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2017考研羅賓斯管理學筆記：管理者工作的本質
第六章 制定決策：管理者工作的本質
一、決策制定過程
1.什么是決策，以及組織中誰制定決策? 答：每個人不論是何種組織內或組織的哪個領域中，都在制定決策——組織中的每一個人都在制定決策。決策制定通常被描述為在不同的方案中作出選擇，但是這種觀點過于簡單化了，因為決策制定是一個復雜的過程，不僅限于從不同的方案中作出選擇的那一刻的行為。
2.在決策制定過程的第1步中，管理者怎么知道什么時候哪里存在問題? 3.決策的標準是什么?為什么它們對決策者是重要的?
4.為什么為標準分配權重是決策的重要問題? 5.管理者如何開發(fā)、分析、選擇和實施備選方案?如何評估決策是否有效?
(2-5)答：決策制定過程包括8個基本步驟：⑴步驟1：識別決策問題——決策制定過程開始于一個存在的問題，具體說是開始于現狀與希望狀態(tài)之間的差異。①管理者怎樣意識到問題的存在呢?顯然他需要比較事情的現狀與希望狀態(tài)的差異。如果事情的進展沒有像他希望的那樣，那么顯然就存在問題，或者說存在著不均衡狀態(tài)。②問題的識別帶有主觀性。③在事情被確認為問題之前，管理者需要意識到問題，感到有采取行動的壓力，以及擁有采取行動的資源。⑵步驟2：確認決策標準——管理者必須決定什么與制定決策有關。這個步驟上，什么不作為標準和什么作為標準同樣重要。這些決策指標將影響決策者的最后選擇。⑶步驟3：為決策標準分配權重——第2步中確認的決策標準并非都是同等重要的，所以決策者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先順序。⑷步驟4：開發(fā)備選方案——列出可供選擇的決策方案，這些方案能夠解決決策所面對的問題。⑸步驟5：分析備擇方案——對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較。(每種方案的得分=∑對應每項決策標準的價值評估×權重)。需要強調的是，絕大多數決策都包含了管理者的個人判斷。⑹步驟6：選擇備擇方案——所選擇的方案是在第5步種具有最高得分的方案。⑺步驟7：實施備擇方案——實施包含了將決策傳送給有關的人員和部門，并要求他們對實施結果作出承諾。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情地支持決策的執(zhí)行，以及取得成果。⑻步驟8：評估決策結果——看看問題是否已得到了解決，是否達到了期望的效果。結果可能要求管理者重新回到決策過程前面的某個步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。
注：這個過程既適用于描述個人的決策，也適用于描述群體的決策。
二、決策的普遍性
6.為什么管理者通常被描述為決策制定者? 答：組織中的每一個人都要制定決策，但決策更是管理者的重要職責。制定決策是管理者所有四個職能的組成部分，這也是為什么管理者在計劃、組織、領導和控制時通常被稱為決策制定者的原因。事實上，我們可以說，決策制定是管理者的同義語。西蒙甚至強調性地指出“管理就是決策”，強調決策在管理中的核心地位。
注：幾乎管理者所做的每一件事都包含決策，但許多決策是程序化的。應注意，即使看上去非常簡單的決策，它也是決策。
三、作為決策者的管理者
7.描述理性和有限理性的決策觀點。 答：管理決策的制定可以被假設為是理性的。這個假設的含義是，管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的。①理性的決策者：一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯性的，被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使組織利益最大化。②完美理性方法：對于決策制定來說是假定滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的，時間壓力小，尋求和評估備擇方案的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風險，以及產出相對來說是具體的和可量度的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方案。但是管理者在現實世界中所面臨的絕大多數決策并不完全符合這些條件。③有限理性決策方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為決策過程的參數被大大簡化了，之所以要做這種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方案。
注⑴：管理者制定的絕大多數決策都不滿足完美理性的假設，所以他們實際上是在運用有限理性的方式進行決策，追求滿意方案。
注⑵：決策制定還可能受到組織文化、內部政治、權力等的強烈影響，以及呈現出我們稱為承諾升級的現象。
8.什么是承諾升級以及它對決策的影響是什么? 答：承諾升級是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現象，盡管有證據表明，已經作出的決策是錯誤的。為什么決策者對錯誤的決策會繼續(xù)增加承諾呢?因為他們不想承認他們最初的決策存在某些缺陷。
9.描述直覺在決策中的作用。 答：直覺決策是一種潛意識的決策制定過程，它基于決策者的經驗和積累的判斷。根據直覺制定決策或者根據感覺制定決策與理性決策是互相補充的。一個對特定情況或熟悉的事件有經驗的的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。
補充：五種不同的直覺：①基于認知的決策-根據技能、知識和訓練制定決策;②影響發(fā)動的決策-根據感覺或情緒制定決策;③基于經驗的決策;④基于價值觀或道德的決策-根據道德價值觀或文化;⑤潛意識的心理過程-運用潛意識的信息幫助其制定決策。
10.描述結構良好的決策問題以及程序化決策。 答：⑴結構良好的問題是一目了然的，決策者的目標是清楚的，問題是熟悉的，有關問題的信息容易定義和收集，以及可以用程序化決策方法解決的。⑵程序化決策是依照一些標準的程序進行決策。①決策可以程序化到具有重復性和例行性的程度，以及程序化到可以采用確定性的方法處理的程度。②因為問題是結構良好的，管理者不會陷入麻煩以及在處理過程中不會耗費過多精力。③程序化決策是相對簡單的和主要依據以前的解決方法的決策，很少涉及開發(fā)備擇方案。④在許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策。⑤管理者通常是依據系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策來制定這類決策。
11.區(qū)分程序、政策和規(guī)則的差別。 答：指導程序化決策制定的三種方式是：①程序是指相互關聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循這些步驟對結構化的問題作出響應。現實中唯一的困難是確認問題，一旦問題清楚了，它就進入解決的程序。②規(guī)則是一種明確的陳述，它告訴管理者能做什么和不能做什么。規(guī)則通常被管理者用來處理結構良好的問題，因為他只需遵循和確保一致性即可。③政策提供了引導管理者沿著特定方向思考的指南。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數，而不是具體地告訴管理者應該做什么或不應該做什么。政策通常包含一些模糊的術語，它給決策留下了解釋的余地。
12.描述缺乏結構化的問題以及非程序化決策。 答：結構不良的問題是新穎的、不尋常的、包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案來解決。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性的決策。當管理者面臨結構不良或者獨特的問題時，沒有現成的解決方案，它要求采用非程序化決策方法現裁現做，根據問題定制解決方案。
補充：集成——①較低層次的管理者面對的通常是熟悉的和重復性的問題，也就是結構良好的問題，在大多數情況下是進行程序化決策。②隨著管理者所處的組織層次的上升，他們面對的問題通常具有更多的結構不良的特征，為什么?因為底層管理者通常自行處理那些程序化的決策，而把不尋常的和困難的決策問題提交上級來解決。類似的，高層管理者會將程序化的決策授權他們的下級來處理，從而使他們能夠集中精力處理那些更困難的問題。③恰當的方式是將決策問題看做主要是程序化的或者主要是非程序化的，因為很少有程序化決策完全排除個人判斷的，在另一個極端上，即使是完全獨特的要求非程序化決策的情況，也可以得到程序化決策程序的影響。④程序化決策為什么會得到普遍應用呢?因為它有助于提高組織的效率。只要可能，管理決策應當盡量程序化。⑤程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，這一點很重要，因為斟酌決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求就越高，通常要付給他們更高的報酬。⑥組織為了降低成本，可以雇傭低技能和缺乏經驗的管理者，同時要注意開發(fā)程序化決策指南供他們使用。
13.對比在確定性、風險性和不確定性條件下決策的特征。 答：管理者在制定決策的時候可能面對三種條件：確定性、風險性和不確定性。⑴確定性——這種情況下管理者可以制定出精確的決策，因為每一種方案的結果是已知的。⑵風險性——決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。在風險性條件下，管理者所具有的歷史數據使他們能夠給不同的決策方案分配概率。(如：收入的期望值=∑每個方案的期望值×概率)。⑶不確定性——不能肯定它的結果，以及不能對概率作出合理的估計。①在不確定情況下，決策方案的選擇受到決策者能夠獲得的有限的信息的影響。②影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。A.樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇(最大化最大可能的收益);B.悲觀的管理者將遵循最大最小選擇(最大化最小可能收益);C.對于期望最小化其最大遺憾的管理者來說，將會選擇最小最大選擇——“最大后悔值”最小化原則。③雖然管理者只要可能的話，總是試圖通過收益和遺憾矩陣使決策定量化，但不確定性通常驅使他們更依賴于直覺、創(chuàng)造性、預感和本能的直感。
注：計算遺憾的方法是用對應競爭對手某種策略下自身各種策略中的最大可能收益，分別減去自身其他各種策略的收益的辦法。
14.對比四種決策風格。 答：①命令型風格——低模糊承受力，理性的思維方式;他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡潔快速，關注短期的結果，他們在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少數的方案。②分析型風格——高承受力，在制定決策前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，理性的;分析型的決策者是以謹慎為特征的，具有適應和符合某些特殊情況的能力。③概念型風格——高承受力，直覺思維方式;趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。④行為型風格——低承受力，直覺;具有行為型風格的決策者同其他人相處得很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議方式進行溝通，雖然這可能帶來沖突。強調為其他人所接受。
注⑴：關于決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現為兩個不同的維度。⑴第一個是每個人的思維方式。A.一些人趨向于理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式是用順序的觀點看待信息，在制定決策之前，必須確認信息是符合邏輯的和前后一致的。B.另一些人趨向于創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個整體。⑵另一個維度描述了個人的模糊承受力。C.一些人對模糊承受力低，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有較高水平的模糊承受力，他們能夠同時處理許多不同的想法。
注⑵：大多數管理者通常具有一種以上的決策風格-主流風格和輔助風格。有些管理者表現得更靈活，能夠根據所面對的環(huán)境從一種風格轉換到另一種風格。決策風格分類只表明了不同雇員在決策風格上的存在差異，不意味著一種風格比另一種風格更好。
15.什么因素影響決策制定? 答：決策過程受到四種因素的影響，包括決策方法(理性的，有限理性，直覺)、決策制定條件(確定性，風險性，不確定性)、問題的類型(結構良好-程序化，結構不良-非程序化)，以及決策者的決策風格(命令型，……)。
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