企業(yè)團隊管理的論文范文（18篇）

    總結是一種自我激勵和自我評價的方式，通過總結可以激發(fā)我們的自信心和積極性。利用具體的實例和案例，豐富總結的內(nèi)容，增加說服力和可讀性。以下是一些經(jīng)典總結的例子，希望能夠激發(fā)你在寫總結時的創(chuàng)作靈感。
    企業(yè)團隊管理的論文篇一
    執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊伍還不能適應時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。
    題。因此要提高司法效率，首先應明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。
    司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。
    面做一些理論探討。
    一、司法效率的含義。
    所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟學的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。
    度的“收益”，該理論導入訴訟領域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。
    過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當事人都在投入一定的人力。
    物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟價值性的部分，概括。
    上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟性的和非經(jīng)濟性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。
    適應，也應包括經(jīng)濟性的“收益”和非經(jīng)濟性的“收益”兩部分，經(jīng)濟性的“收益”可以用。
    經(jīng)濟尺度來測量，非經(jīng)濟性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟標。
    準來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標準均涉及經(jīng)濟和。
    非經(jīng)濟的兩大價值體系。經(jīng)濟價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。
    入有：在民事訴訟的當事。
    人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。
    的費用，為參加訴訟活動耗費的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領取的。
    工資、福利費用及耗費的時間、精力等。作為收益的有：當事人通過裁判挽回了經(jīng)濟。
    損失，使財產(chǎn)得已實現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟損失，直接作為國家財政收入的。
    部分財產(chǎn)。這些都是因為訴訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。
    非經(jīng)濟價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。
    平息糾紛而進行訴訟所受到的社會負面評價和由此導致的自身名譽損失，或者裁判者。
    因錯誤的行為引起社會的消極評價而導致信念、威嚴的損失。非經(jīng)濟性的訴訟成本隨。
    訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當事人通過正當?shù)摹?BR>    陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽和。
    認同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴得以樹立或回復，弘。
    揚了社會正義，倡導了社會公德，抑制和疏導了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅定。
    了全社會公正的信念。
    二、司法效率與司法公正的關系。
    從司法效率含義上分析來看，應當說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。
    大價值目標，它們在司法活動中不僅各具有獨立的價值，而且彼此具有互為一致的價。
    值內(nèi)容。它們的關系是：
    1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件在審限內(nèi)結。
    案，并不意味著有效率，因為法律給出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，
    確切說一個案件應當在保證程序公正條件下，以最短的時間內(nèi)審結，才能說具有科學。
    的效率。但即使這樣，審判實踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。
    給出裁判結果的局面。在漫長的訴訟中，當事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。
    法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟因素上分析，一個漫長的訴訟，當。
    事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當事人甚至。
    無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權威性、尊嚴性、公信力度。
    也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結果非常之公正，于當事人又有何補？人。
    們訴諸法院是希望獲得司法救濟，并且希望其權益盡早得到維護。作為法律的專事部。
    門――法院也希望在人們對案件關注熱情未冷卻時評判出是非的標準，從而通過訴訟。
    過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權威。
    2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟因素上分析，一個案件以極快。
    的速度結案，無法讓當事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。
    司法資源，而實際的后果卻常常是當事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費。
    從非經(jīng)濟因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機，使人們。
    心目中的司法尊嚴受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。
    紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。
    率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當事人的合法利益得不到保護，而是。
    使整體司法信譽度處于危機狀態(tài)。
    3、在處理司法公正和司法效率關系中應堅持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。
    率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。
    方當事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價值目標，
    司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細致、嚴謹。
    的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實體裁判，來維護自身的合法權益；但同時，按部就班。
    嚴格依從程序法進行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費，損害了當事人。
    的合法權益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因為效率著眼于速度和收益；而公正則著眼于。
    過程和結果，二者從不同出發(fā)點作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。
    率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。
    應在更高層次上達到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。
    率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設置司法效率時應。
    堅持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。
    恒的生命基礎就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實的經(jīng)濟價值性而獨立存在。
    于司法活動中。
    三、影響司法效率的因素。
    1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細化，細化后的程序彼此間不能有效整。
    合，是直接影響訴訟成本。
    和效益的原因。較長時間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。
    案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機構職能交叉、權責不明、各自為政，審判管。
    理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實現(xiàn)對審判。
    工作的科學管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進行了改革，實行流程。
    管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。
    訟運用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權力的過于集中，同時又真正地還。
    權于合議庭，建立合議庭工作機制，保障合議庭獨立行使審判權和承擔司法責任，使。
    合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導人們的訴訟程序應當。
    說大都還是在近幾年司法大力改革前設定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實施后，對局。
    部的訴訟問題進行細化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細化在某種程度上卻直觀地制約著。
    司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項特定的情況下，局部細化的訴訟程。
    序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項程序之間的協(xié)。
    調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。
    滿足達到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。
    2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。
    民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。
    當事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。
    訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當事人起訴，法院受理、排期、案件。
    的審理與裁判，強制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟學的角度講，如果一切節(jié)約。
    都可以歸結為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項特定。
    的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當事人和法院所耗費的人力、物力、財力就會越。
    多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。
    《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。
    案件規(guī)定應在法定期限內(nèi)審結，但是，在審判實踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。
    周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。
    用簡易程序?qū)徖淼陌讣?，審理期限不得延長。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復雜，需要轉(zhuǎn)。
    為普通程序?qū)徖淼模梢赞D(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。
    由案件的復雜程度決定的。在審判實踐中，如何確定案件的復雜程度，沒有固定的標。
    準，這也為法官隨意以案件復雜為借口將簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應的延長了訴訟。
    周期?！睹裨V法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。
    六條第一款第（六）項規(guī)定：“其他應當中止訴訟的情形。”這是一條彈性條款，人民。
    法院認為應當中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。
    一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。
    彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案。《民事訴訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。
    用簡易程序?qū)徑Y案件，應當在立案之日起三個月內(nèi)審結?！睹裨V法》第一百三十五條。
    規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣?，應當在立案之日起六個月內(nèi)審結。有特殊情況。
    需要延長的，由本院院長批準，可以延長六個月；還需要延長的，報請上級人民法院。
    批準。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?BR>    過程中，仍不能按法定的期限審結案件，還可以報院長審批延長審理期限。法院院長。
    既可以以案件有特殊情況批準延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達幾年之。
    久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。
    訴訟效率低下那將不可避免的事。
    3、當前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。
    響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。
    和追加當事人沒有時間限制，于是當事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當。
    事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。
    提出反訴，為了公平，讓另一方實現(xiàn)對等的防御，需要給當事人充足的答辯時間。另。
    外還有追加當事人等情況，使訴訟不得不延遲。
    另一方面是法院審判機制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。
    員意見不一致，各持己見，需要向?qū)徟形瘑T會匯報，只有審判委員會做出決定，合議。
    庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。
    方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當事人的處分權，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。
    但是這種對調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當庭宣判的適用主審法官為減少當事。
    人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當庭宣判。
    （3）法院缺乏對于當庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。
    4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。
    度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴格限制。
    導致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。
    訴案件，當事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。
    訴。當事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認為有一定道理，函轉(zhuǎn)。
    原審法院復查，原審法院復查后再次駁回申訴。當事人不服，向檢察院申訴，檢察院。
    向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。
    后，認為原判正確，又維持了原判。當事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。
    復，使當事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、
    裁定多達十幾次，使當事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結論，增。
    加了當事人的訴累，耗費了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。
    四、建立符合現(xiàn)代司法運行機制的效率體制。
    科學化的審判管理機制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設想建立一種。
    司法的公正問題是含非經(jīng)濟因素效率問題，實現(xiàn)司。
    法公正與高效，也可以說是實現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當。
    者法院立足于本院的實際，循序漸進地搞好審判組織及運行機制，并著力提高審判效。
    率的改革的實踐和一些思路：
    1、流程控制權與實體審判權相對分離，為建立高效的司法運行機制奠定基礎。
    嚴格來說，實體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實體審判權與流程控制權共。
    同構成了法院的審判權。當然，實體審判權本身亦存在一個案件實體審判的流程控制。
    的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權已被上升為與實體審判權同一層次的權力。從。
    某種意義上說，實體審理權意味著訴訟結果的公正與否，而流程控制權所產(chǎn)生的則是。
    訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權力往往被混合在一。
    起，實際上權力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導致權力因缺乏制約而被。
    濫用的不良后果，更重要的是，這種權力架構不僅不能使法院的審判權對當事人的合。
    法權益進行充分的保護，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。
    的權威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。
    法行為。因此，流程控制權與實體審判權的相對分離便成為司法改革必然選擇。負責。
    實體審理的法官只擁有實體審理的訴訟指揮權以及最終的裁判權，對審判的整體流程。
    的控制權并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務庭根據(jù)各自的。
    職權范圍，以合力的方式進行有機的控制。在這里，流程控制權除與實體審判權相對。
    分離，并對實體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項亞控制權，如排期權。
    財產(chǎn)保全實施權庭前證據(jù)交換主持權等。這些亞控制權雖然由作為一個整體的立。
    案庭擁有，但各亞控制權的權力主體仍然是相對獨立的，在這些亞控制權之間亦存在。
    一種權力的制約關系。因此，流程控制權本身即體現(xiàn)了分權制衡的思想。在這點上，
    通過筆者法院的實踐證明，這種的改革是成功的。
    2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權部門和審判部門。
    在程序性事務上的分工。在漳平法院案件管理實踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。
    證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負責，但在和業(yè)務庭交接上由。
    于職責不明確，在運作中常常會出現(xiàn)一些反復協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。
    源。因此，筆者法院認為，首先在案件流程控制權和審判權相對分離，在剝離審判程。
    序性事務的同時，應當建立符合司法運作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。
    審判庭應履行的審判權職責進行界定，對立案庭應履行的流程控制權以及程序性工作。
    也進行明確，從而真正達到以內(nèi)部分工負責的方式在保證程序運作極大公正性的同時。
    也極大提高司法效率。其次應細化案件流轉(zhuǎn)交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。
    流轉(zhuǎn)過程中，涉及到當事人申請財產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當事人啟動的程序事務。
    一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。
    辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。
    免當事人拿個材料來，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。
    大提高司法運行效率。經(jīng)過實踐，上述的改革是獲得巨大成功。
    3、利用立案庭擁有的流程控制權，對案件進行有效的簡繁分流，并且加強庭前。
    調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實踐，
    是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進。
    行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。
    動者權利保護的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認之訴的案件；(。
    理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關系社會公共利益的案件等六類。
    案件為不必調(diào)案件（對此類案件當事人要求調(diào)解的，仍可以進行調(diào)解），可以調(diào)解的。
    案件則立即進入庭前調(diào)解程序，對庭前調(diào)解也規(guī)定相應的工作流程，規(guī)定調(diào)解時限，
    杜絕久調(diào)不結現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權的分離真正為審判服務，
    根據(jù)筆者法院在這方面的實踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。
    4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進行積極。
    的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進行動。
    態(tài)統(tǒng)計和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達不到要求的，少分配或不分。
    配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，
    在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。
    每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質(zhì)，即每個。
    案件的開庭次數(shù)，當庭宣判率和平均結案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。
    審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來體現(xiàn)效率。這樣。
    一來，每個審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導效率，
    力創(chuàng)效率。
    5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進行有效的整合，從而提高訴訟效率。
    目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。
    框架內(nèi)試運行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。
    服務、保障、監(jiān)督審判程序運作的功能，強調(diào)程序公正及時性的理念，以此提高審。
    判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。
    當大的提高了。但在對運行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。
    訴訟中，當事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點的形。
    成”與“證據(jù)的審查、事實的判斷”兩部分。為了實現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。
    將當事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結果符合。
    社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點的形成”與“證據(jù)的審查、事實的判。
    斷”加以嚴格的區(qū)分，在審判權的層次也加以分化，同時又要進行程序有效的整合，
    這樣一來就會成為法院司法權高效行使方式的當然選擇。因此在程序運行改革上。
    要建立一套的運行質(zhì)量和運行效率的整合和評判標準。在程序運行質(zhì)量評判標準上，
    要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標準，一方面以經(jīng)濟價值論上確定。
    考核標。
    準和要求，除法定程序標準及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。
    外，還應設立立案時限率、庭審成功率、當庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。
    非經(jīng)濟價值角度上看，應建立非經(jīng)濟價值的考核標準和要求，具體說設立發(fā)回重審、
    改判率、申請再審、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。
    且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實“。
    簡單案件快辦，復雜案件精辦”時，將庭前準備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，
    成為一種獨立的準備程序。在筆者法院審判實踐中，對可調(diào)解案件均要先進入庭。
    前調(diào)解，調(diào)解不成再進入排期，確定主審人員，開庭時間和地點，總體來說是落實。
    了“簡單案件快辦，復雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調(diào)解不。
    成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。
    程序和審判程序協(xié)調(diào)進行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調(diào)解法官。
    （也是庭前準備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進行。
    整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實踐證明，開聽證會既耗費當。
    事人和法院的時間，又難以確保當事人掌握舉證要領，有時還需開多次會，效果不。
    理想。有的法院采取以書面指引當事人舉證的辦法，印制《通知當事人舉證函》或。
    《當事人舉證須知》，在第一時間交給當事人，即在原告遞交起訴狀時送達原告，
    向被告送達起訴狀副本的同時送達給被告。舉證函內(nèi)容包括向當事人指明舉證義務。
    的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關注意事項，以及不舉證的法律后。
    果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實際，設計多種舉證內(nèi)。
    容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當事人提供舉證指引，當事人可很容。
    易地按要求逐項落實，依時向法院遞交相關證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。
    當事人舉證不當而要求當事人補充舉證或重新舉證，從而導致質(zhì)證程序重復的情況。
    往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認證等情況，常常需要要求當。
    事人補充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復質(zhì)證，造成訴。
    訟資源不必要的浪費和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實踐，證。
    明是切實可行的，是能極大促進司法效率的。這些實踐中的改革不僅是司法公正。
    的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。
    6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因為適用簡易程序有利于貫徹“兩。
    便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，
    原告起訴被告應訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。
    通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。
    加以解決，可以避免當事人在訴訟過程中造成不必要的費工、費時，節(jié)省人力、物。
    力、財力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。
    高司法效益。所以應擴大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實踐中，通過例舉。
    法對簡易適用的范圍進行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。
    作用。而對于審判周期問題也從下例幾項進行完善：（1）要嚴格依照法律規(guī)定，
    在法定期限內(nèi)審結案件。因為《民訴法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。
    定的時間，對法院或當事人具體訴訟行為的時間做了設置，即期間和期日。案件的。
    審理期限，意味著對恣意的限制和對權利的制約。審理期限是克服和防止法官和當。
    事人行為的隨意性和隨機性。為這些行為提供了外在標準，使之不能任意進行。審。
    理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標準化的時間標準，克服了行為的個別化和。
    非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。
    要取消訴訟中止的彈性條款、應細化簡易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴格限制法。
    院院長審批延長審理期限的自由裁量權。
    7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動主審法官和合議庭的職能作用，建立。
    激勵機制。首先，對于當庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨任審判員。
    簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當庭宣判規(guī)則，對于有條件當庭宣。
    判的案件，應當規(guī)定當庭宣判，對此應有相應的鼓勵政策和不予當庭宣判的懲罰。
    措施。第三，對于所謂錯案，應區(qū)別對待，對于當事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。
    因為將來提供證據(jù)也不能認定法官的責任。因為實體上的判決，除顯示公平以外。
    沒有根本的對與錯因此而對法官進行追究只能增加辦案人員的壓力影響。
    當庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應當設立準備庭。
    負責進行證據(jù)交換、明確爭議焦點、指導當事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。
    開庭前的準備工作。綜上，只要認真對待，措施得當，司法效率一定會大大提高。
    8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。
    限申訴、無限再審改為有限再審，具體構想是：嚴格限制提起再審的主體，具體。
    規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。
    審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關于人民法院對民事案件。
    發(fā)回重審和指令再審有關問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。
    第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進行再審的，只能再審一次?！薄吧霞?。
    人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進行再審的，
    只能指令再審一次?！薄巴蝗嗣穹ㄔ焊鶕?jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，
    對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮??！奔锤骷壢嗣穹ㄔ阂涝洪L發(fā)現(xiàn)制。
    度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。
    一次；各級人民法院根據(jù)當事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。
    確的規(guī)定，彌補了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。
    缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。
    序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。
    政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。
    法院在《關于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。
    見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實體公正和程。
    序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。
    的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。
    》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。
    定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認為可能對原審被告人宣。
    告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認為案件重大、疑難。
    和復雜的，人民法院應當受理再審申請。
    企業(yè)團隊管理的論文篇二
    會議種類一般包括：每天晨會、每周例會、每月總結會。當然不同營銷團隊會有不同的會議周期。例如“紅桃k”的營銷團隊中就推行了“日清日高、周報周訓、月月推進”的會議管理制度。
    會議內(nèi)容主要包括：(1)、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況、計劃下階段的工作目標及內(nèi)容、提出工作中存在的問題;(2)、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排;(3)、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議;(4)、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能、調(diào)整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
    總裁學習網(wǎng)提醒領導們會議管理應注意以下幾點：(1)、會議是讓人提出、分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會;(2)、要有明確的主題，不要漫談;要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談;(3)、不開成員缺席會、不開時間推遲會，嚴肅會議紀律。
    二、表格管理
    設計合理運用得當?shù)臓I銷表格既是團隊成員管理客戶和自我管理的重要手段，也是團隊領袖(領導)進行日常管理的重要工具，表格管理可以讓工作條理清晰、讓人對業(yè)績一目了然、還可以讓團隊動態(tài)地監(jiān)管客戶。
    常用的營銷管理表格有：(1)、工作匯報表：如工作日報表、周報表、月報表等，該類表格的主要內(nèi)容通常包括匯報人的送貨結款情況、市場信息反饋、客戶及業(yè)務員的建議等總結性的內(nèi)容;(2)、貨款出納匯總登記表：這主要是團隊成員具體針對某一階段的貨物配送、款項回籠情進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計的表格，主要用于應收賬款的監(jiān)控;(3)、客戶檔案表：團隊成員通過詳細、適時、真實地調(diào)查后，針對自己的工作對象分類型地建立起的表格，其內(nèi)容除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。
    表格管理應該注意的有：(1)、表格所填寫的內(nèi)容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是最要不得的。(2)、對已建立的表格特別是檔案類的表格要進行動態(tài)管理。建立表格檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的工作表格對我們的營銷工作毫無幫助。團隊成員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶、市場各方面的變更和變動，將對應的表格信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。(3)、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去，因為如果只通過“報表看市場，市場是可怕的”。
    三、場所管理
    這里說的場所主要是指營銷團隊日常集合辦公及短暫休息的地方，如會議室、辦公室等，它既是團隊成員工作學習地方：團隊成員外出回團隊后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得;它又是團隊成員心靈的港灣：團隊成員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵;當身心疲憊時他們需要在這里略作休憩調(diào)整心態(tài)準備重新出發(fā)。
    因此，場所管理必須突出幾個主題：(1)、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不太合適的;(2)溫暖：團隊是一個大家庭，勝利的成員固然要得到褒獎，暫時失利的成員更需要在這里得到關心;因此場所要能給人以感覺或心靈的溫暖;(3)、寬松：沒有必要讓團隊成員24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢;(4)、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語也要按要求規(guī)范地布置。
    在這個多元化的時代。有效整合信息的一種傳統(tǒng)方式就是集體討論，集體決策。為此，為了一個共同的目標，很多人便以團隊的組合方式聚集在一起。而這樣的團隊是否真正能夠發(fā)揮它的信息整合作用，我覺得，關鍵在于團隊成員之間的信任契約、領導者的素質(zhì)、團隊成員之間的溝通交流和決策行為。
    團隊的成功組成必須基于一定的契約，而這個契約又必須反應成員之間相互信任的狀態(tài)。個人的力量是有限的，而一些項目往往要求行為人要有多種技能，要能夠獨擋一面。我們不得不承認，事實上專才還是比通才多，而且即使有了通才，他們的精力也是有限的。在這些情況下，合的出現(xiàn)就顯得是一種必然。他們在項目中充當著重要的角色，甚至關系項目的成功與否。而合的出現(xiàn)也并非是憑空的，他們之間通過契約建立關系，不論這種契約是明示的還是默認的。通過契約，他們就是一個團隊。成員之間只有相互信任，這個團隊才不會松散，才不會如同虛設。這種信任的函蓋范圍是很廣的，既包括知識能力上的相互信任、溝通交流上的'相互信任，也包括決策能力上的相互信任等等。如果團隊成員之間沒有相互信任，那么就會造成資源的嚴重浪費，甚至影響目標的按時完成。因為團隊成員之間的相互信任有利于提高團隊的整體凝聚力，從而正面影響團隊績效所以，團隊一旦建立，那么任何一個團隊成員都必須始終恪守相互信任的契約。
    領導者的素質(zhì)在團隊的發(fā)展過程中扮演著一個非常重要的角色。在團隊中，領導者首先是一個團隊成員，再者是一個領導者。所以，領導者在所有決策之前都應該首先以成員的立場考慮問題，因為如果他們始終以領導者自居，很容易造成溝通不靈，甚至決策失誤。在問題的討論過程中，領導者應該協(xié)調(diào)成員之間的關系，同時依據(jù)具體情況發(fā)表自己的觀點，整合討論過程中的信息，并進行分析，最后采用合理的方式進行決策。同時作為一個團隊的領導者，他應該學會統(tǒng)籌資源，學會激勵成員。有些領導者只是一味的去激勵,并不知道團隊成員想要什么,有時候激勵就會失去應有的效力。因此，領導者首先要用心去激勵團隊成員,物質(zhì)獎勵雖好,但如果只是流于形式,那就失去了它本身的意義,適當?shù)陌盐镔|(zhì)激勵和精神激勵融合起來,讓團隊成員在兩方面都得到滿足,這個組織才讓團隊成員充滿安全感,團隊成員才能更好的去為組織工作。其次用尊重支持法來激勵團隊成員,尊重每一位團隊成員,激勵了每位團隊成員的積極性和自覺性,達到辦事的高效率。我們完全可以說，領導是一種能力，關系團隊的良性發(fā)展。
    可以說，團隊成員之間溝通交流的質(zhì)量在團隊的發(fā)展過程中是最為重要的。倘若沒有了溝通和交流，那么團隊就沒有了繼續(xù)存在的理由，團隊成員各自所掌握的信息資源等就難以得到展示和交流這就是信息閉塞，而這種情況的嚴重后果就是：目標變得渺茫甚至完全無法企及。所以，團隊成員之間的溝通交流是極其重要的。通過溝通交流，一方面有利于團隊成員之間感情的建立和維系，另一方面就是有利于團隊成員各自所掌握的信息資源等的展示和交流。而前者的作用又是經(jīng)常沒有受到人們的重視。團隊成員之間的真誠相待直接關系到?jīng)Q策的順利與否。在團隊溝通中日問可以促進磋商共通。相互提問可以弄清、探討分析團隊成員發(fā)言內(nèi)容?？梢詭椭鷪F隊形成一個積極的氛圍，向團隊決策目的邁進。深入提問和對話方式提問可以弄清并挖掘一些思想，重述想法并進一步分析探討。團隊中的及時反饋與有效溝通可以增強團隊的協(xié)調(diào)能力,對團隊績效有正面的影響。所以，為了成功地管理一個團隊，所有團隊成員都必須溝通的重要性。團隊成員之間的真誠相待直接關系到?jīng)Q策的順利與否。
    團隊成員決策行為的重要性也是不可以否認的。在討論、溝通等重要過程之后，可以說決策是最后的一個階段。所以它的重要性是毋庸置疑的。決策的過程實際上是對諸多問題解決方法的提出與選擇，決策正確與否取決于團隊中各成員智力、情感、意志和個性因素，更取決于團隊能否在各成員所提出的問題解決方法中選擇出最適合完成任務的方法。團隊中的決策如果沒有有效溝通，無法建立有用的決策機制，也無法顯示出團隊的優(yōu)勢。影響團隊決策的因素主要有團隊成員的年齡、團隊規(guī)模、決策程序以及團隊成員間的人際關系。因此，為了能夠快速并且有效率地作出決策，首先，我們必須尊重各個年齡層團隊成員的想法，不能以某個成員的年齡較底為由而否定他（她）的想法，也就是說我們不能夠盲目地崇拜所謂的權威；第二，如果團隊規(guī)模比較大，那么應該采用分組或者其他合理方式進行討論，然后總結想法，解決出現(xiàn)的問題，進而作出決策；第三，決策的程序也應該民-主，充分尊重成員；第四，團隊成員間的人際關系應該和-諧，不應該有嚴重影響團隊發(fā)展的矛盾存在。團隊的領導者應該積極發(fā)揮其協(xié)調(diào)作用，與成員進行溝通，解決出現(xiàn)的矛盾。而成員應該真誠對待別人，學會互相理解。
    在這個社會，團隊的發(fā)展應該得到應有的重視！
    企業(yè)團隊管理的論文篇三
    團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結果，“團隊是高效組織應付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須：簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。
    團隊同時也是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。
    80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，70％以上的組織擁有一個以上的團隊，而ibm、ge、at&t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多；同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團隊。
    如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司(包括航空公司)人員共同組成，它們分別從事新機型的設計和飛機部件的制造工作，這些團隊就是跨組織的團隊。
    團隊的運作不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構造和運作方式，提高了組織的整體運作效率。美國《培訓》雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中31-45％擁有高度自我管理的團隊。
    40％以上的團隊擁有以下功能：制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標，30%以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能。可見美國團隊已基本具有一般意義的組織功能。
    美國企業(yè)中的團隊就像是企業(yè)中的“自由分子”一一小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為“自由團隊”。
    提到歐洲企業(yè)的團隊，首先提幾個在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司是法國一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的20％。為克服龐大的官僚主義帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
    2.貝塔斯曼公司是德國一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的控制。
    3．意大利的百勝集團百勝生物醫(yī)學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設備，1994年的營業(yè)額為1．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領域引入團隊管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡的基礎上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等.。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有“扁平式組織結構”、以團隊為單位進行管理的公司。
    總結歐洲企業(yè)的團隊管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)歐洲企業(yè)的團隊管理存在以下特點：
    第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此相反，美國的團隊受到組織保護的較少，而受到“日常營銷活動和競爭壓力較大?！?BR>    歐洲的團隊集中于創(chuàng)新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務而組成的“別動隊”，因此可稱之為“精英團隊?！?BR>    1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。
    日本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似“親子”的關系。
    組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調(diào)整，同時，由于團隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為“特殊”對象而受到企業(yè)的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。
    日本企業(yè)中團隊的產(chǎn)生具有一定的自發(fā)性，并自愿依附于組織。在企業(yè)內(nèi)部，因文化等因素自發(fā)產(chǎn)生的團隊依附并逐漸融人管理流程、支持組織的決策與工作；在承包企業(yè)群中，因長期利益關系形成的“親子”團隊同樣也自愿依附于大組織并逐漸成為它的一部分。因此，我們稱日本的團隊為“依附團隊”，以此表示日本團隊的管理特征。
    近幾年，隨著中國企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大，團隊管理也在各種企業(yè)逐步成型，管理水平也日益提升，總結中國企業(yè)目前的團隊管理現(xiàn)狀，主要有如下幾大特點：
    第一，組建的團隊少；
    第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；
    第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。
    因此，中國企業(yè)的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。尤其是江、浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，已經(jīng)形成了一些“小企業(yè)群集”，采用著類似以團隊為基礎的運作模式，在一個較小的地域范圍內(nèi)，依靠地緣關系和宗族關系，形成生產(chǎn)型的穩(wěn)定團隊群集，在外貿(mào)或銷售公司帶動下，通過任務分解，迅速在群集內(nèi)實現(xiàn)生產(chǎn)。在這樣的“小企業(yè)群集”中，每個企業(yè)一般都比較小，甚至就是一個家庭，每個企業(yè)領受到分包或訂購的任務以后獨立運作，這樣的小企業(yè)很類似一個個的團隊，所以，這樣的小企業(yè)群集實際上就是有許多團隊組成的一個松散的組織，以團隊為基礎進行構造和運作，而且對其中的團隊沒有特別的支持和保護，每個團隊受到的市場壓力也比較大，一旦質(zhì)量等方面出現(xiàn)問題，就可能失去分包任務或定單，遭到群集的拋棄。
    團隊是指在工作中擁有共同目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束的一小群人。
    為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。
    團隊要求高層進行更多，而非更少的管理。高層經(jīng)理要確保團隊能出效益。這對他們來說是一個挺高要求的任務。
    傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，團隊也要對自身的問題和缺點負責。
    指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。
    什么是團隊
    團隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負責的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。
    團隊是相對部門或小組而言的。部門和小組的一個共同特點是：存在明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團隊則不同，隊員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強。團隊在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應快速變化環(huán)境要求的結果，團隊是高效組織應付環(huán)境變化的最好方法之一。為了適應環(huán)境變化，企業(yè)必須簡化組織結構層級和提供客戶服務的程序，將不同層級中提供同一服務的人員或服務于同一顧客的不同部門、不同工序人員結合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部門的團隊。ibm、ge、at＆t等大公司，所擁有的團隊均達百個之多同時，為了適應環(huán)境不斷變化的要求，許多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間出現(xiàn)了一些跨組織團隊，如波音公司在開發(fā)777客機過程中，先后組建了235個團隊，其中大部分團隊都是由波音公司人員和其他公司的團隊酬報與效率的國際研究，證實了來自許多以團隊為基礎的企業(yè)的報告：正式和非正式的團隊建設活動對團隊工作表現(xiàn)起著巨大的促進作用。摩托羅拉使用如下這些規(guī)范的團隊組建技巧：重點在于團隊交流、決策流程及隊員協(xié)作的團隊組建項目。團隊拜訪顧客，了解顧客的期望與需要。團隊向高層經(jīng)理做演示。團隊擁有的辦公設備。
    鼓勵、獎勵和交際
    摩托羅拉的企業(yè)薪酬總監(jiān)davidgoodall把非正式的團隊酬勞稱為鼓勵、獎勵和交際。它們可促進團隊業(yè)績。鼓勵是對有成就的團隊給予非正式的積極反饋。獎勵是根據(jù)團隊成員資格給予的福利。交際指的是團隊成員在工作期間或工作之余進行交際的機會。當然，高層經(jīng)理要傳達團隊活動的重要性，最有力的一種方式就是通過聘用、獎懲、晉升和重新安排員工所實現(xiàn)的技能組合。最能傳達這種信息的是那些升入高層經(jīng)理圈子的人以及促使他們得到這種獎勵的因素。在無數(shù)企業(yè)里，常聽人說：我知道，當經(jīng)理把部門合作和團隊精神納入我們每年的業(yè)績評估，并作為決定去留升降的因素時，我們在團隊問題上動真格的了。不過，我們經(jīng)常聽到的卻是：我們都說團隊精神，但往往口是心非，因為在做人事決定時，團隊協(xié)作就無足輕重了。高度負責的高層經(jīng)理并不把自己只看作是領導，他們也是團隊的一員。他們以身作則，發(fā)展跨職能團隊，通過在高層進行團隊管理，擔負起了這一責任。
    美、日、歐團隊管理比較研究
    各國企業(yè)管理的實踐水平及其文化差異的存在，使得各國團隊在實踐程度和管理模式上都有所不同。
    美國：自由團隊
    80年代以來，團隊在美國企業(yè)組織中大量出現(xiàn)，美國雜志在1996年度所做的行業(yè)調(diào)查表明，70％以上的組織中都擁有一個以上的團隊，其中3145％擁有高度自我管理的團隊。美國企業(yè)組織中，自我管理團隊的具體功能如下表。
    由表中可知，40％以上的團隊擁有以下功能，制訂工作進度，直接與客戶、供應商打交道，制定生產(chǎn)定額與績效目標，30％以上的團隊擁有雇傭員工、績效評估的功能?？梢娒绹鴪F隊已基本具有一般意義的組織功能。美國企業(yè)對團隊的控制較弱，多數(shù)企業(yè)都給予團隊充分的自主權，以團隊實踐處于一般水平的美國康寧公司為例：它下屬的各廠都引入了團隊模式，其中的康寧特制網(wǎng)眼陶瓷工廠，由三個高績效工作團隊構成，每個團隊除了不能改變生產(chǎn)計劃、質(zhì)量標準之外，它們不受任何監(jiān)督和控制。除了致力于改進工作流程之外，它們還對自己的培訓、假期作出計劃，決定團隊入圍人選，評估團隊中的伙伴。美國企業(yè)中的團隊就像是企業(yè)中的自由分子小型組織，它們擁有較大的自主權力、比較全面的組織功能，并且企業(yè)對其控制程度較弱。因此，可以稱美國的團隊為自由團隊。
    歐洲：精英團隊
    進入90年代，歐洲企業(yè)開始引入團隊工作的模式，但比較美國、日本而言，擁有團隊的企業(yè)比較少，而且企業(yè)中的團隊數(shù)量也比較少。國外學者研究了幾家在團隊實踐方面具有代表性的歐洲公司：
    1．米其林公司它是法國的一家大型工業(yè)公司，主業(yè)是輪胎，1994年，它的輪胎銷售量占世界市場的2o％。為克服龐大的官僚主義結構帶來的弊端，開始倚重于工作小組，并給予這些小組以時間、資源和獨立性。
    2．貝塔斯曼公司它是德國的一家公司，始建于1824年，戰(zhàn)后逐步發(fā)展成為全球性的傳媒企業(yè)。在1989年時代與華納兩公司合并前，貝塔斯曼有限公司是全球最大的傳媒公司。貝塔斯曼公司采取高度分權的結構，有300多個經(jīng)營單位，每個單位都是獨立的團隊，它們在實施各自的目標方面擁有較大的自由度，但活動范圍及文化理念受到組織的強大控制。
    3．意大利的百勝集團百勝生物醫(yī)學公司始建于1981年，后更名為百勝集團。主要產(chǎn)品是醫(yī)療映像設備，1994年的營業(yè)額為l．45億美元。90年代以來，在許多創(chuàng)新領域引入團隊管理模式。
    4．西班牙蒙特拉貢合作公司該公司是在合作網(wǎng)絡的基礎上于1989年由多家企業(yè)組合而成的。該公司創(chuàng)建了許多與創(chuàng)造和知識傳播相關的機構。其中最著名的有工藝研究院、工商管理學院、研究中心伊蘭克等。該公司崇尚自主決策和遠見卓識的價值觀。在歐洲被認為是具有扁平式組織結構、以團隊為單位進行管理的公司。
    從研究者對上述各公司的團隊管理的介紹可以看出，歐洲的團隊管理具有以下特點：
    第一，引入團隊模式同時，仍然保持著極強的自上而下的管理和指導方式。組織控制程度較強。這一點和美國不同，美國團隊的自主管理程度較高。
    第二，歐洲的團隊主要出現(xiàn)在創(chuàng)新工作領域，并且獨立于日?；顒又?，受到高級管理層的保護，組織給予特別的資源支持。與此點相反，美國的團隊受到組織的保護較少，而受到日常營銷活動和競爭壓力較大。
    歐洲的團隊集中于創(chuàng)新領域且由精英們組成，服從組織最高管理層的命令，受到組織的特別保護，形式上類似軍隊中為執(zhí)行某一特殊任務而組成的別動隊，因此可稱之為精英團隊。
    日本：依附團隊
    1962年日本科學家及工程師協(xié)會注冊了第一個質(zhì)量小組，以此為標志，日本被認為是最早在企業(yè)中引入團隊工作模式的國家。團隊在日本企業(yè)中比較普遍，但與別國不同的是，許多學者認為，團隊工作模式是日本文化中固有的，作為日本習慣的協(xié)作工作方式存在而已。日本學者松木厚治認為，從形式上說，日本企業(yè)的組織形式大都是管理機構式的，但這僅是表面現(xiàn)象，實際過程與組織形式?jīng)]有關系。日本企業(yè)的組織特征是自下而上方式的決策過程或共識型的決策，重視和-諧，責任和權限的范圍不明確，以及以人為中心的組織等。人員被安置在崗位上不是為了簡單地充任特定任務，而是作為企業(yè)人，作為企業(yè)的分身實施行動的人。因此，對每一個員工，盡管承擔責任的范圍有限，但其視野應當廣及全企業(yè)，像最高經(jīng)營者那樣關心公司的全面情況。在此基礎上，通力協(xié)作就自然成了日本企業(yè)組織活動的本質(zhì)。全面思考與協(xié)作是通過日本企業(yè)的特殊情報交流機制實現(xiàn)的。首先，在日本企業(yè)中，有稟議制，即無須做出什么決定，卻頻繁召開會議，作為有關人員非正式協(xié)商的務虛活動。目的是交換情報和統(tǒng)一認識。其次，日本企業(yè)被認為是一種情報交流組織。總經(jīng)理的指示常常是代表企業(yè)前進總方向的一種模糊指標，指令經(jīng)下級詳細的研討后逐級上報，如此反復，最后才作出決定。意見往往在情報交流的網(wǎng)絡中形成，有許多不同的意見作為決策的一部分或添或加。這種決策方法，與其說由誰決定，不如說是意見在篩選中通過。情報交流支持下的全面思考與協(xié)作導致的組織結果是，企業(yè)以群體或團隊為基礎開展組織活動。團隊成了日本企業(yè)基本的組織和工作模式。具有日本股神之稱的邱永漢，分析了日本承包企業(yè)群。承包企業(yè)群內(nèi)部的企業(yè)小而獨立，圍繞主企業(yè)建成協(xié)作體系。這就如同一種以團隊為構造基礎的大組織。
    日本企業(yè)的團隊與組織之間的關系不同于美國。雖然也有較強的自主性，但團隊本身卻自愿終身依附于組織，而組織也有將其視為自己保護和照顧對象的強烈傾向。因此，團隊和組織之間有類似親子的關系。組織對團隊的控制是通過團隊自愿要求和接受來進行調(diào)整，同時，由于團隊是日本企業(yè)的基本組織與工作模式，所以，團隊并不是作為特殊對象而受到企業(yè)的特別保護，而只是受到平等的待遇，這和歐洲的精英團隊也有所不同。
    中國企業(yè)團隊管理的現(xiàn)狀
    中國大多數(shù)企業(yè)的團隊實踐情況是：第一，組建的團隊少；第二，多是為了解決組織遇到的特殊問題而特別抽調(diào)一些精英人員組成；第三，所組建的團隊受到來自組織高層的保護和支持。因此，中國企業(yè)的團隊實踐水平和團隊管理模式類似于歐洲。
    誰是團隊最大的敵人？
    傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，應該說這通常是管理層的錯更準確。團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結果而不愿變革造成的惡果。反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。
    我們何時能得到董事會重視？在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的`一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。當然這也會導致產(chǎn)生不現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產(chǎn)品價格等問題。建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工作內(nèi)容。
    告訴團隊最初應去解決自己影響力范圍內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。立刻明確權限。要對這些權限一清二楚，經(jīng)常申明這些權限。直截了當?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。
    烏龜與野兔的合作慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標準。建議：統(tǒng)一業(yè)績標準。平等的業(yè)績標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。
    平衡不同工作的要求。團隊成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。
    把握好尺度許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以我早就說過。這無疑判了進一步冒險的死刑。建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經(jīng)驗。
    不關我事
    團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，這不關我事。、我沒有受過那方面的培訓。或者這是管理層的事等。傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而今這種職位越來越少。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且仍然能比幾年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響團隊其他成員。讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。
    一只爛蘋果破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。天才型員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。沉默寡言型員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。工會代表型員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，因為勞資關系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團隊當場處理他們現(xiàn)實或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。大材小用型員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。建議：直接聽取他們關于增加職責的建議。委派他們擔任領導角色。不堪重任型員工技能差或缺少培訓，不怎么勝任工作。進一步培訓要么不可行，要么于事無補。建議：將他們與大材小用型團隊成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團隊中的位置?？紤]辭退他們。
    與人相處的技巧盡管許多團隊成員上崗時人際交往技巧已不錯，但仍要確保每個成員都懂得團隊中互動的基本原則。組建團隊就是為了高產(chǎn)出，但只有成員積極參與、共同解決問題，才能保持上乘的生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。就發(fā)展團隊而言，增進交流和改進工作方法同樣重要，必須認真對待。建議：確保每個人都有良好的基線技巧，如能夠提開放式問題、能積極聆聽、即使有沖突也能與他人相處。問我們進展如何？。鼓勵團隊定期用氣氛測驗來測測團隊精神或團隊風貌。業(yè)績評估期間，尋求同伴的反饋。讓團隊根據(jù)工作質(zhì)量、合作情況、所起作用和知識程度等方面評比成員。
    虛擬團隊的管理
    指向你公司的路標或許正在變成鼠標，可從地圖上查找的地址在變成電郵地址。原處于萌芽狀態(tài)的虛擬團隊以一種隨風潛入夜，潤物細無聲的方式成了組織發(fā)展的新趨勢和管理層關注的焦點。在虛擬團隊這種新的工作環(huán)境下，朝九晚五式的死板沉悶將為虛擬化的靈活機動所取代，但是如何解決隨之而來的新問題呢？虛擬團隊不一定依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但同時又是完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征。而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡、移動電話、可視電話會議等技術實現(xiàn)基本的溝通，在技術上的誘-惑力是顯而易見的。但作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。與傳統(tǒng)團隊管理的控制和命令不同，虛擬團隊管理的核心問題其實是信任的建立和維系。其基本的規(guī)則是：信而有情－－－在網(wǎng)絡時代更常見的失誤是企圖在純粹的數(shù)字化中建立信任。例如，當你聯(lián)系的對象都是數(shù)字化代碼或單純的電郵地址，你怎么能給予對方信任呢？這可能是網(wǎng)絡經(jīng)濟中的最大悖論：組織的虛擬程度越高，人們對人情味的需求就越強烈。信而有限－－－組織對虛擬團隊成員的信任其實是一種信心，即對成員能力的信心，以及對他們執(zhí)行目標的決心的信心。做到這一點，必須對組織進行重新建構，比如改變過去任務層層分派下達的安排方式，而建立任務封閉式的獨立工作單元。在這種情況下可以最大程度釋放信任和自由，由此產(chǎn)生的利益將遠遠超過職能重復的弊病。信而有學－－－為實現(xiàn)最大程度的信任而建立的封閉式工作單元，如果不能跟上市場、客戶和技術的變化，對整個組織則會造成巨大損失。因此這些單元的員工就必須時時刻刻緊跟變化的步伐，并形成一種不斷學習的文化。信而有約－－－對一個追尋商業(yè)目標的組織而言，信任不僅是一種主觀的行為，而應該和契約聯(lián)系在一起。在給予獨立業(yè)務單元信任的同時，要保證該單元的目標和整個組織的目標一致，這就要求信任和契約相輔相成。而信任卻也為虛擬團隊的管理層帶來另一個兩難的處境。不錯，信任是給予員工了，但員工憑什么把自己的信任寄托給一個自己看不見的虛擬化組織？傳統(tǒng)經(jīng)濟中這一問題比較容易解決，員工是組織的人力資源?，他們和組織之間是一種合同制的關系，良好的薪金、開闊的職業(yè)發(fā)展道路、挑戰(zhàn)性的工作都可以成為他們工作的激勵因素。在知識經(jīng)濟時代，員工已經(jīng)不再是人力資源?，而應該是人力資產(chǎn)。他們所代表的無形資產(chǎn)在很多企業(yè)中已經(jīng)遠遠超過了有形資產(chǎn)的價值，在高科技領域尤其如此。作為高價值的無形資產(chǎn)的代表者，他們可以輕易離開現(xiàn)在所處的團隊，尤其是以信任而非控制為主導管理思想的虛擬團隊。這一風險的存在往往會引發(fā)惡性循環(huán)：投資者為回避風險，急于盡快收回投資，不惜采用短期行為；而管理層迫于投資者的壓力，只有拼命壓榨現(xiàn)有員工。這一切又會加速員工的離開。消除虛擬團隊中存在的惡性循環(huán)，最理想的方法是改變員工的角色定位，即把他們從勞動者這種角色換為會員的角色。作為會員，他們要簽訂會員協(xié)議，享有相應的權利和責任，最重要的是參與公司的管理。舉個例子，如果會員反對，一個俱樂部是不可以拍賣的。虛擬團隊員工的會員化，道理也完全一樣。成為會員之后，員工的歸屬對象就不再是某個地方，而是某個社區(qū)。這種情況下，對虛擬的社區(qū)他們也會產(chǎn)生歸屬感。勞動者換成會員，雖然不等同于把所有權拱手讓給他們，但這一改變無疑會削減所有者的權力。因此，股東的角色也必須相應地從所有者換為投資者。他們追求回報，但同時又要承擔風險。另外，他們也不能越過會員賣公司，或是輕易向管理層發(fā)號施令。虛擬是無形的，而管理的型卻實在實在。不難預計，誰能順利地實現(xiàn)這一型，誰就能在網(wǎng)絡經(jīng)濟的新一波發(fā)展中占盡先機。
    企業(yè)團隊管理的論文篇四
    摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
    關鍵詞:高層;管理團隊;績效。
    1純凈管理概述。
    績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
    2高層管理團隊的界定。
    本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
    上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
    在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
    3績效管理要素。
    3.1目標體系的建立情況。
    企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的'企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
    3.2考核標準的確立。
    在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
    其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
    基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
    值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。
    因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。
    3.3考核指標的內(nèi)容。
    針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
    (1)團隊人員的構成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
    (2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
    (3)企業(yè)組織結構和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
    (4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
    4提高高層管理團隊績效要注意的問題。
    它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
    4.1團隊容量。
    根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
    4.2責權利的對等和目標的一致性。
    企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
    4.3企業(yè)文化背景。
    企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
    4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
    在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
    4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
    水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
    參考文獻。
    [1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,,(1).
    [2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
    [3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,.
    [4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,,(6).
    [5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).
    企業(yè)團隊管理的論文篇五
    三、優(yōu)化工作流程。
    一個團隊里面有許多個角色，每一個都有著至關重要的地位，因為在合作過程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團隊的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。
    四、優(yōu)化合作時間。
    企業(yè)團隊管理的論文篇六
    績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團隊管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
    績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經(jīng)引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行。
    本文所指的高層管理團隊是公司高層經(jīng)理的相關小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理,他們是在關鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團隊。同時特別強調(diào)這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面。
    上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊。而非僅僅是管理者個人。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯(lián)關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯(lián)關系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經(jīng)驗及高層管理者的價值觀。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。
    在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應用角度著重談在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。
    3.1目標體系的建立情況。
    企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。
    3.2考核標準的確立。
    在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇、人、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一。
    其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據(jù)。實踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經(jīng)理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。
    基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核。
    值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論。
    因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經(jīng)營者溝通確定。
    3.3考核指標的內(nèi)容。
    針對我國經(jīng)營管理實踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內(nèi)部和組織運營狀況來考察。
    (1)團隊人員的構成情況,包括團隊內(nèi)部人員學歷知識水平、經(jīng)驗、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好。
    (2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善。
    (3)企業(yè)組織結構和運轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。
    (4)是否實現(xiàn)股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    目前對面上述內(nèi)容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。
    它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
    4.1團隊容量。
    根據(jù)組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數(shù)達5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉(zhuǎn)。
    4.2責權利的對等和目標的一致性。
    企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順、制衡權力與責任的關系。
    4.3企業(yè)文化背景。
    企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認定上。
    4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。
    在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。
    4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。
    水能載舟,亦能覆舟。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現(xiàn)與員工個人價值的實現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機遇,以滿足員工績效實現(xiàn)的要求。
    [1]張飛相,葛玉輝.企業(yè)高層管理團隊的人力資本研究視角探討[j].商業(yè)研究,2008,(1).
    [2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).
    [3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.
    [4]李紅浪,李星,鄧金鎖.經(jīng)營者績效考核的有效工具――企業(yè)績效[j].管理縱橫,2006,(6).
    [5]佘慧景.中國式績效管理[j].經(jīng)營管理者,2005,(10).
    企業(yè)團隊管理的論文篇七
    團隊管理（team management）指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。在企業(yè)中，團隊管理尤為重要，對企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用，下面我們來分享一下企業(yè)團隊管理的三個方面：
    第一方面：價值觀管理（指向性）
    價值觀是一個使用非常廣泛的概念，它一直是哲學、社會學、心理學、政治學、經(jīng)濟學、管理學等眾多社會科學學科的研究對象。對于價值觀的研究，應首先從對于價值的認識開始。價值源于生活，是人類在實踐中關于事情是否有益、如何做得更好的認識與判斷，表達的是一定客體對于社會主體人的生存、發(fā)展、活動及其結果的意義，具有主體性、選擇性、相對穩(wěn)定性和社會歷史性、客觀性、未來指向性、多樣性與多層次性等特征。
    企業(yè)的價值觀就是企業(yè)領導者和員工對企業(yè)經(jīng)營活動和行為的評價，包括企業(yè)存在的意義和目的、企業(yè)各項制度、企業(yè)中人的行為等，企業(yè)價值觀為企業(yè)的生存和發(fā)展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定了基礎?！秾O子兵法》云：“上下同欲者勝”。對企業(yè)來說，領導是點，組織是線，員工是面，應該以價值觀為紐帶，建立由領導、組織、員工為實現(xiàn)共同價值的共同體。
    企業(yè)價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信條。如默克制藥的價值觀就是：“企業(yè)的社會責任感，企業(yè)各方面絕不含糊的質(zhì)量要求，科技為本的革新，誠實正直，從為人類造福的工作中盈利”。企業(yè)價值觀是企業(yè)哲學的重要組成部分，它是解決企業(yè)在發(fā)展中如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準則，如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度，它是企業(yè)表明企業(yè)如何生存的主張。
    第二方面：方法-論系統(tǒng)（動力）
    歷史唯物主義正確解決社會存在和社會意識關系的基本原則，是各門社會科學的根本出發(fā)點。社會是物質(zhì)世界的特殊部分，不了解它的特殊性，就不可能把一般唯物主義原則和辯證法思想正確地應用于社會歷史的認識過程。歷史唯物主義揭示了勞動在人類社會形成和發(fā)展中的決定作用。
    方法-論是普遍適用于各門具體社會科學并起指導作用的范疇、原則、理論、方法和手段的總和，通常指歷史唯物主義。歷史唯物主義作為社會發(fā)展一般規(guī)律的科學，既是一切社會科學的理論基礎，又是認識和改造社會的根本方法。
    社會的'物質(zhì)關系對于政治關系和思想關系的決定作用，闡明了社會存在同社會意識的關系是歷史觀的根本問題，為各門社會科學奠定了唯物主義認識論的根本原則。歷史唯物主義所闡明的，從社會存在說明社會意識、從生產(chǎn)力說明生產(chǎn)關系、從經(jīng)濟基礎說明上層建筑，以及從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關系和上層建筑的相互關系說明社會發(fā)展規(guī)律的認識路線，對社會生活各個領域的研究都具有普遍的指導意義，各門社會科學只有遵循這一認識路線才能正確地概括經(jīng)驗材料，得出科學的結論。
    第三方面：執(zhí)行力實現(xiàn)（行動力）
    執(zhí)行力：對個人而言執(zhí)行力就是辦事能力；對團隊而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力；對企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。衡量執(zhí)行力的標準，對個人而言是按時按質(zhì)按量完成自己的工作任務；對企業(yè)而言就是在預定的時間內(nèi)完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標。執(zhí)行力要成為一種強勢，必須要把握執(zhí)行制勝的二十四字真經(jīng)：認同文化、統(tǒng)一觀念、明確目標、細化方案、強化執(zhí)行和嚴格考核。
    執(zhí)行力就是把想法變成行動,把行動變成結果的能力?，F(xiàn)代組織的最大問題就是沒有執(zhí)行力。無論多么宏偉的藍圖，多么正確的決策，多少嚴謹?shù)挠媱潱绻麤]有高效的執(zhí)行，最終的結果都是紙上談兵。沒有執(zhí)行力就沒有成功，執(zhí)行才是硬道理。畢竟，構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切，靠的就是執(zhí)行力。執(zhí)行力決定企業(yè)的成敗，任何企業(yè)的成功必然都是執(zhí)行的成功，沒有執(zhí)行力，哪有競爭力。
    在美國西點軍校里有一個廣為傳誦的悠久傳統(tǒng)，就是遇到軍官問話，只能有四種回答：“報告長官，是”，“報告長官，不是”，“報告長官，不知道”，“報告長官，沒有任何借口”。除此以外，不能多說一個字。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的最重要的行為準則。它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口，哪怕看似合理的借口。其核心是敬業(yè)、責任、服從、誠實。這一理念是提升企業(yè)凝聚力和競爭力，建設企業(yè)文化的最重要的準則。秉承這一理念，眾多著名企業(yè)建立了自己杰出的團隊。
    “沒有任何借口”體現(xiàn)的是一種完美的執(zhí)行能力，一種服從、誠實的態(tài)度，一種負責、敬業(yè)的精神。在現(xiàn)實生活中，我們?nèi)鄙俚恼沁@種人：他們想盡辦法去完成任務，而不是去尋找借口。每個組織并不缺乏偉大的戰(zhàn)略，真正需要的是，把戰(zhàn)略落實到位的執(zhí)行力。畢竟，再不景氣，仍有公司達到預定的運營目標；構想再偉大，也要有人將它實踐出來，這一切靠的就是執(zhí)行力。
    沒有完美的個人，只有完美的團隊。團隊的能力遠遠大于個體的能力，能力越大，責任越大！對領導者而言，希望員工為團隊帶來利益之前，更要考慮團隊究竟能為團隊成員帶來什么，這樣才能把團隊的力量發(fā)揮到極致。
    “一個人沒有團隊精神將難成大事,一個企業(yè)如果沒有團隊精神將成為一盤散沙,一個民族如果沒有團隊精神也將難以強大”這是我最近讀新華出版社出版《團隊精神》一書的作者李慧波所說的一句話，她道出了團隊凝聚力的重要作用。
    我們生活在京奧港集團這個大團隊中，有我們自己的理想和信念，為了追求更加美好的明天，我們走到一起，攜手并肩，共同開發(fā)和辛勤工作，以圖早日實現(xiàn)我們共同的目標。
    那么，我們怎樣發(fā)揮團隊的凝聚力？高效的團隊如何構建和運作？如何激勵和引導團隊成員向著即定目標奮進？無團隊凝聚力最終會是一種什么樣的結果？帶著種種疑問我們展開討論。
    古人云:人心齊,泰山移。我們也常說：“團結就是力量”京奧港集團的發(fā)展歷程，譜寫的就是一曲曲艱苦創(chuàng)業(yè)、團結奮進之歌。在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌和參與國際大競爭的背景下，弘揚團隊協(xié)作精神，對于建設好我們的企業(yè)有著極其重要的意義。
    那么，什么是團隊？《團隊精神》一書對團隊是這樣定義的“團隊有點像孔子所說的‘君子不器’------即君子不能用具體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型，團隊是擁有一個共同目標，能夠用最理想的狀態(tài)來面對和解決所遇到的任何問題和困難的群體?！?BR>    團隊是要有一個共同的目標的。一個組織、企業(yè)必須明確自己的使命。迪斯尼公司說他們的意義就是要“讓人們快樂”；可口可樂公司的目標是“令世界煥然一新”；海爾集團要“敬業(yè)報國，追求卓越”；我們京奧港集團的使命是“以誠鑄信，共謀發(fā)展”，以“共識共贏、互惠互利”為我們的經(jīng)營理念。
    首先，我們要將團隊和群體這兩個概念區(qū)別開，群體可以因為事項而聚集到一起，目標一般不明確，沒有整體規(guī)劃，一旦某一目標完成后，便各行其道；而團隊則不僅有著共同的目標，而且滲透著一種團隊精神即團隊凝聚力，團隊成員之間既有分工又有合作，責任感強，有創(chuàng)新精神，忠誠、敬業(yè)、勤奮、主動、熱親是每個團隊成員的共有特點。一個有團隊精神的組織成員能超越自己，能夠積極主動地進行創(chuàng)造性的工作，所做超過領導的期望。
    以前人們強調(diào)“以一當十”的英雄行為，如今，人們的觀念有所改變，變?yōu)椤耙允斠弧奔磸娬{(diào)團隊協(xié)作，聯(lián)想集團的“項鏈理論”很形象地詮釋了“以十當一”的觀點。企業(yè)之間的竟爭最終是人才的競爭，對于企業(yè)，一個個人才就象一顆顆晶瑩圓潤的珍珠，企業(yè)不但要把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一條線”能夠把這些零散的珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多還是一盤散珠，它們起的作用不過是以一當十的匹夫之勇。這條線就是把眾多珍珠凝聚在一起，步調(diào)一致，為了共同目標而努力的團隊精神。京奧港“以誠鑄信、共謀發(fā)展”的目標，就是把我們每位員工凝聚在一起的一條線。
    我認為培養(yǎng)一個有強大凝聚力的團隊，天時、地利、人和這三個方面缺一不可，還要解決好三個方面的關系。
    天時、地利、人和是老掉牙的話題，但成就任何一項事業(yè)或辦成任何一件事情缺少它們中任何一個,最終的結果都會大打折扣。
    解決好三個方面的關系第一是班子成員之間的關系，一個企業(yè)團隊精神的培養(yǎng)首先要有一個核心的領導班子，班子成員要緊緊圍繞在班子核心人物（一把手）周圍，并不斷學習，勇于承擔責任，成員之間要相互信任,加強溝通，在工作中人人爭當模范，處處做表率，不計個人得失。不怕不會，就怕不學，不怕犯錯，就怕不改。任何不團結、不加強合作的領導班子，永遠帶不出好的隊伍，也不會有凝聚力的,最終落得個一敗涂地。
    第二是要處理好班子和上級主管部門的關系，作為班子的上級主管部門要給下屬單位主管足以讓他們發(fā)揮才能，施展抱負的機會，相信他們，并委以重任，加以時日，再評價他們的成果。下屬要對上級主管部門負責并如實報告工作，不允許報喜不報憂，對上隱瞞任何事情，最終都會被人家發(fā)現(xiàn)，落得個不忠的壞名聲，對自己的前程有百害而無一利。反之，對下屬的不信任是高層決策者在管理中的大忌,只有以誠布恭,坦誠相待,才是搞好基層與上級主管部門關系的關鍵所在。
    第三是處理好班子成員和員工之間的關系，這也是最重要的一個方面，班子成員作為單位的核心應經(jīng)常深入到基層中，傾聽員工的心聲，了解員工的疾苦，為基層辦實事，為員工排憂解難，解除員工的后顧之憂。做到這一點,員工們心理覺的得到領導的關懷，回報是這些樸實的員工們肯定的事,除了加倍努力工作外，還有對班子領導的支持和理解。若處理不好這方面的問題，怨氣和對班子成員的不理解，會給企業(yè)帶來很大程度的負面影響。
    講團隊精神還要明確另一個概念—團隊成員，在我們王子礦業(yè)公司這個團隊中，辦理入職手續(xù)，領導為我們安排工作崗位后，我們便成為王子礦業(yè)公司這個團隊中的一員，那么，我們該如何將我們的工作同王子礦業(yè)的發(fā)展和壯大及團隊凝聚力聯(lián)系在一起，如何提升我們的團隊凝聚力是迫切需要解決的問題。我認為只要團隊成員工作積極主動、盡職盡責，勇于面對困難，加強學習和溝通，在人性化管理和有效激勵機制的感招下，這個團隊就一定會成功。團隊成員雖然在打工，但同時也是在為自己和團隊工作，團隊成員的所作所為直接影響著團隊的績效。
    我們王子礦業(yè)有最樸實、最善良的員工，他們不畏嚴寒酷暑，在極其艱苦的環(huán)境下干著不平凡的事業(yè)，他們是最值得敬仰的。集團領導也知道工人的苦和累,在工作環(huán)境和嚴寒困饒我們干部職工時,對我們提出的勞動保護要求,都做出批示,及時購買,生怕把工人嗆著、凍著。董事長等集團領導和全體員工還積極捐款捐物幫助工人解決實際困難,它縮短了領導和干部之間的距離,真正體現(xiàn)了人性化管理的思想精髓，是最值得稱道的。我們工人的理想或目標也很簡單，就是要將王子礦業(yè)的事辦好，只要王子礦業(yè)發(fā)展，他們就有發(fā)展的機遇和空間，員工的簡單理想和奉獻精神正是團隊精神的一個縮影。
    只要我們將這種精神發(fā)揚光大，用人性化管理和現(xiàn)代管理制度相結合，大家心往一處想，勁往一處使，拋棄一切雜念，為了王子礦業(yè)的發(fā)展爭分奪秒，只爭朝夕，同心協(xié)力，共謀發(fā)展，就一定能將我們的事業(yè)干好，創(chuàng)出最佳效益，我相信我們的企業(yè)明天會更好。
    企業(yè)團隊管理的論文篇八
    摘要：資金作為一個企業(yè)運行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競爭力形成的關鍵。在許多企業(yè)管理過程中，加強內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問題，也是企業(yè)必須面對和需要改進的問題。文章主要通過對當前企業(yè)資金管理中存在的問題進行分析，從構建資金管理體制，加強資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個方面分析強化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。
    關鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。
    資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標是用來防范和控制內(nèi)部風險，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動貫穿于整個企業(yè)運營的全過程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動中到有對資金的使用，因此，無論是企業(yè)運行的哪一個環(huán)節(jié)，都需要加強對資金的管理和控制。
    一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析。
    (1)沒有健全的資金管理體制。
    眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學性以及協(xié)調(diào)性，在進行財務管理過程中沒有充分考慮到貨幣時間價值問題。此外，企業(yè)領導對于資金管理的意識比較淡薄，在資金比較富裕時沒有進行合理的規(guī)劃，當出現(xiàn)資金短缺時又沒有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實施事前預算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識，從而導致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。
    (2)企業(yè)資金管理模式不合理。
    一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境不相適應，或者是管理模式不科學，集團式的企業(yè)內(nèi)部沒有成立資金管理中心，也沒有資金集中管理機制的運行，一些分公司也缺乏全局性管理意識，在進行資金管理的過程各自為政，只是一味的追求個體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中應該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對資金進行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過于依賴企業(yè)集團就會使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)在市場上的應變能力就會減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動企業(yè)人員的工作積極性，但是會導致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問題。
    (3)企業(yè)資金使用效率問題。
    隨著社會注意市場經(jīng)濟的深入和全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會因為資金管理手段落伍導致對資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團式企業(yè)內(nèi)部因為不是使用同一套管理系統(tǒng)，會導致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營上的風險。一些企業(yè)對于資金沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導致企業(yè)整體的財務規(guī)劃受到嚴重阻礙。集團企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒有進行投資的情況下會形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時卻沒有合適的籌資渠道，這樣導致整個企業(yè)中的資金沒有得到充足的利用，使得企業(yè)的財務費用總體上增加。
    (1)建立健全資金管理體制。
    企業(yè)在進行資金管理過程中應該實施全面預算機制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個專門的預算管理部門，采用自下而上的資金管理方式進行預算管理，預算機制從基層管理部門編起，逐步向上級匯總，通過各個部門綜合平衡之后再上交董事會審批。全面預算的范圍需要涵蓋成本預算、現(xiàn)金流量預算以及資本性支出預算三個部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運作。此外，企業(yè)應該建立資金結構約束機制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個合理的資金約束機制。企業(yè)需要合理、科學的安排自由資金以及籌集資金，還有長期負債和短期負債等資金結構，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財務狀況，保證資金效益的最大化。
    (2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。
    在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財務管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對企業(yè)資金進行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財務成本以及控制成本，增強企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金的集中式管理能夠?qū)⒂邢薜呢攧召Y源集中在一起，使得財務風險得到一定程度的控制，從而促進企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。
    風險評估是加強企業(yè)資金管理模式的一項重要內(nèi)容。管理者可以通過獲取企業(yè)所有的經(jīng)營單位財務報表，然后根據(jù)經(jīng)營單位的管控風格對單位風險進行分類，從而確定出比較重要的經(jīng)營單位?？梢酝ㄟ^選取重要的財務指標作為財務參考，例如公司的凈利潤、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當一個單位的凈利潤大于財務指標的參考金額時，應該將其作為一個重要的獨立經(jīng)營單位，然后對控制環(huán)境變化過程中這種單位可能發(fā)生的風險進行評估，從而確定重要的'評估策略。
    (3)加強管理部門控制，提高資金使用效率。
    企業(yè)管理部門的控制主要分為兩個方面，一個是對企業(yè)管理者的控制，主要在于我國大多數(shù)企業(yè)管理者都沒有資金風險管理的意識，導致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴格以及財務制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認識到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過對現(xiàn)金流向進行觀測，更為準確的預測資金流，進而加強對企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時就會有一定的償還能力，不會出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個是加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過內(nèi)部審計設立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關口，內(nèi)部審計作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營活動都有著有效的監(jiān)督，可以促進企業(yè)財務信息的真實化，從而對企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂?，可以增強對企業(yè)經(jīng)營過程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問題能夠及時的反映出來，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強企業(yè)資金流向的合理性，加強企業(yè)的進步和發(fā)展。
    (4)實施權利分離控制。
    企業(yè)加強內(nèi)部控制需要實施權利分離控制，將企業(yè)中的決策權、監(jiān)督權和執(zhí)行權三權分開，實施管理。在最初進行權利分配時，應該將著三種權利分發(fā)到不同的管理機構，然后建立相關組織機構，使各種權力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領導集體進行決策，在做完決定后需要做的其他事情應該由企業(yè)的各個部門分開執(zhí)行。各個崗位部門的職責應該具體化，將不能兼容的崗位分開。企業(yè)還應該將監(jiān)督部門劃分為一個獨立的部門，主要在于監(jiān)督部門的職責就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對工作進度進行監(jiān)督檢查，檢查到的問題需要及時進行解決，深入了解企業(yè)的資金流動情況，從而增強對企業(yè)資金的控制力度。
    三、結束語。
    企業(yè)資金管理是一項比較復雜的工程，資金風險的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得發(fā)展優(yōu)勢，就需要保證資金的安全運行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。
    參考文獻：
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    企業(yè)團隊管理的論文篇九
    許多銷售經(jīng)理往往不注重團隊建設與企業(yè)文化的關系，認為團隊文化和企業(yè)文化只是宣傳口號。但實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須著眼和著力于塑造追求卓越的團隊和企業(yè)文化。
    例如建立團隊成員檔案，記錄下他們的生日、愛好等信息，定期組織團隊聚會等活動。唯有如此，團隊成員才能盡量釋放工作壓力，相互之間才能夠真正取長補短，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。
    建立定期銷售經(jīng)驗交流學習機制，例如每周或每半個月整個銷售團隊進行集中，大家各抒己見，要么交流各自這段時期的成功經(jīng)驗或者失敗教訓，要么圍繞某一同仁的`棘手案例進行頭腦風暴，幫助尋找解決思路和方案。
    (二)銷售團隊定位與總體目標。
    銷售團隊必須有一個一致期望實現(xiàn)的愿景。在團隊討論中，你越努力使整個團隊朝共同的方向前進，而不是專挑那些個別成員之間的不同意見，你的團隊就越團結，越有活力。在實施愿景中，就會越努力奮斗。
    1、建立團隊文化的四點要素。
    (1)成就的認同。
    (2)任務圓滿完成時大方的贊美。
    (3)給應得的人真正的升遷機會。
    (4)目標達成時的金錢獎勵。
    2、建立共同目標觀念。
    (1)每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當區(qū)域的運作順利時，他們也是贏家。
    (2)安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
    (3)內(nèi)部競爭是健康的，不是特別指明某個業(yè)務員對抗另一個業(yè)務員。
    (4)鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優(yōu)缺點。
    (5)花時間在一起工作確是建立同胞愛的最好方法。
    (6)銷售團隊中任何人的杰出表現(xiàn)都要讓公司本部知道。
    總經(jīng)理營運部-商務部。
    團隊的建設對于銷售提供最基礎的保障。
    機構組成：總經(jīng)理運營部、商務部。
    部門職責：運營部主要負責各項目的管理、策劃、執(zhí)行。商務部負責溝通客戶、聯(lián)系客戶，執(zhí)行公司決議以及產(chǎn)品推廣工作。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十
    [摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強調(diào)企業(yè)外部管理的事實。
    一、問題的提出。
    在論及研發(fā)團隊的管理時，一些學者從團隊的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團隊分成醞釀期、組建期、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內(nèi)部，至于團隊外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨提出來以強調(diào)其重要性。
    早在二十世紀七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險。因此，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性、輔助性管理工作。
    企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出，并輸入適當信息。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。
    1.建立雙向溝通模式。
    有關研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務，取得績效目標。在一個團隊之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因為，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的，才能夠真正地攜手共進。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力。
    對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。
    2.對研發(fā)人員進行適當?shù)募罟ぷ鳌?BR>    美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。
    首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
    3.做好監(jiān)督控制工作。
    監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運作。監(jiān)督必須由適當?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設計和運作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息，并與計劃目標相比較，從中發(fā)現(xiàn)項目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項目按計劃順利實施，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果，項目監(jiān)督應實行內(nèi)外結合，同時，項目監(jiān)督應是全過程、多渠道的監(jiān)督。
    三、結論。
    本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現(xiàn)研發(fā)目標。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式。
    參考文獻：
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    企業(yè)團隊管理的論文篇十一
    1、合作共贏，團隊共贏。
    2、品質(zhì)森立，胸懷磊落。
    3、競爭合作，雙向共贏。
    4、大氣展宏圖，踏實做建筑。
    5、實踐創(chuàng)新，追求卓越。
    6、樹道德標桿，量未來尺度。
    7、品質(zhì)，就是堅實的基石。
    8、給我一次機遇，還你一個奇跡。
    9、愛護自己，就像愛護自己的家園一樣；請愛護這優(yōu)美的環(huán)境，因為我們在這里生存。
    10、干甲中華工程，創(chuàng)新世紀名牌！
    11、事故不難防，重在守規(guī)章！
    12、安全保證生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全！
    13、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌！
    14、以質(zhì)量求生存，以信譽促發(fā)展。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十二
    長時間來，我一直對團隊這個概念抱有一種安全感和踏實感，總感覺到團隊應該給每位成員的是與我有著同樣感覺的一個組織，是寒冷時遮風擋雨的褶傘，是酷熱時蔭庇納涼的大樹。但經(jīng)過多次的經(jīng)歷與分析之后，我發(fā)現(xiàn)，許多的團隊并非是我們所想象中理想化了的東西。
    團隊畢竟由一個個單個的人組成，如果每個人的素質(zhì)無法提高，那么，團隊往往即使再如何發(fā)揮效力，其總和卻是無法達到你所期望高度的。就象我們所知道到的，如果平均每一個人可以拉動85公斤重的一個物體，那么，對于一個由7個人組成的團隊，一共能夠拉動多少公斤重的東西?毫無疑問，你也許會很快的回答出應該是595公斤重的東西。原因是你運用的是協(xié)同作用原理：整體要比其個別部分的總和均等或偏大，事實果真如此嗎?實際上，并非如此。這7個人總共能拉動僅有450公斤重的物體。
    也就是說，在一個團隊里，并不是每個人都會使出渾身的力量或解數(shù)去完成一項目標或任務的。那么，對于管理著的團隊而言，能否將團隊中每個人的力量完全的發(fā)揮出來，手段是非常關鍵的，這其中就包括激勵。從另一方面也說明的另一個問題，管理一個團隊，如果這個團隊大到一個數(shù)萬人的企業(yè)集團，或許能夠?qū)⑵涔芾砗茫珜τ谝粋€數(shù)十人的團隊組織卻未必能夠得心應手理順它。
    在遇到團隊管理上的瓶頸時，管理者往往對自己以往所采取的方式方法產(chǎn)生懷疑，有時哪怕是一些正確的做法，也會出現(xiàn)管理團隊上的錯覺。于是，團隊的管理越來越被動，最后幾乎是到了“邯鄲學步，笑失本步”的尷尬境地。在進行團隊管理時，引入正確的機制和合理的方法則顯得至關重要了。
    構建團隊統(tǒng)一的.價值觀
    要想發(fā)揮團隊核心的力量，打造一支象雁一樣的高效能的團隊，就必須在團隊中建立統(tǒng)一的價值，也就是具體凝結為團隊中的理念和團隊精神?(這里的團隊既可是小團隊，也可以是企業(yè)一樣的大團隊)，實現(xiàn)的是價值共守、精神共通、情感共流、命運共擔。讓團隊中的每一位成員清楚明確團隊這些價值觀對每個人的影響，從而發(fā)揮團隊成員全力以赴的說到不如做到，要做就做最好，第二名就意味著失敗這樣共識的觀念，用希望別人對待自己的方式對待別 人。
    高效能團隊的目標往往是“目標存于高遠”的。既對上級組織和領導負責，也會對下級做出表率。不論從橫向的還是縱向，團隊的目標都會使眾人矚目的。別人要看看你這個高效能團隊的目標是不是能夠名副其實，還是浪得虛名。
    此時，對于團隊的管理，對于高效能團隊的打造，就要樹立明確的團隊目標，基于這個目標而不斷的努力。但在實現(xiàn)團隊目標時，也不要忽略團隊中個人業(yè)績目標和個人人生目標。這既是實現(xiàn)團隊目標的需要，也是對團隊中的每位成員負責任的一種表現(xiàn)。但是，這前提是個人目標必須服從于團隊目標。
    知識與技能的后天“充電”
    無論是哪一種類型的團隊，要想成為一支能夠打硬仗，素質(zhì)過人的高效能團隊，歸根結底還是要“打鐵還須自身硬”，不斷的給予自己充電學習，彌補知識與技能上的先天不足。對于營銷團隊而言，不但要深入了解公司產(chǎn)品、競爭者產(chǎn)品及相關產(chǎn)品專業(yè)知識，而且還要進行拜訪技能、銷售技能、客戶服務的技能、談判技能、溝通技能、處理客戶投訴的技能、寫作技能、演講技能、業(yè)務成交技能、營銷管理技能等等方面知識與技能的培訓、學習與充電。國內(nèi)知名嬰童家具企業(yè)加璐家居就是一個典型，加璐家居最初以給國外著名家具品牌做貼牌起家，不斷充實自身，學習國外家具企業(yè)優(yōu)點。在轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場后，加璐家居組建了一支高素質(zhì)的團隊，他們不斷學習家具專業(yè)知識和各領域的相關知識，使加璐家居在做國內(nèi)市場時輕松不少，加璐嬰童家具也成了國內(nèi)著名嬰童品牌。
    在經(jīng)濟與社會迅猛發(fā)展的今天，衡量一個團隊中職業(yè)經(jīng)理人真正能力與水平的不在于先天的學歷，而在于后天的知識與技能的后天“充電”。
    積極參與 加深信任
    高效能團隊要求每一位團隊成員對團隊的每一項活動都表現(xiàn)出積極參與的態(tài)度與團員間相互交往、信息共享的一種義務。只有不斷有效的將這種參與所帶來的深入交往和信息共享及傳遞，才能夠?qū)ψ鳑Q定產(chǎn)生影響。
    近而使信任也進一步得到加深，起碼可以表明你既為自己也為別人的利益更為團隊而工作;表現(xiàn)出你的才能得到開誠布公的發(fā)揮，在團隊中你是一個說到做到的人。這種團隊成員間的相互信任的加深并對團隊中的活動與決策等積極參與，就會使團隊在進行制定目標時精準，分解任務時表現(xiàn)出科學合理，解決問題時也會大大提高效率。
    一、明確大家都認同的目標
    目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄穑麄兊降滓鍪裁?。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景；其次是短期目標，就是一年、一個月要干什么。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍！
    二、明確大家都認同的行為方式
    行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”！道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標中所采取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，于是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作！很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事！所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三大紀律，八項主義”的歌曲。當然，不認同這種準則的，只有請他離隊！
    三、明確各成員的“游戲規(guī)則”
    四、領導要以身作則，修繕其身
    當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作！因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團隊的榜樣！
    五、各成員要堅決服從和執(zhí)行
    當領導都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行！只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力！這也就是軍隊管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領導作出決策后，下級就必須全力以赴！因為領導是負責決策，而下屬是負責執(zhí)行和操作！如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙！
    六、用100%的激-情做1%的事
    大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功！然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠！所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激-情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效！
    七、說出心里話，溝通再溝通
    是人，就有差異，也就少不了摩擦！雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激-情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通！在溝通中消除隔閡、消除猜疑！如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團結，最后自然會影響績效！所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標！
    八、永遠的贊美與感恩
    有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解！而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學會贊美和感恩！贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛！
    據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30％的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80－90％的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑！
    九、永遠手拉手
    手拉手就是合作，就是團結！越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風雨！當然要做到團結協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊涂意識！
    十、好好學習，天天向上
    古人說要活到老學到老！海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持！啊里巴巴馬云說短暫的激-情不值錢，持續(xù)的激-情才生錢！環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效！
    企業(yè)團隊管理的論文篇十三
    1、路遙知馬力，日久見人心。
    2、增員增力量，增員增活力。
    3、智足以拒諫，言足以飾非。
    4、一棒一條痕，一摑一掌血。
    5、超值的享受，一流的體驗。
    6、人人都增員，渠道窄變寬。
    7、留得青山在，不怕沒柴燒。
    8、好事不出門，惡事?lián)P千里。
    9、救人一命，勝造七級浮圖。
    10、上無片瓦，下無插針之地。
    11、改善既改革，改革先革心。
    12、此處不留人，自有留人處。
    13、今天的付出，明天的回報。
    14、停止增員，等于停止生機。
    15、創(chuàng)新無止境，創(chuàng)業(yè)踐于行。
    16、一沐三捉發(fā)，一飯三吐哺。
    17、惺惺惜惺惺，好漢惜好漢。
    18、老龜煮不爛，移禍于枯桑。
    19、牡丹雖好，全憑綠葉扶持。
    20、組織業(yè)績好，增員不可少。
    21、山中無好漢，猢猻稱霸王。
    22、專業(yè)又專心，質(zhì)優(yōu)價更廉。
    23、前不見古人，后不見來者。
    24、千人諾諾，不如一士諤諤。
    25、急用戶所急，想用戶所想。
    26、瓜田不納履，李下不整冠。
    27、重回舊戰(zhàn)場，再度創(chuàng)輝煌。
    28、禍兮福所倚，福兮禍所伏。
    29、長他人志氣，滅自己威風。
    30、留得青山在，依舊有柴燒。
    31、留得青山在，不愁沒柴燒。
    32、一夜被蛇咬，十日怕麻繩。
    33、顧客的要求，我們的追求。
    34、登高必自卑，行遠必自邇。
    35、創(chuàng)優(yōu)質(zhì)品牌，鑄一流形象。
    36、以專業(yè)價值，鑄一流品質(zhì)。
    37、饑者易為食，渴者易為飲。
    38、專業(yè)傾注，標榜精優(yōu)品質(zhì)。
    39、千夫諾諾，不如一士諤諤。
    40、智足以飾非，辯足以行說。
    41、網(wǎng)內(nèi)存知己，天涯若比鄰。
    42、學者如牛毛，成者如麟角。
    43、誠信為根本，質(zhì)量求生存。
    44、秀才不出門，能知天下事。
    45、啞巴吃黃連，有苦說不出。
    46、技術是基礎，管理是動力。
    47、山上無老虎，猴子稱大王。
    48、有員才有援，有為才有位。
    49、鞍不離馬背，甲不離將身。
    50、吃得苦中苦，方為人上人。
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    企業(yè)團隊管理的論文篇十四
    如果你認為成為營銷經(jīng)理是一件容易的事，那么看看下面這些經(jīng)驗豐富的營銷經(jīng)理在回顧他們所學到的東西時所揭示的真相，盡管他們有些避輕就重。
    與許多新上任的經(jīng)理一樣，憑借自己的銷售能力，anderson得以提升到領導崗位，但是對于如何處理人際關系，他沒有任何思路。因此，盡管他讓銷售代表擔負起責任來，但是對于期望他們做什么，他不能夠進行溝通。他通過脅迫來進行管理，而不是激勵和誘導。他不是指導和訓練他的團隊，而是遠離他們，把自己鎖在辦公室，一個人沉浸于繁瑣的行政管理工作中。
    “我能夠談成生意和制定銷售預算，但是當我去領導一個團隊的時候，我卻感到害怕。”他自己承認，“我不能教任何人任何東西，我通過高壓控制來進行管理。我不知道人們是如何忍受我并與我共事的?！?BR>    anderson的經(jīng)歷證明，成為頂尖銷售代表并不意味著你能夠管理下屬。
    成為變革的主人。
    對一個營銷經(jīng)理來說，最大和最具挑戰(zhàn)性的任務，是讓整個銷售團隊準備好面對不斷變化的市場?！懊恳粋€組織，”彼得?德魯克說，“必須準備放棄它所做的一切事情。”偉大的營銷經(jīng)理是變革的主要角色。商業(yè)從來不是一系列可以預測的、讓人愜意的、有明確方向的直線演變。今天的商業(yè)是金融、技術和經(jīng)濟革命爆發(fā)所帶來的結果。理想的營銷經(jīng)理將能冷靜地面對這些混亂，熱情地擁抱變革，并且總是能夠適應任何艱難的挑戰(zhàn)。
    這就是為什么那些偉大的經(jīng)理為自己制定那么高的工作倫理，而且能夠領導變革管理。leilanilutali是紐約comforcetechnicalservices咨詢公司的銷售代表，她認為她的前任經(jīng)理diana就是這樣的一個人。“diana對自己和銷售團隊的期望值是一樣的。她不擔心她手下的銷售代表超過她。事實上，她鼓勵這種情況發(fā)生。通過她的指導，她幫助我們提升到我們的最高準。”
    銷售人員不大注意他們的營銷經(jīng)理所說的話，他們通過營銷經(jīng)理的所做所為來判斷他們。信任是雙方良好關系的基礎。信任意味著你的話像黃金一樣珍貴，銷售人員不需要猜測你告訴他們的任何事情，因為他們信任你。信任不是你對團隊的告誡，而是在沒人注意的情況下你的所做為。
    這就意味著你制定了規(guī)則，你自己先要遵守。否則，你就成了員工的笑柄。
    最重要地是，銷售代表必須相信他們的經(jīng)理正在為這個團隊努力工作，并且在他們需要的時候能夠與他們一起并肩作戰(zhàn)。如果你驕傲自大，態(tài)度惡劣，出語粗魯尖刻，或者被發(fā)現(xiàn)撒謊或欺騙，你將辜負他們的信任，最后，整個銷售團隊將喪失斗志，沒有激情。
    當你作為一個經(jīng)理犯了錯誤，不要忌諱它，也不要掩蓋它，要迅速承認錯誤:“我犯了一個錯誤，我來承擔全部責任?！蹦愕恼\實反應將平息那些批評者的怨氣，而且任何曾經(jīng)犯過錯誤的人都將會理解并尊重你的誠實。如果你太過驕傲而不肯承認你的錯誤，你將失去人們的信任。雙方一旦失去信任，你的團隊將不能平穩(wěn)地運作，而且你的管理能力也將受到損害。
    給予反饋。
    當營銷經(jīng)理沒有根據(jù)銷售人員的工作作出客觀評價的時候，優(yōu)秀的銷售人員就會停止努力工作。如果銷售人員不用承擔沒有完成任務的后果，同時超額完成銷售任務也沒有獎賞，那么銷售業(yè)績將會下降。
    優(yōu)秀的經(jīng)理會設立明確的銷售目標，給予足夠的反饋，并且讓銷售人員了解自己的進度?！把舆t反饋的后果就是使他們失去動力，因此你應該不斷地給予反饋?！盿nderson說，“如果銷售人員知道標準是什么，他們將努力達到那個標準。如果你沒有設立一個明確的標準，你如何能夠確定工作的責任?如果銷售人員不了解標準是什么，他們怎么能夠知道他們是否降低了標準?”
    “我希望能夠保持營銷人員愉快的心情和忙碌的狀態(tài)?！盿llcopyproducts首席執(zhí)行官bradknepper如此說。在他掌管公司的3年里，他把公司的銷售收入從120萬美元提高到1100萬美元。他認為，創(chuàng)意性的競爭能夠保持高昂的激情。例如，在最近持續(xù)一周的利用棕櫚葉、草裙和tiki火把完成的生存者競賽中，贏夠點數(shù)的銷售人員就可以打電話安排約會和展示產(chǎn)品，而那些贏得最少點數(shù)的銷售人員就會被踢出他們的團隊。
    “我真心希望銷售人員能夠融入到這個主題中，而且他們做到了?！眐nepper說，“生產(chǎn)力得到了迅速提高，人們在辦公室工作到很晚。這項競賽減少了銷售人員彼此之間的冷漠，他們相互分享經(jīng)驗和創(chuàng)意，競爭精神更為強烈?！?BR>    如果公司在最近的經(jīng)濟不景氣中經(jīng)歷了裁員的痛苦，那么保持高昂的激情就更難了?！拔覀兘?jīng)歷了一個非常艱難的時期，”一家在線媒體公司的營銷經(jīng)理說，“在一個星期里，我們整個銷售團隊一半的銷售人員被解雇了。在最初的震蕩之后，我決定與每一個成員進行一次真誠的對話。我告訴他們，沒有誰敢保證公司不會繼續(xù)解雇員工。但如果我們以一個團隊來進行工作，盡我們最大的努力，并且調(diào)整我們的方法，我們就有獲勝的機會。在接下來的9個月里，我們打了一個翻身仗。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十五
    很高興能有機會參加總公司舉辦的這次團隊執(zhí)行力培訓。兩天的團隊執(zhí)行力學習，讓我受益匪淺，通過這次培訓我對團隊有了進一步的認識，同時我也發(fā)現(xiàn)到了工作中存在的一些問題，學到了一些解決問題的方法。下面我就談一下我在這次培訓中的一些看法和收獲。
    一、創(chuàng)建優(yōu)良團隊。
    在我們的日常工作中，很多工作都不是由某一個人來獨立完成的，而是由整個團隊的所有成員共同協(xié)作來完成的。一項工作中的任何一個環(huán)節(jié)出了問題或者任何一個人工作失誤都有可能導致整個工作失敗，因此在工作中一定需要一個優(yōu)良的團隊，只有所有團隊成員齊心協(xié)力才能高效率高質(zhì)量地完成工作。有的團隊中，領導很喜歡那些工作能力很強的隊員，卻往往忽視了那些工作能力一般的隊員，在工作中他們以為只要培養(yǎng)幾個優(yōu)秀的員工就可以了，但是他們卻沒意識到，工作不是由某個成員完成的，而是由整個團隊完成的，只有所有的成員的能力都提升了，整個團隊的能力才能提升。這就像木桶原理，木桶中盛水的多少不是取決于木桶上最長的木板高度，而是最短的木板高度。因此一個好的團隊，一定要發(fā)揮所有隊員的作用，提高所有隊員的工作能力，這樣才能高效率的完成工作。有的團隊中，可能所有成員的個人能力都很強，但他們在共同完成某一項工作的時候效率卻不是很高，甚至效率很低，這是因為團隊成員只注重個人努力而不注重團隊協(xié)作，或者有的團隊中可能每一個成員都很努力，但是每個人努力的方向不同，這樣大家收獲的也可能只有苦勞。因此，要創(chuàng)建一個好的團隊，一定要有統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的思想和統(tǒng)一的行動。在工作中大家朝著同一個目標,勁往一處使，才能充分發(fā)揮團隊的力量。
    二、工作重視工作過程，更要重視結果。
    工作中，工作過程反映一個人的工作態(tài)度，工作結果反映一個人的工作能力。傳統(tǒng)的思想告訴我們，在工作中首先要有一個良好的工作態(tài)度，因為這樣，我們在工作中往往比較重視工作過程，好多人往往把工作過程放在了第一位。但是我們仔細一想，我們所需要的卻是結果，而不是過程。這就好比一個人打井，他很努力，一天挖了好幾個井，每個也都很深，但是么有一個出水的，這個人的工作態(tài)度很認真，也很努力的去工作，他費了很大的氣力，卻是徒勞無功，因為一口沒有水的井并不是我們想要的，我們要的是一口水井?，F(xiàn)實中我們很多人都犯了挖井人犯的錯誤，都是為了做任務而去做任務，這樣看似把該做的都做了，但是卻沒有得到想要的結果。我們只有把結果放在第一位了，那么我們在工作中才能沖著結果這個終極目標去努力，當我們在工作中遇到困難和阻礙的時候，我們才能努力去想辦法解決，去得到我們想要的結果，而不是把精力放在工作的過程上。
    三、堅持原則，處理問題要及時。
    我們的團隊在工作中可能經(jīng)常出現(xiàn)一些小的問題，盡管這些問題可能暫時對整個團隊的影響不大，但是我們一定要及時想辦法解決這些問題，因為這些小問題可能經(jīng)過累積，會形成影響整個團隊工作能力的大問題，人說“千里之堤，潰于蟻穴”，小的問題我們不重視，當出現(xiàn)大問題的時候，我們想解決已經(jīng)來不及了。當團隊中的某個成員犯了小錯誤，一定要按照原則及時處理，如果不處理，或者處理不及時，這都有可能給其他團隊成員一個錯誤的信息——這個錯誤不重要。那么其他成員有可能會效仿，錯誤如果蔓延，那么你到時想處理可能也無從下手了。由此可見，一個人的小錯誤如果處理不及時，也會給團隊帶來很大的影響。
    團隊執(zhí)行力的主體是團隊，而不是團隊中的某一個領導，或者某一個能干的成員，只有我們所有的團隊成員共同努力，一起學習，一起成長，在工作中相互幫助，相互協(xié)作，這樣我們團隊的執(zhí)行力才會提高，我們的團隊才能成為一個優(yōu)秀的團隊。只要我們整個團隊，團結一致，那么我們一定會，所向披靡，戰(zhàn)無不勝!
    執(zhí)行力是什么?所謂執(zhí)行力――把目標轉(zhuǎn)化為結果的能力。指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關鍵。執(zhí)行力差是企業(yè)的最大內(nèi)耗，不僅會消耗企業(yè)的大量人力、財力，還會錯過機會，影響企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要強調(diào)“沒有任何借口”!當然，企業(yè)要具有很好的執(zhí)行力，一定要將其三個核心流程良好的運用，相互融合，三個核心流程是：戰(zhàn)略流程、運營流程、人力資源流程。一定要有合理的企業(yè)目標、高效的規(guī)范制度、精英型的管理團隊。
    首先要明白執(zhí)行力就是接到的任務要按時、按標準、按目標的去完成每項工作，那么團隊執(zhí)行力我覺得由以下三個方面入手。
    1、領導執(zhí)行力：團隊執(zhí)行領導，是團隊的領航者，首先要做到以身作則，領導的執(zhí)行力將員工產(chǎn)生強大的震撼力，員工也樂意服從和跟隨，并還要具備很高的執(zhí)行威信，領導在員工心目中的威信高，員工就會高度信耐領導，嚴格落實領導安排的各項工作任務。
    2、培養(yǎng)員工的執(zhí)行力：工作是靠團隊中每個成員去完成的，就領導的執(zhí)行力還遠遠不夠，我覺得首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領會領導的意圖，知道自己需要做什么以及工作的目標和追求的效果，只有掌握這些員工才會知道做什么，如何做，才會引起員工的重視及追求執(zhí)行的速度，落實到力度以及完成的效果。
    3、創(chuàng)建執(zhí)行力的團隊：提高計劃能力，工作千頭萬緒如何保證按時完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學規(guī)劃，合理計劃明確各項工作的主次和時間限制，便于進行合理的便籌，實現(xiàn)有效管理及提高工作效率，保證員工明確工作的進度、標準，及時的對自己的工作進行總結和調(diào)整，并增強指揮能力，引導員工指揮自我，管理自我，這樣既能提高員工的協(xié)調(diào)能力，又增強員工合作意識和團隊意識。還要加強過程控制，對執(zhí)行的檢查、監(jiān)督，技能促使員工從思想上給予重視，強調(diào)執(zhí)行速度，又能促使團隊內(nèi)部的交流和溝通，明確掌握工作進度和工作標準，控制的過程即使抓落實，講考核的過程，又是增強溝通，統(tǒng)一思想的過程。一個團隊如果沒有共同的目標，沒有凝聚力。他們就會缺乏關愛，缺乏付出，勾心斗角;而一個優(yōu)秀的團隊，他們有共同的目標，他們追求共贏，勇于創(chuàng)新，永遠把團隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。
    那么，如何把一個團隊打造成一個優(yōu)秀的團隊?一個優(yōu)秀的團隊如何更進一步堅持下去?這就離不開團隊所體現(xiàn)的價值和堅持做好的信念，當團隊的每一個成員都愿意發(fā)自內(nèi)心把自己當作一個執(zhí)行者來要求自己做好每一項工作時，其團隊必將發(fā)揮前所未有的戰(zhàn)斗力。強化團隊成員執(zhí)行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現(xiàn)并切實具備強大的執(zhí)行能力，激發(fā)起對生命的熱愛和激情，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸責任、凡事積極主動、全力以赴、感恩付出。
    首先很感謝公司給我這次學習的機會，為我以后工作的開展及個人能力的提升得到很大的幫助。此次學習的內(nèi)容是團隊執(zhí)行力，我想借此機會與各位保利家人共同分享學習體會：
    我們作為一名管理者，一定不能以“君子動口不動手”的領導者自居，領導的功能有：激勵、指導、溝通、解決。我們應是一個高度關注執(zhí)行過程、切實指導執(zhí)行方法的“指導者”。一味的抱怨下屬執(zhí)行力太差，只能說明我們對執(zhí)行的指導力太差。一旦出現(xiàn)問題，首先自我反思，“誰的責任?我的責任!”因為，從因果關系上來說：指導力決定執(zhí)行力，指導力比執(zhí)行力更重要!
    執(zhí)行力”也離不開“良好的溝通”。有好的理解力，才會有好的執(zhí)行力，好的溝通是成功的一半。處理問題的溝通原則：1，先處理情緒，后處理問題;2、表達尊重和關懷。通過溝通，群策群力集思廣益可以在執(zhí)行中分解、細化目標，分清戰(zhàn)略實施的過程和責任人，適合的才是最好的。通過自上而下的合力達使企業(yè)執(zhí)行更順暢!
    “執(zhí)行力”也離不開“有效的激勵”。員工關注的不僅埋頭苦“干”，更為關注的是“干”的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，因此企業(yè)不能盡靠整體利益激勵員工，諸如“企業(yè)利潤翻幾翻”，而且更多注重“對員工個體受益具體承諾”的激勵，關注員工的個人成長，才能讓員工與企業(yè)榮辱與共，息息相關。
    “執(zhí)行力”同樣離不開“企業(yè)文化的建設”。企業(yè)通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環(huán)境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。企業(yè)要構建一定平臺，讓年輕的后備力量突穎而出，讓員工在“鑄就團隊”的過程中，實現(xiàn)”“成就自我”。企業(yè)要用感情、發(fā)展和事業(yè)來留住有用之人、有執(zhí)行力之人。
    我認為，執(zhí)行力的核心：理解上級意圖;制訂執(zhí)行計劃;付諸實際行動;校正執(zhí)行偏差;確保執(zhí)行成果;完善執(zhí)行體系。與執(zhí)行力密切相關的除了員工個人所具備的能力與素質(zhì)外，關鍵是心態(tài)。態(tài)度決定一切!好的心態(tài)可使人快樂進取,有朝氣,有精神。消極的心態(tài)則使人沮喪,難過,沒有主動性。所以，一個員工的執(zhí)行力好不好，決定于他的意愿和心態(tài)。要讓員工有意愿的去做事，就需要幫助他們達到他們所想要的。要通過：培訓教育和激勵，讓大家擁有共贏的心態(tài)，我們的團隊才能配合好，才會有凝聚力，才會有戰(zhàn)斗力，才能創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。眾人心往一處使，擰成一股繩，方可戰(zhàn)無不克。
    所以，學習了“執(zhí)行力”，在以后的工作中，我們應當追求“今日事,今日畢，言必行，行必果，果必優(yōu)”，我們應當注重“細節(jié)決定成敗，知識改變命運，能力提升位次”!不斷學習，努力提升自己的能力，確實作到“日精進，修己安人”。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十六
    中小企業(yè)往往面臨中高級人才缺乏、中高層管理團隊不穩(wěn)定以及中高層管理者長期擔任某一職位產(chǎn)生思維和行為惰性、不思進取、責任心和積極性下降等問題，對于中低層員工來說，缺乏向上晉升的機會和所屬部門經(jīng)理的重視和培養(yǎng)也會使他們失去對企業(yè)的信心和工作的熱情。這兩種狀況會極大地降低企業(yè)的運營管理效率，損害企業(yè)經(jīng)營管理效益，最終導致企業(yè)發(fā)展乏力，失去發(fā)展方向和目標，并影響到企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和生存。
    中小企業(yè)這種管理困境可被成為“冰凍效應”，取自“冰凍三尺非一日之寒”的俗語。所謂冰凍效應，就是水結成冰而又沒能及時清理最終形成了冰峰想清理時又無法清理或者清理的成本很高。中小企業(yè)中高層團隊的管理，一定要避免“冰凍”的發(fā)生，在管理體系和方式上進行設計，采取有效的管理方式時刻使團隊保持活力和動力，使企業(yè)保持向前的發(fā)展方向。中小企業(yè)中高層團隊的管理，可以采取“職位互換、上下循環(huán)、崗位競聘、內(nèi)訓外培”的策略。
    下面是一家企業(yè)成功的中高層團隊的管理之道。
    新巨升電子有限公司是北方一家較為有名的電表生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品為各類機電式、電子式中高檔電表、水表和燃氣表，年經(jīng)營額為1億元左右。創(chuàng)辦人郭總裁上海交通大學畢業(yè)后，先在政府部門下屬企業(yè)工作，幾年后創(chuàng)辦了該企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)過程中，郭總裁利用業(yè)余時間在中歐工商管理學院獲得了emba學位。
    2003年后，新巨升的發(fā)展開始進入平穩(wěn)期，企業(yè)發(fā)展速度有所降低，企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)了積極性和創(chuàng)業(yè)動力下降、工作效率降低、中高層管理團隊產(chǎn)生惰性和保守心理、不求有功但求無過等現(xiàn)象。
    郭總裁為了扭轉(zhuǎn)中高層管理團隊的不良氛圍，積極努力采取了一系列有效的管理措施，使得企業(yè)重新煥發(fā)出了活力。
    第一：職位互換
    每一個經(jīng)營年度由中高層管理團隊對年度經(jīng)營結果和下一年度經(jīng)營計劃進行分析研究，提出年度經(jīng)營結果與預測之間差異的因素，制訂出下一年度的計劃和針對企業(yè)不足的改進方式。然后，分析經(jīng)營環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的職責部門，要求中高層進行相互評價。最后，根據(jù)下一年度經(jīng)營計劃要求對中高層管理團隊的職位進行調(diào)整。
    從2003年度到2015年度，每年新巨升都會有相當比例的中高層管理人員被調(diào)換部門，數(shù)人有著在至少2個部門擔任負責人的經(jīng)歷。比如2015年度的制造，先后擔任過iso9000管理小組組長、研發(fā)的職務，而iso9000的組長，先后擔任過制造和市場等職務。對于銷售管理人員，由于工作特性不能與其它部門互換，就采取了區(qū)域互換的`方式。
    進行職位互換的3年時間里，中高層管理者們每換到一個新職位，都充滿了工作積極性，接觸和了解到企業(yè)經(jīng)營管理不同的角度，從而能夠站在企業(yè)全局的觀念對自己職務工作進行思考，并且了解了其他中高層管理者對自己工作配合協(xié)調(diào)的需求，主動積極改善所管理部門工作中的不足。
    職位互換，使得中高層管理者們的思維不再局限在某一個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而對企業(yè)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營發(fā)展計劃有了更深入的理解，從而能夠提出對企業(yè)發(fā)展和日常經(jīng)營真正有效的建議和措施。
    職位互換，消除了部門之間互相推委、扯皮、爭吵的現(xiàn)象，加強了團隊之間的溝通和信任，提高了橫向工作效率和效果。
    第二：上下循環(huán)
    在每一年度和每半年度的部門工作考核中，針對出現(xiàn)較大業(yè)績問題的部門管理者，給予降職下放到基層做一線工作。由于人力資源體系采取了長期簽訂雇傭協(xié)議、企業(yè)出資送到外部培訓（如mba贊助金、短期培訓贊助金）簽訂培訓協(xié)議等方式，再加上明確了降職工作未來再次提升的辦法，被降職者不會產(chǎn)生離開企業(yè)的想法。這樣，對被降職者進行直接的鞭策，對其他中高層經(jīng)理也給予一定警示。
    由于處理得當，被降職的人員沒有出現(xiàn)惡意辭職和在新工作上消極怠工的現(xiàn)象，反而大多數(shù)經(jīng)過一個時期的低層工作后再次被提升到管理崗位。
    如一位銷售區(qū)域總經(jīng)理，在2004年度被調(diào)整到另一個區(qū)域從事一般銷售工作，工作積極努力、業(yè)績較為突出，并且在此過程提高了個人團隊管理能力，彌補了原先對銷售過程不重視的不足，在2015年度再次被任命為銷售區(qū)域總經(jīng)理。
    一位市場，曾被調(diào)整為產(chǎn)品專員，一年后被提升為iso9000管理小組的組長。
    經(jīng)過上下循環(huán)這樣的舉措，公司中高層管理者們增強了關注工作過程細節(jié)、深入工作基層的意識，增強了壓力和危機意識，改變了曾經(jīng)存在的空談虛夸的風氣。
    第三：崗位競聘
    在企業(yè)不同的發(fā)展時期，企業(yè)內(nèi)部的中高層職位產(chǎn)生需求時，或者沒有合適人選適應有需求的時候，郭總裁在企業(yè)內(nèi)部就發(fā)動崗位競聘，鼓勵中低層員工競爭應聘中高層崗位。由于企業(yè)平日建立了較為系統(tǒng)的內(nèi)部培訓和溝通機制，企業(yè)內(nèi)部員工有著良好的企業(yè)文化認同和對企業(yè)的信賴，加上企業(yè)注重對基層員工的培養(yǎng)和提供成長提升空間，發(fā)布競聘崗位的通知后，每次都有數(shù)名員工競爭應聘。當然，一般競聘的崗位為中層，高層沒采用這種方式。
    崗位競聘實行一段時期后，中高層普遍改變了原先對待基層員工的不屑態(tài)度。一些中高層人員認為自己的位置十分安穩(wěn)，認為企業(yè)規(guī)模較小不會吸引到優(yōu)秀的、能力強的人來和自己競爭，突然發(fā)現(xiàn)基層員工具有非常強烈的上進心和競爭意識，基層員工滿懷激-情和希望獲取提升機會，立刻意識到自己如果不努力就無法長期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作風，重新精神抖擻起來。
    同時，這種方式也改善了中高層經(jīng)理們和基層員工的關系，增加了各階層員工的和-諧信任程度，整個企業(yè)內(nèi)部確立了能者多勞、能人多得的良好氛圍。
    第四：內(nèi)訓外培
    新巨升每年都會從銷售收入中按照一定百分比提取培訓經(jīng)費，依照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要設計年度培訓計劃。對于中低層員工，采取聘請外部講師在企業(yè)內(nèi)訓的方式進行培訓，培訓內(nèi)容集中在工作技能、工作方法、職業(yè)基本素質(zhì)、行業(yè)知識等方面，每次培訓后進行考試。
    對于中高層管理團隊，則采取外聘講師內(nèi)部培訓和選送到外部參加短期、中期、長期培訓兩種方式。
    內(nèi)部培訓以摩托羅拉大學、豐田精益生產(chǎn)管理培訓中心等企業(yè)學院和著名高校講師為主，1-2天的短期培訓，內(nèi)容主要為基本管理技巧、生產(chǎn)管理知識、營銷理論等。外部培訓采取按照中高層職位不同的知識和技能需要參加著名商學院或培訓機構的方式，具體培訓計劃采取公司指定和本人申請兩種方式。
    由于郭總裁是中歐工商管理學院的emba，所以中高層管理者們優(yōu)先考慮到中歐參加短期培訓，費用雖然很高，但郭總裁認為中歐的課程注重實戰(zhàn)和理論的結合，所授課程皆從企業(yè)經(jīng)營管理實際中產(chǎn)生，有著很高的價值。
    一部分中高層管理者參加工作多年，但沒有學習過系統(tǒng)的管理知識，工作中存在思維不寬闊、問題分析不全面的不足，郭總裁建議他們到著名的大學里學習mba課程。
    在中高層管理者外部參加培訓的費用方面，新巨升采取了企業(yè)全部承擔的方式，同時與受益者簽訂培訓贊助協(xié)議，根據(jù)培訓的時間長短、費用金額承諾在企業(yè)的最小工作年限。這樣，中高層管理者提高了知識和技能，確保在一定年限內(nèi)用于服務企業(yè)上，個人和企業(yè)都能長期受益。
    內(nèi)訓外培，成為了新巨升長期的一項留住人才、提升人才的策略，也成為了一項提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要方式之一。
    在上面四個策略實施的兩年里，新巨升成功的跨越了團隊惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滯等問題，實現(xiàn)了企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標，滿足了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃的人才需求，也在企業(yè)里樹立了良好的企業(yè)文化氛圍。
    如果你的企業(yè)出現(xiàn)了那些困境，不妨也試試這四個策略，一定會收到極佳的效果。
    當你要完成一個項目時，不再僅僅需要一個人，而是需要一個團隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天，人們也越來越發(fā)現(xiàn)團隊的重要，因此，不論是多大的企業(yè)，它的內(nèi)部應該是由一個個的團隊組成，正如人是由一個個的細胞組成的一樣。
    領導是團隊中的關鍵，缺乏領導的團隊即使方向確定，行動也相當遲緩。目前的團隊領導模式基本上分為兩種：先鋒式領導和資源式領導，它們各有利弊。
    一、先鋒式領導
    這種領導模式是領導人站在前頭指導、激勵他的團隊跟上來。他只考慮自己的力量，試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團隊成員跟著自己，同他一起戰(zhàn)斗，具有他的活力和觀點，按照他的標準辦事。如果團隊成員不那么做，他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟，而不研究自己的選擇和期望。
    先鋒領導可能效率很高，能夠?qū)崿F(xiàn)目標，形成很好的團隊形象與風氣，積極的以及互相關心的成員關系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領導人高高在上，不按大家的要求領導，只能導致挫折、不滿、競爭、沖突。
    二、資源式領導
    資源式領導是現(xiàn)代主義領導人的做法，他從后面領導，估計團體內(nèi)有多少資源可用，根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領導為填補差距應做什么工作。資源式領導人將為團體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團體有控制，又令其他成員得以充分貢獻才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團隊中，資源式領導往往不能很好的激勵團隊成員，從而會無所作為，加上團隊成員的成熟度不同，不能單獨以一種方式來領導團隊。
    先鋒式領導是要對資源進行激發(fā)，資源式領導則尋求資源最大分布。先鋒式領導注意的是對團體要求什么，資源式領導則著眼于團體對他們要求什么。與上述兩種領導模式相比，情境領導則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團隊成員成熟度的判斷，做到既能激勵人，又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
    也許有些人還不了解“情境領導;這個概念，其實如果用一句話來解釋，”情境領導“就是：我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式。
    員工的成長過程分為四個階段：第一階段為”沒信心，沒能力“的階段，第二階段為”有信心，沒能力“，第三階段為”沒把握，有能力“，第四階段為”有信心，有能力“。在員工剛進公司時，其工作狀態(tài)基本上為”沒信心，沒能力“，但經(jīng)過領導者的激勵，可以將員工帶入”有信心，沒能力“的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達一個”有信心，有能力“的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，會出現(xiàn)信心不足的情況，于是就進入了”沒把握，有能力“的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了”有信心，有能力“的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十七
    整體不等于部分之和，個體優(yōu)秀不等于團隊優(yōu)秀，所有的企業(yè)團隊管理都需要整合。世界明星隊和世界冠軍隊踢球，輸多而贏少，即是此理的明證?？梢赃@么認為，聚攏人才、整合人心，永遠是創(chuàng)業(yè)期企業(yè)要學的一門必修課。而且，一個企業(yè)團隊管理的優(yōu)秀程度，直接關系到企業(yè)以后能走多遠的路。
    一、先融入然后再改造團隊。
    每一個企業(yè)都有自己的獨特的企業(yè)文化，經(jīng)理人加入一個新團隊之后，對本企業(yè)文化的認同是一個前提條件。有的經(jīng)理人來到一個企業(yè)之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業(yè)的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是“出師未捷身先死”，在此企業(yè)成了短命鬼。要融入首先要接納團隊文化，上任之初與企業(yè)團隊管理成員要進行充分溝通與交流，聯(lián)絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩(wěn)定與發(fā)展是經(jīng)理人必須考慮的問題。
    企業(yè)有企業(yè)的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心的說出企業(yè)團隊管理未來實現(xiàn)的目標，并具體描述目標實現(xiàn)后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現(xiàn)那個夢想。愿景是經(jīng)理人對企業(yè)團隊管理成員未來的承諾，經(jīng)理人要與企業(yè)高層協(xié)商溝通能夠兌現(xiàn)這個承諾。有時經(jīng)理人向員工承諾大家努力工作目標實現(xiàn)后的愿景，開展慶賀?；顒?、組織旅游、薪酬改革遇待增加10%等愿景，但由于與集團高層溝通不夠，結果有些承諾并沒有兌現(xiàn)，影響了員工的積極性。這一點作為經(jīng)理人是應該引以為誡的。
    三、與成員一起制定目標與計劃。
    每個企業(yè)對營銷團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業(yè)總的經(jīng)營目標相一致。那么經(jīng)理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環(huán)境、以往的業(yè)績表現(xiàn)與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他就會兌現(xiàn)承諾并努力去實現(xiàn)它。
    四、培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。
    經(jīng)理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經(jīng)理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現(xiàn)代企業(yè)的做法。經(jīng)理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發(fā)表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發(fā)表意見，這時候經(jīng)理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統(tǒng)合的氣氛，有了這種氛圍，大家都能發(fā)表自己的意見或見解，這對組織的創(chuàng)新無疑具有很大的幫助。
    五、最佳的團隊規(guī)模，信任并授權。
    考慮到個人的精力以及管理的有效性，一般來說最佳的團隊規(guī)模為2-9人，但事實上營銷經(jīng)理人領導的團隊少則幾人，多則幾十人、幾百人不等，那么就可以考慮把他們劃分成小組，組成新的團隊，以加強對團隊的管理。經(jīng)理人對團隊成員必須給予充分的信任，并賦予其完成目標與計劃的職權與資源。俗話：用人不疑，疑人不用。信任是團隊成員合作的基礎。有了信任就要授權，并為其配備合適的資源。不然就成了“要讓馬兒跑，不給馬吃草”，最終無法完成任務目標。
    六、培養(yǎng)并教導員工。
    一般來講，團隊成員的素質(zhì)是參差不齊的(對于新組建的團隊，經(jīng)理人可以優(yōu)選團隊成員，保持組織的高素質(zhì)與高效率，另當別論)。為了實現(xiàn)團隊目標，對團隊成員進行培養(yǎng)與教育就顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養(yǎng)新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法;二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的任務方向;三是改進團隊成員工的績效，全面提高成員素質(zhì)。這方面引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是不可少的。不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地幫教成員完成階段性目標也是經(jīng)理人的一項重要任務。
    七、公平合理的薪酬體系，并與考核業(yè)績掛鉤。
    公平合理的薪酬體系是形成團隊凝聚力的重要保證?，F(xiàn)在很多企業(yè)規(guī)定營銷團隊的薪酬體都由經(jīng)理人自已制定。那么薪酬的建立必須考慮營銷目標，并結合具體的市場狀況、競爭企業(yè)薪酬水平等綜合制定，力求你領導的團隊薪酬在同行業(yè)具有競爭力。有了薪酬體系，就要建立考核機制?，F(xiàn)在考核方式多采用平衡記分卡的辦法。平衡記分卡把傳統(tǒng)的單一的財務指標考核，擴展到由財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長等因素在內(nèi)的全方位考核，對企業(yè)團隊管理成員的評價更加科學、公正。薪酬體系與考核結果的掛勾也是增強團隊凝聚力的一個重要保障。
    企業(yè)團隊管理和成本控制是項目管理的主要內(nèi)容，只有強化企業(yè)團隊管理，才能實現(xiàn)項目經(jīng)營的目的。
    企業(yè)團隊管理的論文篇十八
    目標管理傳統(tǒng)的目標管理中，目標由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程。在很大程度上，這樣設定的目標可操作性往往較差，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上管理者都會加上一些自己的理解，甚至是錯誤的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中喪失了它的清晰性與一致性，目標的接受者經(jīng)常怨聲載道，直接導致執(zhí)行力不足。 為克服這一難題，ty企業(yè)針對特定環(huán)境特點，形成了一套有自己特點的、下級與上司共同決定具體績效目標，并且控制檢查目標完成情況的目標管理體系。它可以概括為三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作：
    .三個階段：計劃（含總結）、執(zhí)行、檢查。
    .四個環(huán)節(jié)：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。
    .九項工作：計劃階段的論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段的監(jiān)督咨詢、反饋指導、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段的考評結果、實施獎懲、總結經(jīng)驗。
    目標分解一、準備階段充分溝通
    在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內(nèi)容主要是就上期的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計劃下期的工作內(nèi)容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并對全公司的銷售情況加以說明。
    通過充分的交流，公司上下層均能對環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協(xié)調(diào)的前提條件。
    總結之后，團隊主管與其他有關領導共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標。管理層在制定目標時，根據(jù)所掌握的信息并考慮其他因素，如以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等內(nèi)外部環(huán)境因素，運用swot分析、bcg矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最后制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
    與此同時，每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總結，重新分析自己負責的區(qū)域市場的機會點與威脅點。其意義在于，讓員工在理解公司的經(jīng)營目標和經(jīng)營狀況的基礎上，將自我目標與公司發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，在以后的工作中有明確的方向。
    二、目標的初步分解
    目標的分解過程遵循“參與決策”的方式，“由上而下”結合“由下而上”，共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。
    假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然后適當增加或減少業(yè)績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
    每個成員必須論證增減業(yè)績的原因:要求減少的，要提出自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業(yè)績支撐點的。
    目標制定的過程，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的成員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀成員的操作手法和思路。
    參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立更高的目標，使個人發(fā)揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰(zhàn)自我設定的目標，這對目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎。
    三、建立與之適應的企業(yè)文化
    如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業(yè)文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環(huán)。
    首先，力爭在團隊內(nèi)部甚至全公司形成一種敢于挑戰(zhàn)、勇于拼搏、追求卓越的文化氛圍。ty公司以精神獎勵為主采取了許多舉措，比如:公司每期評出“金牌業(yè)務員”、“優(yōu)秀員工”并張榜公布，在內(nèi)部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色、進步顯著的員工，更甚于績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。
    其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然后按積分評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質(zhì)獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
    ty公司將這些舉措制度化以增強權威性，并將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。
    最后，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業(yè)務崗位的員工。采用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，ty公司采取的辦法是，連續(xù)兩期團隊內(nèi)排名最差的一名強行撤離業(yè)務崗位，之后對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現(xiàn)出公司“人性化”的管理理念。
    四、目標的深度分解
    在目標深度分解的過程中，最重要的是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)。每個區(qū)域的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區(qū)域在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，需要與公司達成協(xié)調(diào)。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對“明星”產(chǎn)品的培養(yǎng)，以期迅速形成“金?！碑a(chǎn)品獲得新的業(yè)績支撐點。從長期看，形成完整的產(chǎn)品梯隊更具戰(zhàn)略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經(jīng)營思路的差異和分歧，并且分析其原因。在理解公司的經(jīng)營目標后，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰(zhàn)略，并據(jù)此重新擬訂下期工作計劃。
    每個成員先將總業(yè)績目標分解到每個產(chǎn)品上，再將每個單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，依據(jù)80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果就會更好。
    五、擬訂工作計劃
    目標分解的過程，也就是業(yè)務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之后，業(yè)務人員對下期的工作細節(jié)也就基本胸有成竹了，然后，根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況。業(yè)務人員就是從這里開始，走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。
    最后，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博采眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執(zhí)行階段進行監(jiān)督與控制。
    ty企業(yè)通過加強溝通和反復論證，讓團隊成員既能站在戰(zhàn)略高度，從全局把握區(qū)域市場與公司的發(fā)展方向，又能深入實踐操作的每個細節(jié)，提高了目標的一致性與清晰性，在執(zhí)行過程中有的放矢。
    目標的實施
    由于每個人都有了具體的、明確的目標，所以在目標實施過程中，團隊成員會自覺地對照目標進行自我檢查、控制和管理，這種“自我管理”能充分調(diào)動各部門及每個人的能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力。
    為了進行有效的控制，必須建立科學的控制系統(tǒng)。ty企業(yè)努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力，從前饋控制抓起，再由監(jiān)督、反饋兩條線來完善控制系統(tǒng)，保證目標執(zhí)行。
    一、自我控制與自我管理
    目標管理的最大優(yōu)點，是能用自我控制的管理來代替上級的管理，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
    在進行目標管理的過程中，最重要的要素是將團隊成員實現(xiàn)目標的進展情況不斷反饋給個人。ty企業(yè)每天將員工的業(yè)績情況排序后公布出來，反饋到每個人，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。團隊成員也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析、檢討，找出自己工作的問題，及時調(diào)整或爭取公司支持。而且，上下級之間通過這種方式就績效考核進行雙向互動，有效排除了銷售人員的對立情緒。
    二、監(jiān)督與咨詢
    在目標實施階段，主管的監(jiān)督、控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權并明確其責任，給成員更大的施展空間以激發(fā)員工的熱情與能動性。主管抓住關鍵的銷量與重點產(chǎn)品的業(yè)績進度，以及計劃工作的執(zhí)行進度，以它們作為預警指標，對那些偏離計劃軌道的員工做出及時溝通和調(diào)查，找出問題，提供咨詢，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。
    三、反饋與指導
    反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋有定期召開的小組會，主管與員工共同討論他們的工作和目標完成情況，出現(xiàn)問題時根據(jù)員工的要求進行專門性研討；此外，還有定期的書面報告來往。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如主管采取“走動管理”，下到基層了解情況、同員工溝通，提出對工作進展的看法等等。
    反饋和指導能培養(yǎng)員工的能力。實踐表明，及時的、具有建設性的反饋和指導，往往是幫助員工達成目標最有效的方式。因為大部分管理者曾經(jīng)是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境變化掌握得更全面，能夠通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進。而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助于激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和靈感。
    四、信息管理
    在ty企業(yè)這種目標管理體系中，信息管理扮演著舉足輕重的角色。有效的信息管理使員工了解管理層的態(tài)度和公司的真實期望，知道實際目標與公司要求目標的符合程度，管理者與員工容易達成共識和相互理解，因此成為目標系統(tǒng)中必不可少的部分。
    績效評估一、目標的激勵與考核
    ty企業(yè)采取多元目標體系，引導和約束個人行為與公司的發(fā)展協(xié)調(diào)一致，并與獎金直接掛鉤。
    員工通過目標管理來自我控制，因此這些目標必須明確規(guī)定員工應該達到的業(yè)績，規(guī)定他在實現(xiàn)自己的目標時能期望其他單位給予什么配合，以及規(guī)定他在幫助其他單位時應該做出什么貢獻。每位員工的目標應該規(guī)定自己對實現(xiàn)公司總目標做出的貢獻。
    二、目標的檢查和調(diào)節(jié)
    把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較，檢查目標實施的進度、質(zhì)量、均衡情況，目標對策（措施）的落實情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。檢查中注意按照目標管理計劃要求，及時防止偏差出現(xiàn)，比如不宜過分強調(diào)定量指標而忽視定性內(nèi)容，根據(jù)多變的'環(huán)境及時調(diào)整目標等。
    ty企業(yè)目標管理的成功之處在于，在目標分解的過程中，不是簡單地直接將壓力分解下去，而是將壓力轉(zhuǎn)化為動力而后分解下去，目標成為激勵而非負擔。它能使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工作，在自我實現(xiàn)的同時，組織的目標也隨之實現(xiàn)。
    目標會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標的過程中，自然而然就會提高團隊凝聚力。
    朋友打電話告訴我，她朋友的企業(yè)是一家制造企業(yè)，部門負責人普遍年紀偏大，總是完不成任務，團隊凝聚力很差，問我用什么方法可以提高團隊凝聚力。管理的主體對象是人，又要靠人去推動，管理最難的就是凝聚人心，人心凝聚了團隊就有凝聚力。
    提高團隊凝聚力的方法有很多，每個企業(yè)的現(xiàn)狀不一樣，自然方法就不同，一棵樹上不可能有兩顆完全相同的葉子。從我咨詢輔導的實踐來看，實施目標管理是提高團隊凝聚力方法的首選。目標會讓大家凝成一股繩，往一個方向使勁，員工在合作完成目標的過程中，自然而然就會提高團隊凝聚力。
    一、確定發(fā)展目標
    目標是航向，目標產(chǎn)生動力，目標與企業(yè)愿景、使命、核心價值觀息息相關，但很多企業(yè)的目標是模糊的，是難以落地的。
    目標要源于實際、高于實際，跳一跳夠得著就是好目標。剛開始是實施目標管理的企業(yè)，可以在企業(yè)目引導下制訂與員工切身利益相關的目標，讓他們積極響應，如銷售增長率、產(chǎn)值、一次交檢合格率等。
    二、層層分解目標
    目標只有分解到所承擔的崗位，才能實現(xiàn)目標。企業(yè)負責人想提高目標，但員工想降低目標，這時往往就很難達成一致。目標的分解應以數(shù)據(jù)說話，而不是拍腦袋。
    如產(chǎn)值目標應考慮上年度銷售額及今年銷售預測；上一年度原材料采購周期、設備運行狀況、人員熟練程度、產(chǎn)值等因素，方可合理制定。高目標高獎勵是目標分解上下達成一致最好的辦法。
    三、制訂考核辦法
    考核辦法要多多征求員工的意見，讓考核方法要公平、公正、公開，否則就會起反作用。員工自己都能算明白該拿多少績效工資，績效工資是怎么來的，我敢說這樣的績效考核肯定是行之有效的。
    從我輔導企業(yè)的實踐經(jīng)驗來看，很多企業(yè)都在實施績效考核，但大多數(shù)員工根本不知道自己的績效工資是怎么算出來的，員工普遍對績效考核不滿。
    還有最重要的一點，績效工資方法一定要按照規(guī)定發(fā)放，而不是口蜜腹劍。有些老板看到員工通過自己的努力績效工資高了，就想法設法降下來，大大挫傷了員工的積極性，有的還搬起石頭砸自己的腳。
    四、輔導達成目標
    員工績效差，很多管理者都喜歡抱怨員工的素質(zhì)差，而很少檢討自己的不足。員工為什么績效差？一是選錯了人，二是缺乏帶人的方法，三是缺乏制度、流程、標準，四是不培養(yǎng)員工，員工崗位技能缺乏，五是沒有建立競爭機制，不敢淘汰平庸員工。
    在我看來，一兩個員工績效差可能是員工的原因，大多數(shù)員工績效差肯定是管理者的問題。輔導達成績效目標是管理者義不容辭的責任，沒有績效的企業(yè)肯定會倒閉。
    五、豐富業(yè)余生活
    會休息的人才會工作，工作之余通過組織員工喜歡的業(yè)余活動是提高團隊凝聚力比較有效的方法。但可惜的是有些企業(yè)的業(yè)余活動都是領導參加，少有員工參與。
    組織業(yè)余活動要對員工更喜歡的業(yè)余活動進行調(diào)查，一年之內(nèi)至少保證讓員工能參加一次自己喜歡的業(yè)余活動，否則就起不到提高團隊凝聚力的作用，反而還會造成兩極分化。
    企業(yè)可以通過舉行乒乓球、臺球、籃球、演講、寫作等比賽來豐富員工的業(yè)余生活，有的企業(yè)雖然也有乒乓球室、臺球室、籃球場，但由于沒有統(tǒng)一組織，沒有起到提高團隊凝聚力的作用。
    古人云：“眾人同心，其利斷金?！眻F隊凝聚力是企業(yè)成敗關鍵之關鍵。一個企業(yè)的成敗，很大程度上取決于它是一個齊心協(xié)力、艱苦奮斗、凝聚力很強的團隊，還是一個人心渙散、貪圖享受、凝聚力很差的團隊。凝聚力很強的團隊，企業(yè)必定致勝，凝聚力很差的團隊，必定死亡。