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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業(yè)中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。
企業(yè)在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業(yè)深化改革。
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則。
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現企業(yè)的發(fā)展；三，體現員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計。
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統的管理。
在對薪酬系統進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進行調整的，因此在進行薪酬系統管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯系在一起，實現共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現戰(zhàn)略目標，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入wto，現代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多。
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿易規(guī)則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產業(yè)外移。
貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產業(yè)占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業(yè)已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業(yè)轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業(yè)市場化不統一。
市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務型政府，期待實現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經濟轉型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。
1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱。
一直以來，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產和技術研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統業(yè)務依存度過高。
我國外貿企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業(yè)結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
歐美的跨國企業(yè)經歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發(fā)展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績效管理。
2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。
1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業(yè)學習和借鑒的。
3.1貼合外貿企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關鍵業(yè)績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的經營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規(guī)模，降低生產成本。關于erp系統的績效管理理論實踐，外貿企業(yè)將erp系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經營業(yè)績。
3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經營環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產品的附加值，利用技術創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
3.3明確外貿出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術、產品和服務乃至產業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅動企業(yè)的管理和運營,使績效管理系統真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。
3.4構建浮動區(qū)間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區(qū)間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實現和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
[4]張莉.中國外貿：大考下的抉擇[j].今日中國.20xx。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。
戰(zhàn)略成本管理的實質是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務流程，使企業(yè)經營成本得以減少。
（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰(zhàn)略，目標集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優(yōu)勢。
（3）戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規(guī)模經濟、相互關系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產生的。
建筑業(yè)在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調。
建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業(yè)各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統籌規(guī)劃。
在進行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合。
在對工程施工進行設計編制時，企業(yè)技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認為企業(yè)財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當利潤二成本上限?；诖耍瑢⒖蛻艨山邮軆r格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強客戶價值，實現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰(zhàn)略成本動因。
（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產設備的利用及企業(yè)融資進行分析，明確企業(yè)的生產規(guī)模，實行聯合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價值鏈分析，進行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經營范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續(xù)、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績，指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內經濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數據和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業(yè)內部聯系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業(yè)和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業(yè)可以采取協調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業(yè)革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟，這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統,取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
（一）研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現代企業(yè)處于開放性經濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內部經營活動，延伸到與企業(yè)經營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉移到作業(yè)成本管理；以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現了戰(zhàn)略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發(fā)設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環(huán)節(jié)、質量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產生大量有助于業(yè)績考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰(zhàn)略要求。根據市場調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
財務控制管理主要包括以下幾個方面的內容。第一，貨幣資金控制。良好的貨幣資金業(yè)務的控制制度對于現金業(yè)務的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生有防治作用。第二，財務預算控制。財務預算控制是使用最為普遍的控制手段。第三，績效評價。績效評價控制是指油田企業(yè)通過對經營業(yè)績的考核評價來規(guī)范油田企業(yè)各級管理者的行為。第四，組織規(guī)劃控制。主要包括財務治理結構的科學設置、明確與財務管理相關的各職能部門之間的財務關系等。第五，內部審計控制。內部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。第六，財務風險防范控制。風險一般是指某一行動的結果具有變動性。
各項經濟性活動不可避免地存在各種風險，當人們樹立了風險意識以后，就要有相應的措施對風險進行防范和控制，以達到發(fā)展事業(yè)降低和避免風險，取得最佳經濟效益的目的。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十八
論文摘要：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是工商管理專業(yè)的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業(yè)大學商貿學院重點課程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的教學目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求通過課程建設增強教學效果。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是工商管理專業(yè)的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業(yè)全局角度分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理以經濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規(guī)范的戰(zhàn)略分析方法和模型，能為學生提供較為全面、系統、準確的戰(zhàn)略管理知識體系。
課程建設是專業(yè)建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養(yǎng)質量的關鍵，課程建設是確保人才培養(yǎng)質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養(yǎng)目標的根本保障。為了實現本校管理類專業(yè)應用型人才的培養(yǎng)目標，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實踐能力的高素質人才，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為專業(yè)主干課程和實踐教學的示范課程率先開展教學改革，進行以優(yōu)化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類專業(yè)課程體系和教學內容進行優(yōu)化的系統研究與綜合實踐，有利于提高教學質量和培養(yǎng)特色人才。
一、教學目的。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為管理類專業(yè)的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開設的，在整個專業(yè)培養(yǎng)方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業(yè)培養(yǎng)方案中明確的學生培養(yǎng)目標和規(guī)格要求，以人才培養(yǎng)層次和畢業(yè)就業(yè)去向為依托，以培養(yǎng)適應現代市場經濟和社會發(fā)展要求的實用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業(yè)戰(zhàn)略管理知識的過程中，一方面培養(yǎng)學生的全局觀念與戰(zhàn)略意識，另一方面著力提高學生的實踐意識和實踐創(chuàng)新能力，通過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。
二、課程建設指導思想。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業(yè)發(fā)展為指導思想和根本出發(fā)點。一方面著力于師資隊伍建設，另一方面著力于課程基礎建設，向擁有優(yōu)秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，并通過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容。
（一）師資隊伍建設。
教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，通過內部培養(yǎng)和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業(yè)結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，通過團隊學習的方式，在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理教學團隊中創(chuàng)造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續(xù)提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是采取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業(yè)管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博采眾家之長為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業(yè)管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、為教師到企業(yè)兼職提供條件；也可以直接聘請管理實踐者、企業(yè)家作為兼職教師，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐教學師資不足的困難。
（二）教學內容建設。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中，培養(yǎng)學生的綜合管理能力是課程教學的重點環(huán)節(jié)之一，它強調培養(yǎng)學生全面綜合地發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業(yè)管理知識的基礎上，站在企業(yè)全局高度進行企業(yè)長遠戰(zhàn)略謀劃。學生畢業(yè)后，經過最初的基層專業(yè)技術崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業(yè)高層領導，對于其戰(zhàn)略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養(yǎng)學生的戰(zhàn)略性思維及全局意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分為四部分。
企業(yè)戰(zhàn)略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什么是戰(zhàn)略？隨著社會的發(fā)展和科學的進步，戰(zhàn)略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用；（2）什么是企業(yè)戰(zhàn)略？應突出對企業(yè)戰(zhàn)略內涵、基本特征、構成要素及層次體系的講解；（3）什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？應突出對企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程、本質特征的講解；（4）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演變和發(fā)展是怎樣的？應總體闡明企業(yè)戰(zhàn)略管理理論不同發(fā)展階段研究的內容和特點，并簡要提及當前各種不同戰(zhàn)略管理的理論流派的主要觀點。戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析主要是對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。此部分是戰(zhàn)略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境的識別與分析，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定。教學講解的內容主要包括：
（1）分析企業(yè)外部環(huán)境。主要講解重要的外部環(huán)境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業(yè)發(fā)展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰(zhàn)略時利用外部條件提供的機會避開對企業(yè)產生威脅的因素。
（2）分析企業(yè)內部環(huán)境。主要以企業(yè)內部資源分析為基礎，進而對企業(yè)內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢或劣勢，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。
（3）制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在遵循企業(yè)的社會責任和使命的前提下，在企業(yè)內外環(huán)境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標。3。戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇實質上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定及選擇。此部分是戰(zhàn)略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰(zhàn)略方案，評價備選戰(zhàn)略方案，以及選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案。教學講解的內容主要包括：
（1）公司層戰(zhàn)略分析。主要有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，其中發(fā)展型戰(zhàn)略中的幾種主要子戰(zhàn)略模式，如密集戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略應重點介紹。
（2）競爭戰(zhàn)略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略的評價與選擇。主要介紹戰(zhàn)略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰(zhàn)略選擇工具。戰(zhàn)略實施與控制。企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制就是將企業(yè)戰(zhàn)略付諸實施及在實施過程中檢查企業(yè)各項戰(zhàn)略活動的進展情況，并進行及時調整控制的過程，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的行動階段?？紤]到對學生現階段學習的要求及課時的局限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，推進一個戰(zhàn)略的實施。
總之，教學內容是圍繞著“企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施進程中進行控制的一個動態(tài)管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。
（三）教學方法與手段建設。
應用開放式、啟發(fā)式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養(yǎng)成“勤于學習，善于思考，樂于發(fā)問，勇于創(chuàng)新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的局限，不斷豐富教學內容。創(chuàng)新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業(yè)發(fā)展，將教師平時通過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學中與學生共享。把企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論知識與身邊企業(yè)的實際應用范例結合起來進行分析，活學活用，啟發(fā)學生獨立思考；從相關學科和邊緣學科中汲取養(yǎng)分，關注教學中學生（）的反應和興趣熱點。通過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識和探究精神。應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發(fā)學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業(yè)在某個時期的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略轉型相關資料，結合戰(zhàn)略管理的理論框架進行歸納總結，并在課堂上做宣講；鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業(yè)自主創(chuàng)業(yè)，由他們自己經營管理，不僅可以培養(yǎng)他們的專業(yè)技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養(yǎng)他們的能力。注意現代化教學手段與傳統教學方法的優(yōu)勢互補，優(yōu)化教學效果。
現代化的多媒體教學手段以信息量大、圖文并茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發(fā)揮多媒體教學手段諸多優(yōu)點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優(yōu)勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發(fā)學生的思考，從而優(yōu)化教學效果。建設網絡教學環(huán)境，通過課程建設，實現了教學資源網絡化。目前，已建成校園網內部的企業(yè)戰(zhàn)略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷發(fā)揮互聯網的優(yōu)勢，補充教學內容并拓展相關專業(yè)知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野；設計并完善網上師生互動答疑系統，為師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。
四、結語。
近年來，我通過不斷摸索教學方法，優(yōu)化教學內容，使《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關系教學質量和人才培養(yǎng)質量，應長期堅持不懈。今后，將針對專業(yè)特點和市場需求，不斷摸索和優(yōu)化各個教學環(huán)節(jié)，提高教學質量，為培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光與思想的應用型管理人才發(fā)揮作用。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十九
0前言企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務,就是在復雜多變的內外環(huán)境條件下,求得企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡.而企業(yè)的`戰(zhàn)略制訂和實施必須建立在現有實力基礎之上.因此我們將針對企業(yè)財務狀況進行分析,提供企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析的方法.
作者：高明作者單位：黑龍江科技學院蒿山校區(qū),黑龍江,哈爾濱,150000刊名：煤炭技術pku英文刊名：coaltechnology年，卷(期)：200120(10)分類號：f275關鍵詞：
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二十
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經之路。本文通過對現階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內部管理人員和會計人員向企業(yè)經營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產品的生產成本，對于企業(yè)經營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產品的生產環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內外先進的戰(zhàn)略成本管理系統，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產品生產和經營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業(yè)的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現實意義。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一
戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結合的產物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅動因素，運用成本數據與成本信息，對價值鏈進行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統成本管理應對市場競爭而進行的適應性的改革。
公路運輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運輸企業(yè)也沒有實現全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強。公路運輸企業(yè)員工普遍認為管理層及財務人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關系不大。公路運輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。
公路運輸企業(yè)內部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運用不高，比如，公路運輸企業(yè)對于供應商、消費者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運輸行業(yè)、競爭對手及內部三方面的價值鏈進行分析，沒有家里比較科學的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。
公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運輸企業(yè)內部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運輸企業(yè)具有較強的行業(yè)獨特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運輸企業(yè)進行系統的戰(zhàn)略成本管理比較復雜，進一步增加了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統構建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統發(fā)展不成熟，影響公路運輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。
為了加強公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應該樹立成本系統觀，注重公路運輸企業(yè)長遠發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運輸企業(yè)各業(yè)務流程、單元、產品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統成本管理;其次，加強員工教育，讓員工認識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應商的關系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應成本，樹立成本經營觀，改變成本經營是對現場制造成本的管理。另外，公路運輸企業(yè)應該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。
價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應該有效運用價值鏈分析。為此公路運輸企業(yè)特別需要加強外部價值鏈的分析運用，特別要加強對企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進行管理，取長補短，實現產品價值、產品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構價值鏈，以達到同時降低成本和強化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。
公路運輸企業(yè)應該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統，從而提高企業(yè)競爭力。首先應該加強戰(zhàn)略成本管理理論的學習研究，努力結合理論進行實踐，將實踐成功的經驗升華到理論中去，實現對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標是為了降低產品成本，所以公路運輸企業(yè)需要對內部價值鏈的動態(tài)情況進行分析，對公路運輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進行密切關注，建立起比較科學合理的戰(zhàn)略成本管理目標。最后，加強成本信息系統建設。與傳統成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進行實時更新和及時的動態(tài)分析結果。因此，加強信息系統的建設對于實行企業(yè)來說至關重要。這樣的信息系統必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學的提出。
企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行研究，分析了公路運輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現的問題，通過總結分析，本文認為應該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強外部價值鏈分析運用，完善戰(zhàn)略成本管理系統，這樣可以加強公路運輸企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
前言。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
二、戰(zhàn)略成本管理在石油企業(yè)中的應用。
1、深入成本信息分析，實施企業(yè)經濟決策優(yōu)化戰(zhàn)略。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因。可以分為結構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
2、引入先進設備，實施科技增效戰(zhàn)略。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
3、制定考核制度，實施成本費用控制戰(zhàn)略。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
4、優(yōu)選庫存結構，實施儲備成本控制策略。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
三、總結。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競爭優(yōu)勢與降低成本、控制費用為目標，探討了石油企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的對策建議。
由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風暴已開始向實體經濟蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會受其影響。如今過低的國際油價正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經濟的基礎產業(yè)和支柱產業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當前國際金融危機的影響下，我國石油企業(yè)應該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點項目費用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會計學界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會計人員運用專方法提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，使企業(yè)有效地適應外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個要點：其一，戰(zhàn)略成本管理實施的目的不僅僅是降低成本，控制費用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭環(huán)境，因此必須把加強成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對企業(yè)成本進行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費用的目的。
企業(yè)財務部門要利用計算機、通訊等現代的信息收集手段，準確、及時、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計劃。一是收集企業(yè)價值鏈信息。每一種最終產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經過無數個相互聯系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對價值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業(yè)在縱向價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。同時，通過橫向價值鏈分析，對石油產業(yè)內部的各個石油企業(yè)之間的相互作用進行分析，確定自身與競爭對手之間的差異，從而確定能夠為企業(yè)取得相對競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動因信息。成本動因是指引起產品成本的原因?？梢苑譃榻Y構性成本動因與執(zhí)行性成本動因。企業(yè)通過結構性成本動因的分析，可掌握企業(yè)的經營規(guī)模、范圍，并對其進行優(yōu)化調整，起到控制成本的作用。同時，通過執(zhí)行性成本動因分析，可以提高產生各種執(zhí)行性成本動因的能動性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價值鏈活動達到最佳效果。三是收集企業(yè)目標成本信息。企業(yè)以目標成本為依據，根據企業(yè)會計核算所提供的會計信息、成本核算資料，對各成本中心目標、成本執(zhí)行的工作成果進行分析、考核。在考核的基礎上進行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產業(yè)的復雜性，使石油生產對科學技術及相應的裝備、工具、手段等信賴性很強，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術、新工藝、新裝備、新的經營管理辦法轉變?yōu)楝F實的生產力。一方面，企業(yè)應將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進石油企業(yè)所需要的先進科學技術以及先進方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風險，大幅度提高煉制和化工生產效果及產品附加價值，不斷提高科技成果向經濟效益的轉化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實現以經營管理人員控制為主轉化為以生產技術人員和經營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進行控制。
成本考核已經成為現代企業(yè)成本管理一項行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴格按照制度規(guī)范要求進行落實。通過建立成本考核制度，根據分級管理、分級核算的原則，建立和完善成本目標責任體系，并要求責任單位制定成本控制方案，明確每項成本指標控制的具體辦法和措施，將物耗指標、能耗指標等層層細化，具體落實到每一個車間、每一個科室，甚至是每一個員工身上，做到明確個人的職責所在，將企業(yè)員工的個人利益與企業(yè)的整體效益緊密結合。加強對員工的成本教育工作，力爭讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。然后，定期進行考核，實行獎懲制度，以此來激勵員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲備的成本控制包括采購成本控制、儲存成本控制、動用成本控制。在石油采購時，根據對國際原油價格的走勢做出準確的分析，在市場低迷的情況下購買。同時，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價格的上漲。并通過企業(yè)內部物資需用計劃管理，減少采購肓目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。儲存成本可考慮實行年度總量控制，即在保質保量保值的前提下，可由倉儲企業(yè)結合現貨市場交易吞吐吸納、輪換更新。特別應鼓勵和倡導庫場結合，建設石油市場，以便通過市場機制，實現儲備油低成本輪換更新。石油儲備動用時原則上采用競價銷售，通知相關企業(yè)參加競購。儲備管理中心向石油公司招標，再由石油公司按市場價格銷售，回收資金交財政部的石油儲備基金專門賬戶，用來補充石油儲備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場競爭中不斷嶄露頭角，就應該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費用，實現我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四
目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統中，所采用的激勵手段基本上都是物質報酬，缺乏非物質報酬。在企業(yè)中，非物質報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質報酬手段的重要性認識不足，導致忽略了這種手段的應用，給企業(yè)的經營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進行人力資源管理。根據企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據體系組建的工作團隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，最終促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。
企業(yè)在對生產經營進行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關政策的調整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導致企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化，從而影響到根據戰(zhàn)略目標建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進行及時的調整。
（三）促進企業(yè)深化改革。
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據戰(zhàn)略目標設計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進企業(yè)實現深化改革，進而促進企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設計原則。
在進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導向原則，這一原則是指在進行設計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現，在設計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權重；二，經濟性原則，在設計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經濟能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現企業(yè)的發(fā)展；三，體現員工價值原則，在設計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現雙贏，就需要在設計薪酬管理體系時，讓員工參與進來，保證設計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經濟因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應。
（三）薪酬策略的選擇。
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結構策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結構。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展狀況。
（四）薪酬模式的確定。
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎，一種是以人為基礎，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運用多種薪酬模式，以實現優(yōu)勢互補、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運用多種薪酬模式時，要根據自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結構的設計。
這個步驟是整個設計的核心工作，因此在設計時采用計點法的方式對職位進行評價。首先，根據職位評價點數對職位進行排序、初步分組、確定職位等級數量、確定點數變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數以及市場薪酬調查數據結合起來，并進行相應的調整，最后，建立完善的薪酬結構。
（六）薪酬系統的管理。
在對薪酬系統進行管理時，主要包含兩大方面的內容：一是建立并完善適應企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統；二是薪酬系統實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據企業(yè)的發(fā)展進行調整的，因此在進行薪酬系統管理時，還要堅持動態(tài)性管理。
企業(yè)在經營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機的結合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯系在一起，實現共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進企業(yè)更好的實現戰(zhàn)略目標，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業(yè)經營環(huán)境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。
隨著我國加入wto，現代商業(yè)企業(yè)面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業(yè)遇到嚴峻的考驗。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內部，只關注企業(yè)內部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業(yè)的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經營環(huán)境)的變化而變化，服務于企業(yè)的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據。戰(zhàn)略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經營管理的實際和市場環(huán)境的變化。因為戰(zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內部的數據信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應經營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實施戰(zhàn)略管理會計。
市場經濟條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經營者就必須以長遠發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設法提高企業(yè)的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實施成為必要。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六
1.1國際競爭加強導致企業(yè)貿易摩擦增多。
中國作為全球第一大貿易國，既面臨著與發(fā)達國家的競爭，也面臨著與發(fā)展中國家的競爭。一方面發(fā)達國家試圖重塑國際貿易規(guī)則，搶奪中國對新國際貿易規(guī)則的話語權，設法將中國排除在國際貿易環(huán)境外；另一方面中國與其他發(fā)展中國家在勞動密集型產品方面爭奪國際市場份額的競爭日益明顯，激烈的競爭導致中國的貿易摩擦逐年上升。
1.2成本上升導致傳統產業(yè)外移。
貿易體量世界第一時，想獲得快速增長已經不現實。而生產成本又逐年上升，影響了外貿企業(yè)的國際競爭力。勞動密集型產業(yè)占中國出口產品的一半以上，在能源消耗、環(huán)境污染與治理、社會保險上均承擔著極大的壓力，粗放型的發(fā)展很難持久。中國制造業(yè)的平均工資與發(fā)達經濟體相比處于較低水平，但其增長和上升幅度已高于許多其他新興經濟體。隨著國內要素成本的不斷上升，一些勞動密集型產業(yè)已開始向東南亞國家轉移，尤其是外資企業(yè)轉移趨勢明顯。從國際競爭力看，出口型勞動密集型產業(yè)對華轉移已大大減少，國際勞動密集型企業(yè)開始將企業(yè)的整體或者部分轉移到其他勞動成本更低的國家。產業(yè)轉移的加劇會降低中國勞動密集型企業(yè)的國際市場份額，極大的影響進出口額的增幅。
1.3政府引導與企業(yè)市場化不統一。
市場自身的淘汰和轉型與政府的引導產生了一定程度的沖突，企業(yè)需要政府的扶持，政府也在逐步的引導和支持，著眼于貿易便利化，減少貿易限制和一些繁雜的手續(xù)，希望做到服務型政府，期待實現接近于自由貿易的良好環(huán)境，讓外貿企業(yè)在經濟轉型時期為企業(yè)提供好的市場環(huán)境和平臺，更好和更長時間地生存和發(fā)展。兩者目標的不一致會導致一些外貿企業(yè)發(fā)展過程中的困難境地。
1.4出口企業(yè)比較優(yōu)勢相對減弱。
一直以來，我國外貿企業(yè)憑借相對低廉的勞動力成本在國際市場上贏得了較多的加工貿易訂單，進而在加工貿易中積累了巨額貿易順差，勞動力成本比較優(yōu)勢也成為我國對外貿易發(fā)展戰(zhàn)略的起點和核心競爭力之一。但近年來低成本優(yōu)勢已出現明顯逆轉，國內人工成本不斷上升、原材料價格上漲、人民幣升值、資源價格改革等因素導致出口成本大量增加，擠壓了盈利空間。產品提價空間有限，抑制了企業(yè)擴大再生產和技術研發(fā)能力，直接降低了出口競爭力。
1.5國際市場和傳統業(yè)務依存度過高。
我國外貿企業(yè)過去一直過度依賴于國際市場，貿易多元化并未形成，產能過剩使產業(yè)結構性矛盾凸顯。鋼鐵、紡織服裝、輕工、有色、建材等產業(yè)持續(xù)大規(guī)模投資，產業(yè)規(guī)模迅速擴張、生產能力大多處于過剩狀態(tài)，在國內需求無法消化的情況下，就對外需形成了很強的依賴。在金融危機作用下，國外市場的急劇萎縮使產業(yè)結構中的矛盾顯現出來，一旦外部環(huán)境不利，我國外貿企業(yè)在產業(yè)、金融、就業(yè)等方面就隱藏著難以控制的巨大風險。
歐美的跨國企業(yè)經歷了長期的發(fā)展，成熟度較高，形成了完善的人力資源管理模式。目標管理(mbo,managebyobject)的原則較好的貫徹到了歐美跨國企業(yè)的績效管理中。這些采用傳統的mbo管理法的企業(yè)，其績效管理往往簡單而易于操作，他們根據各級人員的崗位描述來確定員工工作的完成情況。受其傳統文化和管理風格的影響，他們只注重工作的結果，而對于員工獲得這個結果的過程并不注重。然而隨著管理理論的發(fā)展、人性假設的轉變，企業(yè)的人力資源管理進入了一個快速發(fā)展的時期，特別是在人力資源管理模式產生最早、發(fā)展最完善的美國，產生了許多具有革命性的管理思想。在績效管理方面也有了許多創(chuàng)新，出現了新的績效管理模型和管理工具，如kpi績效考評模式、bsc平衡積分卡管理模式、360績效考評模式等，促進了績效管理水平的提高。在績效管理中，歐美企業(yè)呈現出兩個鮮明的特點，即嚴明的制度和成熟的操作方法。在企業(yè)成熟的操作方法的指導下，企業(yè)管理人員能夠將企業(yè)目標能更好地細分到各個組織、部門和崗位，這樣在績效評估時也更容易將績效指標進行量化處理，使績效評估更科學、更可行。企業(yè)績效管理制度名目繁多、分類細致，例如績效管理的基礎—崗位說明書，在界定崗位權力和職責時，不僅詳細描述了崗位的工作內容，也界定了崗位相應的權力和應承擔的責任，使得崗位工作說明書成為企業(yè)進行績效管理的有效依據，這樣企業(yè)嚴明的制度能夠詳盡地指導企業(yè)的績效管理。
2.2優(yōu)秀跨國公司績效管理體系的特征。
1990年以來，隨著世界經濟全球化進程的加快，跨國公司的數量逐漸增多，由于企業(yè)員工的多元化帶來文化和價值觀的多元化對各國人力資源管理模式提出挑戰(zhàn)。盡管由于歷史差異和文化差異等方面的影響，導致各國人力資源管理模式具有許多差異，但在全球經濟一體化趨勢的強大沖擊下，跨國企業(yè)的管理面臨巨大的壓力，他們在要想在激烈的全球經濟競爭中取勝，必須相互借鑒和學習，跨國公司績效管理研究提升公司競爭力。從通用公司、索尼公司等世界優(yōu)秀的跨國公司來看，盡管他們在文化上、管理上存在這樣那樣的差異，但他們在績效管理上，存在著一些共同之處，這些共同點是高績效的跨國公司所具備的，也是值得各國跨國經營企業(yè)學習和借鑒的。
3.1貼合外貿企業(yè)實際，將績效管理理論很好的融合到企業(yè)的戰(zhàn)略績效管理實踐中。在波特五力理論的實際應用中，外貿企業(yè)在轉型期對產業(yè)的力量要素進行很好的研判，可以提升企業(yè)在國際市場上的核心競爭力。在pest理論的實際應用中，外貿企業(yè)在面對復雜的國際環(huán)境中，需要及早布局，對外部環(huán)境有充分的了解，抵御由于外部環(huán)境的變化對企業(yè)造成的沖擊。在csf理論的實際應用中，外貿企業(yè)要很好的審視企業(yè)內部，看清優(yōu)勢和短板，對企業(yè)的戰(zhàn)略要素進行很好的梳理，揚長避短，讓企業(yè)發(fā)展壯大。在關鍵業(yè)績指標(kpi)理論的實際應用中，外貿企業(yè)需要將日常企業(yè)經營的全流程分析后，設定各個量化的分項戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的經營過程中貫徹執(zhí)行。在平衡計分卡(bsc)理論的實際應用中，外貿企業(yè)在應用bsc理論時，平衡計分卡理論對財務層面考慮較多，要將財務層面和非財務因素結合起來，設計適合企業(yè)本身的績效管理體系。在eva（economicvalueadded）理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要制定合理的激勵因素，對員工的內在需求很好的研判，制定合理的規(guī)劃。在學習曲線理論的應用中，外貿企業(yè)在實踐中，需要逐步擴大附加值高的產品規(guī)模，降低生產成本。關于erp系統的績效管理理論實踐，外貿企業(yè)將erp系統作為輔助工具來作為參考。在杜邦財務理論的實際運用中，外貿企業(yè)需要將企業(yè)凈資產收益率逐級分解為多項財務比率乘積，這樣有助于深入分析比較企業(yè)經營業(yè)績。
3.2為了提高績效管理體系的環(huán)境適應性，需要設置外貿出口企業(yè)的浮動區(qū)間績效管理體系。后金融危機時代的經濟轉型期，外貿出口企業(yè)面臨的外部經營環(huán)境的嚴峻形勢，需要通過科技的創(chuàng)新，提高產品的附加值，利用技術創(chuàng)新、自主品牌培育和開發(fā)國內消費市場等綜合手段來進行應對。企業(yè)的外部環(huán)境涵蓋政治、經濟、文化、技術、自然和社會等因素，外部環(huán)境一直在持續(xù)變化中，管理者需要及時的審視外部環(huán)境的變化，設定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，并有效的通過績效考核不斷修正，并確保不偏離大方向。通過對企業(yè)目標的分解，與員工共同制定績效提升的計劃。內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素,后金融危機時代的經濟轉型期下的出口企業(yè)內部環(huán)境的多變性,需要企業(yè)實行彈性的戰(zhàn)略規(guī)劃。
3.3明確外貿出口企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，特別是使命和愿景。企業(yè)在金融危機背景下的整體戰(zhàn)略是以生存戰(zhàn)略為前提，在此前提下明確企業(yè)的使命和責任，并讓企業(yè)良性發(fā)展并壯大。后金融危機時代的經濟轉型期，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要充分考量謀求企業(yè)技術、產品和服務乃至產業(yè)升級，將同行業(yè)競爭戰(zhàn)略提升到產業(yè)上下游價值鏈的競爭戰(zhàn)略，在深度和廣度上良好布局，謀求廣闊的發(fā)展空間。出口企業(yè)的生存戰(zhàn)略目標在相關部門和全體員工中充分溝通、形成共識、層層傳達、落實,引導全體員工為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現和公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻力量，通過績效管理驅動企業(yè)的管理和運營,使績效管理系統真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分，并得到切實的執(zhí)行。
3.4構建浮動區(qū)間的績效目標體系。后金融危機時代的經濟轉型期,符合出口企業(yè)戰(zhàn)略的績效目標設置前提是員工通過努力能夠達到。因此,設置兩級或者三級的浮動績效目標制,拉開績效目標設置區(qū)間,對應不同目標值完成相應的難度，從而設置不同的考核分數。設置最低層次的目標是在績效水平左右的目標，對于分項目的設定，保障了員工在惡劣的環(huán)境下也能夠實現設定的目標。員工在完成基本目標的情況下，可以有更多的激情完成更高目標，這樣的彈性績效目標體系可以最大程度的激發(fā)員工的潛力，同時又做到了賞罰分明。企業(yè)的每個員工根據績效目標能夠自覺有效地承擔起各自的責任,按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務,共同度過艱難的時刻。浮動區(qū)間績效目標體系還要注意目標的明確性,目標范圍擴大并不意味著目標不清晰。
3.5雙向績效溝通和反饋機制。在績效考核的過程和結果考察中，雙向的溝通貫穿于整個績效管理循環(huán)。溝通的渠道是雙向的，改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，溝通的重心在探討分解目標的具體應對之策。雙向溝通是外貿企業(yè)績效管理得以順利開展和良好實施的保障。目標設置時的溝通能夠有效的解決管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體目標的實現和績效管理的達成；同時也能提高全體員工參與的積極性，減少績效考核過程中的阻力，保證考核公平、公正、公開進行。外貿出口企業(yè)通過持續(xù)的績效管理循環(huán)來適應復雜多變的內部環(huán)境和外部環(huán)境，形成良好的浮動區(qū)間績效管理體系，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。
[4]張莉.中國外貿：大考下的抉擇[j].今日中國.20xx。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七
中國企業(yè)正處于管理轉型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。
論文關鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。
20世紀60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學術界的重視。杰克·特勞特根據軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內部運營規(guī)劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創(chuàng)建定位，并強調定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進行了系統研究，指出差異化、成本領先和業(yè)務聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。
1、目標導向。戰(zhàn)略通常具有強烈的目標導向性。戰(zhàn)略是實現目標的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標前提下討論和實踐才真正具有意義。
2、長期效應。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠見和長期目標，并給出實現遠見與長期目標的行動序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。
1、獨特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨特性。一個企業(yè)獨有的，難以被對手模仿的特點與資質可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎。
2、合法性。當一個企業(yè)在拓展其獨特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應該來自顧客的需要，而不是對手的作為。
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經營管理經歷了從生產導向到推銷導向、營銷導向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產、銷售為重點的經營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠性的謀劃意識。
企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內外部環(huán)境的振蕩變化，分析機會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現行戰(zhàn)略進行調整。
(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。
不少公司錯誤地認識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據行業(yè)領先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。
(四)受制于組織結構。
在傳統的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔不同的職能和責任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結構上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系主導核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統的組織結構進行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關系仍然存在。國有企業(yè)高層經營者九成由上級主管任命，企業(yè)經營者對主管部門負責，并套以行政級別，高層經營者對企業(yè)的日常經營事務具有主要的管理權和決策權，而且企業(yè)缺乏嚴格的管理約束機制，致使高層經營者大權在握，領導班子旁如虛設。而在中國的私營企業(yè)中，集權式經驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。
中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強企業(yè)綜合運用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應。
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關者，所謂利益相關者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構建一個行之有效的競爭信息系統。
構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應對，能為經營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認識自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關鍵對象以及他們的相互關系;然后設計相對應的組織結構。在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結構，才能突破背離，使組織的各個部門協調運轉。
(五)借鑒國外企業(yè)經驗。
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經驗?？鐕緛砣A投資，使中國“國內競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進行競爭和較量?？鐕径酁榘l(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進行有條不紊的管理，其特殊經驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學習和借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八
面對日益激烈的行業(yè)競爭，建筑施工企業(yè)必須加強自身的成本管理，樹立科學的成本管理目標，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個新高度。
戰(zhàn)略成本管理的實質是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進而形成競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰(zhàn)略管理過程中，對企業(yè)環(huán)境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優(yōu)勢。
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業(yè)進行戰(zhàn)略管理、提高競爭優(yōu)勢的基本手段，其實質是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務流程，使企業(yè)經營成本得以減少。
（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰(zhàn)略以獲取競爭優(yōu)勢的這個過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優(yōu)勢；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰(zhàn)略，目標集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費地區(qū)、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優(yōu)勢。
（3）戰(zhàn)略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優(yōu)勢的來源也不同。戰(zhàn)略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規(guī)模經濟、相互關系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯系緊密，它對企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動因，它是指企業(yè)在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產生的。
建筑業(yè)在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調。
建筑施工企業(yè)在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業(yè)各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統籌規(guī)劃。
在進行成本管理時，好多企業(yè)都缺乏對整體成本費用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合。
在對工程施工進行設計編制時，企業(yè)技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業(yè)效益。針對這一問題，筆者認為企業(yè)財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價格-適當利潤二成本上限?；诖耍瑢⒖蛻艨山邮軆r格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據企業(yè)現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產活動分為基本生產活動與輔助性活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔助性活動主要是技術研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產活動，將非增值作業(yè)消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業(yè)總成本的同時，加強客戶價值，實現企業(yè)的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業(yè)和其競爭對手的相對成本態(tài)勢，并建立相應的競爭戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢。如果企業(yè)的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競爭對手與企業(yè)實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競爭對手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實力。
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識別、管理，選擇作業(yè)價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業(yè)競爭能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰(zhàn)略成本動因。
（1）建筑施工企業(yè)必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對企業(yè)員工、生產設備的利用及企業(yè)融資進行分析，明確企業(yè)的生產規(guī)模，實行聯合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據行業(yè)價值鏈分析，進行適當的整合，優(yōu)化企業(yè)的經營范圍；此外，企業(yè)可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動因應用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產品設計深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項作業(yè)的完成以及作業(yè)對資源的耗費。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對企業(yè)作業(yè)方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續(xù)、有效降低。
面對日益激烈的市場競爭，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競爭優(yōu)勢。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九
摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。
關鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。
0引言。
自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業(yè)管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業(yè)管理更具有實際意義。
1傳統管理的弊端。
按照傳統戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的實際應用中有很大缺陷。
傳統的戰(zhàn)略計劃必須分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領先，專業(yè)化生產，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經濟氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產業(yè)，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。
戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當在實施時，由于企業(yè)自身結構的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠對企業(yè)經營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產業(yè)航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法。
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進。
2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應當重視和保存現有企業(yè)文化中那些支持新的經營戰(zhàn)略的方面，當然企業(yè)現有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰(zhàn)略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應新的戰(zhàn)略通常比改變經營戰(zhàn)略使其適應現有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應，而當前我國很多產業(yè)已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經不能適應現代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應快速發(fā)展的經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創(chuàng)造性的行為，獨創(chuàng)的流程設計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發(fā)，引進具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團隊，對企業(yè)內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業(yè)團隊文化，有助于加強企業(yè)的反應速度，推動企業(yè)經營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創(chuàng)新員工標志、建立企業(yè)創(chuàng)新產品的展示場地等方式來弘揚創(chuàng)新文化。
2.2組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業(yè)組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創(chuàng)建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業(yè)、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節(jié)者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創(chuàng)新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結構的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創(chuàng)新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。
根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業(yè)績，指企業(yè)經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。
團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業(yè)務精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業(yè)員工規(guī)模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。
2.4累進式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發(fā)展的國內經濟，我們提出累進式的戰(zhàn)略決策是最適合當前我國企業(yè)的。
如果我們根據傳統的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進行周詳的戰(zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業(yè)前景的產業(yè)中就會對企業(yè)產生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應將來的環(huán)境還是一個未知數。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進式的戰(zhàn)略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰(zhàn)略是指技術和市場都處于潛在狀態(tài)難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎上調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業(yè)各部門通力合作。
當然，累進式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應用中其缺陷還有待發(fā)現。
3結論。
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應形成有效的創(chuàng)新機制，將創(chuàng)新體現于企業(yè)制度當中，更好地發(fā)揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十
“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術語。將“戰(zhàn)略”觀念運用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領導為了保證企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展。根據對企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統的影響主要體現在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導入戰(zhàn)略管理思想，實現戰(zhàn)略意義上的功能擴展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運用成本數據和信息，來發(fā)展及確認能促進公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本管理思想是關于戰(zhàn)略成本管理理論構架的概括與總結，可以概括為以下幾個方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業(yè)的組織結構、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協作關系等。這些因素的性質及其相互之間的聯系方式構成了成本發(fā)生的基礎條件。改變成本發(fā)生的基礎條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現代管理“不斷改進”思想在成本領域的綜合體現。
戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應。成本是多種成本動因共同作用的結果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協調配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。
要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術成本管理的區(qū)別，不應相互混淆。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：
1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。
戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。
2、戰(zhàn)略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰(zhàn)略成本管理的目標，是企業(yè)考慮其內部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現企業(yè)使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰(zhàn)略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執(zhí)行目標，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協調好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標之間的關系。
企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。
在大多數的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領先戰(zhàn)略、差異領先戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性，質量管理等。
二、由成本動因看企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題及解決對策。
（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。
成本動因（costdriver）是指引起產品成本發(fā)生的原因。
這些原因構成了成本的決定性因素（determinant）。
所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產品成本產生影響的因素。它具有如下特點：
1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。
2、它們對產品成本的影響更長期、更持久、更深遠。
3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。
戰(zhàn)略成本動因可以分為結構性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進行有效的成本管理提供了一條有益的思路。
（二）結構性成本動因帶來的問題與對策。
結構性成本動因是指決定企業(yè)基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產品成本，也會對企業(yè)的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結構性成本動因主要有：
1、規(guī)模經濟：所謂規(guī)模經濟是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分攤于較大規(guī)模的業(yè)務量而使單位成本降低。
2、整合程度：上述規(guī)模經濟與水平一體化相關聯，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負責的業(yè)務領域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內制和原材料提供等。
3、學習（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經過學習的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學習降低成本的因素有：
（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現為根據市場的反映改善產品的設計，提高優(yōu)質品率。
（2）通過逐步改善廠房布置、生產排程、作業(yè)進度降低成本。
（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。
（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學習而不斷改善生產技術水平和管理水平。
4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現在：
（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。
（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎設施的狀況都會影響企業(yè)的生產經營成本。
（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產品的需求，而且影響了企業(yè)經營的觀念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置對營運成本有重要的影響。相對能源和原材料供應商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運費。
（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。
執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結構性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：
1、生產能力運用模式：生產能力運用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業(yè)的生產能力利用率提高，產量上升時，單位產品所分擔的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產能力運用模式將對其產生重大影響，產量的上升會帶來單位成本的明顯下降。
2、聯系：所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。這種關聯可分為兩類：一類是企業(yè)內部聯系；另一類是企業(yè)與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系。
（1）企業(yè)內部聯系。企業(yè)內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈。例如基本生產和維修活動的聯系、生產作業(yè)和內部后勤的聯系、廣告和直接上門推銷之間的聯系、品質控制與售后服務之間的聯系。針對相互聯系的活動，企業(yè)可以采取協調（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。
（2）垂直聯系：垂直聯系反映的是企業(yè)活動與供應商和銷售渠道之間的相互依存關系。與上游供應商的聯系主要是供應商的產品設計特征、服務、質量保證程序、產品運送程序和定單處理程序等。
3、全面質量管理：與傳統質量管理不同的是，全面質量管理強調質量管理的范圍應是全過程的質量控制。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優(yōu)的產品質量。故全面質量管理的改進總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機會。
上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結構性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認為程度越高越好，例如，應盡量加強和鼓勵員工的全面參與，健全全面質量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。
總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強競爭力提供了契機。企業(yè)的成本總是由一組獨特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應引起企業(yè)領導者的高度重視。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一
摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結合企業(yè)管理及風險投資相關知識，進行風險投資企業(yè)應該如何做好戰(zhàn)略調整的研究。
關鍵詞：魯信創(chuàng)投;風險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調整。
一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。
魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴謹的投資管理體系和風險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領先地位的優(yōu)質企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務，構建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務運作模式。
二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。
(一)中國經濟增長方式轉變新模式的引導者。經濟增長方式轉變的核心是大力發(fā)展新興產業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉化科技成果為生產力的最好途徑。中央加快推進創(chuàng)業(yè)板建設、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經濟要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統的銀行信貸、票據融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導無數金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產業(yè)資本，完成金融資本與產為資本的完美對接，完成產業(yè)革命的巨大變革，產生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經濟增長方式轉型的新模式。
(二)中國風險投資企業(yè)的風向標。如果說風險投資家是為了發(fā)現價值，那么風險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風險投資家的幫助。加上中國經濟轉型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經濟，這也為國內風險投資企業(yè)提供了巨大的商機和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權回報的周期將大大縮短，投資進程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準備風險投資的公司或投資者來說是一種風向標。
(三)中國股民走向價值投資的倡導者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機、題材炒作成為了眾多散戶和機構熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。
在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠實現規(guī)模與利潤的同步擴張，與中央提出的居民收入與經濟同步增長的計劃就吻合，那么投資已經上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導者。
三、對我國風險投資企業(yè)戰(zhàn)略調整的思考。
(一)直接投資型向基金管理型轉變。在我國風險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風險投資采取直接投資型模式運作具有一定實際意義。
但是，在這種模式的進一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進出余額及盈利中劃出5%用于風險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進行股權的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內所需要的程序較為復雜，一般的企業(yè)初次涉入風投往往會為此手足無措。
(二)基金管理型的實現。國內風險投資業(yè)重要的是風險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標準并不統一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風險投資的支持及相關法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。
直接投資型向基金管理型轉變，是對原有風險投資公司的進一步完善，它要求現有企業(yè)充分利用現有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強風險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風險投資基金和風險投資基金管理公司的試點工作，從而促進本企業(yè)實踐經驗的積累和進一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設立各類風險投資基金，包括境內、境外、專業(yè)和地域性的風險投資基金等，由基金管理公司進行委托管理，本著對投資者負責的態(tài)度，加強對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達到資金的撤回從而盈利。
本文認為，未來國內投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應，這是最大的無形資產，可以提高風險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風險控制能力，只有真正的將投入轉化為利潤，體現出硬性指標，才能贏得行業(yè)的一致認可。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業(yè)要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰(zhàn)略人力資源成本管理(shrcm)這一現代企業(yè)人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業(yè)如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
以美國次貸危機引發(fā)的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業(yè)生存環(huán)境日益惡化,國內中小企業(yè)紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業(yè),在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優(yōu)勢,這些企業(yè)抓住其他企業(yè)倒閉的機會及時引進優(yōu)秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業(yè)的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發(fā)展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業(yè)競爭的決定性因素。企業(yè)競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創(chuàng)新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業(yè)的生存與發(fā)展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業(yè)擁有不斷更新產品和服務的優(yōu)秀人才,以及創(chuàng)新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業(yè)資源的戰(zhàn)略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業(yè)高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰(zhàn)略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業(yè)已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業(yè)保持生機和活力的戰(zhàn)略性因素。
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:。
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優(yōu)勢的人力資源配置。
三是戰(zhàn)略性,強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
同傳統人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時候是沖突的?，F代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業(yè)務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機會等。
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:。
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現在4個方面:一是在戰(zhàn)略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰(zhàn)略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢”的目標管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經營戰(zhàn)略互動的管理系統。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統一。
3、目標性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業(yè)績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標聯結在一起。指如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質與基礎。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的'關鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢的目標,即體現其目標性。
(一)戰(zhàn)略形成階段。
1、確定使命。在戰(zhàn)略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰(zhàn)略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰(zhàn)略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰(zhàn)略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業(yè)應根據長期的盈利計劃;市場戰(zhàn)略價格和現實生產環(huán)境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
內部分析則可明確企業(yè)在人力資源領域方面具有優(yōu)勢和弱點。實施外部內部分析是戰(zhàn)略人力資源成本管理至關重要的一環(huán),內容包括:價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析。
成功的戰(zhàn)略制定并不能保證成功的戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略執(zhí)行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執(zhí)行戰(zhàn)略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
戰(zhàn)略人力資源成本管理決策會對企業(yè)產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業(yè)帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰(zhàn)略評價包括3項基本活動:考察企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理戰(zhàn)略的內在基礎;度量企業(yè)戰(zhàn)略人力資源成本管理與企業(yè)績效;采取糾正性措施。
現代企業(yè)應推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業(yè)應具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念。
采取適當的方法與途徑,全面導入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F代企業(yè)最重要的任務是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業(yè)的各項經營管理實踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢。
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業(yè)實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業(yè)以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰(zhàn)略人力資源成本管理。
1、引進先進的信息技術,改進企業(yè)的組織結構,獲得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業(yè)應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態(tài)的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
2、完善會計信息系統,取得戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰(zhàn)略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息,也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰(zhàn)略人力資源成本管理涉及面廣,所需信息量大,且須隨時進行分析和處理,這就要求企業(yè)應依靠先進的信息技術,建立起一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的會計信息系統。
3、提高企業(yè)人力資源管理者的素質。戰(zhàn)略人力資源成本管理過程中,人力資源部門扮演更多的是戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略合作伙伴的角色。企業(yè)人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業(yè)經營管理的需要。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三
（一）研究背景。
隨著經濟的高速騰飛和發(fā)展，戰(zhàn)略成本管理表現出新興的經濟形態(tài)。人們逐漸意識到，中小企業(yè)的成長不僅僅由企業(yè)與顧客的關系決定，且企業(yè)的競爭能力也不只是受企業(yè)自身競爭優(yōu)勢，關鍵在于企業(yè)如何提高戰(zhàn)略成本管理效用。
（二）研究意義。
建立戰(zhàn)略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業(yè)微觀層面，更要重視企業(yè)的整體協調發(fā)展。樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，有利于指導中小企業(yè)建立戰(zhàn)略成本管理運行機制，有利于中小企業(yè)探索戰(zhàn)略成本管理手段，合理運用戰(zhàn)略成本管理方法，提高企業(yè)核心競爭力。
（一）長期性。
在中小企業(yè)的管理過程中決策者要用戰(zhàn)略成本管理的方法來進行企業(yè)的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性。
戰(zhàn)略成本管理包含了中小企業(yè)生產、開發(fā)、研究、設計和后續(xù)銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業(yè)成本進行全面化的管理。
（三）競爭性。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以在保持競爭優(yōu)勢的同時，穩(wěn)固中小企業(yè)的穩(wěn)定地位，而不只是降低產品成本。戰(zhàn)略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理戰(zhàn)略，使企業(yè)能在競爭中取勝，提高企業(yè)競爭力。
（四）開放性。
傳統成本管理注重的`是降低成本，忽略整體效應，而戰(zhàn)略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業(yè)縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
（一）增強中小制造企業(yè)市場競爭力。
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發(fā)展，迫切需要企業(yè)改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰(zhàn)略成本管理應運而生。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業(yè)站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰(zhàn)略成本目標，可以給企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。
（二）強化戰(zhàn)略意識，做出正確決策。
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節(jié)約。然而當企業(yè)將成本節(jié)約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業(yè)質量的下降，進而影響企業(yè)利潤。戰(zhàn)略成本管理使企業(yè)不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環(huán)節(jié)，還包括外部環(huán)境，為決策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理決策。
戰(zhàn)略管理體系包括制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略和評估戰(zhàn)略，三個階段形成循環(huán)，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略管理的目標是發(fā)現和創(chuàng)建新的發(fā)展機會，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)長期的發(fā)展目標。企業(yè)管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業(yè)戰(zhàn)略管理體系尤為重要。
（四）加強企業(yè)管理，提高企業(yè)效益。
戰(zhàn)略成本管理能夠保障戰(zhàn)略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小制造企業(yè)從戰(zhàn)略的角度進行成本管理。戰(zhàn)略成本管理的方法是多樣的，中小制造企業(yè)可以通過戰(zhàn)略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理夸大到與之相關的外部環(huán)節(jié)，加強對中小制造企業(yè)的管理，改善其經營業(yè)績.
（一）成本意識未徹底改變。
我國大部分中小企業(yè)雖然實施了戰(zhàn)略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業(yè)成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業(yè)成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支持。
不同于傳統成本管理，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的信息和數據，企業(yè)需要及時調整自身使其掌握戰(zhàn)略成本管理所運用的核算方法和技術。
中小企業(yè)要樹立戰(zhàn)略成本管理觀念，將成本管理與戰(zhàn)略管理有效的結合起來，使中小企業(yè)從傳統成本管理觀念轉化為戰(zhàn)略成本觀念的高度。
（二）優(yōu)化企業(yè)價值鏈。
價值鏈中并不是每一個環(huán)節(jié)都會創(chuàng)造價值，而真正能為中小企業(yè)帶來價值的經營活動就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。市場瞬息萬變，企業(yè)不可能全程把控每個增值環(huán)節(jié)，因此需要企業(yè)加強與價值鏈上的主要企業(yè)溝通合作，達成行業(yè)價值鏈，互惠共贏。
中小企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，既能給中小企業(yè)直接的經濟效益，又能使企業(yè)進行規(guī)范化的管理。經濟全球化的發(fā)展形勢下，中小企業(yè)應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業(yè)要相應的調整戰(zhàn)略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業(yè)在市場經濟中的地位。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四
有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。
有效溝通在整個管理活動中起到了至關重要的作用。
1.1有效溝通幫助組織目標的實現。
通過完成與企業(yè)共同一致的目標，實現自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標的實現[2]。
1.2有效溝通促進企業(yè)文化的塑造。
良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內部形成強大的凝聚力和吸引力，對外則表現為巨大的競爭力和發(fā)展活力。
企業(yè)文化必須是自上而下統一的，沒有員工之間、領導與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。
1.3有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關系。
將有效減少企業(yè)團隊內部的沖突與摩擦，促進員工與員工，員工與管理層之間，實現和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費。
1.4有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力。
有效溝通可以實現員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現的。
通過有效的溝通，讓員工敢于表達自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領導者提供良好的幫助，進而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。
2管理中存在的溝通障礙。
2.1語言。
在溝通中，常常因為語言表達方面的原因，使得溝通起不到應有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達會使得信息的傳達不夠準確或者全面，造成詞不達意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。
2.2情緒。
情緒好壞直接影響信息表達是否準確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。
2.3過濾。
在溝通中，信息的傳遞者往往會根據個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴重，也就難以起到相應的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。
2.4選擇性知覺。
與信息傳遞者對信息過濾相對應的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。
3有效溝通的策略與實現途徑。
3.1建立良好的溝通反饋機制。
企業(yè)的領導者和管理者要建立一種溝通的體制機制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關系，從而在企業(yè)內部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統。
另外，管理者要建立反饋機制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機制，以便于及時準確地進行信息反饋，進一步助力組織目標的實現，從而提高企業(yè)的競爭力。
3.2把握正確的溝通時機。
溝通能否起到應有的效果，很多時候跟溝通的時機選擇有關，不同性質的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達到最好的溝通效果[4]。
對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。
如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達，要選擇莊重嚴肅的場合下進行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務的情況下進行;對人員思想轉化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進行。
3.3學會積極傾聽。
管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學會耐心傾聽。
再者，傾聽的時候應當客觀地聽取下屬的意見而不應中途插話或立即做出判斷。
此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關注。
同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。
3.4培養(yǎng)內部員工之間信任度。
在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領導者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。
在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領導非常信任，那么他們將完全可能接受領導傳遞的信息。
如果企業(yè)中員工之間沒有建立起。
信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。
由此，這就需要領導者加強他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進行了具體探討。
戰(zhàn)略成本管理是現代企業(yè)處于開放性經濟環(huán)境下成本管理必然選擇的結果，而企業(yè)成本管理的演進與社會經濟的發(fā)展環(huán)境密切相關。20世紀是世界經濟發(fā)展速度最快的時期，也是促進成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態(tài)分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業(yè)規(guī)模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業(yè)傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業(yè)內部經營活動，延伸到與企業(yè)經營活動密切相關的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現競爭優(yōu)勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標，具有戰(zhàn)略性；從內部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應重在目標成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉移到作業(yè)成本管理；以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。
2.1目標成本規(guī)劃。
目標成本規(guī)劃于20世紀80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規(guī)劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規(guī)劃體現了戰(zhàn)略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：
第一、目標成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發(fā)展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
第二、目標成本規(guī)劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發(fā)設計小組根據市場信息、內部潛力的.挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。
2.2作業(yè)成本控制。
作業(yè)成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業(yè)首先應用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發(fā)、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經營活動提供真實相關的決策信息。作業(yè)成本法控制體現在：
第一、以作業(yè)成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業(yè)成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業(yè)經營決策提供有用信息。
第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環(huán)節(jié)、質量檢驗、裝配到發(fā)運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。
2.3責任成本考核。
傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業(yè)成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規(guī)范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業(yè)中心為責任中心使責任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產生大量有助于業(yè)績考核的數據和信息。作業(yè)成本控制中的責任由于作業(yè)成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標。
一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運用應體現企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰(zhàn)略要求。根據市場調研、企業(yè)內外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。（2）目標成本規(guī)劃。根據企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業(yè)的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責任中心為單位，對目標作業(yè)成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業(yè)績。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六
財務控制管理主要包括以下幾個方面的內容。第一，貨幣資金控制。良好的貨幣資金業(yè)務的控制制度對于現金業(yè)務的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生有防治作用。第二，財務預算控制。財務預算控制是使用最為普遍的控制手段。第三，績效評價。績效評價控制是指油田企業(yè)通過對經營業(yè)績的考核評價來規(guī)范油田企業(yè)各級管理者的行為。第四，組織規(guī)劃控制。主要包括財務治理結構的科學設置、明確與財務管理相關的各職能部門之間的財務關系等。第五，內部審計控制。內部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。第六，財務風險防范控制。風險一般是指某一行動的結果具有變動性。
各項經濟性活動不可避免地存在各種風險，當人們樹立了風險意識以后，就要有相應的措施對風險進行防范和控制，以達到發(fā)展事業(yè)降低和避免風險，取得最佳經濟效益的目的。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七
在經濟全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結構進行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結合起來，綜合考慮企業(yè)內部、外部方方面面的聯系，運用相關的成本數據信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標更容易實現，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現下成本管理和戰(zhàn)略管理領域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。
（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應對當前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關的分析資料，幫助管現者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據不同時期企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略來調整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。
戰(zhàn)略成本管理順應了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：
（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進，共同形成適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。
（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現的方法及內容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產業(yè)鏈進行的價值分析，不僅包括企業(yè)內部的價值活動分析，還包括產業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎上，進一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。
戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相關理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數停留在理論階段，相對比較落后，而習慣了傳統的成本管理，也沒有典型的我國運用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內能看到利益的傳統的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。
（二）宏觀環(huán)境不健全。國內有一些大企業(yè)已經試著運用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團的目標成本管觀體系、美的集團的供應鏈成本管理等，但是畢竟運用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制機制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機制，這個機制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機制建設的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運用。
（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導，所以，企業(yè)應該首先搜集相關的理論并進行整合，整理出一套可以為己所用的現論框架，繼而進行人才的集中培訓，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎。
（二）轉變思想，靈活運用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經驗的干擾，首先必須對管理者進行相關的培訓，使管理者首先轉變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標。
（三）整合資源，增值產出。從供應鏈的角度看，外部的供應商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應商之間后者負責提供產品或服務，包括產品的設計、質量、包裝等都由供應商主導負責，企業(yè)作為供應鏈下游，若要進行有效的成本管理，應主動出擊，對供應商對企業(yè)成本管理的影響方面進行細分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產出，所以，對企業(yè)來講，應該做好市場調研，對產品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運輸等方面進行精細化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產出。通過整合外部供應鏈實現與供應商、顧客之間的有效協同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。
總之，在市場經濟條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結構進行分析，為實施適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準備，最終實現企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十八
論文摘要：《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是工商管理專業(yè)的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業(yè)大學商貿學院重點課程《企業(yè)戰(zhàn)略管理》的教學目的和課程建設指導思想，并從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求通過課程建設增強教學效果。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是工商管理專業(yè)的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業(yè)全局角度分析企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業(yè)戰(zhàn)略管理以經濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發(fā)展中只反映企業(yè)某一職能管理的局限性，充分反映企業(yè)全面的和方向性的整合管理，并形成一套規(guī)范的戰(zhàn)略分析方法和模型，能為學生提供較為全面、系統、準確的戰(zhàn)略管理知識體系。
課程建設是專業(yè)建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養(yǎng)質量的關鍵，課程建設是確保人才培養(yǎng)質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養(yǎng)目標的根本保障。為了實現本校管理類專業(yè)應用型人才的培養(yǎng)目標，培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神和實踐能力的高素質人才，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為專業(yè)主干課程和實踐教學的示范課程率先開展教學改革，進行以優(yōu)化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利于對管理類專業(yè)課程體系和教學內容進行優(yōu)化的系統研究與綜合實踐，有利于提高教學質量和培養(yǎng)特色人才。
一、教學目的。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為管理類專業(yè)的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之后開設的，在整個專業(yè)培養(yǎng)方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業(yè)培養(yǎng)方案中明確的學生培養(yǎng)目標和規(guī)格要求，以人才培養(yǎng)層次和畢業(yè)就業(yè)去向為依托，以培養(yǎng)適應現代市場經濟和社會發(fā)展要求的實用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業(yè)戰(zhàn)略管理知識的過程中，一方面培養(yǎng)學生的全局觀念與戰(zhàn)略意識，另一方面著力提高學生的實踐意識和實踐創(chuàng)新能力，通過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。
二、課程建設指導思想。
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業(yè)發(fā)展為指導思想和根本出發(fā)點。一方面著力于師資隊伍建設，另一方面著力于課程基礎建設，向擁有優(yōu)秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，并通過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容。
（一）師資隊伍建設。
教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，通過內部培養(yǎng)和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業(yè)結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，通過團隊學習的方式，在整個企業(yè)戰(zhàn)略管理教學團隊中創(chuàng)造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續(xù)提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是采取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業(yè)管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博采眾家之長為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業(yè)管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、為教師到企業(yè)兼職提供條件；也可以直接聘請管理實踐者、企業(yè)家作為兼職教師，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐教學師資不足的困難。
（二）教學內容建設。
在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中，培養(yǎng)學生的綜合管理能力是課程教學的重點環(huán)節(jié)之一，它強調培養(yǎng)學生全面綜合地發(fā)現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業(yè)管理知識的基礎上，站在企業(yè)全局高度進行企業(yè)長遠戰(zhàn)略謀劃。學生畢業(yè)后，經過最初的基層專業(yè)技術崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業(yè)高層領導，對于其戰(zhàn)略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養(yǎng)學生的戰(zhàn)略性思維及全局意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分為四部分。
企業(yè)戰(zhàn)略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什么是戰(zhàn)略？隨著社會的發(fā)展和科學的進步，戰(zhàn)略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用；（2）什么是企業(yè)戰(zhàn)略？應突出對企業(yè)戰(zhàn)略內涵、基本特征、構成要素及層次體系的講解；（3）什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？應突出對企業(yè)戰(zhàn)略管理的動態(tài)過程、本質特征的講解；（4）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演變和發(fā)展是怎樣的？應總體闡明企業(yè)戰(zhàn)略管理理論不同發(fā)展階段研究的內容和特點，并簡要提及當前各種不同戰(zhàn)略管理的理論流派的主要觀點。戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析主要是對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。此部分是戰(zhàn)略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內部環(huán)境的識別與分析，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定。教學講解的內容主要包括：
（1）分析企業(yè)外部環(huán)境。主要講解重要的外部環(huán)境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利于企業(yè)發(fā)展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰(zhàn)略時利用外部條件提供的機會避開對企業(yè)產生威脅的因素。
（2）分析企業(yè)內部環(huán)境。主要以企業(yè)內部資源分析為基礎，進而對企業(yè)內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢或劣勢，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。
（3）制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在遵循企業(yè)的社會責任和使命的前提下，在企業(yè)內外環(huán)境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標。3。戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略選擇實質上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定及選擇。此部分是戰(zhàn)略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰(zhàn)略方案，評價備選戰(zhàn)略方案，以及選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案。教學講解的內容主要包括：
（1）公司層戰(zhàn)略分析。主要有穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略，其中發(fā)展型戰(zhàn)略中的幾種主要子戰(zhàn)略模式，如密集戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略應重點介紹。
（2）競爭戰(zhàn)略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略。
（3）戰(zhàn)略的評價與選擇。主要介紹戰(zhàn)略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰(zhàn)略選擇工具。戰(zhàn)略實施與控制。企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制就是將企業(yè)戰(zhàn)略付諸實施及在實施過程中檢查企業(yè)各項戰(zhàn)略活動的進展情況，并進行及時調整控制的過程，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的行動階段?？紤]到對學生現階段學習的要求及課時的局限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，推進一個戰(zhàn)略的實施。
總之，教學內容是圍繞著“企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施進程中進行控制的一個動態(tài)管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。
（三）教學方法與手段建設。
應用開放式、啟發(fā)式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養(yǎng)成“勤于學習，善于思考，樂于發(fā)問，勇于創(chuàng)新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的局限，不斷豐富教學內容。創(chuàng)新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業(yè)發(fā)展，將教師平時通過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的信息、資料與案例在教學中與學生共享。把企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本理論知識與身邊企業(yè)的實際應用范例結合起來進行分析，活學活用，啟發(fā)學生獨立思考；從相關學科和邊緣學科中汲取養(yǎng)分，關注教學中學生（）的反應和興趣熱點。通過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養(yǎng)他們的創(chuàng)新意識和探究精神。應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發(fā)學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業(yè)在某個時期的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略轉型相關資料，結合戰(zhàn)略管理的理論框架進行歸納總結，并在課堂上做宣講；鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業(yè)自主創(chuàng)業(yè)，由他們自己經營管理，不僅可以培養(yǎng)他們的專業(yè)技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養(yǎng)他們的能力。注意現代化教學手段與傳統教學方法的優(yōu)勢互補，優(yōu)化教學效果。
現代化的多媒體教學手段以信息量大、圖文并茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發(fā)揮多媒體教學手段諸多優(yōu)點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優(yōu)勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發(fā)學生的思考，從而優(yōu)化教學效果。建設網絡教學環(huán)境，通過課程建設，實現了教學資源網絡化。目前，已建成校園網內部的企業(yè)戰(zhàn)略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷發(fā)揮互聯網的優(yōu)勢，補充教學內容并拓展相關專業(yè)知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野；設計并完善網上師生互動答疑系統，為師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。
四、結語。
近年來，我通過不斷摸索教學方法，優(yōu)化教學內容，使《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關系教學質量和人才培養(yǎng)質量，應長期堅持不懈。今后，將針對專業(yè)特點和市場需求，不斷摸索和優(yōu)化各個教學環(huán)節(jié)，提高教學質量，為培養(yǎng)具有戰(zhàn)略眼光與思想的應用型管理人才發(fā)揮作用。
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企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十九
0前言企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個重要任務,就是在復雜多變的內外環(huán)境條件下,求得企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標三者之間的動態(tài)平衡.而企業(yè)的`戰(zhàn)略制訂和實施必須建立在現有實力基礎之上.因此我們將針對企業(yè)財務狀況進行分析,提供企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析的方法.
作者：高明作者單位：黑龍江科技學院蒿山校區(qū),黑龍江,哈爾濱,150000刊名：煤炭技術pku英文刊名：coaltechnology年，卷(期)：200120(10)分類號：f275關鍵詞：
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二十
改革開放以來，國內科技、經濟迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進企業(yè)發(fā)展的必經之路。本文通過對現階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進行分析，并結合戰(zhàn)略成本管理的內涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內部管理人員和會計人員向企業(yè)經營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關資料，進而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統成本管理的基礎上，依據企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達到促進企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。
由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產品售后服務環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強的外延性。由戰(zhàn)略成本的內涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經營活動進行價值鏈分析，不僅注重產品生產環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產品的維護和售后服務等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻。
由于受到傳統成本管理理念的影響，現階段我國多數企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現在如下兩方面：第一，大多數企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內涵和特點進行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產品的生產成本，對于企業(yè)經營的其他環(huán)節(jié)，其應用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應能力。
戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產生了較大影響。目前國內多數企業(yè)盲目地引進外國先進的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。
人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進企業(yè)根本發(fā)展以及實現企業(yè)內部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現階段而言，國內多數企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產品的生產環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產和銷售效益，對于產品的售后服務環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。
強化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經營者和決策部門需要加強對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關培訓工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進而提高企業(yè)的市場競爭力。
先進的戰(zhàn)略成本管理系統與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結合是提高企業(yè)成本管理效率、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進行分析，并結合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎上引進國內外先進的戰(zhàn)略成本管理系統，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應能力。
加強人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產品生產和經營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應將人力資本管理延伸到產品壽命的各個階段，實現企業(yè)的全員全過程管理，通過調動員工生產積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現到員工個體的實際生產行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。
本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及特點，在結合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現狀的基礎上，從強化成本管理意識、引進符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統、加強人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現實意義。