fā)問題，清理不符合安全生產條件的煤礦，使得發(fā)電企業(yè)在與煤炭供應商和鐵路運輸企業(yè)及其他運輸企業(yè)的交易中處于劣勢，造成煤炭價格和運費進一步上漲，而且有時煤炭交貨質量遠沒有大達到合同約定的標準。
（2）發(fā)電企業(yè)在與購買方的競爭中仍處于劣勢地位。發(fā)電企業(yè)的直接顧客為處于壟斷地位的電網公司，發(fā)電企業(yè)在與電網企業(yè)的電力購銷活動中處于劣勢。由于存在計劃和實際情況的差異及信息不對稱，電網企業(yè)對電力市場產品的品質、價格等信息比較了解，而發(fā)電企業(yè)只了解自身的生產能力、保本電量和邊際成本信息。而且，電力價格由政府的物價部門制定，不是根據市場供需關系來確定，形成了“市場煤價，計劃電價”的不合理狀況，盡管實行了“煤電聯動”機制，但電價的增幅很小，無法彌補上游商品（如煤、設備和水）價格的上漲。
（3）產業(yè)競爭對手間的競爭。在發(fā)電行業(yè)中，大型企業(yè)包括由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會管理的五大發(fā)電集團，即華能、大唐、國電、中電投和華電集團，還有魯能等地方國資委管理的電力投資公司和中華電力等外資企業(yè)和民營電力資本的競爭。從獨立發(fā)電公司層面上看，發(fā)電企業(yè)的產品主要銷售給電網公司，一個電網公司存在幾家甚至幾十家獨立發(fā)電公司，各個獨立發(fā)電公司間的競爭非常激烈。
（4）潛在進入者的威脅。很多有實力的投資公司也在上馬新機組，很多大型企業(yè)在建自備發(fā)電機組，對于火力發(fā)電企業(yè)來講，水力發(fā)電、核能發(fā)電、風力發(fā)電發(fā)展非常迅速，而且從環(huán)境保護的角度來看，這些能源發(fā)電比火力發(fā)電有非常大的優(yōu)勢。另外，電力需求的增幅較小，競爭越來越激烈。
（5）替代品的威脅。發(fā)電企業(yè)存在熱力、太陽能、燃氣等替代品。
二、發(fā)電企業(yè)應采用成本戰(zhàn)略
通過發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境的分析，電力產品由生產到配售環(huán)節(jié)的市場體系已經形成，一種以市場為導向、服務于企業(yè)經營目標的成本管理需求孕育而生。電力作為一種能源產品，其特點是產品差異小，市場的同質性很強，因此降低產品的生產成本，獲得成本優(yōu)勢是提高發(fā)電企業(yè)市場競爭力的重要手段，無法選擇差異化和集中戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略是必然選擇。發(fā)電企業(yè)的成本戰(zhàn)略是指企業(yè)面對復雜的競爭環(huán)境，在有限的生產要素組合中，在特定的銷售（上網）電量范圍內，通過調整管理體制、改善經營機制、強化激勵和約束機制等措施，對企業(yè)的物流、生產技術環(huán)節(jié)、生產經營環(huán)境進行的全過程、全方位的運行控制，在安全生產的基礎上，保證企業(yè)達到成本最低、企業(yè)價值的管理模式。
企業(yè)運用成本戰(zhàn)略應消除認識上的誤區(qū)：
（1）企業(yè)不用成本戰(zhàn)略也能取得成功。在計劃經濟時代或產業(yè)壟斷時期，企業(yè)忽視成本戰(zhàn)略卻發(fā)展的很好，不能說明成本戰(zhàn)略不重要，隨著競爭的加劇，在銷售收入無法增長的情況下，只有實行成本戰(zhàn)略企業(yè)才能生存。
（2）只有競爭力下降了的產品才需用成本戰(zhàn)略。產品壽命周期理論說明，在進入、成長、成熟、衰退的壽命期內，產品由成熟向衰退轉變的過程中，競爭力的下降格外明顯，這時求助于成本戰(zhàn)略不是積極的作法，只有從產品研究開發(fā)階段開始，就以成本戰(zhàn)略的思維方式做事，才能充分體現戰(zhàn)略意義。
（3）任何企業(yè)都會用成本戰(zhàn)略。每個企業(yè)都有成本核算的工作，這并不表明企業(yè)已經實施成本戰(zhàn)略了，成本戰(zhàn)略具有全局性，實施起來要靠系統性的工作。企業(yè)有沒有確立成本戰(zhàn)略是一個問題，有沒有實施是另一個問題。企業(yè)不解決確立成本戰(zhàn)略的問題，實施成本戰(zhàn)略更無從談起。
（4）成本戰(zhàn)略和質量相沖突。這種想法認為，成本了，質量卻下降了。造成這個結果是因為沒有掌握成本戰(zhàn)略的實質，成本戰(zhàn)略的實質是在質量相當的前提下，成本具有相對優(yōu)勢。
三、運用價值鏈分析
發(fā)電企業(yè)成本戰(zhàn)略實施結合發(fā)電企業(yè)價值鏈的特點，我們從以下幾個環(huán)節(jié)研究如何實施成本戰(zhàn)略。
（一）目標成本管理
目標成本的基本概念簡單明了，是指一項產品為達到目標報酬率所允許的成本。然而目標成本管理的過程卻非常復雜，其過程是關于利潤規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略體系，要求由價格引導、關注顧客、以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。目標成本管理從產品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終，并將整個價值鏈納入其中。如下六條原則構成了目標成本管理發(fā)揮作用的關鍵：價格引導的成本管理；關注顧客；關注產品與流程設計；跨職能合作；生命周期成本削減；價值鏈參與。
由此可以看出目標成本管理雖然與傳統的計劃管理模式有相似之處，但兩者存在實質的區(qū)別：
（1）指導思想不同：傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞企業(yè)的經營管理目標所進行的成本管理，取決于企業(yè)預期的目標利潤水平；
（2）管理的范圍不同：傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將企業(yè)的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本發(fā)生及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下；
（3）管理的側重點不同：傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位；
（4）管理責任的區(qū)分不同：傳統的成本管理以成本發(fā)生作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點，而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理。在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
目標成本管理方法在發(fā)電企業(yè)可以得到廣泛的應用，表現在以下兩個方面：
（1）目標成本的制定。發(fā)電企業(yè)上網電價由發(fā)改委、物價局核定，企業(yè)在綜合考慮自身發(fā)電能力和市場需求后，上網電量是可以預測的，在目標利潤制定后，所需控制的成本目標也就確定了。這種制定方式體現了市場和企業(yè)目標的能動作用；
（2）目標成本的分解與實施可以與企業(yè)的預算管理體系結合起來，將成本層層分解，歸口管理，將生產經營活動納入監(jiān)控范圍，并及時分析差異，進行事前和事中的控制。
（二）嚴格控制基建成本，保證工程質量
發(fā)電項目的建設是一項系統工程，涉及面廣，建設周期長，需要投入大量的人力、物力和財力，屬于資本密集型企業(yè)。項目完工后形成巨大的廠房、大壩及發(fā)電設備等固定資產，并產生了因移民或拆遷補償發(fā)生的大額長期待攤費用，再加上籌措項目資金產生的大額財務費用，所以項目建設竣工以后，該企業(yè)的將近80％的成本已經形成，而日后的經營成本僅占20％左右。所以，對于發(fā)電企業(yè)來講，必須高度重視基建期的管理，高度重視對工程質量、造價、安全、工期進度的管理，進行充分調研、分析及可行性評估；施工、監(jiān)理隊伍及重大設備的采購采取招投標的方式；施工過程確保安全、質量和進度，嚴格執(zhí)行預算，從嚴控制基建成本，爭取縮短工期提前發(fā)電；資金方面，確定企業(yè)資金結構，合理籌措，通過降低企業(yè)的資金成本來降低項目成本。工程造價起始于項目立項、發(fā)生于建設實施、定價于竣工決算。要有力地控制工程造價，降低建設成本，就要把控制工作貫穿于建設的全過程，加強全過程的管理。
（三）控制物資采購與庫存成本
燃料成本是發(fā)電成本的第一要素，對燃料成本的研究更具現實意義。目前，煤炭市場價格不斷上漲，以至于很多發(fā)電企業(yè)出現不同程度的虧損，多數電力集團公司的利潤大幅下降。在這種情況下，企業(yè)要控制好物資采購成本，應做好如下方面的工作：
（1）成立燃料管理領導小組，以主管燃料工作的公司領導為組長，成員由燃料管理部門、紀檢監(jiān)察部門、審計部門、財務部門、生產技術部門等的主管人員組成。該領導小組的主要職責是：對煤炭的采購、耗用和庫存情況進行監(jiān)督，尤其是對煤炭采購價格和質量進行監(jiān)督；討論和修改煤炭采購合同的條款；檢查煤炭質量驗收情況；根據市場煤炭價格變化和生產需求情況，對煤炭購入價格作出調升和調降的決定。通過燃料領導小組的監(jiān)督，優(yōu)化煤炭采購工作，達到限度地降低燃料成本的目的。
（2）對煤炭市場進行充分的調查研究，建立權威的煤價數據采集程序和機構。
（3）與貨源充足的煤礦單位簽訂長期穩(wěn)定的煤炭供需合同，在互利互惠的條件下，建立信譽度高、長期穩(wěn)定的煤炭供應渠道，保證企業(yè)發(fā)電所需要的煤炭，這樣可有效地改善成本增加的情況。
（4）調整合理的燃料庫存。保持一定的燃料庫存量是發(fā)電機組正常運行的有力保證，但從資本經營的角度考慮，燃料的庫存越少越好，庫存的科學管理對成本的影響很大，所以發(fā)電企業(yè)要測出合理燃料庫存量是非常必要的。
（四）優(yōu)化電力運行方式，控制生產環(huán)節(jié)的成本
發(fā)電企業(yè)要求生產穩(wěn)定，保證機組利用小時，有利于實現低成本。發(fā)電企業(yè)要充分發(fā)揮機組可靠性等優(yōu)勢，優(yōu)化運行方式，積極開展內部挖潛，節(jié)能降耗，以低成本換取電量和設備利用小時，實現規(guī)模效應，使單位發(fā)電成本大幅下降。同時通過加強設備的維護力度，及時消除各種安全隱患，延長設備使用壽命，保證設備安全運行；進行有效的技術改造，提高設備的安全可靠性、自動化水平，不斷降低生產成本，使成本戰(zhàn)略得以實現。
（五）建立市場營銷體系，開展大用戶直銷電工作
電量是衡量發(fā)電企業(yè)生產能力和競爭能力的重要指標，沒有一定發(fā)電量的發(fā)電企業(yè)，發(fā)電成本再低，也不會獲得經濟效益。發(fā)電企業(yè)要重視市場營銷工作，建立市場營銷體系。首先要轉變“重生產，輕營銷”的觀念；其次要在組織機構、人員配備方面給予保證；三是市場營銷人員要熟悉市場規(guī)則，了解競爭對手的競價策略，為企業(yè)爭取的經濟效益。發(fā)電企業(yè)要積極與大用戶聯系，通過市場行為，與大用戶簽訂直接供電協議，既可大大降低大用戶的購電成本，也能充分利用發(fā)電企業(yè)富余的生產能力。隨著大批新機組的投產，電力行業(yè)供大于求的局面將可能出現，發(fā)電企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭。因此，積極開展大用戶直供電將成為消化發(fā)電企業(yè)富余生產能力的一個非常重要的手段。
四、成本戰(zhàn)略發(fā)揮作用的基礎工作
其一，員工樹立戰(zhàn)略成本意識。要想使成本戰(zhàn)略得到徹底的貫徹，必須增強員工控制成本費用的意識，使每位員工都能夠理解公司面臨的嚴峻形勢和困難，并在思想上建立全新的成本理念顯得格外重要。樹立員工成本意識就是要樹立節(jié)約成本與控制成本的觀念，努力使成本降低到最低并保持在最低水平。成本管理需要全員的共同參與，只有員工建立成本意識，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹和執(zhí)行。同時，成本意識也有賴于領導的重視、提倡、以身作則，也需要強有力的制度約束和適當的激勵、約束、監(jiān)督機制相配合。
其二，建立成本預測系統，提供競價決策依據。發(fā)電企業(yè)要在電力市場競爭中立于不敗之地，必須建立為競價提供支持的成本預測系統。通過成本預測系統，可以實時地計算出發(fā)電成本，正確地預測生產成本變動趨勢，為控制成本提供準確的依據。要充分利用現代化管理手段，做好競價上網前期資料收集工作，包括電力需求、競爭對手的成本情況、財務狀況、檢修情況、安全情況、生產情況、利潤預期等，制定競價方案，研究報價策略，為競價決策提供準確的成本信息。
其三，建立以財務信息系統為核心的企業(yè)資源管理系統。財務管理信息系統是企業(yè)重要的決策支持系統，對外報告的財務會計信息必須符合真實性、實效性、重要性和決策相關性的原則?？傮w來講，電力企業(yè)的財務處理系統是比較完善的，但不同程度地存在一定的問題，如財務預算和分析軟件沒有與其它指標系統實現有效對接，形成實際上的“孤島型”信息系統，因此，企業(yè)要建立以財務信息系統為核心的企業(yè)資源管理系統。
一、發(fā)電企業(yè)的外部環(huán)境分析
美國管理大師波特提出企業(yè)的五種競爭力量包括供應商、購買方、產業(yè)競爭對手、潛在進入者和替代品。
（1）發(fā)電企業(yè)在與供應商的競爭中處于劣勢地位。發(fā)電企業(yè)的供應商主要是發(fā)電設備制造商和煤炭供應商。由于近期電力基本建設投資規(guī)模超過電力設備制造的生產能力，使得電力設備供應市場成為賣方市場，造成發(fā)電企業(yè)再與電力設備制造商的買賣交易中處于劣勢。另外，發(fā)電企業(yè)投入生產運營后，消耗的主要原材料為不可再生能源——煤炭，電力企業(yè)廠網分開后多家電力企業(yè)開始煤炭資源方面的競爭，特別是國家為了遏制煤礦安全生產事故的頻發(fā)問題，清理不符合安全生產條件的煤礦，使得發(fā)電企業(yè)在與煤炭供應商和鐵路運輸企業(yè)及其他運輸企業(yè)的交易中處于劣勢，造成煤炭價格和運費進一步上漲，而且有時煤炭交貨質量遠沒有大達到合同約定的標準。
（2）發(fā)電企業(yè)在與購買方的競爭中仍處于劣勢地位。發(fā)電企業(yè)的直接顧客為處于壟斷地位的電網公司，發(fā)電企業(yè)在與電網企業(yè)的電力購銷活動中處于劣勢。由于存在計劃和實際情況的差異及信息不對稱，電網企業(yè)對電力市場產品的品質、價格等信息比較了解，而發(fā)電企業(yè)只了解自身的生產能力、保本電量和邊際成本信息。而且，電力價格由政府的物價部門制定，不是根據市場供需關系來確定，形成了“市場煤價，計劃電價”的不合理狀況，盡管實行了“煤電聯動”機制，但電價的增幅很小，無法彌補上游商品（如煤、設備和水）價格的上漲。
（3）產業(yè)競爭對手間的競爭。在發(fā)電行業(yè)中，大型企業(yè)包括由國務院國有資產監(jiān)督管理委員會管理的五大發(fā)電集團，即華能、大唐、國電、中電投和華電集團，還有魯能等地方國資委管理的電力投資公司和中華電力等外資企業(yè)和民營電力資本的競爭。從獨立發(fā)電公司層面上看，發(fā)電企業(yè)的產品主要銷售給電網公司，一個電網公司存在幾家甚至幾十家獨立發(fā)電公司，各個獨立發(fā)電公司間的競爭非常激烈。
（4）潛在進入者的威脅。很多有實力的投資公司也在上馬新機組，很多大型企業(yè)在建自備發(fā)電機組，對于火力發(fā)電企業(yè)來講，水力發(fā)電、核能發(fā)電、風力發(fā)電發(fā)展非常迅速，而且從環(huán)境保護的角度來看，這些能源發(fā)電比火力發(fā)電有非常大的優(yōu)勢。另外，電力需求的增幅較小，競爭越來越激烈。
（5）替代品的威脅。發(fā)電企業(yè)存在熱力、太陽能、燃氣等替代品。
二、發(fā)電企業(yè)應采用成本戰(zhàn)略
通過發(fā)電企業(yè)外部環(huán)境的分析，電力產品由生產到配售環(huán)節(jié)的市場體系已經形成，一種以市場為導向、服務于企業(yè)經營目標的成本管理需求孕育而生。電力作為一種能源產品，其特點是產品差異小，市場的同質性很強，因此降低產品的生產成本，獲得成本優(yōu)勢是提高發(fā)電企業(yè)市場競爭力的重要手段，無法選擇差異化和集中戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略是必然選擇。發(fā)電企業(yè)的成本戰(zhàn)略是指企業(yè)面對復雜的競爭環(huán)境，在有限的生產要素組合中，在特定的銷售（上網）電量范圍內，通過調整管理體制、改善經營機制、強化激勵和約束機制等措施，對企業(yè)的物流、生產技術環(huán)節(jié)、生產經營環(huán)境進行的全過程、全方位的運行控制，在安全生產的基礎上，保證企業(yè)達到成本最低、企業(yè)價值的管理模式。
企業(yè)運用成本戰(zhàn)略應消除認識上的誤區(qū)：
（1）企業(yè)不用成本戰(zhàn)略也能取得成功。在計劃經濟時代或產業(yè)壟斷時期，企業(yè)忽視成本戰(zhàn)略卻發(fā)展的很好，不能說明成本戰(zhàn)略不重要，隨著競爭的加劇，在銷售收入無法增長的情況下，只有實行成本戰(zhàn)略企業(yè)才能生存。
（2）只有競爭力下降了的產品才需用成本戰(zhàn)略。產品壽命周期理論說明，在進入、成長、成熟、衰退的壽命期內，產品由成熟向衰退轉變的過程中，競爭力的下降格外明顯，這時求助于成本戰(zhàn)略不是積極的作法，只有從產品研究開發(fā)階段開始，就以成本戰(zhàn)略的思維方式做事，才能充分體現戰(zhàn)略意義。
（3）任何企業(yè)都會用成本戰(zhàn)略。每個企業(yè)都有成本核算的工作，這并不表明企業(yè)已經實施成本戰(zhàn)略了，成本戰(zhàn)略具有全局性，實施起來要靠系統性的工作。企業(yè)有沒有確立成本戰(zhàn)略是一個問題，有沒有實施是另一個問題。企業(yè)不解決確立成本戰(zhàn)略的問題，實施成本戰(zhàn)略更無從談起。
（4）成本戰(zhàn)略和質量相沖突。這種想法認為，成本了，質量卻下降了。造成這個結果是因為沒有掌握成本戰(zhàn)略的實質，成本戰(zhàn)略的實質是在質量相當的前提下，成本具有相對優(yōu)勢。
三、運用價值鏈分析
發(fā)電企業(yè)成本戰(zhàn)略實施結合發(fā)電企業(yè)價值鏈的特點，我們從以下幾個環(huán)節(jié)研究如何實施成本戰(zhàn)略。
（一）目標成本管理
目標成本的基本概念簡單明了，是指一項產品為達到目標報酬率所允許的成本。然而目標成本管理的過程卻非常復雜，其過程是關于利潤規(guī)劃與成本管理的戰(zhàn)略體系，要求由價格引導、關注顧客、以產品和流程設計為中心，并依賴跨職能團隊。目標成本管理從產品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產品生命周期始終，并將整個價值鏈納入其中。如下六條原則構成了目標成本管理發(fā)揮作用的關鍵：價格引導的成本管理；關注顧客；關注產品與流程設計；跨職能合作；生命周期成本削減；價值鏈參與。
由此可以看出目標成本管理雖然與傳統的計劃管理模式有相似之處，但兩者存在實質的區(qū)別：
（1）指導思想不同：傳統的成本管理是以基期的成本水平為依據，考慮到計劃期有關因素變動對成本的影響來確定計劃期的成本水平，并以此為依據進行成本管理。目標成本管理是以市場為導向，圍繞企業(yè)的經營管理目標所進行的成本管理，取決于企業(yè)預期的目標利潤水平；
（2）管理的范圍不同：傳統成本管理的范圍只局限于事中的成本管理，而目標成本管理的范圍是將企業(yè)的全部經營活動作為一個系統，從事前的成本預測到成本發(fā)生及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下；
（3）管理的側重點不同：傳統的成本管理側重于事后算賬，雖然也進行成本分析，提出改進意見，但改進措施的實施要等到下一個成本管理期間。而目標成本管理則把工作重點放在事前控制和事中控制，按目標成本控制耗費，及時分析差異，采取措施消除不利因素，加強了成本的控制地位；
（4）管理責任的區(qū)分不同：傳統的成本管理以成本發(fā)生作為成本管理的出發(fā)點和歸宿點，而目標成本管理強調成本指標的分解歸口管理。在各自責任范圍內有效地控制成本，強調嚴格劃分各責任單位的經濟責任。
目標成本管理方法在發(fā)電企業(yè)可以得到廣泛的應用，表現在以下兩個方面：
（1）目標成本的制定。發(fā)電企業(yè)上網電價由發(fā)改委、物價局核定，企業(yè)在綜合考慮自身發(fā)電能力和市場需求后，上網電量是可以預測的，在目標利潤制定后，所需控制的成本目標也就確定了。這種制定方式體現了市場和企業(yè)目標的能動作用；
（2）目標成本的分解與實施可以與企業(yè)的預算管理體系結合起來，將成本層層分解，歸口管理，將生產經營活動納入監(jiān)控范圍，并及時分析差異，進行事前和事中的控制。
（二）嚴格控制基建成本，保證工程質量
發(fā)電項目的建設是一項系統工程，涉及面廣，建設周期長，需要投入大量的人力、物力和財力，屬于資本密集型企業(yè)。項目完工后形成巨大的廠房、大壩及發(fā)電設備等固定資產，并產生了因移民或拆遷補償發(fā)生的大額長期待攤費用，再加上籌措項目資金產生的大額財務費用，所以項目建設竣工以后，該企業(yè)的將近80％的成本已經形成，而日后的經營成本僅占20％左右。所以，對于發(fā)電企業(yè)來講，必須高度重視基建期的管理，高度重視對工程質量、造價、安全、工期進度的管理，進行充分調研、分析及可行性評估；施工、監(jiān)理隊伍及重大設備的采購采取招投標的方式；施工過程確保安全、質量和進度，嚴格執(zhí)行預算，從嚴控制基建成本，爭取縮短工期提前發(fā)電；資金方面，確定企業(yè)資金結構，合理籌措，通過降低企業(yè)的資金成本來降低項目成本。工程造價起始于項目立項、發(fā)生于建設實施、定價于竣工決算。要有力地控制工程造價，降低建設成本，就要把控制工作貫穿于建設的全過程，加強全過程的管理。
（三）控制物資采購與庫存成本
燃料成本是發(fā)電成本的第一要素，對燃料成本的研究更具現實意義。目前，煤炭市場價格不斷上漲，以至于很多發(fā)電企業(yè)出現不同程度的虧損，多數電力集團公司的利潤大幅下降。在這種情況下，企業(yè)要控制好物資采購成本，應做好如下方面的工作：
（1）成立燃料管理領導小組，以主管燃料工作的公司領導為組長，成員由燃料管理部門、紀檢監(jiān)察部門、審計部門、財務部門、生產技術部門等的主管人員組成。該領導小組的主要職責是：對煤炭的采購、耗用和庫存情況進行監(jiān)督，尤其是對煤炭采購價格和質量進行監(jiān)督；討論和修改煤炭采購合同的條款；檢查煤炭質量驗收情況；根據市場煤炭價格變化和生產需求情況，對煤炭購入價格作出調升和調降的決定。通過燃料領導小組的監(jiān)督，優(yōu)化煤炭采購工作，達到限度地降低燃料成本的目的。
（2）對煤炭市場進行充分的調查研究，建立權威的煤價數據采集程序和機構。
（3）與貨源充足的煤礦單位簽訂長期穩(wěn)定的煤炭供需合同，在互利互惠的條件下，建立信譽度高、長期穩(wěn)定的煤炭供應渠道，保證企業(yè)發(fā)電所需要的煤炭，這樣可有效地改善成本增加的情況。
（4）調整合理的燃料庫存。保持一定的燃料庫存量是發(fā)電機組正常運行的有力保證，但從資本經營的角度考慮，燃料的庫存越少越好，庫存的科學管理對成本的影響很大，所以發(fā)電企業(yè)要測出合理燃料庫存量是非常必要的。
（四）優(yōu)化電力運行方式，控制生產環(huán)節(jié)的成本
發(fā)電企業(yè)要求生產穩(wěn)定，保證機組利用小時，有利于實現低成本。發(fā)電企業(yè)要充分發(fā)揮機組可靠性等優(yōu)勢，優(yōu)化運行方式，積極開展內部挖潛，節(jié)能降耗，以低成本換取電量和設備利用小時，實現規(guī)模效應，使單位發(fā)電成本大幅下降。同時通過加強設備的維護力度，及時消除各種安全隱患，延長設備使用壽命，保證設備安全運行；進行有效的技術改造，提高設備的安全可靠性、自動化水平，不斷降低生產成本，使成本戰(zhàn)略得以實現。
（五）建立市場營銷體系，開展大用戶直銷電工作
電量是衡量發(fā)電企業(yè)生產能力和競爭能力的重要指標，沒有一定發(fā)電量的發(fā)電企業(yè)，發(fā)電成本再低，也不會獲得經濟效益。發(fā)電企業(yè)要重視市場營銷工作，建立市場營銷體系。首先要轉變“重生產，輕營銷”的觀念；其次要在組織機構、人員配備方面給予保證；三是市場營銷人員要熟悉市場規(guī)則，了解競爭對手的競價策略，為企業(yè)爭取的經濟效益。發(fā)電企業(yè)要積極與大用戶聯系，通過市場行為，與大用戶簽訂直接供電協議，既可大大降低大用戶的購電成本，也能充分利用發(fā)電企業(yè)富余的生產能力。隨著大批新機組的投產，電力行業(yè)供大于求的局面將可能出現，發(fā)電企業(yè)將面臨更加激烈的市場競爭。因此，積極開展大用戶直供電將成為消化發(fā)電企業(yè)富余生產能力的一個非常重要的手段。
四、成本戰(zhàn)略發(fā)揮作用的基礎工作
其一，員工樹立戰(zhàn)略成本意識。要想使成本戰(zhàn)略得到徹底的貫徹，必須增強員工控制成本費用的意識，使每位員工都能夠理解公司面臨的嚴峻形勢和困難，并在思想上建立全新的成本理念顯得格外重要。樹立員工成本意識就是要樹立節(jié)約成本與控制成本的觀念，努力使成本降低到最低并保持在最低水平。成本管理需要全員的共同參與，只有員工建立成本意識，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹和執(zhí)行。同時，成本意識也有賴于領導的重視、提倡、以身作則，也需要強有力的制度約束和適當的激勵、約束、監(jiān)督機制相配合。
其二，建立成本預測系統，提供競價決策依據。發(fā)電企業(yè)要在電力市場競爭中立于不敗之地，必須建立為競價提供支持的成本預測系統。通過成本預測系統，可以實時地計算出發(fā)電成本，正確地預測生產成本變動趨勢，為控制成本提供準確的依據。要充分利用現代化管理手段，做好競價上網前期資料收集工作，包括電力需求、競爭對手的成本情況、財務狀況、檢修情況、安全情況、生產情況、利潤預期等，制定競價方案，研究報價策略，為競價決策提供準確的成本信息。
其三，建立以財務信息系統為核心的企業(yè)資源管理系統。財務管理信息系統是企業(yè)重要的決策支持系統，對外報告的財務會計信息必須符合真實性、實效性、重要性和決策相關性的原則?？傮w來講，電力企業(yè)的財務處理系統是比較完善的，但不同程度地存在一定的問題，如財務預算和分析軟件沒有與其它指標系統實現有效對接，形成實際上的“孤島型”信息系統，因此，企業(yè)要建立以財務信息系統為核心的企業(yè)資源管理系統。