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兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形，能因敵變化取勝者，謂之神”，市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)變化靈活采取對(duì)策。從我們身邊一點(diǎn)一滴的變化，我們也可以對(duì)此窺知一二。還記得在我年紀(jì)還比較小的時(shí)候，洛基亞手機(jī)風(fēng)行一時(shí)，每出一款新型手機(jī)，必引得一大堆人追捧不已，常常走在路上，便聽得身旁有人在談?wù)撀寤鶃喌哪目钍謾C(jī)又有了什么新的功能，哪款手機(jī)適合哪類人士等等。我年紀(jì)再大點(diǎn)后，索尼的風(fēng)頭漸盛，索尼“以正合，以奇勝”，不斷根據(jù)市場(chǎng)需求，推出新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)，為企業(yè)發(fā)展分得一份‘奶油’。到如今，最吸引大眾眼球的，毋庸置疑，絕對(duì)是蘋果的iphone，ipad等一系列的電子產(chǎn)品。曾經(jīng)在微博上看到一條這樣的說(shuō)法：三個(gè)蘋果改變世界。其中，夏娃的蘋果讓人有了道德，牛頓的蘋果讓人有了科學(xué)，而喬布斯的蘋果讓人有了生活。新世紀(jì)里，喬布斯用他的蘋果征服了幾乎整個(gè)世界，可見(jiàn)蘋果的強(qiáng)健風(fēng)頭。如果不是喬布斯依據(jù)市場(chǎng)變化靈活的采取對(duì)策，敢于創(chuàng)新，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的主觀能動(dòng)性，那么，我們還能說(shuō)三個(gè)蘋果改變世界嗎?
近年來(lái)，韓國(guó)現(xiàn)代汽車迅速崛起，韓國(guó)人都引以為豪，而業(yè)界則認(rèn)為這是一個(gè)傳奇神話，其實(shí)不然，韓國(guó)很多現(xiàn)代企業(yè)都把《孫子兵法》中的各種思想引入內(nèi)部并大為采用，這些傳奇神話的發(fā)展歷程中充滿了《孫子兵法》的競(jìng)爭(zhēng)謀略學(xué)，我們從以下介紹中便可以窺知一二。韓國(guó)現(xiàn)代汽車公司最早是與福特的英國(guó)分公司合作的，技術(shù)都由該公司授權(quán)許可。到了上世紀(jì)70年代早期，現(xiàn)代集團(tuán)的管理層做出了一個(gè)至關(guān)重要的決定，不再依賴于外國(guó)車型，要開發(fā)現(xiàn)代自主擁有所有權(quán)的轎車車型。韓國(guó)現(xiàn)代企業(yè)全球化志向是，在全球得到信任并成為永遠(yuǎn)受歡迎的世界一流汽車企業(yè);經(jīng)營(yíng)理念是，以創(chuàng)意的挑戰(zhàn)精神為基礎(chǔ)，創(chuàng)造豐富多彩的汽車生活;企業(yè)文化是，創(chuàng)造以人為本的汽車文化。于是，1974年開發(fā)出第一款屬于韓國(guó)人自行研發(fā)的車型Pony出人意料地投產(chǎn)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)迅速獲得了巨大成功，并于1976年成功打開海外市場(chǎng)進(jìn)行出口外銷。人們都說(shuō)進(jìn)口好啊，可是過(guò)于依賴進(jìn)口車型，便會(huì)導(dǎo)致國(guó)內(nèi)缺乏創(chuàng)新。韓國(guó)現(xiàn)代汽車企業(yè)善于避競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)處之“實(shí)”，擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手短處之“虛”。從1991年到現(xiàn)在，，韓國(guó)現(xiàn)代新型發(fā)動(dòng)機(jī)、概念車型HCD—1、EF索娜塔和XG車型、世紀(jì)、雅紳、酷派雙門轎車和改進(jìn)型和特杰相繼推出，令現(xiàn)代汽車進(jìn)入了世界轎車市場(chǎng)的一個(gè)新領(lǐng)域。最近，韓國(guó)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)車型第五代全新雅尊在中國(guó)市場(chǎng)正式推出，獨(dú)到的“流體雕塑”設(shè)計(jì)語(yǔ)言，詮釋了韓國(guó)現(xiàn)代汽車新思維，創(chuàng)造的新價(jià)值韓國(guó)的企業(yè)避開了外國(guó)進(jìn)口車的風(fēng)頭。-③可見(jiàn)，韓國(guó)汽車企業(yè)選擇自主研發(fā)，無(wú)疑是非常完美的運(yùn)用了“避實(shí)擊虛”這一思想，因此，它在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)了腳，甚至將網(wǎng)絡(luò)伸向國(guó)外，在國(guó)外市場(chǎng)也分得一杯羹。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，從本質(zhì)上講，是相互博弈的主體重點(diǎn)的、全局性的謀劃。而博弈的關(guān)鍵就是“因敵變化”，這是企業(yè)戰(zhàn)略和有效競(jìng)爭(zhēng)的精髓。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧，在大一時(shí)學(xué)了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，我們都知道，降價(jià)能促進(jìn)銷售，這也是許多企業(yè)管理者公認(rèn)的法則，但在企業(yè)決定實(shí)施降價(jià)行為之前，它至少需要確認(rèn)兩點(diǎn)：其一，需求價(jià)格彈性是不是足夠大，或者說(shuō)，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格是不是足夠敏感;其二，在企業(yè)降價(jià)之后，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否敢于跟進(jìn)。如果企業(yè)降價(jià)的結(jié)果引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同比例甚至更大幅度的降價(jià)，企業(yè)降價(jià)的結(jié)果就會(huì)是：不僅沒(méi)有促進(jìn)銷售，反而成為行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的“導(dǎo)火索”。因此，只有確認(rèn)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢或不能跟風(fēng)降價(jià)之后，企業(yè)的降價(jià)舉措才能取得預(yù)期的成效。在這場(chǎng)博弈中，看的就是企業(yè)“因敵變化”的能力。
越是在寡頭壟斷的市場(chǎng)上，就越應(yīng)該注意這一點(diǎn)。百事可樂(lè)公司前CEO威勒?嘉洛維曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。”事實(shí)上，自從1886年可口可樂(lè)公司成立之后，緊接著在1893年百事可樂(lè)公司成立，這兩個(gè)公司的成長(zhǎng)歷史，就是兩個(gè)公司100多年相互競(jìng)爭(zhēng)的歷史。但究竟孰勝孰負(fù)，還得看誰(shuí)的戰(zhàn)略更符合市場(chǎng)的需求了，誰(shuí)更能完美的詮釋“因敵變化”了?？梢?jiàn)，“因敵變化”不僅僅針對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)實(shí)施的競(jìng)爭(zhēng)手段，更高明的企業(yè)還懂得在時(shí)間上打出提前量，基于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)可能的反應(yīng)而預(yù)先采取可行的應(yīng)對(duì)策略。
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