人際交往是社會生活的重要組成部分，我們應該提高交際能力。結合實際情況，靈活運用不同的總結方法和技巧。以下是一些經典的總結范文，供大家參考和借鑒。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇一
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現(xiàn)決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數(shù)據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據企業(yè)情況選擇預算管理節(jié)點及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現(xiàn)金與籌資預算等。其中業(yè)務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經營管理規(guī)章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價。
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優(yōu)化資源配置，引領企業(yè)管理走向更加科學、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調企業(yè)強化內部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業(yè)預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產企業(yè)，其產品經過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業(yè)，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現(xiàn)有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產的b產品符合連續(xù)式生產的特點，需要三個工序之后形成成品?，F(xiàn)假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優(yōu)化企業(yè)內部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現(xiàn)預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執(zhí)行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責小范圍的成員監(jiān)督，進而實現(xiàn)主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質量控制既是企業(yè)確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業(yè)生產中的浪費。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現(xiàn)成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環(huán)節(jié)，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰(zhàn)略目標導向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預算實現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實各部門之間的協(xié)調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業(yè)全面預算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇三
企業(yè)全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。
預算管理的發(fā)展經歷了科學管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權與經營權的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業(yè)的分權化經營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優(yōu)的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-)、戰(zhàn)術目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經營目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預算管理的構建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。預算目標實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營理財活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。
由此可見，全面預算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎的，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。所以，預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業(yè)加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業(yè)預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導的企業(yè)預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業(yè)的預算工作難以繼續(xù)推行。可見，整個企業(yè)預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協(xié)調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領導的支持。
預算管理涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業(yè)高層領導作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業(yè)技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產經營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執(zhí)行者是對預算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應當充分調動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作。
扎實的基礎管理工作是企業(yè)推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務操作標準，完善業(yè)務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業(yè)務發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務會計信息分析系統(tǒng)和財務預警系統(tǒng)，權威的預算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結構。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結構，形成專業(yè)的預算管理機構，組建專業(yè)的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇四
摘要：全面預算管理是企業(yè)管理工作中的重要內容，在市場經濟的推動下，企業(yè)的全面預算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯(lián)網+”時代對全面預算管理提出的要求?；谶@樣的研究背景，本文將對當前企業(yè)全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全面預算管理創(chuàng)新的方法。
企業(yè)的全面預算管理主要包括編制、執(zhí)行和評價的流程工作，本文也將從這3個方面分別說明當前企業(yè)全面預算管理存在的問題。
1.1預算編制存在的問題。
預算編制是企業(yè)全面預算管理環(huán)節(jié)中不可或缺的一部分，同時也是企業(yè)管理工作的第一起點和重要部分。但傳統(tǒng)的全面預算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個部門的人協(xié)調配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預算管理搜集更多有效的信息和數(shù)據，但傳統(tǒng)的運算周期并沒有固定的工作周期，而是根據企業(yè)規(guī)模的大小來決定，因此，如果采用傳統(tǒng)的預算編制方法必然會加大全面預算管理的難度。
1.2預算執(zhí)行存在的問題。
預算執(zhí)行是預算編制之后的工作內容，主要是對預算編制的內容進行具體實踐，在預算執(zhí)行，通常會面臨各種復雜的環(huán)境，甚至出現(xiàn)與預算編制不統(tǒng)一的不符合的情況，在市場經濟高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的營銷方法、產品價格和技術能力等都會隨之不斷變化，傳統(tǒng)的預算執(zhí)行方法卻無法準確預測這些方面發(fā)生的變化，因此，很有可能導致發(fā)展的過程中脫離市場經濟的軌道，進而影響企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
1.3預算評價存在的問題。
預算評價是整個預算環(huán)節(jié)的最后部分，預算評價過程中曾出現(xiàn)“預算松弛”的相關問題，預算松弛主要是指預算工作人員對企業(yè)收益過低估計，而對成本估計過高。這主要是由企業(yè)按照員工工作業(yè)績等于報酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預算評價的準確性。
2“互聯(lián)網+”時代對全面預算管理的重要意義和影響。
“互聯(lián)網+”時代的到來為解決企業(yè)全面預算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業(yè)全面預算管理的積極意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，有效實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理工作中的信息共享。“互聯(lián)網+”時代下，市場和企業(yè)面臨的數(shù)據信息量大量增加，數(shù)據傳輸?shù)乃俣群蛢热莶粩嘣龆?，?shù)據之間能夠實現(xiàn)高效及時的交換和分享，這種特征為提高企業(yè)全面預算管理中的預算編制效率奠定了技術基礎。在此基礎上，企業(yè)的預算周期會大大減少，預算編制效率和水平會得到極大程度的提高。其次，能夠及時對預算執(zhí)行工作進行調整，在“互聯(lián)網+”背景下，通過對計算機等信息技術的應用，能夠給預算執(zhí)行的動態(tài)進行有效監(jiān)控，并做出實時調整，使預算執(zhí)行與當前市場經濟發(fā)展的需要相一致，以此提高預算執(zhí)行的科學性和現(xiàn)代化水平。最后，有效降低預算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的概率，在“互聯(lián)網+”的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)能夠實現(xiàn)對預算編輯和預算執(zhí)行的有效實時監(jiān)控，因此能從源頭上降低預算松弛現(xiàn)象發(fā)生的概率，從而保證了企業(yè)全面預算工作的準確性和合理性。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇五
現(xiàn)階段，隨著我國市場經濟體制日趨完善，對于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來了深遠的影響。制藥企業(yè)想要在市場經濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業(yè)的生產規(guī)模以及提高產品的質量以促進企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴大，如何實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優(yōu)勢和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。現(xiàn)階段，隨著國外制藥企業(yè)涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業(yè)帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標以及發(fā)展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預算管理本質上是一項系統(tǒng)的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業(yè)經營活動中的各個環(huán)節(jié)實施科學合理的管理。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業(yè)應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關的全面預算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預算管理工作，同時，對于內部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業(yè)在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業(yè)實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責，相關監(jiān)督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業(yè)內部缺少專門的預算管理組織機構或者執(zhí)行機構，這就導致企業(yè)在編制相關預算標準或者執(zhí)行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標。最后，制藥企業(yè)內部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務管理工作而已，并不會對企業(yè)的生存以及未來發(fā)展帶來影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業(yè)全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業(yè)的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據員工的實際表現(xiàn)情況給予科學合理的考核，使得企業(yè)的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預算管理監(jiān)督機制。由于缺乏專門的預算管理監(jiān)督機構及人員，導致對企業(yè)內部的財務信息、采購以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進行有效的監(jiān)督，從而導致制藥企業(yè)內部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據相關的文件精神出臺指導制藥企業(yè)全面預算管理規(guī)章制度的制定，從而對制藥企業(yè)全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅實的基礎。同時，審計部門等應該加大對制藥企業(yè)全面預算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責。其次，對于制藥企業(yè)而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構和執(zhí)行結構的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業(yè)的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關全面預算的相關政策性文件，強化自身的思想意識。作為領導人，在企業(yè)實施全面預算管理的過程中應該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業(yè)全面預算管理的建設基礎。
首先，制藥企業(yè)內部各部門之間應該加強溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調性，為全面預算編制基礎信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業(yè)全面預算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預算管理制度應該以企業(yè)的實際發(fā)展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業(yè)的發(fā)展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執(zhí)行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設置有效的風險防范機制以有效降低企業(yè)的財務風險。同時，企業(yè)應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業(yè)內部應該設置專門的全面預算管理監(jiān)督機構，并且指定專門的人員負責監(jiān)督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構建事前、事中以及事后等形式和內容豐富多變的監(jiān)督方式以強化全面預算管理的各個環(huán)節(jié)。同時，保證全面預算監(jiān)督機制的公開性和透明度。
四、結語。
綜上所述，我國制藥企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來不利的影響。因此，緊密結合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業(yè)全面預算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇六
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現(xiàn)生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現(xiàn)制藥企業(yè)的經濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
制藥企業(yè)在生產過程中根據標準作業(yè)程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監(jiān)督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現(xiàn)控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業(yè)實際情況相結合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業(yè)應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數(shù)據進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業(yè)生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環(huán)節(jié)產生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應該根據國家對藥品質量的相關規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規(guī)范，在生產的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預算規(guī)劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現(xiàn)對材料費用控制的管理目標。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應該根據動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執(zhí)行過程中的風險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學技術的支撐性作用。
企業(yè)應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數(shù)額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預算產生的偏差及時發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時，企業(yè)應該對數(shù)據結果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據異常，應該追蹤可能導致數(shù)據異常的因素，并在尋找到異?，F(xiàn)象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現(xiàn)同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應該在不同的預算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業(yè)的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發(fā)員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業(yè)應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇七
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預算管理之中還應當實現(xiàn)對相關管理指標體系的建設，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的規(guī)定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理相當關鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現(xiàn)相關事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇八
摘要：預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關鍵詞：預算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產品和進口藥品占據大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預算的管理與控制。
企業(yè)預算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預算管理將通過把實際數(shù)據與橫向、縱向以及預算目標數(shù)據比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據支持。
預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預算理念，制定對企業(yè)最合適的預算流程，統(tǒng)一預算工具，是全面預算管理與控制的最基礎。
一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結構為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產工藝流程、投料量、檢驗、供應商、客戶必須嚴格根據gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務、營銷、生產、采購、技術、信息、質檢等相關部門一同制定行之有效的預算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預算管理的導向，企業(yè)實施預算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務的，因此，預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。
根據杜邦分析法的凈資產收益率，可以將利潤、周轉、結構三要素層層分解到各相關部門。如與利潤相關的收入、成本、費用等指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、人力資源部等部門;與周轉相關的收入與資產占用的比例指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、項目部、技術部等部門;結構是總資產與負債、權益的杠桿關系指標，其相關的生產部、物流部、股東等。通過對預算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務以預算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預算的全員、全過程管理。使預算管理從立項、審批、調整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學性。
預算目標分解到各相關部門后，最先預測的部門是銷售部門，接著為生產預算、采購預算、投資預算、融資預算、費用預算、現(xiàn)金預算、人力預算、項目預算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據未來的宏觀經濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預測來年的銷售數(shù)量;生產部門根據銷售數(shù)量來定生產數(shù)量;采購部門根據gmp要求的生產工藝來計算材料的需求。根據公司的戰(zhàn)略目標及產能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據完成公司目標制定行動計劃，預算實施行動計劃產生的相應費用人力。
預算開始執(zhí)行之后，必須以預算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預算內，收入項目必須完成預算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業(yè)經營活動進行實時的調節(jié)和控制，保證預算目標的完成。強化預算監(jiān)督。預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算的執(zhí)行不可能完全根據預算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結果與預算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應審慎調查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當?shù)某C正措施。
五、結束語。
制藥企業(yè)產品品種類繁多，生產工序復雜，質量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責任人，層層建立預算管理委員會，制訂完整的全面預算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇九
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全而信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織。
預算管理委員會是預算管理的最高管理機構;預算執(zhí)行與控制部門是公司預算管理委員會的執(zhí)行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
全面預算包括特種決策預算、日常業(yè)務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營企業(yè)的各種預算。
財務預算具體包括現(xiàn)金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
1.預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執(zhí)行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環(huán)節(jié)。
1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十
通過借助“互聯(lián)網+”技術，建立以云計算為基礎的企業(yè)預算的數(shù)據平臺，根據預算工作的職能等級可以將數(shù)據平臺劃分為不同的模塊，將企業(yè)經營和發(fā)展過程中產生和積累的數(shù)據，全部以分類的形式歸納到大數(shù)據平臺中，以此提高企業(yè)數(shù)據資源的可視化程度。這種方式在企業(yè)全面預算管理過程中的推廣和普及有利于提高預算管理工作中的編制和執(zhí)行效率，在大數(shù)據的發(fā)展背景下，預算編制的數(shù)據收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時，企業(yè)管理者可以通過互聯(lián)網平臺了解和監(jiān)控當前企業(yè)全面預算管理工作的進展和效率，并能實現(xiàn)與同期企業(yè)管理和預算情況的比較，在此基礎上，對其中不合理的部分能夠及時提出更改意見，這對于提高企業(yè)管理工作的質量和效率具有重要的意義。
“互聯(lián)網+”時代提倡企業(yè)管理者與預算管理的工作人員共同參與到企業(yè)全面預算的管理工作中，預算管理工作人員要通過信息技術或網絡平臺不斷獲取數(shù)據并將其輸入到企業(yè)預算的數(shù)據系統(tǒng)中，系統(tǒng)借助云計算的`技術方法對數(shù)據進行自動的整理和歸納，最后成為企業(yè)全面預算管理工作的數(shù)據參考信息?！盎ヂ?lián)網+”時代下的數(shù)據收集和整理方法能夠有效克服數(shù)據搜集和整理存在的困難。另外，企業(yè)全面預算所用大數(shù)據信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數(shù)據信息的準確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強企業(yè)全面預算的可信性。
3.3加強對全面預算工作人員的考核。
“互聯(lián)網+”除了可以應用在企業(yè)全面預算的編制、執(zhí)行和評價方面，還可以用于企業(yè)對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，考核人員可以通過大數(shù)據平臺調取有關預算的相關信息，通過定期對預算人員工作的考核來判斷是否出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象，如果存在，則需要及時找出原因，并采取相對措施進行解決，這其中包括對相關工作人員的處理，以此避免預算松弛現(xiàn)象的重復發(fā)生。另外，企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)的預算管理方式，積極帶動全體員工積極參與到預算管理工作中，并發(fā)揮自身在預算工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和審核作用。
4結語。
綜上所述，“互聯(lián)網+”的時代背景下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據主導地位就必須發(fā)揮“互聯(lián)網+”技術的優(yōu)勢。全面預算管理是“互聯(lián)網+”時代下提高企業(yè)財務管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯(lián)網+技術建立企業(yè)全面預算管理體系，以此推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的更好實現(xiàn)，這也是企業(yè)完成業(yè)績，達成競爭目標的主要手段之一。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十一
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現(xiàn)預算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務中，船舶企業(yè)的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預算編制基礎數(shù)據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執(zhí)行的隨意性以及預算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導致全面預算管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務本身的復雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準確的數(shù)據之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業(yè)充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執(zhí)行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現(xiàn)出整個預算管理的全過程。對于每項業(yè)務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業(yè)應當建立規(guī)范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎數(shù)據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預算管理，產生一系列的預算數(shù)據，只有通過專業(yè)化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關財務軟件來開發(fā)預算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現(xiàn)預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十二
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業(yè)預算管理工作的形象描述?！秶写笾行推髽I(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內部推行全面預算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現(xiàn)公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執(zhí)行;財務部門負責日常預算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執(zhí)行、協(xié)調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長是房地產開發(fā)的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業(yè)風險控制的關鍵。土地購置、規(guī)劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產企業(yè)正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環(huán)，后果則是直接導致企業(yè)財務困難，危及企業(yè)的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業(yè)經營失敗。可見，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經營能力的關鍵因素，是企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標的必要保障，必然成為房地產企業(yè)實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發(fā)企業(yè)項目預算的流程。
房地產開發(fā)企業(yè)項目預算幾乎涵蓋了企業(yè)經營業(yè)務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務預算和籌資預算相協(xié)調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發(fā)計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現(xiàn)。項目投資預算的日常監(jiān)控、協(xié)調和分析由財務部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發(fā)，對于項目預算要嚴格執(zhí)行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算就應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現(xiàn)。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務預算是對企業(yè)全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務預算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預算的執(zhí)行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發(fā)企業(yè)重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發(fā)企業(yè)的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎上，企業(yè)財務杠桿經營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導致企業(yè)財務危機，甚至導致企業(yè)經營失敗。籌資預算需要對籌資規(guī)模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產業(yè)擴張。科學合理的籌資安排是企業(yè)經營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權責利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
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(作者單位：廈門經濟特區(qū)房地產開發(fā)集團有限公司)。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十三
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準?！痘局敢肥秦斦坷^10月發(fā)布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質正是管理會計所具有的。這些特質使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動起生產經營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經營成果，合理評價經營業(yè)績。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產生的偏差進行分析，根據分析結果及時采取措施進行調整和改進，確保科研生產經營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結果作為各部門績效考核依據，保證了預算執(zhí)行的質量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構建管理會計體系具有重要意義。結合中航工業(yè)構建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
從本質上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經營活動、投資活動、籌資活動在內的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產經營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據。企業(yè)在經營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調整，剛柔相濟。
在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據實際靈活調整。
四、結語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產經營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調管控生產經營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術有限公司）。
參考文獻。
[4]張永松.淺議如何加強我國管理會計的應用與發(fā)展[j].商情，2010（9）.
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十四
來摘要：在市場經濟浪潮下，企業(yè)的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業(yè)內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協(xié)調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預算管理是實現(xiàn)企業(yè)內部資源優(yōu)化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預算管理的實際作用；有些企業(yè)對預算管理的認識存在誤區(qū)，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據，而不是根據企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復雜情況，預算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預算管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領導者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯(lián)合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍。”編制預算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導作用。
“因為在預算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結果與預算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算?！逼髽I(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產經營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結合，更好地實現(xiàn)全面預算管理的作用。
企業(yè)的全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環(huán)節(jié)，是關系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
[1]郝曉娜.我國企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[j].河南社會科學，2010（05）
[2]趙宏宇.探析我國企業(yè)全面預算管理工作中存在的問題及改進建議[j].中國商界，2012（07）
[3]呂偉.淺談企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及優(yōu)化措施[j].中國集體經濟，2011（08）
[4]趙衛(wèi)平.集團公司全面預算管理中存在的問題和對策[j].現(xiàn)代商業(yè)， 2012（02）
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十五
摘要：在市場經濟浪潮下，企業(yè)的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業(yè)內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協(xié)調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預算管理是實現(xiàn)企業(yè)內部資源優(yōu)化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預算管理的實際作用；有些企業(yè)對預算管理的認識存在誤區(qū)，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據，而不是根據企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復雜情況，預算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預算管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領導者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯(lián)合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導作用。
“因為在預算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結果與預算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算。”企業(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產經營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結合，更好地實現(xiàn)全面預算管理的作用。
企業(yè)的全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環(huán)節(jié)，是關系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
[1]郝曉娜.我國企業(yè)集團全面預算管理中存在的問題及對策分析[j].河南社會科學，2010（05）
[2]趙宏宇.探析我國企業(yè)全面預算管理工作中存在的問題及改進建議[j].中國商界，2012（07）
[3]呂偉.淺談企業(yè)實施全面預算管理存在的問題及優(yōu)化措施[j].中國集體經濟，2011（08）
[4]趙衛(wèi)平.集團公司全面預算管理中存在的問題和對策[j].現(xiàn)代商業(yè)， 2012（02）
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十六
近年來，我國的市場經濟體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當前，全面預算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經濟效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預算管理在企業(yè)中的應用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預算管理在美國出現(xiàn)，剛開始主要應用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內部管理的一種重要方法[1]。全面預算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務和信息等，對企業(yè)的資源進行合理的配置，進而幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具體、形象，是企業(yè)用來進行經濟管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據。
當前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預算管理形成正確的認識，認為預算就是分析和整合企業(yè)的財務數(shù)據，是財務部門的工作。還有一些管理人員將預算管理當做計劃管理，忽視了全面預算管理在企業(yè)經營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認為全面預算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預算編制往往流于形式。管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將全面預算管理的作用充分發(fā)揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內容還不完善，首先財務核算只核算財務相關的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業(yè)無形資產在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產品質量以及經濟效益，忽視了生產過程。
(三)預算編制執(zhí)行能力比較低。
預算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當前很多企業(yè)的預算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預算編制內容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預算編制工作跟實際工作嚴重脫節(jié)；最后，預算編制工作人員對預算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內部管理機制。
當前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業(yè)財務管理和內部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構，企業(yè)機構設置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關責任人的難度[2]。
(一)提高對預算管理的認識。
企業(yè)各個部門要加強對預算管理的認識，完善預算管理的實施環(huán)境，加強對預算管理人員的培訓教育，不算提升預算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進而在工作實踐中更好的執(zhí)行預算編制制度和相關的管理活動。企業(yè)要加強對預算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預算管理環(huán)境，進而保障預算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎上，根據時代的發(fā)展對核算工作進行改進和創(chuàng)新。
(三)加強對預算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預算管理的基礎工作，包括收集和整理原始數(shù)據、確定預算指標、進行預算編制的相關培訓等。其次，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上選擇科學、合理的預算編制方法。最后，做好預算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構建科學、完善的預算機構。
企業(yè)要構建科學的預算機構，加強各部門之間的'協(xié)調管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進行協(xié)調。
四、結語。
全面預算控制可以使企業(yè)的財務資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，全面預算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進行科學的全面預算控制，才能提高企業(yè)的內部管理水平，進而提高企業(yè)的經營效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十七
在市場經濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務。
醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結構、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經濟活動進行有效地協(xié)調，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經營目標。作為醫(yī)院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、考核，讓醫(yī)院的經濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒牵t(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數(shù)據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫(yī)院本身的各經營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現(xiàn)為重要依據，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語。
總的來說，當前經濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經營管理水平。
參考文獻：
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十八
全面預算管理是科學、合理分配企業(yè)財務資源及非財務資源，并全面控制企業(yè)生產經營管理活動、引導企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經營活動，具體化企業(yè)經營目標，幫助企業(yè)管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現(xiàn)預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業(yè)的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現(xiàn)預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現(xiàn)狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現(xiàn)價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現(xiàn)業(yè)務特點，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導預算管理行為；預算閉環(huán)待加強，實現(xiàn)有效監(jiān)控機制；預算系統(tǒng)建設及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應全面梳理產業(yè)鏈，識別關鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預算監(jiān)控，進行針對性提升。結合戰(zhàn)略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發(fā)展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業(yè)務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業(yè)務數(shù)據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數(shù)據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預算管理的深入程度。企業(yè)應從滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度出發(fā)，構建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的`推進部門要積極協(xié)調各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎數(shù)據的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現(xiàn)預算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現(xiàn)將研發(fā)、產、供、銷、人、財、物等業(yè)務預算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務、面向流程的多維預算，使整個企業(yè)管理水平和預算水平同步提升，充分體現(xiàn)預算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十九
企業(yè)全面預算是一個全員、全額、全程的參與過程，其中全員指的是全員參與預算過程，在深入細致分解預算目標后，促使參與人員樹立正確的成本效益意識；全額指的是預算過程中的整體金額，其還涉及了財務預算、經營預算、資本支出預算幾方面的核心內容；全程指的是管理流程的全程化，當預算管理實現(xiàn)預算指標的下達、編制和匯總任務后，強化監(jiān)督與執(zhí)行整個預算過程，對預算金額進行科學分析與合理調整，同時強化預算的考核與評價，最終將預算管理具有的指導作用全面發(fā)揮，確保企業(yè)各項經營活動的有條不紊運行。
在市場經濟條件下，全面預算管理理論自從引入到我國以后，已經得到了越來越多企業(yè)集團的重視，并在實施過程中取得了成效，為企業(yè)集團減少了開支，帶來了經濟效益。全面預算管理在我國的發(fā)展應用還是最近幾年的事，過去企業(yè)只重視財務預算。而有關全面預算管理的概念、預算編制、組織管理等問題都存在較多的疑問和難題，甚至有些管理者把財務預算等同于全面預算。起來有以下幾點：
1.1預算管理意識不強。
當前，仍有一部分企業(yè)的管理者沒有認識到預算管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，一直將預算歸結于財務部門負責的事項。預算過程中所需的資料由相關部門提供，而有的部門以消極的態(tài)度來應付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業(yè)進行預算編制時，生產、銷售等業(yè)務部門并未參與其中，不僅導致預算的科學性與權威性不斷下滑，而且影響了預算的可操作性，為了預算而預算的行為時常發(fā)生，預算成為了擺設，毫無作用。
1.2預算數(shù)據缺乏有力依據。
有不少企業(yè)沒有注意到預算管理是推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本原則，在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下執(zhí)行預算管理，致使企業(yè)將重心放在了短期利益上，而忽視了長期目標，編制的'各期預算缺乏良好的銜接性；只結合了企業(yè)實際，甚少深入了解企業(yè)外部環(huán)境，也沒有進行市場調查與預測，如行業(yè)平均水平、先進水平、核心競爭對手等。
1.3預算和具體情況存在差異時缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業(yè)根據要求進行預算的編制，但對編制的執(zhí)行不夠重視。完成預算的編制后，忽視了對其執(zhí)行全程進行控制。有的企業(yè)認為預算編制和預算執(zhí)行沒有任何關聯(lián)性，因此沒有定期提交月度、季度報告。還有的企業(yè)待預算執(zhí)行結束后才開展相關總結、分析工作。就算進行了分析，也只是單純的比對預算值和實際值，無法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預算執(zhí)行情況和企業(yè)經營狀況有機的結合，致使企業(yè)管理問題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴格的預算考核制度。
當前，部分企業(yè)制定的預算考核指標體系缺乏科學的導向性，也沒有一套完善嚴格的預算考核制度及標準，這樣在對預算執(zhí)行過程進行調查、跟蹤、控制時，就會出現(xiàn)考核內容不詳細，考核無法實現(xiàn)制度化，考核標準存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現(xiàn)行的獎懲措施與激勵機制沒有和預算管理體系緊密的聯(lián)系，阻礙了全面預算管理作用的發(fā)揮。
1.5企業(yè)重預算編制輕預算執(zhí)行，缺乏有效的考核與獎懲措施。
企業(yè)在預算管理中相對重視預算的編制，對于預算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，對預算執(zhí)行結果的考核不嚴格、不到位，沒有配套的獎懲措施，使預算指標的約束作用喪失，預算考核缺乏應有的激勵作用，造成整個預算工作名存實亡。以上種種問題說明我國企業(yè)對全面預算管理的科學性認識不足，沒有樹立全面預算管理的正確理念，對全面預算管理理論的研究和實踐還不夠深入和完善，需要我們繼續(xù)不斷探索，創(chuàng)建適合我國企業(yè)實際的全面預算管理模式，提高企業(yè)整體管理水平。
影響全面預算管理正常運轉的因素有很多，如企業(yè)日常管理、企業(yè)營運等諸多環(huán)節(jié)，它的工作流程實際也牽涉到諸多部門，一旦企業(yè)全面預算管理沒有內部部門間的配合協(xié)作及推動，并且缺乏企業(yè)領導的參與和支持，那么全面預算管理將很難及時高效的運行。針對此情況，應調動企業(yè)管理者參與的積極性，同時對全面預算的實施負責，加快預算管理系統(tǒng)的運行。除此之外，企業(yè)實行全面預算管理并非只是為了達到某一預算目標，還結合了自身全面發(fā)展要求來開展全面預算管理，并設置適應于企業(yè)的文化理念，也就是通過數(shù)據直接反映企業(yè)的文化理念。所以為了達到這一目標，就要企業(yè)領導者充分認識預算管理的重要性，并參與預算管理過程，只有這樣，才能保證全面預算管理的貫徹落實。
2.2預算數(shù)據應重視企業(yè)戰(zhàn)略和市場預測的依據。
全面預算要想和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，和市場實現(xiàn)有效銜接，就必須以市場為導向構建全面預算管理目標。由于每個企業(yè)的規(guī)模、組織形式以及市場環(huán)境不同，因此全預算管理模式與傾向性都應不同，預算情況也應根據自身實況做一番調整。一方面，加強戰(zhàn)略分析，掌握企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃和現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展階段，從而保證各期預算的連續(xù)性并實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。另一方面，預算編制、執(zhí)行效果；企業(yè)應設置專門的信息網絡，充分了解現(xiàn)代市場動態(tài)，正確估計市場可變因素的變動情況，細致分析和整理相關資料，對預算期范圍內的經濟政策、市場環(huán)境等各項因素深入分析，以發(fā)揮預算的科學性。
2.3構建偏差預警機制，對差異迅速修正和處理。
應時刻了解市場動態(tài)，關注過程控制環(huán)節(jié)；隨著市場經濟的不斷變化，給企業(yè)預算目標帶來了諸多的影響因素，如生產能力、非人力因素等實際原因和企業(yè)核心業(yè)務內容整改、企業(yè)內部政策變更的實際因素，與預算管理的動態(tài)性息息相關，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制過程中，企業(yè)應構建與之匹配的預算執(zhí)行偏差預警機制，針對具體的預警事項來準確判斷預算的影響大小，對存在的預算偏差進行及時修正。如果對企業(yè)經濟活動結果和預算進行比較后發(fā)現(xiàn)存在一定的偏差，那么就立即尋找導致差異產生的原因，詳細分析存在的問題，并采用有效的措施及手段進行解決。應將預算和企業(yè)經營有機結合，發(fā)揮真正的作用。
2.4構建嚴格高效的預算考核制度。
企業(yè)應不斷強化預算考核意識，構建詳細的考核指標與嚴格的考核制度。具體應從以下幾方面著手進行：一，企業(yè)應將全面預算管理執(zhí)行過程及結果納入到績效評價體系范疇，構建完善匹配的考核機制，確?？己四軌蚬?、公正、公開進行。其次，通過建立預算考核指標這一手段來嚴格管控企業(yè)經營活動及企業(yè)各管理部門，并科學配置企業(yè)所有財務和非財務資源。再有，促進預算考核的制度化、規(guī)范化，在對預算執(zhí)行結果考核過程中，應適當剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場業(yè)績，不用再承擔宏觀經濟市場的責任。企業(yè)還應注重預算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎懲分明，保證管理層、員工和企業(yè)間形成責權利相統(tǒng)一的責任共同體，全面激發(fā)管理層與員工的工作熱情；構建長期與短期相結合的激勵機制，這樣預算安排中就能保證企業(yè)長中短期利益的密切集中。根據最后的考核結果采取獎懲措施，從而構建長效考核激勵機制。
2.5提高預算管理人員素質。
預算管理人員素質的高低直接決定了預算管理工作質量的高低。所以預算的一切活動，如預算編制、實施、控制、調整、考核評價、預算目標等均離不開人的操作。企業(yè)要想制定全面高效的全面預算管理模式，前提條件就是選聘和培養(yǎng)一批綜合素質高的人才隊伍。聘請高級財務人員和熟練企業(yè)經營運作的管理者參與預算管理過程，保證預算編制效率，根據企業(yè)管理政策運行預算管理。此外，加大預算管理的宣傳力度，培養(yǎng)全員預算管理意識，通過相關培訓，提高員工預算管理積極性。
3、結論。
綜上所述可知，現(xiàn)代企業(yè)應根據自身情況和戰(zhàn)略目標構建完善的預算管理模式，對存在的問題深入分析，了解各類預算管理模式的側重點，以保證企業(yè)的市場競爭實力。
參考文獻。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十
全面的預算管理進行的基礎就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
全面管理圍繞房地產企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標就是實現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預算都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預算之后，就會將企業(yè)整體目標實現(xiàn)計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產開發(fā)企業(yè)的經營管理水平。
房地產企業(yè)的全面預算可以作為評價一個房地產開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標準，把房地產開發(fā)的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業(yè)的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業(yè)中的員工進行相互協(xié)調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協(xié)調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現(xiàn)困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協(xié)調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調性。
4.有利于降低企業(yè)的風險。
有效的全面預算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業(yè)對于下一步的發(fā)展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協(xié)調。因此，房地產企業(yè)要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業(yè)整體收入的預算、研發(fā)部的員工可以負責企業(yè)生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業(yè)人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數(shù)據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業(yè)全面預算的`軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業(yè)的預算管理制度。由于許多房地產企業(yè)公司整體目標與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業(yè)應該設立專門人員來專門負責企業(yè)的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。
房地產企業(yè)的全面預算指標應該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預算成為房地產發(fā)展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業(yè)在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業(yè)的實際情況，以大量的實地調研與數(shù)據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長期目標、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業(yè)的預算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業(yè)具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業(yè)進行全面的預算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業(yè)來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業(yè)資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業(yè)的全面預算管理更加完善，是值得每個企業(yè)以及每一位學者積極探索的.
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十一
在企業(yè)的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業(yè)的運營成本并調整企業(yè)的管理工作，但是隨著國家經濟的不斷發(fā)展并對企業(yè)的管理要求提高，企業(yè)過去使用的預算管理由于不夠適應現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發(fā)展起來的管理工作，根據不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業(yè)在選擇時需要根據各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展需求的全面預算管理模式并推動企業(yè)進行更良好的發(fā)展工作。
1.1以現(xiàn)金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現(xiàn)金流為重點展開的，企業(yè)在進行該方面的預算管理工作時需要根據企業(yè)年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結合企業(yè)各個時間的工作項目以及相應的現(xiàn)金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業(yè)需要制定以現(xiàn)金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現(xiàn)金流量，盡可能地控制好企業(yè)與現(xiàn)金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉較為緊張的企業(yè)，可以以現(xiàn)金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業(yè)來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業(yè)采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數(shù)額來開展具體的工作，通過對企業(yè)的盈利環(huán)節(jié)和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業(yè)的各項運營工作并盡可能實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。在預算管理的執(zhí)行過程中企業(yè)需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業(yè)的運營成本，最終達到企業(yè)的實際利潤最高，并在提高企業(yè)利潤的過程中增強企業(yè)的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業(yè)經營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業(yè)的成本數(shù)量，根據對企業(yè)在運營中資金投入環(huán)節(jié)的研究并設定相應的成本指標來反映企業(yè)的成本狀態(tài)，結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業(yè)的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數(shù)據進行相應的對比和分析，根據企業(yè)的成本變化來完善企業(yè)的管理工作，減少各個環(huán)節(jié)的成本投入并增強企業(yè)的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產品銷售的企業(yè)會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業(yè)需要根據上一時間段的產品銷售結果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環(huán)節(jié)的分析來確定具體的產品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續(xù)的方案應用和產品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現(xiàn)銷售目標來實現(xiàn)企業(yè)的運營調整和戰(zhàn)略發(fā)展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業(yè)的運營和管理能力，并根據運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業(yè)各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數(shù)據進行匯總運算，對企業(yè)的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業(yè)的整體運營能力以及企業(yè)對相應管理的決策能力，對于提高企業(yè)的凝聚力有積極作用。
全面預算管理制度雖然對于企業(yè)來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業(yè)中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業(yè)的相關管理體系也出現(xiàn)了不適合企業(yè)發(fā)展的問題。企業(yè)在進行全面預算管理體系完善優(yōu)化之前，需要對企業(yè)的運營類型以及未來發(fā)展方向進行研究分析，根據企業(yè)工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。企業(yè)的預算管理體系過去存在內容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業(yè)需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠對企業(yè)的運營環(huán)節(jié)進行有針對性的控制工作。由于企業(yè)處于動態(tài)的發(fā)展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業(yè)的預算管理體系內容同樣需要根據企業(yè)的發(fā)展需要進行調整。
企業(yè)的預算管理一直存在沒有嚴格執(zhí)行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業(yè)的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業(yè)的預算進行管理和控制?，F(xiàn)階段企業(yè)需要深入研究企業(yè)的經營狀態(tài)，根據企業(yè)運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業(yè)進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據相應模式的特點以及企業(yè)的發(fā)展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業(yè)管理工作的進一步調整。企業(yè)需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執(zhí)行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執(zhí)行預算方案的事件發(fā)生。企業(yè)通過上一階段的預算管理結果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業(yè)的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
企業(yè)一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業(yè)對預算管理的完善和相關科學的工作環(huán)境建立有極大關系。企業(yè)需要重視對預算管理的科學性提升，優(yōu)化企業(yè)的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業(yè)的預算管理工作更趨于復雜化和數(shù)據量巨大化，這要求企業(yè)加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業(yè)是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數(shù)據，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數(shù)據并進行預算管理工作。企業(yè)還需要加強對管理人員的培養(yǎng)工作來提高企業(yè)相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業(yè)的預算管理方法不斷完善和創(chuàng)新。
2.4強化監(jiān)督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環(huán)節(jié)都較多，因此在工作過程中容易出現(xiàn)問題不容易被及時發(fā)現(xiàn)的問題，這與企業(yè)沒有實施有效的監(jiān)督管理工作有關。企業(yè)首先需要完善監(jiān)督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監(jiān)督工作。企業(yè)還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業(yè)各個部門管理工作中存在的問題，結合企業(yè)的發(fā)展計劃來進行有效的完善。監(jiān)督管理工作結合對企業(yè)所處的環(huán)境可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)國家整體的發(fā)展趨勢，企業(yè)可以積極調整自身的運營模式并逐漸優(yōu)化自身的預算管理工作最終達到優(yōu)化企業(yè)運營和管理的目的，使企業(yè)的發(fā)展能夠適應各個時期國家的發(fā)展需要。
3啟示。
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優(yōu)秀，同時對企業(yè)的運營工作進行有效的調控，現(xiàn)在已經逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業(yè)的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發(fā)展目的的企業(yè)，企業(yè)在應用時需要對自身的運營狀況以及發(fā)展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十二
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提。
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十三
摘要：隨著中國近年經濟實力的逐步提升，市場經濟的不斷發(fā)展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應市場競爭與發(fā)展趨勢采取了各種措施，企業(yè)全面預算管理無疑最為行之有效。企業(yè)全面預算管理是對企業(yè)當前現(xiàn)狀的監(jiān)管、協(xié)調和控制，是對企業(yè)未來經營的安排與規(guī)劃。可以促進企業(yè)緊跟市場經濟發(fā)展的潮流，順應競爭趨勢，增強企業(yè)的經濟實力，使其在國際經濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業(yè)在實施全面預算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業(yè)全面預算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
1、實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流的整合。
企業(yè)全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預算管理。企業(yè)預算又分為經營預算、財務預算、專門決策預算。這些預算分別以實物量指標和價值指標反映企業(yè)收入與費用的構成情況;以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果;及具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業(yè)各業(yè)務流程并逐層進行預算管理，及對企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀上實現(xiàn)對公司業(yè)務流、信息流的整合與規(guī)劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置。
(1)資金配置。
對收入與支出的預算是企業(yè)全面預算的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)一方面實現(xiàn)當前發(fā)展的規(guī)模效益，一方面實施可行的預算編制，有利于在企業(yè)資金正常運轉的前提下抽出部分資金以便隨時支配調動，利于企業(yè)對出現(xiàn)的新商機進行系統(tǒng)分析及作出正確決策。建立切實可行的預算模式既能保證企業(yè)生產資金的需求，又能提高企業(yè)對資金的調度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置。
企業(yè)全面預算管理是需要企業(yè)全員參與的預算管理。在合理可行的企業(yè)全面預算管理模式下對企業(yè)全員進行監(jiān)管與督促，可以調動企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時，對企業(yè)全員的全面預算有利于獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經營目標。
通過企業(yè)全面預算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責任與需要完成的任務。這樣不但可以在企業(yè)當前發(fā)展狀態(tài)中督促企業(yè)各部門各司其職，還有利于企業(yè)長遠的規(guī)劃與發(fā)展，各部門積極完成任務實現(xiàn)目標可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調企業(yè)各部門工作，利于監(jiān)管。
通過對各部門實施合理的預算編制工作，明確各部門奮斗目標與任務，真正實現(xiàn)責任到部責任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責的現(xiàn)象。也有利于管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
企業(yè)全面預算管理是結合企業(yè)各部門共同完成的，在于協(xié)調各部門有效完成工作，并對企業(yè)未來進行合理的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預算的參與者應是整個企業(yè)全體，而非單個的企業(yè)部門或是團體。當前，一些企業(yè)人員對企業(yè)全面預算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務預算是企業(yè)的主要預算，但絕非企業(yè)的全部預算，企業(yè)預算還包括經營預算，專門決策預算，需要生產部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認為企業(yè)預算就是財務預算，跟自己無關，因而未能積極參與企業(yè)全面預算管理。這就造成了全面預算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預算管理本身與實際不相符。
2、預算編制在實踐中未能得到有效的執(zhí)行。
預算編制是根據企業(yè)制定的預算目標編制出的預算報表，是預算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，預算編制的精細度影響著預算管理的合理性與實際執(zhí)行的有效性。然而，在當前企業(yè)全面預算過程中，存在著預算編制與實踐不相符的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在兩個方面。
3、預算編制缺乏科學性。
一些企業(yè)在制定預算編制時所采用的指標仍是以企業(yè)歷史生產活動為基礎，忽略了市場經濟發(fā)展的潮流趨勢，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對未來的合理規(guī)劃。因此，在預算評估的時候，造成了預算與企業(yè)實踐相脫節(jié)的結果，缺乏必要的客觀性與科學性。
4、預算編制與現(xiàn)實情況不相符。
許多企業(yè)在制定預算編制過程中忽略了其內部成員的參與，預算編制過分依賴于企業(yè)內部生產;另一些企業(yè)在預算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執(zhí)行，使得預算編制失去了意義。這些是對預算編制與預算管理認識不到位造成的，沒能明確預算管理與預算編制的區(qū)別，使得預算編制在實踐中未能得到有效執(zhí)行。
當前，企業(yè)在全面預算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業(yè)雖制定了相應的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規(guī)制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個樣的消極現(xiàn)象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過于強烈，造成客觀考核結果與最終獎懲結果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學性、合理性、規(guī)范性;還存在一些企業(yè)在考核過程中從未將企業(yè)的全面預算管理結果與對員工考核結果相協(xié)調的現(xiàn)象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規(guī)劃，使得考核與獎懲與企業(yè)全面預算管理嚴重脫節(jié)，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
1、樹立正確的企業(yè)全面預算概念，鼓勵全體員工的參與。
企業(yè)管理人員應通過會議等形式將全面預算管理的內容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認識到企業(yè)全體預算管理的理念，且都能積極參與整個預算管理過程。全面預算管理貫穿于企業(yè)各部門各個環(huán)節(jié)，企業(yè)員工不能將全面預算管理看成是企業(yè)財務部門獨有的任務，應調整觀念偏差，積極投身于企業(yè)全面預算管理當中。這樣才能有利于推進企業(yè)全面預算管理的進程，且能得以有效執(zhí)行。
2、協(xié)調客觀實踐，制定科學的預算編制。
企業(yè)管理人員應真正認識且分清企業(yè)預算編制與企業(yè)預算管理的區(qū)別所在，協(xié)調預算編制與預算管理，使其相互作用。應審時度勢，關注當前市場經濟發(fā)展的趨勢，摒棄在舊的經濟體制下擬定的企業(yè)預算管理編制，制定符合新形勢的科學預算編制。應結合企業(yè)發(fā)展實情與其在市場經濟中所處地位所占優(yōu)勢，使得預算編制能夠有效的服務于預算管理，預算管理能夠更完美地運用預算編制。其次，企業(yè)還應建立健全相應的監(jiān)管機制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預算的標準進行工作，最低限度降低違規(guī)現(xiàn)象造成的損失。
3、建立健全科學的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度。
企業(yè)全面預算管理的實施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學的考核機制。企業(yè)應系統(tǒng)地對員工成績進行考核與預算，通過正規(guī)的測試機制對每一位員工的努力進行測評，應堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現(xiàn)象。同時，企業(yè)的業(yè)績評價應結合預算管理，兼顧預算管理過程與預算管理結果，對于業(yè)績優(yōu)秀的員工應客觀地予以獎賞或升職，對于業(yè)績薄弱的員工，在予以批評、采取相應的懲罰措施的同時還應加以監(jiān)督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預算管理當中，預算也才有其意義。
四、結語。
在社會轉型期的當下，各企業(yè)為了能在市場經濟不斷發(fā)展的競爭趨勢中順應時代潮流，緊跟國際經濟發(fā)展的步伐，紛紛開始實施企業(yè)全面預算管理。然而近年來企業(yè)全面預算管理的失敗帶來的企業(yè)破產等現(xiàn)象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學的全面預算管理方案。企業(yè)全面預算管理應是多元化、全方位的，其所包含的內容絕非哪一部門獨立完成，企業(yè)管理者應制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過不斷的探索與學習，反思與進步，才能更好地實施企業(yè)全面預算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發(fā)展。
參考文獻：
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇一
現(xiàn)代企業(yè)之間競爭異常激烈,要想抓住市場,在競爭中立于不敗之地,企業(yè)必須及時感知到市場需求的變化,做到決策的快速反應。而要實現(xiàn)決策的快速反應,一方面必須有扎實的信息基礎平臺提供預測、決策所需的基礎數(shù)據;另一方面則需要合適的管理模式保證決策流程的科學性和及時性。全面預算管理是一種很好的管理模式，為使其在企業(yè)運營中充分發(fā)揮作用，要注意采用有效的方法來確定企業(yè)全面預算管理的目標，選擇合適的預算指標編制方法，還要進行有效地考核與績效評價。
首先，根據企業(yè)情況選擇預算管理節(jié)點及其目標。全面預算管理是指在企業(yè)管理中，對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排，可以提供各節(jié)點的管理信息。
從內容上看可將預算目標分解為以經營計劃為起點的銷售預算與資本預算，根據銷售預算編制的生產預算及存貨、采購、材料、工資、制造費用、成本等預算，將期間費用細分為銷售費用、管理費用及財務費用，與各預算并行編制的現(xiàn)金與籌資預算等。其中業(yè)務類預算是基礎，財務類預算是關鍵，在企業(yè)擴大或收購期資本預算又成為重點。
當前，我國企業(yè)的市場化程度越來越高，企業(yè)管理越來越規(guī)范，預算管理也隨之日臻完善，分級更加科學、編制更加清楚，但個人認為目前已達到了一個“壓預算”的瓶頸階段，必須引入一系列科學編制的理念，真實誘導預算不失為一種值得借鑒的方法。
傳統(tǒng)的預算激勵原理是對于超出預算實施獎勵，而且超額與獎勵往往成正比，結果編制者都競相絞盡腦汁將預算做得很低，夸大完成預算的困難等；或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)模等。大家比的是誰編制的預算留出的余地最大，這樣就將預算管理的初衷扭曲化了。當然這里也有道德管理的缺陷，個人認為更重要的還是方法不完善。
真實誘導預算的基本思路是少報罰、多報不獎，超額按系數(shù)獎勵，不足補差額。系數(shù)制定過程中要注意少報懲罰系數(shù)，要介于超基數(shù)獎勵系數(shù)的一半至一倍之間。這里舉個例子，基本條件是上級要求的利潤為120萬元、兩個下級部門a與b分別自報100萬元與160萬元、合同基數(shù)取上級要求與下級自報的平均數(shù)、假設期末實際都完成160萬元，超基數(shù)獎勵系數(shù)為0.8，少報懲罰系數(shù)為0.6。根據上述資料可計算得知，部門a的合同基數(shù)為110萬元，超基數(shù)獎勵為40萬元，少報懲罰為36萬元，凈獎勵為4萬元；部門b的合同基數(shù)為140萬元，超基數(shù)獎勵為16萬元，少報懲罰為0萬元，凈獎勵為16萬元。在這個例子中不是自報越多獎勵得越多嗎？當然，自報數(shù)也不是無止境的，個人認為當實際完成數(shù)與自報數(shù)基本一致時所得到的獎勵應該是最多的。在這種預算編制方法下，向廣大下級部門編制者引入了一個“務實”的導向，又由于實際完成情況存在很多不確定性，編制者將不得不根據實際情況努力做出真實的預算。
二、選擇合適的編制方法。
不管是何種預算的編制程序與方法，都需要內部認真研究與部署，圍繞關鍵點展開，上下結合，達成共識。
在銷售預算編制過程中，有些目標制定者盲目地要求每年遞增一個固定比例，這樣非常不科學。本人認為，目標利潤分析與市場預測是兩個非常關鍵的要點。目標利潤可以根據行業(yè)趨勢、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定，在此基礎上可測算得出“保利點”，即能夠使固定成本與目標利潤的和得到滿足的最低銷售額。市場預測也很重要，它是對目標利潤的平衡修正。企業(yè)要充分考慮經濟周期、行業(yè)發(fā)展、競爭對手等客觀因素，并適時調整定價策略、信用政策、宣傳促銷等銷售手段。
在規(guī)模較大的企業(yè)中，下級單位對固定成本及其對應的保本點沒有充分的認識，造成預算編制過程中出現(xiàn)過度自足的現(xiàn)象。這就需要強化固定成本的意識，將下級單位盡可能劃分為利潤中心，將集團資產合理地分解到下級單位以使其自行承擔折舊費用，從而準確計算該利潤中心所創(chuàng)造的貢獻。
在期間費用預算編制中，可以將其分解為變動費用與固定費用，分別參考變動水平與固定額度來確定。此類預算中尋找驅動因素成為關鍵。如研究工資項目時應該考慮職工崗位、工人人數(shù)及人均工資水平，獎金項目應考慮業(yè)績指標與獎勵額度及比率，廣告宣傳費、包裝運輸費及售后服務費要考慮銷售收入與費用比率等因素，修理費要考慮大修的維修計劃與可行性研究、小修的成本額度，租賃費要考慮租賃時間與租金標準，折舊費應考慮固定資產原值、凈殘值與折舊年限，業(yè)務招待與差旅費要考慮人次、地點及人均費用標準，培訓費應考慮立項計劃與培訓明細等。這些驅動因素往往體現(xiàn)在企業(yè)的經營管理規(guī)章制度中，所以預算編制者要深入研究與體會經營者的言行意圖。
三、全面預算的考核與評價。
還有一個很關鍵的地方是，要建立有效地考核與績效評價。本人認為股權激勵制度與經濟附加值管理值得借鑒。
首先，股權激勵是一種“放長線釣大魚”的績效考核制度。股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使他們以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。這種激勵方法又可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵和期權激勵。在期股和期權激勵中，公司員工在遠期支付購買股權的資金，但購買價格參照即期價格確定，同時從即期起就享受股權的增值收益權，因此，實際上相當于公司員工獲得了購股資金的貼息優(yōu)惠。企業(yè)可以根據情況采取不同形式的激勵措施，將既會達到激勵的目的，又為企業(yè)節(jié)約了大量資金。
其次，經濟附加值是一種突破傳統(tǒng)“井底之蛙”思維模式的考核制度。比如在營口港務集團目前的財務管理模式下，由于投資與籌資基本處于有計劃控制的階段，基層眾多的管理人員更多關心的是實際經營運作層面，很少考慮本基層運營所需資金的籌措、運營的項目是否滿足目前的可行性要求，更加不會顧及由此產生的財務風險。比如，基層部門會在完成計劃的時候認為本單位實現(xiàn)了很多收入，從而為企業(yè)做出了貢獻。其實，如果沒有集團從銀行、股市、基金機構、債券市場籌集來的大量資金，沒有集團各職能部門審時度勢確定的良好資金投向，就不會有如此好的業(yè)務可供運作，更談不上能為企業(yè)做多少貢獻了。所以，大家都要有經濟附加值(eva)管理的思想。
eva管理的基本要點是不僅要看企業(yè)實現(xiàn)的會計利潤，還要考慮機會成本。如果放在目前本集團來看，本人認為可以將機會成本理解為還未分解到基層的籌資費用、資金使用費用、職能部門費用。比如某一專業(yè)化泊位，其運營效益很好，但如果考慮如此龐大的泊位籌資費用、資金使用費用、職能規(guī)劃與設計費用的話，其經濟指標會大打折扣，這個經濟指標就是經濟附加值的運用。如果全集團都用這種經濟指標來考核，讓那些創(chuàng)造高收入的基層人員都有一種大局意識，將會使績效考核走向更加科學、更加全面的道路。
全面預算管理作為目前一個較成熟的管理模式，以其提前的預見性，實現(xiàn)了集團業(yè)務流、信息流的整合，通過量化的方式為集團公司的業(yè)務發(fā)展指明了運營方向。如果能夠通過有效的方法來確定其目標，選擇合適的預算指標編制方法，并且進行有效地考核與績效評價，會使我們“有的放矢”，降低運營風險，優(yōu)化資源配置，引領企業(yè)管理走向更加科學、系統(tǒng)、與時俱進的道路。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二
在新的時期，企業(yè)發(fā)展迎來了新的春天，同時也強調企業(yè)強化內部控制的重要性?；谄髽I(yè)資本論而言，無論是藥品的研發(fā)創(chuàng)新，還是生產、銷售，都是企業(yè)資金不同形態(tài)下的流通，而對于資金形態(tài)的全面預算管理即成本控制。于是，全面預算管理對于企業(yè)而言，具有十分顯著的內在需求。就當前企業(yè)預算管理的內在需求而言，其成本控制的途徑主要在于以下幾個方面。
（一）成本項目控制。
在企業(yè)的生產過程中，直接人工費、材料費以及制造費用都屬于成本項目。企業(yè)需要對項目進行全面的控制，進而最大程度的實現(xiàn)成本的有效控制。
（2）直接人工費控制。人工成本控制是成本控制的主要內容，在實際的控制操作中，主要通過提高工人的生產效率，減少工人作業(yè)時間來進行。此外，建立完善的職工績效管理制度，并有效地與人工成本控制相結合，不僅提高了人工成本控制的有效性，而且基于獎勵提高了工人的積極性。
（3）制造費用控制。在該環(huán)節(jié)的控制中，主要基于生產方式的改進，一減少制造費用的支出。所以，對于生產設備的維護、生產技術的優(yōu)化等，都是制造成本控制中的重要內容，需要全面而有效的狠抓落實。例如，企業(yè)作為連續(xù)式生產企業(yè)，其產品經過許多相互聯(lián)系的加工步驟最終形成產品。對于這類企業(yè)，應依據各類步驟成品的成本項目占全部成本比重的歷史資料并經過調整，實現(xiàn)有效的目標成本控制。具體實例：企業(yè)a生產的b產品符合連續(xù)式生產的特點，需要三個工序之后形成成品?，F(xiàn)假定b成品的目標成本為120,000元。如表1所示，是各步驟成本項目并調整后的資料。因此，要求將目標成本分解為各步驟的半成品成本并確定相應步驟的目標成本項目。在進行目標成本分解之后，相應的結果如表2所示。從表2可以知道，各工序的目標成為分別為918000元和108000元。并且，從表2也有效的反映出各工序下，各成本項目的目標成本構成情況。這樣一來，有助于成本項目的分析及控制，契合企業(yè)成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程長效機制。
建立完善的控制流程長效機制，是企業(yè)成本控制的內在需求，也是確保成本控制效果的重要基礎。長效機制的建立，是基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下的考慮。多元化的市場環(huán)境下，需要企業(yè)建立控制流程的長效機制，夯實企業(yè)發(fā)展的基礎。從實際情況而言，新時期企業(yè)成本控制流程長效機制的建立，關鍵在于以下兩點：1.采用責任機制。在建立責任機制之前，需要對成本分部門進行有效的逆向分解。于是，對于逆向分解好的成本控制工作，再進行合理的工作分派，進而有效的形成責任中心。無論是對于部門，還是對于企業(yè)個人，都需要進行成本監(jiān)管。此外，基于企業(yè)責任機制，進一步完善相應的獎勵機制，不僅從本質上優(yōu)化企業(yè)內部控制，而且增加了企業(yè)職工的積極性，實現(xiàn)預算指標分解與全面預算的有機結合。2.建立任務小組制度。為確保責任制度的有效執(zhí)行，需建立任務小組制度，對成本控制進行有效監(jiān)督。任務小組的建立旨在進一步強化與各部門及個人的聯(lián)系，負責小范圍的成員監(jiān)督，進而實現(xiàn)主動狀態(tài)下的成本控制。建立任務小組制度，提高了對個人的監(jiān)督管理，是規(guī)范各方行為的重要基礎。
（三）成本控制中的質量控制。
在企業(yè)的成本控制中，注重質量控制既是企業(yè)確保質量的必然需求，也是成本控制的重要內容。成本控制的有效性不僅僅在于成本降低多少，而且在于通過生產方式、技術等的改進，提高生產效率、保證生產質量，最大程度的減少企業(yè)生產中的浪費。此外，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，成本控制的關鍵點也在于進一步建立系統(tǒng)化的成本控制體系，實現(xiàn)成本控制的科學化。對此，在成本控制的措施中，尤其是在生產工藝、原材料質量以及產品質量檢查等環(huán)節(jié)，應在一定程度上注重資金的傾斜。這是因為，在原材料采購、生產工藝等環(huán)節(jié)實行嚴格的成本控制，在很大程度上影響了原材料質量的保障，而且容易造成相關人員偷工減料等行為的.發(fā)生，這反而不利于企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。所以，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的過程中，為確保企業(yè)長期經濟效益的獲取，在原材料采購等環(huán)節(jié)進行資金配置的適當傾斜是必需的，也是企業(yè)在成本控制中實現(xiàn)經濟效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企業(yè)實現(xiàn)低成本、高利潤，是全面預算的目的，這就強調戰(zhàn)略目標導向性的重要性，對于各環(huán)節(jié)的預算實現(xiàn)全面而有效的監(jiān)督管理。所以，在實際的管理中，應強化各部門之間的溝通，并基于數(shù)字化管理，落實各部門之間的協(xié)調配合。與此同時，在管理的過程中，要科學合理的運用考核機制，在確保人力資源有效管理的基礎之上，實現(xiàn)人力資源開發(fā)與利用的最大效率化。此外，對于企業(yè)的獎懲機制而言，其立足點在于考核機制的有效性。所以，企業(yè)在落實預算管理與成本控制的過程中，獎懲機制、考核機制起到重要的作用。其中，預算管理要強調職、責、權的落實，尤其是與利益結合下的有效管理。
二、結束語。
在新的歷史時期，對于企業(yè)而言，全面預算管理與成本控制是相輔相成的。在實際的操作管理中，實現(xiàn)企業(yè)財務的有效管控，是兩者有機結合的最有效力。從上述我們可知，新時期企業(yè)全面預算管理的成本控制途徑主要有四：一是成本項目控制；二是建立建立控制流程長效機制；三是成本控制中的質量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有這樣，才能從本質上提高企業(yè)全面預算管理的成本控制，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇三
企業(yè)全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是實施戰(zhàn)略目標管理的重要手段，是圍繞企業(yè)全面預算而展開的一系列管理活動。預算管理包括預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算調控、預算考評等多個方面。全面預算管理是通過全面預算將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與日常經營管理活動結合起來，綜合考慮企業(yè)擁有和控制的所有資源，實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的管理機制。
預算管理的發(fā)展經歷了科學管理階段，二戰(zhàn)以后受到行為科學理論和經濟學代理理論的影響，90年代以來受戰(zhàn)略管理和社會心理學等理論和方法的影響，呈現(xiàn)出不斷發(fā)展、與時俱進的繁榮景象?？梢哉f，預算管理的發(fā)展離不開現(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論的發(fā)展，并總是以它們?yōu)榛A的?，F(xiàn)代企業(yè)理論和企業(yè)管理理論中幾個主要的分支，如：委托代理理論和戰(zhàn)略管理思想等，為預算管理的發(fā)展提供了重要的理論基礎，在此進行簡單的闡述。
一、委托代理理論。
傳統(tǒng)的委托代理理論源于企業(yè)所有權與經營權的分離，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由眾多的經濟學家和公司治理專家加以擴充和發(fā)展，是一種較為成熟的公司治理問題分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理關系是“一個人或一些人（委托人）委托一個人或者一些人（代理人），根據委托人的利益從事某些活動，并相應地授予代理人某些決策權的契約關系”。在委托代理關系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他們各自的利益目標并不一致：委托人（股東）希望獲得最大的股東利益，而代理人（經理人）更愿意從事各項可能損害其他股東利益的行為（比如在職消費、過度投資）來達到自己利益的最大化。
自兩權分離的現(xiàn)代企業(yè)制度產生以來，公司內部實際上就已經形成了多層的委托代理關系。一層是企業(yè)所有者或股東作為委托人，雇用ceo或高級管理層集體作為代理人，為股東的利益管理企業(yè)；另一層是企業(yè)高級管理層集體作為委托人，雇用部門經理作為代理人，管理企業(yè)的分權化經營單位。也就是說，在企業(yè)多層代理關系下，每一層管理者既是上一層管理者的代理人，又是其下層員工的委托人。
代理人的存在就是為了按照委托人的經濟利益履行受托經濟責任，但由于“經濟人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不總是按照委托人的利益采取行動，從而在代理行為活動中背離委托人的利益目標履行受托經濟責任。張維迎認為代理人問題的產生有四個因素：第一，代理人的行動難以觀察。委托人只能觀察到結果，不能觀察到行動，外來要素的干擾使得結果不能準確地測度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目標與委托人不一樣。第三，代理人要承擔風險。如果代理人是害怕風險的，讓他承擔風險責任就需要給予相應的風險補償，風險越大，索要的補償就越多。第四，委托代理雙方承擔責任的能力有差異。在以上四個因素中，最為重要的就是第二個因素，即代理人與委托人的偏好或目標不一樣，這是產生代理問題的最根本的原因。為了防止或限制代理人損害委托人的利益，就需要設計一種制度來激勵代理人履行代理經濟責任或對代理人偏離委托人目標的行為進行控制。所以傳統(tǒng)的委托代理理論的核心，就是委托人（全體股東）如何設計一個最優(yōu)的治理結構與激勵機制，以保證代理人（經營者）按照委托人（全體股東）的利益行事。而預算管理正是這種最優(yōu)治理結構的重要組成部分。
預算管理是一種通過控制財務和非財務資源來控制企業(yè)的管理機制，可以將各層次代理人的目標協(xié)調一致，有效地降低各層代理成本，提高企業(yè)整體的管理效率，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。具體來說，一方面，在預算編制過程中，通過預算目標的層層分解，可以將責任落實到人，從而解決團隊成員之間的偷懶問題；另一方面，在預算管理的考評環(huán)節(jié)，委托人通過建立科學的激勵機制，可以將代理人的報酬與其業(yè)績聯(lián)系起來。因此，企業(yè)預算的實施，可以有效解決委托代理關系中存在的問題。
二、戰(zhàn)略管理理論。
管理科學包括三個層次：管理基礎、職能管理和戰(zhàn)略管理。其中，戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務，是整個企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略管理決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。彼得·德魯克認為，“企業(yè)目標必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么和它應該是什么’引導出來，它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命，它們也是一種用以衡量工作業(yè)績的標準。換句話說，企業(yè)的目標就是戰(zhàn)略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，將企業(yè)目標劃分為戰(zhàn)略目標(3-)、戰(zhàn)術目標(2-3年)和作業(yè)目標(年度目標)。這三個層次上的目標設計，是按時間序列以及計劃性到操作性遞進兩個維度進行的。戰(zhàn)略目標為公司的發(fā)展指明方向，戰(zhàn)術目標進一步對最高目標做出解釋和說明，作業(yè)目標則是具體的行動指南。
戰(zhàn)略的重要性對于現(xiàn)代企業(yè)來說不言而喻。戰(zhàn)略的確定規(guī)定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和企業(yè)經營目標，成為企業(yè)全體員工的奮斗目標，成為激發(fā)全體員工積極性和創(chuàng)造性的源泉之一。全面預算與戰(zhàn)略之間具有非常緊密的聯(lián)系，在一定程度上，預算管理就是一種戰(zhàn)略性管理。
首先，企業(yè)預算管理的構建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向。預算目標實際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，沒有戰(zhàn)略意識的預算不可能有競爭優(yōu)勢。因此，預算管理過程是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取的一系列措施的全過程。預算管理具有整體性、長期性和相對穩(wěn)定性的特征。
其次，預算的戰(zhàn)略性還體現(xiàn)在不同類型企業(yè)戰(zhàn)略重點的差異上。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略包括地域擴張、多元化經營、合資、產品開發(fā)、市場滲透、收縮和清算等。戰(zhàn)略的不同決定了企業(yè)的發(fā)展思路與方針的不同。不同企業(yè)以及同一企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點不盡相同，它們的預算管理重點也隨之而異。
最后，預算管理的戰(zhàn)略性，還體現(xiàn)在它溝通了企業(yè)戰(zhàn)略與經營理財活動的關系，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以貫徹，長短期預算得以銜接。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經營發(fā)展的總方針，體現(xiàn)在長期預算中，而短期預算作為一種行動安排，使日常的經營理財活動和企業(yè)戰(zhàn)略部署得以溝通，形成具有良好循環(huán)的預算系統(tǒng)。
由此可見，全面預算管理是以戰(zhàn)略管理為基礎的，以戰(zhàn)略目標為起點，以戰(zhàn)略思想為指導，通過一套可運行、可操作的控制系統(tǒng)實現(xiàn)預算目標，最終推動企業(yè)總目標的實現(xiàn)。所以，預算管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施也離不開預算管理。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展必然為預算管理的發(fā)展帶來新的機遇，促使預算管理不斷的改進和完善。
實施預算管理有利于企業(yè)加強內部管理，提高經濟效益。但是，企業(yè)預算管理并不具備自行機制，不是無條件就可以實現(xiàn)的，它需要一定的前提條件作保證。
1.樹立正確的企業(yè)管理理念。
樹立“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎”的理念，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。沒有戰(zhàn)略指導的企業(yè)預算，會重視短期活動而忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應，這樣的預算管理難以取得預期結果。預算管理是對計劃的數(shù)字化反映，是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種有效手段。因此，企業(yè)在實施預算管理之前，要認真進行市場調研和企業(yè)資源分析，明確長期發(fā)展規(guī)劃，以此為基礎編制各期預算，避免預算工作的盲目性。
樹立“面向市場”的理念，使預算指標經得起市場的檢驗。預算的制定要具有客觀性，如果忽視對市場的調研和預測，很多預算指標就會與企業(yè)外部環(huán)境不相容，從而使得整個預算指標體系難以被市場接受。而且預算指標往往缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，進而導致企業(yè)的預算工作難以繼續(xù)推行。可見，整個企業(yè)預算體系的基礎是對市場情況的預測與分析。同時，為了應對市場的變化，企業(yè)制定的預算指標應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少預算過大帶來的風險。
樹立“基于企業(yè)價值鏈分析做預算”的理念，使預算管理成為協(xié)調企業(yè)內部各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。價值鏈是能夠創(chuàng)造和交付給顧客有價值產品或勞務的一整套不可或缺的作業(yè)和資源。企業(yè)在通過商品和勞務向顧客傳遞價值的過程中需要各部門之間的密切配合，各部門應通力合作，努力為顧客提供更多價值，企業(yè)部門間發(fā)生的利益沖突必須以顧客利益為最高準繩來協(xié)調矛盾和安排活動，這樣才能確保企業(yè)在市場中的競爭力。
2.企業(yè)高層領導的支持。
預算管理涉及企業(yè)生產經營活動的方方面面，沒有企業(yè)的上下合作和推動，特別是沒有企業(yè)高層領導的直接參與，預算管理任務不可能完全落實，也不可能取得預期的效益。這就要求企業(yè)高層領導作為一個集體，團隊合作，統(tǒng)一認識，共同將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作來認真對待，同時也要求相關領導具有一定的專業(yè)技術水平和管理知識，能夠對預算方案做出考評和決策。在發(fā)生糾紛時能夠比較合理妥善地圓滿解決問題，保證企業(yè)生產經營活動有序、穩(wěn)定、高效地進行。
3.企業(yè)全體員工的積極參與。
企業(yè)預算涉及企業(yè)各級責任單位和個人，而具體承擔各項預算的實際執(zhí)行者是對預算管理的各個具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人。因此，預算的編制、執(zhí)行、控制，乃至考評體系的建立與執(zhí)行等，均需要吸收他們參與。企業(yè)應當充分調動全體員工的積極性，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的編制和控制，使得企業(yè)全體員工都能夠直接或間接地參與到預算管理活動中來，真正實現(xiàn)企業(yè)的全面預算管理，保證預算管理目標的全面達成。
4.扎實的基礎管理工作。
扎實的基礎管理工作是企業(yè)推行全面預算管理的`根本。作為預算管理的基本條件，它要求企業(yè)建立健全業(yè)務操作標準，完善業(yè)務管理工作程序與基礎；搞好會計基礎工作，做好業(yè)務發(fā)生的原始記錄；具有高效而有序的內部會計信息支持系統(tǒng)和傳遞系統(tǒng)，完善的財務會計信息分析系統(tǒng)和財務預警系統(tǒng)，權威的預算決算與考評系統(tǒng)等等。
5.完善的制度體系和組織結構。
國家要法治，企業(yè)也需要完善的規(guī)章制度作保障。預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，首先必須是一種管理制度與規(guī)則，其次才是制度和規(guī)則的實施與績效評價。因此，建立和完善預算管理制度，既是預算管理本身，又是將制度從文字落實到行動的前提。同時，也只有當企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地遵守執(zhí)行時，預算管理制度才能發(fā)揮其最大的效用，全面提高企業(yè)效益。
預算體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理思想和發(fā)展方向，關系著業(yè)績的考核和評價，非一朝一夕可以完成，因此，企業(yè)要建立完善的組織結構，形成專業(yè)的預算管理機構，組建專業(yè)的預算管理團隊，保障預算各項活動的順利開展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇四
摘要：全面預算管理是企業(yè)管理工作中的重要內容，在市場經濟的推動下，企業(yè)的全面預算管理水平得到一定程度的提高，但仍無法滿足“互聯(lián)網+”時代對全面預算管理提出的要求?；谶@樣的研究背景，本文將對當前企業(yè)全面預算管理存在的問題進行分析，并提出全面預算管理創(chuàng)新的方法。
企業(yè)的全面預算管理主要包括編制、執(zhí)行和評價的流程工作，本文也將從這3個方面分別說明當前企業(yè)全面預算管理存在的問題。
1.1預算編制存在的問題。
預算編制是企業(yè)全面預算管理環(huán)節(jié)中不可或缺的一部分，同時也是企業(yè)管理工作的第一起點和重要部分。但傳統(tǒng)的全面預算管理方法存在工作量大、工作周期長、工作難度較大的問題，因此需要各個部門的人協(xié)調配合才能有效完成，這樣才能確保為全面預算管理搜集更多有效的信息和數(shù)據，但傳統(tǒng)的運算周期并沒有固定的工作周期，而是根據企業(yè)規(guī)模的大小來決定，因此，如果采用傳統(tǒng)的預算編制方法必然會加大全面預算管理的難度。
1.2預算執(zhí)行存在的問題。
預算執(zhí)行是預算編制之后的工作內容，主要是對預算編制的內容進行具體實踐，在預算執(zhí)行，通常會面臨各種復雜的環(huán)境，甚至出現(xiàn)與預算編制不統(tǒng)一的不符合的情況，在市場經濟高速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)的營銷方法、產品價格和技術能力等都會隨之不斷變化，傳統(tǒng)的預算執(zhí)行方法卻無法準確預測這些方面發(fā)生的變化，因此，很有可能導致發(fā)展的過程中脫離市場經濟的軌道，進而影響企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。
1.3預算評價存在的問題。
預算評價是整個預算環(huán)節(jié)的最后部分，預算評價過程中曾出現(xiàn)“預算松弛”的相關問題，預算松弛主要是指預算工作人員對企業(yè)收益過低估計，而對成本估計過高。這主要是由企業(yè)按照員工工作業(yè)績等于報酬的制度影響造成的，因此在一定程度上影響了預算評價的準確性。
2“互聯(lián)網+”時代對全面預算管理的重要意義和影響。
“互聯(lián)網+”時代的到來為解決企業(yè)全面預算管理存在的問題提供給了更多的便利，而其對于企業(yè)全面預算管理的積極意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：首先，有效實現(xiàn)企業(yè)全面預算管理工作中的信息共享。“互聯(lián)網+”時代下，市場和企業(yè)面臨的數(shù)據信息量大量增加，數(shù)據傳輸?shù)乃俣群蛢热莶粩嘣龆?，?shù)據之間能夠實現(xiàn)高效及時的交換和分享，這種特征為提高企業(yè)全面預算管理中的預算編制效率奠定了技術基礎。在此基礎上，企業(yè)的預算周期會大大減少，預算編制效率和水平會得到極大程度的提高。其次，能夠及時對預算執(zhí)行工作進行調整，在“互聯(lián)網+”背景下，通過對計算機等信息技術的應用，能夠給預算執(zhí)行的動態(tài)進行有效監(jiān)控，并做出實時調整，使預算執(zhí)行與當前市場經濟發(fā)展的需要相一致，以此提高預算執(zhí)行的科學性和現(xiàn)代化水平。最后，有效降低預算松弛現(xiàn)象出現(xiàn)的概率，在“互聯(lián)網+”的發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)能夠實現(xiàn)對預算編輯和預算執(zhí)行的有效實時監(jiān)控，因此能從源頭上降低預算松弛現(xiàn)象發(fā)生的概率，從而保證了企業(yè)全面預算工作的準確性和合理性。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇五
現(xiàn)階段，隨著我國市場經濟體制日趨完善，對于制藥企業(yè)的發(fā)展也帶來了深遠的影響。制藥企業(yè)想要在市場經濟體制中提高自身的核心競爭力，必須擴大企業(yè)的生產規(guī)模以及提高產品的質量以促進企業(yè)的良好發(fā)展。在這樣的前提下，隨著制藥企業(yè)的規(guī)模日益擴大，如何實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，以實現(xiàn)整體利益最大化的目標是值得管理者深思的一個重要問題。全面預算管理的實施在這方面具有獨特而又鮮明的優(yōu)勢和作用?？傮w而言，制藥企業(yè)實施全面預算管理具有以下幾方面的重大意義：第一，促進制藥企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。現(xiàn)階段，隨著國外制藥企業(yè)涌入我國市場，勢必會對我國的制藥企業(yè)帶來很大的沖擊。通過實施全面預算管理，有助于企業(yè)明確自身的發(fā)展目標以及發(fā)展方向，有效避免擴張的盲目性，同時，對于市場風險可以起到一定的防范作用；第二，有效的提升制藥企業(yè)的管理水平。全面預算管理本質上是一項系統(tǒng)的、科學的、龐大的以及復雜的管理方式，它對于制藥企業(yè)經營活動中的各個環(huán)節(jié)實施科學合理的管理。企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，其管理水平可以得到相應的提升。
二、全面預算管理在制藥企業(yè)應用過程中存在的問題分析。
首先，制藥企業(yè)具有一定的特殊性質。但是，從目前的情況來看，我國尚未出臺相關的全面預算管理規(guī)章制度或者政策文件以規(guī)范制藥企業(yè)的全面預算管理工作，同時，對于內部控制起指導性作用的文件也較為空洞。在這種情形下，導致制藥企業(yè)在實施全面預算管理工作的過程中，其制定的相關措施和制度嚴重缺乏可操作性和針對性。同時，相關的審計部門以及工商管理部門等對于制藥企業(yè)實施全面預算管理的工作缺乏一定的重視程度，從而導致其未能夠充分的履行監(jiān)督職責，相關監(jiān)督政策落實不夠到位。其次，在制藥企業(yè)實施全面預算管理的過程中，預算組織管理體系被認為是基礎和前提。但是，從目前制藥企業(yè)的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)普遍存在著預算組織管理體系缺乏完善性和科學性。例如，企業(yè)內部缺少專門的預算管理組織機構或者執(zhí)行機構，這就導致企業(yè)在編制相關預算標準或者執(zhí)行某項具體活動的過程中嚴重缺乏有效性和針對性，無法達到企業(yè)資源優(yōu)化配置的根本目標。最后，制藥企業(yè)內部無論是管理層或者普通員工，普遍存在著對于全面預算管理工作的認識不夠充分的現(xiàn)象，從而造成缺乏足夠的重視程度。大部分員工片面的認為全面預算管理僅僅只是一項簡單的財務管理工作而已，并不會對企業(yè)的生存以及未來發(fā)展帶來影響。因此，這就造成企業(yè)員工在實際的全面預算管理工作中缺乏主動性和積極性，配合程度遠遠不夠，將會對制藥企業(yè)全面預算管理的順利開展帶來嚴重的阻礙。
首先，在制藥企業(yè)內部普遍存在著各個部門之間缺乏有效的溝通和交流的狀況，導致相關聯(lián)的部門之間缺乏有效的默契度，從而導致所編制的全面預算管理制度缺乏全面性，準確度也有待提高。同時，由于尚未充分考慮企業(yè)的實際情況，從而導致所制定的全面預算管理工作制度缺乏針對性和有效性，這將會對企業(yè)的生存以及發(fā)展帶來嚴重的不利影響。其次，大部分制藥企業(yè)在制定全面預算管理工作制度的過程中，尚未結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標以及企業(yè)的特色等，尚未隨著企業(yè)所處發(fā)展的階段對全面預算管理制度進行及時的修訂，導致全面預算管理制度僅僅是一紙空文，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標相背離，未能夠充分發(fā)揮它的作用和優(yōu)勢。最后，所制定的管理制度缺乏相應的考核制度，未能夠根據員工的實際表現(xiàn)情況給予科學合理的考核，使得企業(yè)的全面預算管理缺乏完善性。
從目前的實際情況來看，大部分制藥企業(yè)尚未建立完善的、有效的全面預算管理監(jiān)督機制。由于缺乏專門的預算管理監(jiān)督機構及人員，導致對企業(yè)內部的財務信息、采購以及藥材使用等環(huán)節(jié)未能夠進行有效的監(jiān)督，從而導致制藥企業(yè)內部普遍存在著資源浪費、資源利用率低下等問題。同時，全面預算管理的工作實施缺乏透明度和公開度。
首先，為了保障制藥企業(yè)全面預算管理工作的順利實施，國家應該專門出臺相關的法律法規(guī)以規(guī)范制藥企業(yè)這類特殊企業(yè)的全面預算管理。同時，財政管理部門以及工商管理部門應該根據相關的文件精神出臺指導制藥企業(yè)全面預算管理規(guī)章制度的制定，從而對制藥企業(yè)全面預算的實施提供科學合理的指引，幫助制藥企業(yè)奠定堅實的基礎。同時，審計部門等應該加大對制藥企業(yè)全面預算管理工作的監(jiān)督力度，充分履行自身的`監(jiān)督職責。其次，對于制藥企業(yè)而言，應該完善其預算管理組織體系，保證預算管理決策機構和執(zhí)行結構的相對獨立性，做到分工明確，明確各自的職責；最后，對于制藥企業(yè)的員工而言，無論是管理層或者基層員工，均應該加大對全面預算管理的重視程度，應該及時學習國家出臺的、有關全面預算的相關政策性文件，強化自身的思想意識。作為領導人，在企業(yè)實施全面預算管理的過程中應該充分發(fā)揮自身的統(tǒng)領和組織作用。作為普通員工，應該提高自身參與全面預算管理的積極性和主動性，提高參與度和配合度，以全面增強制藥企業(yè)全面預算管理的建設基礎。
首先，制藥企業(yè)內部各部門之間應該加強溝通和聯(lián)系，保持合作的協(xié)調性，為全面預算編制基礎信息的真實性和可靠性提供最根本的保障，從而增強制藥企業(yè)全面預算管理制度的操作性和專業(yè)性。其次，企業(yè)所制定的全面預算管理制度應該以企業(yè)的實際發(fā)展情況以及自身的特點為根本前提，充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，從而采取科學合理的編制程序和方法進行編制，更好的促進企業(yè)的發(fā)展目標與全面預算管理制度的融合。第三，針對全面預算管理執(zhí)行過程中的問題，要進行仔細的分析并采取有效的措施加以改進和完善，可以設置有效的風險防范機制以有效降低企業(yè)的財務風險。同時，企業(yè)應該編制科學合理的考核機制，從而加強對全面預算管理工作人員的考核，充分的發(fā)揮全面預算管理的激勵作用。
制藥企業(yè)內部應該設置專門的全面預算管理監(jiān)督機構，并且指定專門的人員負責監(jiān)督管理工作，提高預算管理審計工作的獨立性。通過構建事前、事中以及事后等形式和內容豐富多變的監(jiān)督方式以強化全面預算管理的各個環(huán)節(jié)。同時，保證全面預算監(jiān)督機制的公開性和透明度。
四、結語。
綜上所述，我國制藥企業(yè)在實施全面預算管理的過程中，仍然存在著很多問題和不足之處，這將會對制藥企業(yè)的健康發(fā)展帶來不利的影響。因此，緊密結合制藥企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標，改善全面預算管理機制等方式促進制藥企業(yè)全面預算管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的保障。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇六
全面預算管理有助于通過對生產成本的準確預算，實現(xiàn)生產成本的降低，合理控制人工費用和生產材料費用，最終實現(xiàn)制藥企業(yè)的經濟價值和社會價值，為企業(yè)營造良好的口碑和信譽。
制藥企業(yè)在生產過程中根據標準作業(yè)程序，對全面預算管理制度進行推行，使財務管理人員參與到生產監(jiān)督和檢查的過程中，將生產管理和預算管理相結合，提高生產的規(guī)范化水平。制藥企業(yè)為實現(xiàn)控制生產成本的目標，在制定預算目標時，應該綜合考慮以下四方面內容。第一，預算目標應該與制藥企業(yè)實際情況相結合，對制藥企業(yè)未來發(fā)展進行合理規(guī)劃，整合企業(yè)內部資源。第二，針對企業(yè)各部門的特點，實施有針對性的管理，提高部門間的協(xié)作能力。第三，預算目標在制定時，應該秉持以市場為導向的理念，根據市場變化和市場信息，提高預算目標的穩(wěn)定性、安全性、靈活性，及時對預算目標進行調整。第四，企業(yè)應該通過提高財務管理水平，促進全面預算管理水平的提高，及時對數(shù)據進行搜集、分析和反饋，深入發(fā)掘隱藏在數(shù)據背后的信息，提高企業(yè)成本控制水平，促進經濟效益的進一步提升。
制藥企業(yè)生產成本控制主要包括控制直接支出成本和控制間接支出成本兩個方面，企業(yè)應該在保證產品質量和安全性的基礎上，避免在生產、銷售等環(huán)節(jié)產生的浪費，對企業(yè)各項資源進行優(yōu)化配置。
1.控制直接支出成本。
直接支出成本是指制藥企業(yè)在生產的過程中，為產品生產而導致的費用支出，一般來說，直接支出成本包括直接材料費用、人工費用、直接機物料和直接能源等。
制藥企業(yè)應該根據國家對藥品質量的相關規(guī)定，合理控制直接材料費用，在預算管理的過程中，應該根據成品率和物料清單對預算目標進行制定，結合藥品質量規(guī)范，在生產的各個環(huán)節(jié)中，執(zhí)行預算規(guī)劃，在滿足產品百分之百合格率的基礎上，使成品率不斷提升，最終實現(xiàn)對材料費用控制的管理目標。
企業(yè)人工費用主要受到以下兩個因素的影響。第一，對生產的各項程序進行合理安排，確定生產工時。第二，制定適宜的單位工時工資。制藥企業(yè)應該根據動作分析法，確定制藥企業(yè)崗位定額工時，結合成品率，計算出準確的工資工時，按照員工崗位重要性的不同、崗位對企業(yè)效益的影響程度不同，計算小時工資。在對員工的工資進行支付時，應該能夠滿足產量和生產工時的轉換要求，秉持按勞分配和各司其職的要求，通過不斷提高員工工作的積極性和主動性，使員工生產效率不斷提升，進而降低人工成本。此外，還應該對預算執(zhí)行過程中的風險因素進行分化控制，充分發(fā)揮科學技術的支撐性作用。
企業(yè)應該在生產成本中對直接機物料和直接能源進行單獨核算，在確定預算目標時，應該對工藝變化、產品消耗等因素進行綜合考量，財務部對生產過程進行跟蹤，結合生產的實際情況及時修訂預算，使每一位生產員工都具備完善的預算管理理念。
2.控制間接支出成本。
間接支出成本也成為制造成本，是指制藥企業(yè)在直接成本外產生的各項費用，包括為管理生產和組織生產而導致的各項費用，如管理者工資、辦公費、差旅費、維修費和折舊費等。企業(yè)可以通過固定預算法等方式，預算間接支出的數(shù)額，具體來說，應該對工程部領用維修物資，制造部采購固定資產和質量部化試領用等工作進行重點監(jiān)控。
3.建設完善的成本控制機制。
為了對預算效果進行控制，提高成本控制執(zhí)行水平，制藥企業(yè)應該建立完善的成本控制機制，包括小組責任機制、結果追蹤機制和獎懲機制等。
制藥企業(yè)為了實現(xiàn)成本控制的目標，應該建立成本控制工作小組，小組成員應該包括財務部、工程部、質量部和生產部，小組負責根據預算目標，制定完善的成本控制方案，對預算的指標進行層層分解，監(jiān)督員工對方案的落實情況，在根源上保障預算實施的有效性，提高執(zhí)行力。此外，應該由財務部門出面，定期邀請生產人員、質量部、工程部、班組長召開以成本分析作為主體的會議，分析在成本控制方案執(zhí)行過程中遇到的問題，對問題進行跟蹤、評價，并制定績效考核方案，結合員工考核結果，對員工進行獎懲，對執(zhí)行過程中，預算產生的偏差及時發(fā)現(xiàn)、盡早解決。同時，企業(yè)應該對數(shù)據結果進行追蹤、控制，一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據異常，應該追蹤可能導致數(shù)據異常的因素，并在尋找到異?，F(xiàn)象后，提出改善的建議和意見，避免在今后的生產工作中再次出現(xiàn)同樣的問題。為了提高追溯的工作效率和工作準確性，應該對生產記錄進行認真填報，提高生產流程的規(guī)范性，通過企業(yè)各項規(guī)章制度對員工的行為進行約束，保證制藥企業(yè)成本能夠不斷降低。企業(yè)應該在不同的預算環(huán)節(jié)，實施有針對性的獎懲方案，最大限度的使員工工作的積極性不斷提升，使財務管理人員參與到制藥企業(yè)的生產和管理之中，改善工藝技術水平，激發(fā)員工自覺提高生產效率和學習先進生產知識的意愿。
三、結語。
綜上所述，制藥企業(yè)應該通過預算管理制度，降低生產成本，對內部控制管理進行優(yōu)化，滿足企業(yè)生產和發(fā)展的需求，促進企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇七
(一)建議及對策。
根據上文針對當前鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中的核心思想等進行系統(tǒng)性的分析，可以明確后續(xù)工作的改革方向和應當遵循的原則。下文將針對主要的控制對策和建議方向等進行研究，旨在更好的實現(xiàn)事業(yè)的創(chuàng)新。
按照企業(yè)生產經營活動，將生產活動、財務核算、資金籌集、人力資源籌劃等全部活動納入預算管理之中。站段各職能部門在預算管理中都承擔著一定的責任，如物資部門在物資采購中，應在保證采購質量的前提下，努力降低物資采購成本，在保證生產需要的前提下，努力壓縮物資庫存數(shù)量，減少資金占用。在鐵路運輸企業(yè)全面預算管理之中還應當實現(xiàn)對相關管理指標體系的建設，實現(xiàn)動態(tài)化的控制和管理，同時還應當結合部門、設計單位、主管機構等等多個部門的工作，對整個預算進行全面的掌控，保證各個部門之間緊密的配合和協(xié)作，并且有效的進行管理，建立起一個高效的運轉體系，實現(xiàn)對其中各個機制的有效控制。另外還應當對其中各種方面的不利因素進行全面的控制，同時對預算控制工作的價值和重要性等進行深層次的分析，建立起健全并且完善的管理體系制度，才能夠實現(xiàn)對其中控制因素的管理，旨在以此為基礎更好的實現(xiàn)鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的改革。實現(xiàn)每一個階段預算編制控制效益的最大化。鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的準確與否，直接影響直接費及工作開支的準確性。因此，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理要真實準確，經得起審查的考驗，也是每個預算人員必須十分重視的重要工作內容。
二、強化基礎預算工作。
加強預算編制和調整過程中的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性。在預算編制及調整的過程中，要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產經營目標為依據。嚴格預算管理程序，確保預算指標科學性。明確技術指標和相關經濟性的文件，加強對預算的控制和管理。同時還應當結合不同階段的不同工作需求，建設出相對應的.項目，同時對管理過程當中應當關注的問題以及工作開展的核心思想等進行集中性的分析，嚴格的按照鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的規(guī)定和初步方案的設計思想，構建出完善的預算成本控制體系制度，以更好的反映當前工作的基本發(fā)展趨勢。
三、結束語。
總的來講加強鐵路運輸企業(yè)全面預算管理的分析有著重大的意義，正如上文所分析到的，鐵路運輸企業(yè)全面預算管理相當關鍵，有助于企業(yè)的管理者更好的實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，同時很好的控制其中存在的一系列風險，綜上所述，根據對當前現(xiàn)代化的鐵路運輸企業(yè)全面預算管理基本現(xiàn)狀和工作開展過程當中應當重點關注的相關內容等進行集中性的分析，旨在以此為基礎更好的實現(xiàn)相關事業(yè)的整改和創(chuàng)新，更好的促進工作的建設邁向一個嶄新的階段。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇八
摘要：預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。
關鍵詞：預算管理及控制目標流程有效反饋及分析。
在中國市場上，跨國制藥公司的合資企業(yè)產品和進口藥品占據大約45%的市場份額;中國數(shù)千家制藥企業(yè)只能在令人窒息的有限市場中過度競爭，導致營銷成本上升，藥品利潤微薄;未來5年內，中國企業(yè)的贏利空間還將被壓縮，大部分國內制藥企業(yè)將會退出市場。生存下來的企業(yè)面臨著國家對gmp管理越來越規(guī)范、收購及兼并更頻繁、加速研發(fā)新藥等一系列戰(zhàn)略目標的情況。為了企業(yè)安全、經濟地實現(xiàn)目標，制藥企業(yè)不得不加強全面預算的管理與控制。
企業(yè)預算管理與控制可以有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標及進行績效的評價。預算管理將通過把實際數(shù)據與橫向、縱向以及預算目標數(shù)據比較，以便找出戰(zhàn)略目標與實際的差異，然后對形成差異的動因進行分析并提出改進方案，為公司戰(zhàn)略的實施提供客觀有效的數(shù)據支持。
預算管理控制的關鍵不是簡單地降低成本、削減費用，而是通過強制的預算管理，在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運營成本。貫穿這一預算理念，制定對企業(yè)最合適的預算流程，統(tǒng)一預算工具，是全面預算管理與控制的最基礎。
一個健全的企業(yè)預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現(xiàn)。良好、有效的預算管理必須以產權清晰、權責明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度為條件，以規(guī)范的法人治理結構為前提。因此，企業(yè)還要不斷營造、優(yōu)化有利于預算管理與控制的環(huán)境。
制藥企業(yè)的生產工藝流程、投料量、檢驗、供應商、客戶必須嚴格根據gmp管理規(guī)范執(zhí)行，所以首先要集合財務、營銷、生產、采購、技術、信息、質檢等相關部門一同制定行之有效的預算流程。
企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預算管理的導向，企業(yè)實施預算管理是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務的，因此，預算的編制必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎。
制藥企業(yè)無論是以收購及兼并新企業(yè)、加強新藥研發(fā)、外部融資等的哪一種方式作為未來的戰(zhàn)略目標，都要以這一目標實現(xiàn)來確認更具體的年度指標，如報酬率、銷售收入、利潤、成本、新產品開發(fā)等指標。這些目標同時要分解為各分公司、部門的目標，一直到底層的目標。要求一切經濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，在預算執(zhí)行過程中落實經營策略，強化管理、控制和約束。
根據杜邦分析法的凈資產收益率，可以將利潤、周轉、結構三要素層層分解到各相關部門。如與利潤相關的收入、成本、費用等指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、人力資源部等部門;與周轉相關的收入與資產占用的比例指標，其相關的銷售部、生產部、物流部、項目部、技術部等部門;結構是總資產與負債、權益的杠桿關系指標，其相關的生產部、物流部、股東等。通過對預算指標的歸口管理、縱橫分解，把任務以預算指標的形式傳遞到系統(tǒng)中各個管理層、最基礎的操作單元甚至每一個員工，以實現(xiàn)全面預算的全員、全過程管理。使預算管理從立項、審批、調整和執(zhí)行以及監(jiān)督檢查的各個環(huán)節(jié)都增強準確性、嚴肅性和科學性。
預算目標分解到各相關部門后，最先預測的部門是銷售部門，接著為生產預算、采購預算、投資預算、融資預算、費用預算、現(xiàn)金預算、人力預算、項目預算。
雖然市場不斷變化，不可控的因素較多，但銷售部門可以根據未來的宏觀經濟形勢、制藥企業(yè)發(fā)展動態(tài)、國家醫(yī)保政策、醫(yī)療體制改革、客戶與競爭對手的情況等，預測來年的銷售數(shù)量;生產部門根據銷售數(shù)量來定生產數(shù)量;采購部門根據gmp要求的生產工藝來計算材料的需求。根據公司的戰(zhàn)略目標及產能是否滿足銷售需求的原因，制定來年的投資計劃后，測算外部資金需求量。每個部門根據完成公司目標制定行動計劃，預算實施行動計劃產生的相應費用人力。
預算開始執(zhí)行之后，必須以預算為標準進行嚴格控制，支出性項目性須嚴格控制在預算內，收入項目必須完成預算，現(xiàn)金流動必須滿足企業(yè)日常和長期發(fā)展的需要。
建立信息反饋流程，預算執(zhí)行信息的及時反饋，有利于及時反映預算執(zhí)行的差異，企業(yè)需要在預算實際執(zhí)行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息作出相應的決策，從而保證對企業(yè)經營活動進行實時的調節(jié)和控制，保證預算目標的完成。強化預算監(jiān)督。預算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算的執(zhí)行不可能完全根據預算的軌跡一成不變運行，要及時進行差異分析，通過比較實際執(zhí)行結果與預算目標，確定差異額及差異原因。如差異重大，企業(yè)管理層應審慎調查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當?shù)某C正措施。
五、結束語。
制藥企業(yè)產品品種類繁多，生產工序復雜，質量監(jiān)控要求高，新藥研發(fā)周期長且投資大，醫(yī)藥分銷管理難度大等等。這一切，造成了制藥企業(yè)預算管理與控制的難度。故要建立“全面覆蓋、全程跟蹤、全員參與”的全面預算管理體系，以企業(yè)一把手作為第一責任人，層層建立預算管理委員會，制訂完整的全面預算管理制度，作出考核規(guī)定，以最終實現(xiàn)目標。
參考文獻：
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇九
1.提升戰(zhàn)略管理能力。通過預算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)未能預知的機遇利挑戰(zhàn)，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業(yè)動態(tài)地調整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應變能力。
2.有效的監(jiān)控與考核。預算的編制過程向集團企業(yè)和子公司雙方提供了設定合理業(yè)績指標的全而信息，同時預算執(zhí)行結果是業(yè)績考核的重要依據。將預算與執(zhí)行情況進行對比和分析，為經營者提供了有效的監(jiān)控于段。
3.高效使用企業(yè)資源。通過全面預算的編制和平衡，企業(yè)可以對有限的資源進行最佳的安排使用，避免資源浪費和低效使用。
4.有效管理經營風險。全面預算可以初步揭示企業(yè)下一年度的經營情況，使可能的問題提前暴露。參照預算結果，公司高級管理層可以發(fā)現(xiàn)潛在的風險所在，并預先采取相應的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。
5.收入提升及成本節(jié)約。全面預算管理和考核、獎懲制度共同作用，可以激勵并約束相關主體追求盡量高的收入增長和盡量低的成本費用。
三、全面預算的工作組織。
預算管理委員會是預算管理的最高管理機構;預算執(zhí)行與控制部門是公司預算管理委員會的執(zhí)行機構，以處理與預算相關的日常事務。各責任中心是預算管理的實施主體。
全面預算包括特種決策預算、日常業(yè)務預算與財務預算。
特種決策預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、需要根據特定決策臨時編制的一次性預算，特種決策預算包括經營決策預算和投資決策預算兩種類型。
日常業(yè)務預算是指與企業(yè)日常經營活動直接相關的經營企業(yè)的各種預算。
財務預算具體包括現(xiàn)金預算、財務費用預算、預計利潤表、預計利潤分配表和預計資產負債表等內容。
1.預算的編制。是以預算目標為依據，對預算總目標的分解、具體量化，并下達給預算執(zhí)行者的過程，是預算管理的起點，是基礎性、關鍵性環(huán)節(jié)。
1)預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。
整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門目標;各基層單位根據一級管理一級的原則據以制定本單位的預算方案，呈報分部門;分部門再根據各下屬單位的預算方案，制定本部門的預算草案，呈報預算委員會;最后，預算委員會審查各分部預算草案，進行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預算方案;預算方案再反饋回各部門征求意見。
(2)預算內容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。
營業(yè)收入預算是全面預算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調查與預測，下啟企業(yè)在整個預算期的經營活動計劃。營業(yè)收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。
成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經濟效益高低的關鍵因素;制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。
現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十
通過借助“互聯(lián)網+”技術，建立以云計算為基礎的企業(yè)預算的數(shù)據平臺，根據預算工作的職能等級可以將數(shù)據平臺劃分為不同的模塊，將企業(yè)經營和發(fā)展過程中產生和積累的數(shù)據，全部以分類的形式歸納到大數(shù)據平臺中，以此提高企業(yè)數(shù)據資源的可視化程度。這種方式在企業(yè)全面預算管理過程中的推廣和普及有利于提高預算管理工作中的編制和執(zhí)行效率，在大數(shù)據的發(fā)展背景下，預算編制的數(shù)據收集和整理工作都變得更加簡便快捷，同時，企業(yè)管理者可以通過互聯(lián)網平臺了解和監(jiān)控當前企業(yè)全面預算管理工作的進展和效率，并能實現(xiàn)與同期企業(yè)管理和預算情況的比較，在此基礎上，對其中不合理的部分能夠及時提出更改意見，這對于提高企業(yè)管理工作的質量和效率具有重要的意義。
“互聯(lián)網+”時代提倡企業(yè)管理者與預算管理的工作人員共同參與到企業(yè)全面預算的管理工作中，預算管理工作人員要通過信息技術或網絡平臺不斷獲取數(shù)據并將其輸入到企業(yè)預算的數(shù)據系統(tǒng)中，系統(tǒng)借助云計算的`技術方法對數(shù)據進行自動的整理和歸納，最后成為企業(yè)全面預算管理工作的數(shù)據參考信息?！盎ヂ?lián)網+”時代下的數(shù)據收集和整理方法能夠有效克服數(shù)據搜集和整理存在的困難。另外，企業(yè)全面預算所用大數(shù)據信息全部來源于基層，因此在一定程度上保證數(shù)據信息的準確度，這種方法的使用能夠在一定程度上增強企業(yè)全面預算的可信性。
3.3加強對全面預算工作人員的考核。
“互聯(lián)網+”除了可以應用在企業(yè)全面預算的編制、執(zhí)行和評價方面，還可以用于企業(yè)對員工的考核上，主要目的是為了減少和避免預算松弛現(xiàn)象的發(fā)生，考核人員可以通過大數(shù)據平臺調取有關預算的相關信息，通過定期對預算人員工作的考核來判斷是否出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象，如果存在，則需要及時找出原因，并采取相對措施進行解決，這其中包括對相關工作人員的處理，以此避免預算松弛現(xiàn)象的重復發(fā)生。另外，企業(yè)管理者要轉變傳統(tǒng)的預算管理方式，積極帶動全體員工積極參與到預算管理工作中，并發(fā)揮自身在預算工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和審核作用。
4結語。
綜上所述，“互聯(lián)網+”的時代背景下，企業(yè)要在激烈的市場競爭中占據主導地位就必須發(fā)揮“互聯(lián)網+”技術的優(yōu)勢。全面預算管理是“互聯(lián)網+”時代下提高企業(yè)財務管理水平和效率的主要路徑，通過借助互聯(lián)網+技術建立企業(yè)全面預算管理體系，以此推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的更好實現(xiàn)，這也是企業(yè)完成業(yè)績，達成競爭目標的主要手段之一。
參考文獻。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十一
(二)管理體系化有待提升——流程性和規(guī)范性較差。
全面預算管理中的“全面”從技術管理角度來講主要強調要實現(xiàn)預算管理的體系化，即實現(xiàn)管理的流程化和規(guī)范化。在實務中，船舶企業(yè)的全面預算管理往往不成體系，要么是不重視預算分析，要么是不重視預算的考核與激勵。一些企業(yè)雖然有著完整的預算管理體系，但是在各個環(huán)節(jié)的執(zhí)行上卻欠缺一定的規(guī)范性。預算編制基礎數(shù)據的缺失、預算編制本身的不合理、預算執(zhí)行的隨意性以及預算監(jiān)督控制措施的流于形式等現(xiàn)象都是由于執(zhí)行不規(guī)范而造成的，導致全面預算管理并沒有發(fā)揮其應有的作用，船舶企業(yè)運營成本依舊居高不下。
(三)管理信息化平臺有待健全——信息化軟件以及辦公環(huán)境信息。
化均需進一步健全航運業(yè)務本身的復雜性以及船舶企業(yè)整體管理的綜合性都決定了企業(yè)預算管理的實現(xiàn)需要建立在全面的、及時的、準確的數(shù)據之上。目前，多數(shù)船舶企業(yè)并沒有引入專業(yè)化的預算管理信息化軟件，在前期的數(shù)據收集以及中期管理過程中對執(zhí)行情況的分析等多靠人工進行整理，無法及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題。同時，在具體的辦公過程中，各部門、各業(yè)務小組之間并沒有形成信息傳遞的平臺，不便于日常預算管理中各部門預算分析、預算總結工作的開展。
(一)轉變管理理念，注重基層員工在全面預算管理中的作用。
基層員工是船舶企業(yè)各項業(yè)務活動以及管理活動的具體執(zhí)行者，他們對于預算管理指標的合理性、預算執(zhí)行中存在的問題等有著最為直接的體會。因此，管理層必須轉變管理理念，注重基層員工的意見，更好的完善財務預算部門的管理工作。以青島遠洋大亞物流集團為例，在開展預算編制前期，該企業(yè)充分調動基層員工的積極性，通過建設電子郵箱、意見簿、匿名信箱等渠道來為基層員工提供發(fā)表意見的平臺，使其能夠充分說明對于預算編制、預算指標以及預算考核等管理方面的.意見。此外，船舶企業(yè)還需要在企業(yè)內部針對性的進行全面預算管理工作的宣傳與培訓，使基層員工明白全面預算管理對于員工自身發(fā)展以及企業(yè)抵御內憂外患的重要性。只有在此基礎上，員工才能真正發(fā)揮其主人翁意識，為企業(yè)全面預算管理獻計獻策。
體系化的全面預算管理可以實現(xiàn)船舶企業(yè)各項運營業(yè)務的全覆蓋,也可以將全面預算管理付諸實施。首先，船舶企業(yè)應當重視全面預算管理的整個流程，將預算編制、預算執(zhí)行、預算考核、激勵與控制以及預算分析等程序納入到企業(yè)的每項業(yè)務中。以某民營船舶企業(yè)為例，該企業(yè)將各項業(yè)務作為橫坐標，將全面預算管理的各個流程作為縱坐標，在整個圖表構架當中體現(xiàn)出整個預算管理的全過程。對于每項業(yè)務的具體分支，則由各部門負責人按照上述方式進行整理和匯總。通過這樣的方式，不僅可以更為直觀的提取管理過程中所需要的信息，而且可以無遺漏的將企業(yè)業(yè)務納入到全面預算管理中。其次，船舶企業(yè)應當建立規(guī)范化的全面預算管理。一方面要將預算管理的各個流程予以章程式的規(guī)范化，另一方面要通過嚴格的考核來加強每個環(huán)節(jié)執(zhí)行的規(guī)范化（如基礎數(shù)據的收集、預算編制方法的科學選擇、預算執(zhí)行的嚴格監(jiān)督、預算考核與激勵措施的規(guī)范化實施等）。
(三)引入全面預算管理信息化軟件，構建信息化辦公平臺。
以航運業(yè)務為例，從最初的提出訂艙申請書到裝船，再到最終的貨物運達目的地，其間經歷的每一環(huán)節(jié)都涉及到預算管理，產生一系列的預算數(shù)據，只有通過專業(yè)化的預算管理軟件，才能及時、高效的實現(xiàn)這些數(shù)據的收集與分析。實務中，一些大型船舶企業(yè)通過引入erp系統(tǒng)來實現(xiàn)信息化的管理，也有一些中小型企業(yè)通過改編相關財務軟件來開發(fā)預算管理信息系統(tǒng)軟件。此外，船舶企業(yè)也要注意對日常預算信息的收集與傳遞，能夠構建局域網的，則通過局域網來實現(xiàn)預算管理的交流；不能夠構建局域網的則可以通過各種聊天工具、電子信箱等實現(xiàn)數(shù)據的及時傳遞與在線分析。
三、結束語。
面對激烈的市場競爭，船舶企業(yè)需要不斷完善全面預算管理的實施，及時轉變管理理念，從流程化、規(guī)范化的角度構建體系化的管理模式，并以信息化平臺的建設為開展工作的重要保障，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步前進。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十二
古人云“：預則立，不預則廢”，正是對企業(yè)預算管理工作的形象描述?！秶写笾行推髽I(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》明確要求企業(yè)內部推行全面預算管理制度，《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》規(guī)定企業(yè)對年度內的資本營運與各項財務活動應當實行財務預算管理制度，4月財政部專門出臺了《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，這些突出反映了預算管理工作在現(xiàn)代企業(yè)經營管理中的重要地位。隨著社會主義市場經濟體制的逐步完善和我國加入wto，各種經濟性質的企業(yè)都要直面愈來愈激烈的市場競爭，借鑒自然界最基本的‘適者生存’法則，企業(yè)要想在競爭中生存、發(fā)展，必須建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要特征之一，是企業(yè)實現(xiàn)公司治理、股東價值最大化、資源有效配置的重要管理手段。
1.構建行之有效的組織結構和預算管理制度。
(1)預算管理首先必須建立一個完善的組織體系，確保預算的科學制定、嚴格控制、公正評價、合理獎懲。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，包含了企業(yè)各個職能部門及每個工作崗位，是全面整合企業(yè)各項資源的管理制度。一般要設置公司預算委員會，由總經理領導，負責預算的制定、控制、變更、評價與獎懲，成員由各職能部門負責人組成，以確保預算的嚴格執(zhí)行;財務部門負責日常預算執(zhí)行情況的監(jiān)督、協(xié)調、匯總及信息反饋工作;各職能部門負責本部門預算的具體編制和執(zhí)行;(2)全面預算管理要突出‘以人為本’的管理思想，制度設計要以約束機制和激勵機制為前提，只有充分調動全體員工的能動性，各部門通力合作，才能使預算制度發(fā)揮盡可能的效能。有制度并不一定有效，明確的權責利，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預算管理目標。一般而言，全面預算管理制度由預算編制、執(zhí)行、協(xié)調、評價和考核獎懲幾個部分組成。
以現(xiàn)金流量為核心投資大、周期長是房地產開發(fā)的突出特征，市場風險和融資債務風險是企業(yè)風險控制的關鍵。土地購置、規(guī)劃設計、工程進度、質量控制、售價制定是影響市場風險的主要因素，這也是構成項目預算的主要成分。目前國內房地產企業(yè)普遍存在資本金不足的問題，開發(fā)資金進行大量銀行融資，房地產企業(yè)正常的資產負債率在70%左右，甚至更高，特別是新土地供應政策的出臺，一個中等房地產項目的投資需要幾億元，一旦市場風險導致項目經營失敗，會嚴重影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，沉淀大量資金，而往往是積壓房產無人問津，導致惡性循環(huán)，后果則是直接導致企業(yè)財務困難，危及企業(yè)的正常資金運轉，資金成本加速積累，企業(yè)再融資、再投資能力迅速下降，最終會導致企業(yè)經營失敗。可見，充裕的現(xiàn)金流是影響房地產開發(fā)企業(yè)的持續(xù)經營能力的關鍵因素，是企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標的必要保障，必然成為房地產企業(yè)實施全面預算管理的核心問題。
3.房地產開發(fā)企業(yè)項目預算的流程。
房地產開發(fā)企業(yè)項目預算幾乎涵蓋了企業(yè)經營業(yè)務的主要流程，包括項目考察、項目可行性研究、土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、房屋銷售和售后服務。
3.1項目考察：土地資源是房地產開發(fā)的源泉，由于土地資源的稀缺性和不可再生性，尋找投資項目，土地儲備和土地開發(fā)計劃對房地產開發(fā)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，要保障企業(yè)經營持續(xù)穩(wěn)定地增長，就需要保持一定的土地儲備、土地開發(fā)和房屋銷售規(guī)模，形成良性循環(huán)。
項目考察就要在企業(yè)實施戰(zhàn)略計劃的指導下進行，主要考察指標包括項目地點、項目規(guī)模、市場規(guī)模和市場環(huán)境。而且項目考察要同企業(yè)同期的財務預算和籌資預算相協(xié)調，否則，盲目進行項目考察，不僅費時費力，更重要的是阻礙了企業(yè)全面預算的實施。這項工作非常重要，同時也很艱巨。
3.2項目可行性研究：符合條件的項目就要實施可行性研究，主要內容包括土地購置成本、工程建設成本、開發(fā)計劃和銷售預測。實質上，項目可行性研究基本上包含了項目預算的全部內容，只有做深入、詳細、準確的可行性研究，才可以保證項目開發(fā)成功。一般情況下，工程建設成本和開發(fā)計劃都是可確定和可控的，關鍵在于對未來銷售市場、銷售定價、銷售時間和預期利潤的估計，最終確定土地購置成本范圍，作出投資決定。
3.3土地購置、規(guī)劃設計、工程建設、銷售計劃和售后服務：在項目可行性研究基礎之上，籌集資金進行土地購置。土地購置根據企業(yè)戰(zhàn)略計劃可以作為土地儲備，或者立刻著手進行項目開發(fā)，無論怎樣，都要對新購置土地制定完整的項目投資預算，由預算委員會負責制定，并具體落實到各個相關職能部門。重點在于制定工程進度計劃、開發(fā)成本費用預算、銷售計劃，特別是工程進度計劃，時間對于房地產開發(fā)企業(yè)而言非常寶貴，延誤進度，不僅增加資金占用成本，更有可能失去市場機會，影響銷售計劃，影響企業(yè)正常的資金運轉。工程進度計劃一般都要分解到周計劃，成本費用預算要嚴格控制在預算之內，重大變動需提請預算委員會審議，否則會影響最終預期利潤的實現(xiàn)。項目投資預算的日常監(jiān)控、協(xié)調和分析由財務部門執(zhí)行，及時將執(zhí)行情況匯報預算委員會。由于房地產項目的不可復制性和重復開發(fā)，對于項目預算要嚴格執(zhí)行。
4.財務預算。
財務部門是一個企業(yè)的信息中心，在全面預算管理中處于承上啟下的位置。財務預算是對一定時期內企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經營成果及其分配等資金運作作出具體安。全面預算管理應當服從企業(yè)戰(zhàn)略計劃，因而房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算就應當圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，以項目預算和資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以現(xiàn)金流量表、資產負債表、損益表等財務報表形式體現(xiàn)。財務部門具體負責組織財務預算的編制、執(zhí)行、分析等具體工作，財務預算是對企業(yè)全面預算的綜合平衡，需要各職能部門的通力合作。財務部門是企業(yè)的信息處理中心，重點是通過財務預算的執(zhí)行情況和監(jiān)控其他預算的執(zhí)行情況及時向預算委員會反饋信息，提交預警報告。
5.籌資預算。
目前，銀行融資是房地產開發(fā)企業(yè)重要的資金來源。籌資預算一般由財務部門負責編制、執(zhí)行等具體工作?；I資預算一般包括籌資風險、籌資方式、籌資規(guī)模、籌資期限、籌資結構、籌資成本和債務償還計劃。房地產開發(fā)企業(yè)的籌資預算主要以項目預算為基礎，以企業(yè)的現(xiàn)金流為保障，在此基礎上，企業(yè)財務杠桿經營才能發(fā)揮最大效能，否則必然導致企業(yè)財務危機，甚至導致企業(yè)經營失敗。籌資預算需要對籌資規(guī)模、結構和債務償還計劃作出科學估計，充分考慮財務風險控制。籌資預算要同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略計劃相協(xié)調，但要保持一定的獨立性，不能單純服從企業(yè)的產業(yè)擴張。科學合理的籌資安排是企業(yè)經營發(fā)展變化的有效保障。
企業(yè)的全面預算管理是一個系統(tǒng)工程，是公司治理的重要組成內容，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系。每一個企業(yè)需要根據自身的特點，形成適合本企業(yè)的全面預算管理制度，真正達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，整合企業(yè)資源，提高經濟效益的目的。最后，我們要特別強調的是，全面預算管理的組織和制度建設僅是基礎工作，關鍵是制度的執(zhí)行，最主要的工作就是權責利的統(tǒng)一，約束機制和激勵機制的統(tǒng)一。
參考文獻：
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(作者單位：廈門經濟特區(qū)房地產開發(fā)集團有限公司)。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十三
全面預算管理是預算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關于全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的探究。
摘要管理會計是企業(yè)加強管理、提高經濟效益的重要方法，是有機融合了財務與業(yè)務活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預算管理在企業(yè)實務中的應用，闡述了企業(yè)加強全面預算管理推進企業(yè)管理會計體系構建的重要作用，最后提出了加強全面預算管理的主要措施。
12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準?！痘局敢肥秦斦坷^10月發(fā)布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構建成為企業(yè)的重要任務。
作為管理會計的組成部分之一，全面預算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預算管理和控制來實現(xiàn)。預算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質正是管理會計所具有的。這些特質使得全面預算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。
（一）與eva結合突出價值導向。
eva作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預算管理與eva結合運用，把資本成本納入預算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預算融合，把生產過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調了企業(yè)價值的重要性，全面預算管理與eva的結合使得決策的合理性大大增加。
（二）與bsc結合促進戰(zhàn)略落地。
全面預算管理本質是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預算大多只考慮財務指標，在人力資源、信息技術、企業(yè)文化等非財務資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，bsc與全面預算管理的整合可以預防預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應，強化預算管理的實施效果。bsc也可以彌補全面預算管理非財務指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預算從制定到實施都不單單是財務部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。
（三）結合目標成本管理強化過程控制。
作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預算管理與目標成本法系統(tǒng)結合，設立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調動起生產經營的積極主動性，建立與各責任中心對應的核算體系，精確核算經營成果，合理評價經營業(yè)績。
自20末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行eva管理實踐、構建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預算管理作為推進管理會計體系建設的出發(fā)點。
以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預算管理這一管理手段對企業(yè)各項經濟活動進行控制，對預算執(zhí)行過程中產生的偏差進行分析，根據分析結果及時采取措施進行調整和改進，確保科研生產經營活動合理有序進行。目前，全面預算管理在中航工業(yè)的應用成果已經較為顯著，初步實現(xiàn)了以預算為基準，人人事事看預算的良好氛圍。在管理會計體系的建設過程中充分發(fā)揮全面預算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預算執(zhí)行過程及結果作為各部門績效考核依據，保證了預算執(zhí)行的質量。
以預算為起點，以全面預算管理為抓手，中航工業(yè)財務工作轉型順利進行，逐漸形成了以全面預算管理為主導的財務管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預算管理僵化、靈活調整不足或預算編制松弛，出現(xiàn)“超預算”或“預算外”的情況。下文結合中航工業(yè)在應用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。
全面預算管理的實行對成功構建管理會計體系具有重要意義。結合中航工業(yè)構建管理會計體系的應用實踐，本著加強全面預算管理應用效果的原則，提出以下建議：
從本質上來說，全面預算管理是企業(yè)圍繞預算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經營活動、投資活動、籌資活動在內的所有活動；以預算為主線對企業(yè)各種經營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：
第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產經營活動。第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預算管理可以把企業(yè)各方面的`工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。
第三，業(yè)績評價的主要依據。企業(yè)在經營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務指標和非財務指標。而預算恰好可以作為財務業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務業(yè)績評價提供客觀依據和基本尺度。
如前文所述，全面預算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與eva、bsc、目標成本管理的整合，在管理會計體系構建中，更應以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。
首先，在預算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經營計劃。二是樹立業(yè)務導向，結合前端業(yè)務實際制定預算，加強財務預算與業(yè)務活動的關聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應根據預算內容、特征等的不同，靈活選用如零基預算法、滾動預算法、作業(yè)成本法多種方法。
其次，在預算執(zhí)行控制階段應注意將預算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預算控制可以與授權審批控制結合在一起，通過事先制定權限指引的方式對預算內、超預算、預算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預算控制也應與其他風險管理工具進行整合。預算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預算偏離度設置預警風險等級，合理確定預警范圍，通過實際結果與預警指標的對比，對預算偏差進行嚴密監(jiān)控。
最后，預算考核階段要促進全面預算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預算管理，在預算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結果的分析與考評，是對預算執(zhí)行情況的考量。
由于預算的不確定性，企業(yè)在預算管理的實際應用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應變能力受到阻礙；其二是預算編制松弛，執(zhí)行控制力權威性不足，“超預算”“預算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預算制度形同虛設。為了更加合理有效地運用全面預算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預算僵化和超預算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預算管理的實施過程中應做到靈活調整，剛柔相濟。
在預算編制階段要防止預算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預算標準來減少超預算現(xiàn)象發(fā)生。由于預算本身是一種預測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預算標準進行控制，嚴防“超預算”和“預算外”情形，增強預算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據實際靈活調整。
四、結語。
管理會計和預算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應當以預算管理為牽引，將預算管理貫穿企業(yè)生產經營過程的始終，深入推進建設管理會計體系，運用全面預算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調管控生產經營活動全過程。
（作者單位為大連云觀信息技術有限公司）。
參考文獻。
[4]張永松.淺議如何加強我國管理會計的應用與發(fā)展[j].商情，2010（9）.
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十四
來摘要：在市場經濟浪潮下，企業(yè)的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業(yè)內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協(xié)調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預算管理是實現(xiàn)企業(yè)內部資源優(yōu)化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預算管理的實際作用；有些企業(yè)對預算管理的認識存在誤區(qū)，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據，而不是根據企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復雜情況，預算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預算管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領導者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯(lián)合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍。”編制預算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導作用。
“因為在預算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結果與預算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算?！逼髽I(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產經營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結合，更好地實現(xiàn)全面預算管理的作用。
企業(yè)的全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環(huán)節(jié)，是關系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十五
摘要：在市場經濟浪潮下，企業(yè)的全面預算管理工作地位顯要。本文首先探討企業(yè)預算管理工作中存在的問題，在此基礎上有針對性地從思想認識、健全機制等幾個方面闡述如何改進預算管理工作，以促進企業(yè)健康發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè) 全面預算管理 問題 措施
隨著市場經濟的不斷發(fā)展，社會主義市場經濟體制改革的不斷深入，特別是近幾年與國際市場接軌，企業(yè)面臨的形式越來越復雜，許多陳舊的管理模式已經不適應日益復雜新形勢對企業(yè)的要求。因此，全面預算管理的重要性開始逐漸受到管理者的重視。
所謂全面預算管理，就是企業(yè)在自身發(fā)展戰(zhàn)略目標的基礎上，根據實際情況，利用預算對企業(yè)內部的經濟、人力等資源進行合理調配、協(xié)調控制，對生產經營活動、人員管理狀況、資金流動情形等做出預算管理，以便完成企業(yè)的既定計劃，提高企業(yè)的整體水平，實現(xiàn)資源的合理利用，促進企業(yè)健康發(fā)展。
但是，在企業(yè)的實際運行過程中，企業(yè)的全面預算管理還存在一些問題。本文將就這些問題以及改進措施進行分析。
企業(yè)預算管理是實現(xiàn)企業(yè)內部資源優(yōu)化合理配置，提高生產經營效率的有效管理方法。雖然已經取得了一定成效，但仍然存在一些問題亟待解決。
有些企業(yè)對全面預算管理的認識不到位，認為預算管理不過是表面文章，走走過場就可以，從而在預算管理的過程中消極對待，“它們往往把預算的重點放在具體的數(shù)字計劃上，使得預算編成后，只是一些單純的數(shù)字和表格，起不到管理的作用，使預算的編制流于形式?！睕]有發(fā)揮出預算管理的實際作用；有些企業(yè)對預算管理的認識存在誤區(qū)，認為預算管理僅僅就是財務預算，是財務部門的工作，但實際上，企業(yè)的全面預算管理范圍很廣，包括財務、資源、信息、人力等等方面，需要企業(yè)全體人員的積極參與，而不是某個具體部門來編制預算。
有些企業(yè)只是憑借簡單想象來制定數(shù)據，而不是根據企業(yè)自身的實際情況，深入考察市場之后來做出預算。這樣編制而成的預算往往會因為脫離實際而無法完成，發(fā)揮不出全面預算的優(yōu)勢作用。有些企業(yè)只注重短期目標和眼前利益，最大限度的減少支出增加收益，忽略企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。
很多企業(yè)沒有專門的預算編制部門，它們的預算是由其財務部門或者領導部門制定而成的，而這些部門往往是不參與企業(yè)基層的生產經營的，這些預算也就容易脫離實際。并且在預算的執(zhí)行過程中缺乏有效地管理監(jiān)督機制，由于企業(yè)的種種復雜情況，預算的執(zhí)行效率低下，無法達到理想狀況。
全面預算管理工作關系到企業(yè)的健康長遠發(fā)展，對于上述出現(xiàn)的問題，應從以下幾方面進行改進。
企業(yè)的全面預算管理是關乎企業(yè)生存發(fā)展的重要因素，上到企業(yè)領導者，下到企業(yè)基層員工都要予以高度重視，各個部門充分調動聯(lián)合，匯集財務、人員等各類信息，“各個環(huán)節(jié)都必須納入預算管理，堅決杜絕?擦邊球?和?體外循環(huán)?，使全員、全過程、全面的?三全?式預算管理理念深入人心，以期達到全體員工都能真正領會預算管理精髓之目的，形成?要我編預算?到?我要編預算?的管理思維轉變，在預算執(zhí)行過程中實現(xiàn)自我控制的良好氛圍?！本幹祁A算不能只流于表面，應當把合理的預算落實到實處，從而實現(xiàn)對企業(yè)的指導作用。
“因為在預算執(zhí)行過程中存在著許多不確定因素，所以要實行動態(tài)管理、動態(tài)控制，當執(zhí)行結果與預算目標發(fā)生差異時，要進行認真分析、論證，根據實際情況適當調整預算。”企業(yè)要對自身的實際情況進行深入考察，在掌握財務、信息、人力等資源的詳細狀況之后再進行符合自身條件的預算編制，緊貼實際，不能與現(xiàn)實的生產經營情況脫節(jié)；同時，企業(yè)要針對市場現(xiàn)狀以及未來一段時間內的發(fā)展前景進行考察，掌握正確的市場信息，以便制定符合市場需求的預算編制，占領市場份額，擴大企業(yè)規(guī)模。
戶層面包含市場占有率、客戶滿意度等指標，學習成長包含員工參加培訓率、創(chuàng)新率等指標，”通過這種形式可以形成自上而下的監(jiān)督考核體系，各個環(huán)節(jié)緊密結合，更好地實現(xiàn)全面預算管理的作用。
企業(yè)的全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內容之一，它貫穿生產經營的各個環(huán)節(jié)，是關系到企業(yè)健康發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。對于目前預算管理中出現(xiàn)的各種問題，我們必須予以高度重視，并積極解決。只有這樣才能最大化地利用這種管理方式促進企業(yè)健康長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)收益的最大化。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十六
近年來，我國的市場經濟體制不斷完善，企業(yè)在市場中的競爭也逐漸加劇，企業(yè)只有加強內部管理，才能在市場中穩(wěn)步發(fā)展。當前，全面預算管理在我國企業(yè)中得到了廣泛的應用，并且成為了我國企業(yè)管理體系的重要組成部分，在提升企業(yè)管理水平以及經濟效益上發(fā)揮了重要的作用。本文主要對全面預算管理在企業(yè)中的應用進行了深入探究。
二十世紀二十年代全面預算管理在美國出現(xiàn)，剛開始主要應用在通用汽車、通用電氣和杜邦等企業(yè)，后來逐漸應用到其他企業(yè)中，成為了現(xiàn)代企業(yè)內部管理的一種重要方法[1]。全面預算管理主要通過整合企業(yè)的人才、資金、業(yè)務和信息等，對企業(yè)的資源進行合理的配置，進而幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預算管理使企業(yè)的戰(zhàn)略目標更加具體、形象，是企業(yè)用來進行經濟管理的一種重要工具，還可以用來協(xié)調各個部門，為企業(yè)的績效考核提供有效依據。
當前，很多企業(yè)的管理者和員工都沒有對全面預算管理形成正確的認識，認為預算就是分析和整合企業(yè)的財務數(shù)據，是財務部門的工作。還有一些管理人員將預算管理當做計劃管理，忽視了全面預算管理在企業(yè)經營發(fā)展以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的重要作用。很多企業(yè)管理者認為全面預算管理需要投入大量的人力、物力和財力，但是實際效果卻不明顯，預算編制往往流于形式。管理層對全面預算管理的認識不足，沒有將全面預算管理的作用充分發(fā)揮出來。
(二)成本核算不完善。
當前，我國的會計成本核算制度內容還不完善，首先財務核算只核算財務相關的因素，核算范圍中不包括人力資源等其他工作。當前，企業(yè)無形資產在企業(yè)的正常發(fā)展運營中具有非常重要的作用，企業(yè)如果依舊按照原先的財務核算方式，就無法滿足時代發(fā)展的要求；其次，企業(yè)過度重視產品質量以及經濟效益，忽視了生產過程。
(三)預算編制執(zhí)行能力比較低。
預算編制執(zhí)行是企業(yè)的一項重要工作，然而當前很多企業(yè)的預算編制執(zhí)行能力都比較弱，給全面預算管理造成了影響。主要包括以下幾個原因：首先，預算編制內容不完善，執(zhí)行效率比較低；其次，預算編制工作跟實際工作嚴重脫節(jié)；最后，預算編制工作人員對預算編制的理解能力不夠，執(zhí)行能力比較差，經常出現(xiàn)執(zhí)行偏離的現(xiàn)象。
(四)企業(yè)缺乏完善的內部管理機制。
當前，我國很多企業(yè)缺乏一個統(tǒng)一、完善的內部管理制度，很多部門沒有正確認識到企業(yè)財務管理和內部控制的重要性。缺乏完善的成本控制機構，企業(yè)機構設置比較混亂，不但增加了企業(yè)的運營成本，還增加了找到相關責任人的難度[2]。
(一)提高對預算管理的認識。
企業(yè)各個部門要加強對預算管理的認識，完善預算管理的實施環(huán)境，加強對預算管理人員的培訓教育，不算提升預算管理人員的專業(yè)能力和素養(yǎng)，進而在工作實踐中更好的執(zhí)行預算編制制度和相關的管理活動。企業(yè)要加強對預算管理的宣傳，加強企業(yè)各部門以及上下級之間的溝通交流，營造一個良好的預算管理環(huán)境，進而保障預算管理工作的順利開展。
(二)對成本核算方法進行優(yōu)化。
企業(yè)只有采用有效的會計核算方法，才能順利的進行會計核算工作，進而提升財務核算水平。因此企業(yè)要采取各種措施來優(yōu)化成本核算方法。第一，企業(yè)要對自身的發(fā)展特點進行認真分析，然后選擇一種合適的成本核算方法，或者對幾種成本核算方法進行重新組合形成一種新的方法；第二，在原先企業(yè)成本核算的基礎上，根據時代的發(fā)展對核算工作進行改進和創(chuàng)新。
(三)加強對預算管理執(zhí)行的重視。
要提高企業(yè)全面預算管理的執(zhí)行能力，首先要做好預算管理的基礎工作，包括收集和整理原始數(shù)據、確定預算指標、進行預算編制的相關培訓等。其次，在充分分析企業(yè)內外部環(huán)境的基礎上選擇科學、合理的預算編制方法。最后，做好預算執(zhí)行的追蹤工作，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中存在的問題，并進行更正。
(四)構建科學、完善的預算機構。
企業(yè)要構建科學的預算機構，加強各部門之間的'協(xié)調管理工作，明確各部門之間的分工，讓每一個部門和員工清晰的認識到自身的職責，從而保障企業(yè)各項工作的順利開展。另外，企業(yè)還要加大預算管理工作的實施力度，明確各部門的工作要求，按照公平、公正的分工原則，以避免出現(xiàn)部門之間推卸責任的現(xiàn)象。另外企業(yè)還要根據每個部門的特點和優(yōu)勢，對各部門的工作進行協(xié)調。
四、結語。
全面預算控制可以使企業(yè)的財務資源得到合理的配置，為企業(yè)節(jié)約成本。隨著社會經濟的不斷發(fā)展，全面預算管理在企業(yè)中的作用也更加重要，企業(yè)只有進行科學的全面預算控制，才能提高企業(yè)的內部管理水平，進而提高企業(yè)的經營效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十七
在市場經濟社會中，我國醫(yī)院的醫(yī)療體制改革力度正在不斷加大，醫(yī)院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫(yī)院屬于社會醫(yī)療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發(fā)展是實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的保障，而且醫(yī)院財務管理部門也越發(fā)重視這個問題。因此，醫(yī)院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫(yī)改方針，實現(xiàn)醫(yī)院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優(yōu)質的醫(yī)療服務。
醫(yī)院預算就是醫(yī)院按照自身的發(fā)展規(guī)劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫(yī)院當年的財務收支規(guī)模、結構、資金渠道，具體體現(xiàn)了計劃年度中醫(yī)院發(fā)展計劃與工作任務的財務收支情況，醫(yī)院財務活動則以此為參考。
全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫(yī)院各部門的財務、非財務資源，從而對醫(yī)院的經濟活動進行有效地協(xié)調，確保實現(xiàn)醫(yī)院的既定經營目標。作為醫(yī)院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫(yī)院健康發(fā)展。
二、醫(yī)院全面預算管理要求。
加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫(yī)院預算被隨意調整。新制度要求醫(yī)院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫(yī)院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監(jiān)督醫(yī)院預算編制、審核、執(zhí)行、調整、決算、考核，讓醫(yī)院的經濟運行充分發(fā)揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。
醫(yī)院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫(yī)院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規(guī)范，提高其經濟管理效率。醫(yī)院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規(guī)范、調整，堅決做好預算執(zhí)行和預算考核。醫(yī)院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫(yī)院的預算必須保持內外一致，防止預算和執(zhí)行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。
對于全面預算管理，很多醫(yī)院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執(zhí)行大多流于形式。事實上，不少醫(yī)院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫(yī)院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫(yī)院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。
有的醫(yī)院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫(yī)院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫(yī)院的部分部門及環(huán)節(jié)起到規(guī)范作用。
醫(yī)院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規(guī)范、醫(yī)院經營發(fā)展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫(yī)院財務管理的一個環(huán)節(jié)，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫(yī)院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫(yī)院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的重要影響。這使得很多醫(yī)院都沒有完善的預算管理制度，在醫(yī)院成本、經營、采購環(huán)節(jié)沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫(yī)院的整體經營情況，缺乏規(guī)范的預算編制，最終阻礙了醫(yī)院在經營中的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏考核和獎懲機制。
如果醫(yī)院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫(yī)院工作人員在全面預算管理執(zhí)行中的執(zhí)行效果，并有針對性地提出優(yōu)化措施?？墒牵t(yī)院的考核機制通常效果有限。部分醫(yī)院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫(yī)院工作人員的工作情況?？己酥笜艘泊嬖陔S意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執(zhí)行情況沒有被真實地反映出來。
醫(yī)院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業(yè)績出色、工作態(tài)度怠慢的人當中待遇區(qū)別并不突出，這就使得醫(yī)院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數(shù)據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的影響很不利。
作為醫(yī)院經營管理中的.系統(tǒng)工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發(fā)揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫(yī)院的全面預算管理機構。醫(yī)院需要按照自身的發(fā)展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫(yī)院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫(yī)院的預算管理負責執(zhí)行，這其中也包括醫(yī)院各環(huán)節(jié)的預算編制、預算執(zhí)行、預算評估監(jiān)督及預算反饋，協(xié)調預算管理中醫(yī)院各部門及各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫(yī)院各部門的預算執(zhí)行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫(yī)院本身的各經營環(huán)節(jié)、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規(guī)定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫(yī)院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。
現(xiàn)代醫(yī)院發(fā)展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執(zhí)行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫(yī)院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫(yī)院財務管理的重點，是醫(yī)院運行能力提升的重點，更是醫(yī)院自身提高綜合競爭力的重點。在醫(yī)院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執(zhí)行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫(yī)院的全面預算管理工作。與此同時，醫(yī)院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫(yī)院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯(lián)系起來，進一步增強醫(yī)院員工對全面預算管理工作的配合效果。
（三）構建完善的考核獎懲機制。
考核醫(yī)院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執(zhí)行力度，更應該聯(lián)系員工的工作素養(yǎng)和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現(xiàn)主觀偏差。制定醫(yī)院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執(zhí)行情況有深入了解，讓醫(yī)院上下一心搞好全面預算管理工作。
利用獎懲機制促進全面預算管理發(fā)展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫(yī)院員工的激勵機制以預算管理指標的實現(xiàn)為重要依據，按照員工工作情況、部門發(fā)展態(tài)勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫(yī)院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫(yī)院的發(fā)展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫(yī)院的發(fā)展情況，公開透明地執(zhí)行，讓考核激勵機制能夠真正發(fā)揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。
五、結語。
總的來說，當前經濟體制改革發(fā)展也促進了醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的可持續(xù)化，醫(yī)院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫(yī)院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫(yī)院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫(yī)院的經營管理水平。
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企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十八
全面預算管理是科學、合理分配企業(yè)財務資源及非財務資源，并全面控制企業(yè)生產經營管理活動、引導企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的重要工具。越來越多的企業(yè)開始推行全面預算管理，對企業(yè)管理水平和價值創(chuàng)造能力的整體提升起到重要推動作用。
全面預算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵功能。規(guī)劃控制是指通過規(guī)劃、分析和量化企業(yè)經營活動，具體化企業(yè)經營目標，幫助企業(yè)管理層找出經營中存在的瓶頸，通過關鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實現(xiàn)預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績效評估及信息反饋提供標準，指導企業(yè)的經營活動、管理活動和控制活動。
預算可以用來表達企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及經營計劃，減少部門間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門及所有人員的要求和期望，同時協(xié)調部門間的活動，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實現(xiàn)預算目標；經營期末，公司預算指標也可以作為業(yè)績評價的標準，通過與實際經營成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
1、通過收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經營分析資料、財務管理資料、信息系統(tǒng)資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現(xiàn)狀進行研究判斷，取得本企業(yè)預算管理推進的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學準確，非財務部門參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過程監(jiān)控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續(xù)過程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進行研判的同時，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領先實踐比較，找到差距，提出改進建議。
2、針對問題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過調研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)通常會存在以下方面的問題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實現(xiàn)價值化和精細化；預算管理未能有效承接戰(zhàn)略規(guī)劃目標，制定配套落地措施，引領管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現(xiàn)業(yè)務特點，體現(xiàn)協(xié)同性，影響決策支持效用的發(fā)揮；未能進行有效的考核，落實戰(zhàn)略目標，引導預算管理行為；預算閉環(huán)待加強，實現(xiàn)有效監(jiān)控機制；預算系統(tǒng)建設及配套性不足，監(jiān)控、分析等模塊功能不足，有待統(tǒng)一規(guī)劃分布實施。
針對以上問題，企業(yè)應全面梳理產業(yè)鏈，識別關鍵薄弱環(huán)節(jié)或者價值提升點，在預算編制時進行針對性的資源配置，并在后續(xù)進行預算監(jiān)控，進行針對性提升。結合戰(zhàn)略核心產品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門工作小組，進行成本管理、市場策略、新產品研發(fā)等專題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發(fā)展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進管理發(fā)展。
三、推行預算管理的難點及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經驗不足等，會使員工對預算管理的推進產生抵觸情緒，使預算管理工作過于保守或過于急進，這都會嚴重阻礙預算管理的開展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業(yè)務類型不同、管理模式不同等問題會導致部門不能明確各自的責、權、利關系，產生推諉、職能交叉或缺失現(xiàn)象，從而使預算方案的設計難以滿足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業(yè)務數(shù)據、財務資料不全面真實完整，影響預算編制的科學性先進性。預算管理信息系統(tǒng)建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術手段支持，大量的數(shù)據收集、整理、分析工作無法進行。
針對以上問題，管理層的重視支持程度，決定著企業(yè)預算管理的深入程度。企業(yè)應從滿足戰(zhàn)略實現(xiàn)的角度出發(fā)，構建起適合企業(yè)中長期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統(tǒng)支持，并給予項目實施必要的時間保證。預算管理的`推進部門要積極協(xié)調各單位、各部門，統(tǒng)一思想，加強溝通，主動配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進全面預算管理工作的同時，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門的責、權、利關系簡潔明晰。完善各項管理制度，規(guī)范企業(yè)的基礎管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎數(shù)據的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之外，建立企業(yè)預算系統(tǒng)，并將三者有效鏈接，最終實現(xiàn)預算與實際執(zhí)行情況的在線實時分析與監(jiān)控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務，不是一朝一夕能完成的，是一個循序漸近、持續(xù)改善的過程，企業(yè)通過不斷的努力，實現(xiàn)將研發(fā)、產、供、銷、人、財、物等業(yè)務預算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務、面向流程的多維預算，使整個企業(yè)管理水平和預算水平同步提升，充分體現(xiàn)預算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標打下堅實基礎。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇十九
企業(yè)全面預算是一個全員、全額、全程的參與過程，其中全員指的是全員參與預算過程，在深入細致分解預算目標后，促使參與人員樹立正確的成本效益意識；全額指的是預算過程中的整體金額，其還涉及了財務預算、經營預算、資本支出預算幾方面的核心內容；全程指的是管理流程的全程化，當預算管理實現(xiàn)預算指標的下達、編制和匯總任務后，強化監(jiān)督與執(zhí)行整個預算過程，對預算金額進行科學分析與合理調整，同時強化預算的考核與評價，最終將預算管理具有的指導作用全面發(fā)揮，確保企業(yè)各項經營活動的有條不紊運行。
在市場經濟條件下，全面預算管理理論自從引入到我國以后，已經得到了越來越多企業(yè)集團的重視，并在實施過程中取得了成效，為企業(yè)集團減少了開支，帶來了經濟效益。全面預算管理在我國的發(fā)展應用還是最近幾年的事，過去企業(yè)只重視財務預算。而有關全面預算管理的概念、預算編制、組織管理等問題都存在較多的疑問和難題，甚至有些管理者把財務預算等同于全面預算。起來有以下幾點：
1.1預算管理意識不強。
當前，仍有一部分企業(yè)的管理者沒有認識到預算管理在企業(yè)發(fā)展過程中的重要性，一直將預算歸結于財務部門負責的事項。預算過程中所需的資料由相關部門提供，而有的部門以消極的態(tài)度來應付，更有甚者存在抵觸情緒。還有部分企業(yè)進行預算編制時，生產、銷售等業(yè)務部門并未參與其中，不僅導致預算的科學性與權威性不斷下滑，而且影響了預算的可操作性，為了預算而預算的行為時常發(fā)生，預算成為了擺設，毫無作用。
1.2預算數(shù)據缺乏有力依據。
有不少企業(yè)沒有注意到預算管理是推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本原則，在缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下執(zhí)行預算管理，致使企業(yè)將重心放在了短期利益上，而忽視了長期目標，編制的'各期預算缺乏良好的銜接性；只結合了企業(yè)實際，甚少深入了解企業(yè)外部環(huán)境，也沒有進行市場調查與預測，如行業(yè)平均水平、先進水平、核心競爭對手等。
1.3預算和具體情況存在差異時缺乏有效的修正措施。
雖然部分企業(yè)根據要求進行預算的編制，但對編制的執(zhí)行不夠重視。完成預算的編制后，忽視了對其執(zhí)行全程進行控制。有的企業(yè)認為預算編制和預算執(zhí)行沒有任何關聯(lián)性，因此沒有定期提交月度、季度報告。還有的企業(yè)待預算執(zhí)行結束后才開展相關總結、分析工作。就算進行了分析，也只是單純的比對預算值和實際值，無法獲悉造成差異的具體原因。由于未將預算執(zhí)行情況和企業(yè)經營狀況有機的結合，致使企業(yè)管理問題一直被隱藏。
1.4缺乏嚴格的預算考核制度。
當前，部分企業(yè)制定的預算考核指標體系缺乏科學的導向性，也沒有一套完善嚴格的預算考核制度及標準，這樣在對預算執(zhí)行過程進行調查、跟蹤、控制時，就會出現(xiàn)考核內容不詳細，考核無法實現(xiàn)制度化，考核標準存在隨意性等情況，直接影響考核效果，現(xiàn)行的獎懲措施與激勵機制沒有和預算管理體系緊密的聯(lián)系，阻礙了全面預算管理作用的發(fā)揮。
1.5企業(yè)重預算編制輕預算執(zhí)行，缺乏有效的考核與獎懲措施。
企業(yè)在預算管理中相對重視預算的編制，對于預算的執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)控措施，對預算執(zhí)行結果的考核不嚴格、不到位，沒有配套的獎懲措施，使預算指標的約束作用喪失，預算考核缺乏應有的激勵作用，造成整個預算工作名存實亡。以上種種問題說明我國企業(yè)對全面預算管理的科學性認識不足，沒有樹立全面預算管理的正確理念，對全面預算管理理論的研究和實踐還不夠深入和完善，需要我們繼續(xù)不斷探索，創(chuàng)建適合我國企業(yè)實際的全面預算管理模式，提高企業(yè)整體管理水平。
影響全面預算管理正常運轉的因素有很多，如企業(yè)日常管理、企業(yè)營運等諸多環(huán)節(jié)，它的工作流程實際也牽涉到諸多部門，一旦企業(yè)全面預算管理沒有內部部門間的配合協(xié)作及推動，并且缺乏企業(yè)領導的參與和支持，那么全面預算管理將很難及時高效的運行。針對此情況，應調動企業(yè)管理者參與的積極性，同時對全面預算的實施負責，加快預算管理系統(tǒng)的運行。除此之外，企業(yè)實行全面預算管理并非只是為了達到某一預算目標，還結合了自身全面發(fā)展要求來開展全面預算管理，并設置適應于企業(yè)的文化理念，也就是通過數(shù)據直接反映企業(yè)的文化理念。所以為了達到這一目標，就要企業(yè)領導者充分認識預算管理的重要性，并參與預算管理過程，只有這樣，才能保證全面預算管理的貫徹落實。
2.2預算數(shù)據應重視企業(yè)戰(zhàn)略和市場預測的依據。
全面預算要想和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，和市場實現(xiàn)有效銜接，就必須以市場為導向構建全面預算管理目標。由于每個企業(yè)的規(guī)模、組織形式以及市場環(huán)境不同，因此全預算管理模式與傾向性都應不同，預算情況也應根據自身實況做一番調整。一方面，加強戰(zhàn)略分析，掌握企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略計劃和現(xiàn)階段的戰(zhàn)略發(fā)展階段，從而保證各期預算的連續(xù)性并實現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略的有效銜接。另一方面，預算編制、執(zhí)行效果；企業(yè)應設置專門的信息網絡，充分了解現(xiàn)代市場動態(tài)，正確估計市場可變因素的變動情況，細致分析和整理相關資料，對預算期范圍內的經濟政策、市場環(huán)境等各項因素深入分析，以發(fā)揮預算的科學性。
2.3構建偏差預警機制，對差異迅速修正和處理。
應時刻了解市場動態(tài)，關注過程控制環(huán)節(jié)；隨著市場經濟的不斷變化，給企業(yè)預算目標帶來了諸多的影響因素，如生產能力、非人力因素等實際原因和企業(yè)核心業(yè)務內容整改、企業(yè)內部政策變更的實際因素，與預算管理的動態(tài)性息息相關，對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制過程中，企業(yè)應構建與之匹配的預算執(zhí)行偏差預警機制，針對具體的預警事項來準確判斷預算的影響大小，對存在的預算偏差進行及時修正。如果對企業(yè)經濟活動結果和預算進行比較后發(fā)現(xiàn)存在一定的偏差，那么就立即尋找導致差異產生的原因，詳細分析存在的問題，并采用有效的措施及手段進行解決。應將預算和企業(yè)經營有機結合，發(fā)揮真正的作用。
2.4構建嚴格高效的預算考核制度。
企業(yè)應不斷強化預算考核意識，構建詳細的考核指標與嚴格的考核制度。具體應從以下幾方面著手進行：一，企業(yè)應將全面預算管理執(zhí)行過程及結果納入到績效評價體系范疇，構建完善匹配的考核機制，確?？己四軌蚬?、公正、公開進行。其次，通過建立預算考核指標這一手段來嚴格管控企業(yè)經營活動及企業(yè)各管理部門，并科學配置企業(yè)所有財務和非財務資源。再有，促進預算考核的制度化、規(guī)范化，在對預算執(zhí)行結果考核過程中，應適當剝離宏觀不可控因素，提高管理層的參與熱情。幫助管理層剔除各類不可控的損失及僥幸獲得的收益，這樣管理層就能專心的完成自己的市場業(yè)績，不用再承擔宏觀經濟市場的責任。企業(yè)還應注重預算考核與管理層、員工的利益相掛鉤，做到獎懲分明，保證管理層、員工和企業(yè)間形成責權利相統(tǒng)一的責任共同體，全面激發(fā)管理層與員工的工作熱情；構建長期與短期相結合的激勵機制，這樣預算安排中就能保證企業(yè)長中短期利益的密切集中。根據最后的考核結果采取獎懲措施，從而構建長效考核激勵機制。
2.5提高預算管理人員素質。
預算管理人員素質的高低直接決定了預算管理工作質量的高低。所以預算的一切活動，如預算編制、實施、控制、調整、考核評價、預算目標等均離不開人的操作。企業(yè)要想制定全面高效的全面預算管理模式，前提條件就是選聘和培養(yǎng)一批綜合素質高的人才隊伍。聘請高級財務人員和熟練企業(yè)經營運作的管理者參與預算管理過程，保證預算編制效率，根據企業(yè)管理政策運行預算管理。此外，加大預算管理的宣傳力度，培養(yǎng)全員預算管理意識，通過相關培訓，提高員工預算管理積極性。
3、結論。
綜上所述可知，現(xiàn)代企業(yè)應根據自身情況和戰(zhàn)略目標構建完善的預算管理模式，對存在的問題深入分析，了解各類預算管理模式的側重點，以保證企業(yè)的市場競爭實力。
參考文獻。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十
全面的預算管理進行的基礎就是企業(yè)的利潤，圍繞企業(yè)的利潤來進行全體員工、各個部門、各個項目全過程等進行全面的預算，因此對于房地產企業(yè)來說是十分重要的，其作用也是不容小視的。
1.有利于房地產企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。
全面管理圍繞房地產企業(yè)的利潤展開，企業(yè)整體的目標就是實現(xiàn)利潤的最大化，因此，企業(yè)的所有預算都是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。在企業(yè)做好一切的預算之后，就會將企業(yè)整體目標實現(xiàn)計劃化與規(guī)范化，從而有利與更好地實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。
2.有利于反映房地產開發(fā)企業(yè)的經營管理水平。
房地產企業(yè)的全面預算可以作為評價一個房地產開發(fā)企業(yè)的管理業(yè)績的標準，把房地產開發(fā)的一些前景以及風險很好地反映出來，從而使一個房地產項目的開發(fā)變得更加透明，以便于更好地進行正確的抉擇來確保資金流動的合理性與低風險性，在一定程度上也對房地產企業(yè)的經營管理起到了一定的促進作用。
3.有利于房地產企業(yè)中的員工進行相互協(xié)調。
由于全面預算管理是一個全員性、全部門性的一個過程，在這期間需要員工與員工之間進行有效的溝通與很好地協(xié)調才能將預算順利地進行下去，從而使整個企業(yè)的員工形成一個整體，在某個部門出現(xiàn)困難與問題時，可以通過全面預算管理使全體員工進行協(xié)調與解決，從而在一定程度上也提高了員工工作的效率與員工之間的協(xié)調性。
4.有利于降低企業(yè)的風險。
有效的全面預算管理是對于企業(yè)未來項目投資與公司的發(fā)展來進行有效的預測，其中的盈利性、風險性都會很好地被預測出來，因此有利于房地產企業(yè)對于下一步的發(fā)展進行合理的抉擇，從而將風險降到最低。
由于全面預算管理是一個全面的預算，必須要使全體員工進行合理的配合與協(xié)調。因此，房地產企業(yè)要提高員工對于全面預算管理的重視度，讓他們對于全面預算管理有一個整體的認識，使他們認識到全面預算管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。從而使整體員工動員起來，積極配合全面預算管理的工作并且給與一定的支持，可以將各部門進行不同的分工：例如營銷部的員工可以負責企業(yè)整體收入的預算、研發(fā)部的員工可以負責企業(yè)生產成本的預算、人力資源部的員工可以負責企業(yè)人力成本的預算，最終由財務部的員工來進行最后的整合預算等等，這樣使預算出來的數(shù)據才更具準確性，從而大大降低了公司的風險。
完善與構建房地產企業(yè)全面預算的`軟硬件環(huán)境主要分為兩個方面：第一個是要建立與完善房地產企業(yè)的預算管理制度。由于許多房地產企業(yè)公司整體目標與下層部門的聯(lián)系不夠，以至于實施全面預算管理的條件不具備，因此房地產公司應該建立一個高效的全面預算制度。第二個就是要安排專門的人來進行全面預算，房地產企業(yè)應該設立專門人員來專門負責企業(yè)的全面預算，使全面預算管理有人落實、有人監(jiān)督，從而提高其落實度。
3.要注重全面預算的指標與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。
房地產企業(yè)的全面預算指標應該與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相統(tǒng)一，使全面預算成為房地產發(fā)展的基礎與抉擇的重要標準，因此房地產企業(yè)在進行預算指標的制定時要充分考慮房地產企業(yè)的實際情況，以大量的實地調研與數(shù)據分析為基礎，在進行全面預算的指標之前首先要明確企業(yè)的短期目標、長期目標、未來發(fā)展的戰(zhàn)略具體是什么，從而圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標來制定全面預算指標。這樣可以使房地產企業(yè)的預算與以后企業(yè)的發(fā)展更好地聯(lián)系起來，從而有效地避免了預算工作的盲目性。
三、結語。
房地產企業(yè)具有高投資、高風險、高回報的特點，資金流動性比較大，因此要對整個企業(yè)進行全面的預算管理，從而使企業(yè)有計劃地發(fā)展與投資，將企業(yè)進行利潤最大化與風險最小化。因此對于房地產企業(yè)來說，全面預算管理是十分重要的，應該引起一個企業(yè)全體員工的重視。只有建立了一個全面預算的管理體系，才能實施更好的全面預算管理以確保企業(yè)資金流動的合理性與低風險性，因此如何使一個房地產企業(yè)的全面預算管理更加完善，是值得每個企業(yè)以及每一位學者積極探索的.
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十一
在企業(yè)的運營過程中普遍會采用預算管理來控制企業(yè)的運營成本并調整企業(yè)的管理工作，但是隨著國家經濟的不斷發(fā)展并對企業(yè)的管理要求提高，企業(yè)過去使用的預算管理由于不夠適應現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展而陷入作用不佳的困境。全面預算管理是在一般預算管理的基礎上發(fā)展起來的管理工作，根據不同的工作目的來進行相應的預算管理工作，比原來的預算管理更加全面有效。但是全面預算管理具有多種模式，企業(yè)在選擇時需要根據各個模式的特點以及具體作用來綜合考慮，選擇適合企業(yè)自身發(fā)展需求的全面預算管理模式并推動企業(yè)進行更良好的發(fā)展工作。
1.1以現(xiàn)金流為重點的管理模式。
全面預算管理中的一個重要模式是以現(xiàn)金流為重點展開的，企業(yè)在進行該方面的預算管理工作時需要根據企業(yè)年度的資金收支目標來進行管理工作，同時結合企業(yè)各個時間的工作項目以及相應的現(xiàn)金流預算指標來細化各個時期的預算工作。企業(yè)需要制定以現(xiàn)金流入和流出為重點的預算方案，并由預算管理部門計算涉及的現(xiàn)金流量，盡可能地控制好企業(yè)與現(xiàn)金流有關的工作。該方面的工作適合日常運營資金周轉較為緊張的企業(yè)，可以以現(xiàn)金流為著眼點進行控制。
1.2以目標利潤為重點的管理模式。
利潤對于企業(yè)來說極為關注，以目標利潤為基礎展開的全面預算管理是很多企業(yè)采用的一種工作方式。該方面的預算管理是通過具體的目標利潤數(shù)額來開展具體的工作，通過對企業(yè)的盈利環(huán)節(jié)和利潤指標來分配的預算管理工作，覆蓋企業(yè)的各項運營工作并盡可能實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。在預算管理的執(zhí)行過程中企業(yè)需要提高自身的.毛利潤收入并合理地控制企業(yè)的運營成本，最終達到企業(yè)的實際利潤最高，并在提高企業(yè)利潤的過程中增強企業(yè)的運營能力和盈利能力。
1.3以成本為重點的管理模式。
運營成本是企業(yè)經營中需要考慮的另外一個關鍵因素，因此全面預算管理同樣有側重于成本的工作模式。在進行預算管理工作之前需要確定該時期企業(yè)的成本數(shù)量，根據對企業(yè)在運營中資金投入環(huán)節(jié)的研究并設定相應的成本指標來反映企業(yè)的成本狀態(tài)，結合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃來設定以成本控制為主的預算管理方案。在預算方案的應用過程中約束企業(yè)的成本投入，并需要與各個時期的成本投入以及管理數(shù)據進行相應的對比和分析，根據企業(yè)的成本變化來完善企業(yè)的管理工作，減少各個環(huán)節(jié)的成本投入并增強企業(yè)的運營能力。
1.4以銷售目標為重點的管理模式。
通常是涉及產品銷售的企業(yè)會更關注銷售目標為主的全面預算管理，在該模式下企業(yè)需要根據上一時間段的產品銷售結果來對一定時期的銷售量進行預測，通過對市場環(huán)節(jié)的分析來確定具體的產品銷售量和銷售工作方式，并將相應信息反映在預算管理方案中，控制后續(xù)的方案應用和產品銷售工作。該模式需要將銷售目標分解到各個部門，通過共同實現(xiàn)銷售目標來實現(xiàn)企業(yè)的運營調整和戰(zhàn)略發(fā)展。
1.5以運營管理為重點的管理模式。
以運營管理為重心的全面預算管理主要是為了提高企業(yè)的運營和管理能力，并根據運營能力提升作為目標來進行預算管理工作。在進行該工作之前需要對企業(yè)各個部門的職能以及運營能力進行相應的研究，并制訂相應的預算方案應用到各個部門進行細化預算再將相應數(shù)據進行匯總運算，對企業(yè)的各個部門的運營工作進行管理和控制，提高企業(yè)的整體運營能力以及企業(yè)對相應管理的決策能力，對于提高企業(yè)的凝聚力有積極作用。
全面預算管理制度雖然對于企業(yè)來說有極為有效的提升作用，但是對于各種預算管理模式的理解和選擇不夠完善，在企業(yè)中的預算管理體系也沒有進行相應的體系完善，企業(yè)的相關管理體系也出現(xiàn)了不適合企業(yè)發(fā)展的問題。企業(yè)在進行全面預算管理體系完善優(yōu)化之前，需要對企業(yè)的運營類型以及未來發(fā)展方向進行研究分析，根據企業(yè)工作的相關特點來選擇具體的管理模式，確保預算管理工作能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展。企業(yè)的預算管理體系過去存在內容不夠全面具體的問題，在進行完善的過程中企業(yè)需要明確各個部門的預算管理目標以及制定相應的工作制度，確保預算管理能夠對企業(yè)的運營環(huán)節(jié)進行有針對性的控制工作。由于企業(yè)處于動態(tài)的發(fā)展過程中，所以不能一直沿用一種預算管理模式而需要選擇合適的管理模式，企業(yè)的預算管理體系內容同樣需要根據企業(yè)的發(fā)展需要進行調整。
企業(yè)的預算管理一直存在沒有嚴格執(zhí)行的問題，在預算方案制定后沒有深入應用到企業(yè)的運營中而造成管理失效的問題，無法對企業(yè)的預算進行管理和控制?，F(xiàn)階段企業(yè)需要深入研究企業(yè)的經營狀態(tài)，根據企業(yè)運營特點選擇與其相適應的預算管理模式。企業(yè)進行預算管理的時候需要重視管理信息的收集和處理工作，根據相應模式的特點以及企業(yè)的發(fā)展重點進行相關信息的反饋，及時地進行企業(yè)管理工作的進一步調整。企業(yè)需要控制預算方案在實際工作的應用過程，落實預算管理執(zhí)行的部門和相關責任，避免因為個人原因而拒不執(zhí)行預算方案的事件發(fā)生。企業(yè)通過上一階段的預算管理結果分析和處理來完善下一階段的預算管理，是保證相關工作符合企業(yè)的實際情況并提高預算管理作用的重要方式。
企業(yè)一直使用的預算管理存在的一個問題就是科學性不足，還是停留在過去簡單的工作方法，這與企業(yè)對預算管理的完善和相關科學的工作環(huán)境建立有極大關系。企業(yè)需要重視對預算管理的科學性提升，優(yōu)化企業(yè)的會計核算和信息分析能力，在進行預算方案確定時需要在全面的工作信息下開展。由于企業(yè)的預算管理工作更趨于復雜化和數(shù)據量巨大化，這要求企業(yè)加強對信息化預算管理的重視和建立。不管企業(yè)是以何種目的開展預算管理，都會接觸到大量的運營數(shù)據，同時需要利用更快捷的工作方式來處理相關數(shù)據并進行預算管理工作。企業(yè)還需要加強對管理人員的培養(yǎng)工作來提高企業(yè)相關工作的科學性，通過管理人員對最新的管理方法的學習來引導企業(yè)的預算管理方法不斷完善和創(chuàng)新。
2.4強化監(jiān)督管理工作。
全面預算管理由于涉及的工作部門和工作環(huán)節(jié)都較多，因此在工作過程中容易出現(xiàn)問題不容易被及時發(fā)現(xiàn)的問題，這與企業(yè)沒有實施有效的監(jiān)督管理工作有關。企業(yè)首先需要完善監(jiān)督管理制度，通過對預算管理制度和管理工作應用的狀況來掌握預算管理的工作過程，采取有針對性的監(jiān)督工作。企業(yè)還需要加強對預算管理進行的審核和分析工作，通過對比各個時期的預算管理工作來判斷企業(yè)各個部門管理工作中存在的問題，結合企業(yè)的發(fā)展計劃來進行有效的完善。監(jiān)督管理工作結合對企業(yè)所處的環(huán)境可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)國家整體的發(fā)展趨勢，企業(yè)可以積極調整自身的運營模式并逐漸優(yōu)化自身的預算管理工作最終達到優(yōu)化企業(yè)運營和管理的目的，使企業(yè)的發(fā)展能夠適應各個時期國家的發(fā)展需要。
3啟示。
全面預算管理相對于一般的預算管理工作來說效果更加優(yōu)秀，同時對企業(yè)的運營工作進行有效的調控，現(xiàn)在已經逐漸取代一般的預算管理工作而應用在企業(yè)的管理當中。全面預算管理具有多種模式并且適用于各類發(fā)展目的的企業(yè)，企業(yè)在應用時需要對自身的運營狀況以及發(fā)展需求進行考慮，選擇適合自身的管理模式并完善自身管理工作存在的不足，使全面預算管理更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十二
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提。
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
企業(yè)全面預算管理成本控制探析論文篇二十三
摘要：隨著中國近年經濟實力的逐步提升，市場經濟的不斷發(fā)展，市場競爭力也日益加大，在此情形下各企業(yè)為適應市場競爭與發(fā)展趨勢采取了各種措施，企業(yè)全面預算管理無疑最為行之有效。企業(yè)全面預算管理是對企業(yè)當前現(xiàn)狀的監(jiān)管、協(xié)調和控制，是對企業(yè)未來經營的安排與規(guī)劃。可以促進企業(yè)緊跟市場經濟發(fā)展的潮流，順應競爭趨勢，增強企業(yè)的經濟實力，使其在國際經濟競爭中向更遠的目標前進。然而，當前企業(yè)在實施全面預算管理的過程中仍存在一些問題，還有待探索與思考，反思與改進。本文就實施企業(yè)全面預算管理的意義、其面臨的問題與解決問題的方法進行了分析。
1、實現(xiàn)了對公司業(yè)務流、信息流的整合。
企業(yè)全面預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。是真正意義上的企業(yè)全方位、全過程、全員參與的預算管理。企業(yè)預算又分為經營預算、財務預算、專門決策預算。這些預算分別以實物量指標和價值指標反映企業(yè)收入與費用的構成情況;以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果;及具體反映投資的時間、規(guī)模、收益以及資金的籌措方式。通過跟進企業(yè)各業(yè)務流程并逐層進行預算管理，及對企業(yè)信息流程的分析，從而在宏觀上實現(xiàn)對公司業(yè)務流、信息流的整合與規(guī)劃。
2、優(yōu)化企業(yè)資源配置。
(1)資金配置。
對收入與支出的預算是企業(yè)全面預算的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)一方面實現(xiàn)當前發(fā)展的規(guī)模效益，一方面實施可行的預算編制，有利于在企業(yè)資金正常運轉的前提下抽出部分資金以便隨時支配調動，利于企業(yè)對出現(xiàn)的新商機進行系統(tǒng)分析及作出正確決策。建立切實可行的預算模式既能保證企業(yè)生產資金的需求，又能提高企業(yè)對資金的調度能力，以便將資金真正投放于刀刃上，獲取更大利潤與發(fā)展空間。
(2)人員配置。
企業(yè)全面預算管理是需要企業(yè)全員參與的預算管理。在合理可行的企業(yè)全面預算管理模式下對企業(yè)全員進行監(jiān)管與督促，可以調動企業(yè)員工的工作積極性、激發(fā)其工作熱情。同時，對企業(yè)全員的全面預算有利于獎懲制度更加趨向客觀合理性。
(3)明確各部門經營目標。
通過企業(yè)全面預算編制工作，將各部門工作進行分解，可以起到明確各部門經營目標的作用，使得各部門能夠清楚了解自己所承擔的責任與需要完成的任務。這樣不但可以在企業(yè)當前發(fā)展狀態(tài)中督促企業(yè)各部門各司其職，還有利于企業(yè)長遠的規(guī)劃與發(fā)展，各部門積極完成任務實現(xiàn)目標可以拓寬企業(yè)整體的發(fā)展空間。
(4)、協(xié)調企業(yè)各部門工作，利于監(jiān)管。
通過對各部門實施合理的預算編制工作，明確各部門奮斗目標與任務，真正實現(xiàn)責任到部責任到人，可以有效避免各部門之間互相推諉職責的現(xiàn)象。也有利于管理部門在管理的時候更加客觀，取得更好的成效。
企業(yè)全面預算管理是結合企業(yè)各部門共同完成的，在于協(xié)調各部門有效完成工作，并對企業(yè)未來進行合理的規(guī)劃。因此，企業(yè)全面預算的參與者應是整個企業(yè)全體，而非單個的企業(yè)部門或是團體。當前，一些企業(yè)人員對企業(yè)全面預算管理的認識還不夠清晰，存在主觀意識上的片面性。當前，財務預算是企業(yè)的主要預算，但絕非企業(yè)的全部預算，企業(yè)預算還包括經營預算，專門決策預算，需要生產部門、銷售部門等共同參與。然而，大部分企業(yè)人員片面認為企業(yè)預算就是財務預算，跟自己無關，因而未能積極參與企業(yè)全面預算管理。這就造成了全面預算管理缺乏全體員工參與的傾斜局面，使得預算管理本身與實際不相符。
2、預算編制在實踐中未能得到有效的執(zhí)行。
預算編制是根據企業(yè)制定的預算目標編制出的預算報表，是預算管理中的一個重要環(huán)節(jié)，預算編制的精細度影響著預算管理的合理性與實際執(zhí)行的有效性。然而，在當前企業(yè)全面預算過程中，存在著預算編制與實踐不相符的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在兩個方面。
3、預算編制缺乏科學性。
一些企業(yè)在制定預算編制時所采用的指標仍是以企業(yè)歷史生產活動為基礎，忽略了市場經濟發(fā)展的潮流趨勢，并未看清企業(yè)近期發(fā)展與對未來的合理規(guī)劃。因此，在預算評估的時候，造成了預算與企業(yè)實踐相脫節(jié)的結果，缺乏必要的客觀性與科學性。
4、預算編制與現(xiàn)實情況不相符。
許多企業(yè)在制定預算編制過程中忽略了其內部成員的參與，預算編制過分依賴于企業(yè)內部生產;另一些企業(yè)在預算編制時十分精細，在實際實踐中卻未能有效執(zhí)行，使得預算編制失去了意義。這些是對預算編制與預算管理認識不到位造成的，沒能明確預算管理與預算編制的區(qū)別，使得預算編制在實踐中未能得到有效執(zhí)行。
當前，企業(yè)在全面預算管理過程中忽視了考核機制與獎懲機制，一些企業(yè)雖制定了相應的考核制度，但是在真正實施的時候卻未能參照正規(guī)制度模式，長此以往形成了員工干好干壞一個樣的消極現(xiàn)象，打壓了員工工作積極性，使得制度流于形式;一些企業(yè)在考核過程中考核者對被考核者的主觀意識過于強烈，造成客觀考核結果與最終獎懲結果反差甚大的局面，使得考核與獎懲缺乏科學性、合理性、規(guī)范性;還存在一些企業(yè)在考核過程中從未將企業(yè)的全面預算管理結果與對員工考核結果相協(xié)調的現(xiàn)象，對員工的考核也只是主觀意識上的獎懲，且考核范圍與考核方向都未能明確規(guī)劃，使得考核與獎懲與企業(yè)全面預算管理嚴重脫節(jié)，考核機制與獎懲機制宛如空中樓閣，缺乏實際意義，沒有實效性。
1、樹立正確的企業(yè)全面預算概念，鼓勵全體員工的參與。
企業(yè)管理人員應通過會議等形式將全面預算管理的內容與思想灌輸給各部門各工作人員，使得企業(yè)的全體人員都能認識到企業(yè)全體預算管理的理念，且都能積極參與整個預算管理過程。全面預算管理貫穿于企業(yè)各部門各個環(huán)節(jié)，企業(yè)員工不能將全面預算管理看成是企業(yè)財務部門獨有的任務，應調整觀念偏差，積極投身于企業(yè)全面預算管理當中。這樣才能有利于推進企業(yè)全面預算管理的進程，且能得以有效執(zhí)行。
2、協(xié)調客觀實踐，制定科學的預算編制。
企業(yè)管理人員應真正認識且分清企業(yè)預算編制與企業(yè)預算管理的區(qū)別所在，協(xié)調預算編制與預算管理，使其相互作用。應審時度勢，關注當前市場經濟發(fā)展的趨勢，摒棄在舊的經濟體制下擬定的企業(yè)預算管理編制，制定符合新形勢的科學預算編制。應結合企業(yè)發(fā)展實情與其在市場經濟中所處地位所占優(yōu)勢，使得預算編制能夠有效的服務于預算管理，預算管理能夠更完美地運用預算編制。其次，企業(yè)還應建立健全相應的監(jiān)管機制，以便督促企業(yè)的每一位員工都能按照預算的標準進行工作，最低限度降低違規(guī)現(xiàn)象造成的損失。
3、建立健全科學的考核機制，制定合理客觀的獎懲制度。
企業(yè)全面預算管理的實施離不開每一位員工的參與，要想提高員工參與企業(yè)全面預算管理的積極性，首要解決的就是建立健全科學的考核機制。企業(yè)應系統(tǒng)地對員工成績進行考核與預算，通過正規(guī)的測試機制對每一位員工的努力進行測評，應堅決杜絕主觀感情的賞識或是歧視而造成的考核失衡等現(xiàn)象。同時，企業(yè)的業(yè)績評價應結合預算管理，兼顧預算管理過程與預算管理結果，對于業(yè)績優(yōu)秀的員工應客觀地予以獎賞或升職，對于業(yè)績薄弱的員工，在予以批評、采取相應的懲罰措施的同時還應加以監(jiān)督及鼓勵。只有真正意義上做到賞罰分明、公正合理、科學客觀，才能保證每一位員工都能參與到企業(yè)全面預算管理當中，預算也才有其意義。
四、結語。
在社會轉型期的當下，各企業(yè)為了能在市場經濟不斷發(fā)展的競爭趨勢中順應時代潮流，緊跟國際經濟發(fā)展的步伐，紛紛開始實施企業(yè)全面預算管理。然而近年來企業(yè)全面預算管理的失敗帶來的企業(yè)破產等現(xiàn)象屢見不鮮，要想在紛繁殘酷的商業(yè)競爭中立于不敗之地，必須擬定嚴格科學的全面預算管理方案。企業(yè)全面預算管理應是多元化、全方位的，其所包含的內容絕非哪一部門獨立完成，企業(yè)管理者應制定切實可行的管理體制，鼓勵全體員工共同參與，積極參與，投身于企業(yè)全面預算管理當中。只有全體員工積極參與才能及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過不斷的探索與學習，反思與進步，才能更好地實施企業(yè)全面預算管理，以便最大程度發(fā)揮其意義，也才能利于企業(yè)在不斷的磨練中愈挫愈勇，有更長遠的發(fā)展。
參考文獻：
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