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成本管理的論文提綱篇一
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導(dǎo)致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應(yīng)認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應(yīng)在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應(yīng)按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應(yīng)定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應(yīng)具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導(dǎo)有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓(xùn)練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復(fù)、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導(dǎo)廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
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成本管理的論文提綱篇二
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:。
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成本管理的論文提綱篇三
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權(quán)重賦予責任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3實現(xiàn)成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
成本管理的論文提綱篇四
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預(yù)算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。
1.3進度報告。
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應(yīng)地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此施工成本管理人員就應(yīng)當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預(yù)測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應(yīng)當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制。
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法。
就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應(yīng)用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構(gòu)成比率法。
通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預(yù)算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
1繆長江編.建設(shè)工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。.；
3黃啟國.經(jīng)營費用核算與控制探討》.現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。
4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術(shù).2008，（6）。
成本管理的論文提綱篇五
(三)目標成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定價方式。
(三)核算方式。
(四)實施程序。
(一)制定管理方法，加強成本意識。
(二)精化核算單位，制定控制措施。
(三)模擬市場，實現(xiàn)利潤最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
成本管理的論文提綱篇六
房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，涉稅的范圍很廣，目前的稅制中涉及房地產(chǎn)企業(yè)的稅項主要有十種，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)生命周期劃分為三大類：
(一)取得房地產(chǎn)項目繳納的稅種。
1、契稅：國家在土地、房屋權(quán)屬轉(zhuǎn)移時，按照當事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權(quán)屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。
2、耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農(nóng)業(yè)建設(shè)的單位或個人所征收的一種稅收。
(二)轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)繳納的稅種。
1、營業(yè)稅：提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和銷售不動產(chǎn)的單位和個人，就其取得的營業(yè)收入額(銷售額)征收的一種流轉(zhuǎn)稅。房地產(chǎn)企業(yè)繳納營業(yè)稅主要是，建筑業(yè)和銷售不動產(chǎn)。
2、城市維護建設(shè)稅：對繳納增值稅、消費稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護建設(shè)、擴大城市維護建設(shè)資金來源。
4、土地增值稅：對轉(zhuǎn)讓國有土地使用權(quán)、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)所取得的增值額征收的一種稅。
5、企業(yè)所得稅：以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得為計稅依據(jù)而征收的一種稅，它是現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家普遍開征的一個重要稅種。
6、印花稅：對經(jīng)濟活動和經(jīng)濟交往中書立、領(lǐng)受、使用稅法規(guī)定應(yīng)稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產(chǎn)企業(yè)訂立的各種經(jīng)濟合同、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)(如房產(chǎn)證)、營業(yè)賬簿、權(quán)利、許可證照等，都需繳納印花稅。
(三)持有階段繳納的稅種。
1、房產(chǎn)稅：以房產(chǎn)為征稅對象，按照房產(chǎn)的計稅價值或房產(chǎn)租金收入向房產(chǎn)所有人或經(jīng)營管理人等征收的一種財產(chǎn)稅。
2、城鎮(zhèn)土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮(zhèn)、工礦區(qū)范圍內(nèi)使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據(jù)，依照規(guī)定由土地所在地的稅務(wù)機關(guān)征收的一種稅。
(一)合法性原則。
我國是法治社會，在房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理中一定要遵守國家權(quán)力機關(guān)和行政機關(guān)制定的各項有關(guān)稅務(wù)方面的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度等，否則就不是進行稅負成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。
(二)前瞻性原則。
企業(yè)的納稅行為具有滯后性，因此在進行房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理時要進行事前的籌劃。比如說開展一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，首先應(yīng)該想到它涉及的納稅環(huán)節(jié)，稅種，有無稅收優(yōu)惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。
(三)全局性原則。
房地產(chǎn)企業(yè)稅收成本管理要綜合考慮企業(yè)的整體利益，任何事物都有兩面性，當我們選擇最低稅負方案時，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應(yīng)從企業(yè)的整體出發(fā)，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。
(四)有效性原則。
目前，房地產(chǎn)企業(yè)針對稅負成本管理的人才相對較少，要保證房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理有效進行，需要任用高素質(zhì)的稅收管理人才，他們既要懂稅務(wù)，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計出有效的稅負成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產(chǎn)企業(yè)降低稅負，節(jié)約成本的目標得以實現(xiàn)。
(一)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃。
房地產(chǎn)開發(fā)項目一般建設(shè)周期長，需要資金量大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)籌資方式主要有權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩種。對于權(quán)益性籌資的優(yōu)勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業(yè)的償債能力，但權(quán)益性籌資的缺點也是相當明顯，容易分散房地產(chǎn)企業(yè)的控制權(quán)；對于債務(wù)性籌資的優(yōu)勢是資金成本低，不分散公司的控制權(quán)，而且利息還具的抵稅的作用，但債務(wù)性籌資的缺點也不容小覷，需要到期償債，增加企業(yè)的財務(wù)風險。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)的籌資稅務(wù)籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應(yīng)綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。
(二)房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃。
在房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃主要有。
1、減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
對于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的稅種大部分來自于流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，例如對于房屋交易，就是以轉(zhuǎn)讓收入作為依據(jù)，計算繳納營業(yè)稅，交了營業(yè)稅就必定會涉及到城市維護建設(shè)稅及教育費附加。如果房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)與個人，企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)上的次數(shù)越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產(chǎn)交易過程中要盡量減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
2、收入分解法。
房地產(chǎn)企業(yè)的交易不僅是轉(zhuǎn)讓不動產(chǎn)，還可提供其它應(yīng)稅勞務(wù)，其適用的稅率是不同的。例如，房地產(chǎn)公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費用及裝修利潤在內(nèi)。如果不進行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業(yè)稅稅率。但是進行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨開發(fā)票，這部分收入適用的稅率為3%的營業(yè)稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的稅負成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應(yīng)用前要設(shè)立兩家以上公司，一家為房地產(chǎn)開發(fā)公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達到節(jié)約稅負的目的。
(三)房地產(chǎn)企業(yè)持有期間的稅務(wù)籌劃。
房地產(chǎn)企業(yè)在持有期間主要涉及的稅種是房產(chǎn)稅，房產(chǎn)稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據(jù)是房產(chǎn)原值，從租計征的依據(jù)是租金收入。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產(chǎn)原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產(chǎn)稅。如果是這種情況，改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)則不失為一種好的稅務(wù)籌劃方法。例如，把房屋出租的業(yè)務(wù)改變?yōu)槌邪鼧I(yè)務(wù)。以自己的名義辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產(chǎn)稅就可從價計征，應(yīng)該繳的營業(yè)稅，城市維護建設(shè)稅、教育費附加也可避免交納。
總之，加強房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理，進行有效的稅務(wù)籌劃，可以促進房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本，提高效益，在日益低迷的房地產(chǎn)行業(yè)中，走出自已特色，走出自己的風采。
成本管理的論文提綱篇七
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
成本管理的論文提綱篇八
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導(dǎo)致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預(yù)測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預(yù)測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預(yù)測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預(yù)算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應(yīng)主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標預(yù)算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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成本管理的論文提綱篇九
隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，我國現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，特別是那些生產(chǎn)經(jīng)營同一類產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭更是處于白熱化的狀態(tài)。一直以來，競爭優(yōu)勢就是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心內(nèi)容，在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)水平、生產(chǎn)能力并沒有實質(zhì)性突破和改變的情況下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地就必須加強對成本的管理與控制，將成本管理視為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保障，這主要是由于低成本將為企業(yè)的競爭帶來價格上的優(yōu)勢。每一個具有成本優(yōu)勢的企業(yè)能夠在產(chǎn)品價格相當?shù)那闆r下、在微利時代為企業(yè)贏得更大的利潤空間。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理中存在的問題。
當今時代是競爭的時代，在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，各企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的競爭基本都集中在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面，而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此，在企業(yè)的各項管理活動中，成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
雖然目前我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)的經(jīng)營層和管理層也在反復(fù)強調(diào)成本管理的重要性，但是，成本管理的意識并未滲透到企業(yè)的不同管理層和每一名員工中。例如：有的企業(yè)的考核只關(guān)注對收入的考核，對成本的考核力度嚴重不足。再例如：企業(yè)的銷售人員只關(guān)注對合同的簽訂，至于什么時候能夠回款并不關(guān)心，合同的利潤也不是關(guān)心和考慮的重點。
這主要是由于目前我國很多企業(yè)對于成本管理缺乏統(tǒng)籌性思考，并未在企業(yè)內(nèi)部成立專門的成本責任機構(gòu)。例如：在某公司中，成本管理看似人人有責，而實際上是并無專人負責，最為明確的只是財務(wù)部門。再例如：企業(yè)的大部分員工并不了解企業(yè)成本管理的目標、不清楚企業(yè)成本控制與執(zhí)行的情況、對于成本的考核更是未落實到具體人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通過對目前現(xiàn)代企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進行了解后發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)雖然對費用的控制、質(zhì)量管理等設(shè)計了一系列的成本控制方法，但是在實際執(zhí)行中，有的方法并未達到預(yù)期的效果。例如：有的企業(yè)采取的是標準成本法，但是在實際執(zhí)行過程中，由于職能分工的缺失，各部門之間的配合又不到位，對于標準成本差異不能進行有效計算。
(四)考核獎懲機制不嚴格。
有的企業(yè)的績效考核中只重視銷售環(huán)節(jié)的考核和對貨款回款的考核，對成本指標的考核缺乏嚴格性。例如：有的企業(yè)對成本的考核不重視，在考核中所占的比重較小，由于考核缺乏力度，所以相關(guān)部門的壓力較小，從而造成對企業(yè)成本管理不重視的現(xiàn)狀。另外，由于缺乏科學而嚴格的獎懲機制，在企業(yè)內(nèi)部即使是成本控制指標完成較好的部門也不能拿到全部獎金，而完成不好的部門照樣拿到獎金，最終造成企業(yè)各部門根本不重視成本管理。
例如：一直以來，由于很多集團公司并未建立起市場化的模式，也就并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這就造成集團公司在企業(yè)管理過程中嚴重缺乏科學、合理地成本控制考核與激勵機制，并沒有將每名員工的自身利益、部門的經(jīng)濟利益同成本控制融合在一起，從而很難對集團公司內(nèi)部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結(jié)果進行科學的績效考核。各部門之間考核辦法沒有牽制機制，致使各部門考核脫節(jié)，人人抱怨;可想而知，長此下去，集團公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項措施無法實現(xiàn)最佳效果，成本控制目標也無法實現(xiàn)。
(一)轉(zhuǎn)變認識，推進企業(yè)成本管理文化的建設(shè)。
由于企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到企業(yè)普通的員工都缺乏成本管理意識，缺乏正確的成本管理理念，因此，這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)變認識、樹立全新的成本管理理念，推進企業(yè)成本管理文化的建設(shè)。例如：通過企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺或其他宣傳平臺向企業(yè)每一名員工宣講成本管理的新理念，正確認識成本與公司效益的關(guān)系，提高各部門節(jié)約意識。
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合本單位的成本管理的目標與實際經(jīng)營狀況，在企業(yè)內(nèi)部建立專門的成本管理組織機構(gòu)，并切實在實際工作中落實各職能部門的崗位職責，這能夠有效推動現(xiàn)代企業(yè)整體成本管理的優(yōu)化與實施。例如：企業(yè)需要成立專門的成本管理委員會，并制定企業(yè)成本管理的具體政策、方針、目標等。成本管理委員會的主要負責人由企業(yè)的一把手擔任，企業(yè)內(nèi)部各部門的負責人作為成本管理委員會的主要成員。
(三)建立全面預(yù)算管理，完善成本核算體系。
隨著全面預(yù)算管理的推行，雖然有的企業(yè)也在推行全面預(yù)算管理，但是很多企業(yè)除了進行市場預(yù)算外，其他預(yù)算項目都缺乏必要的控制與考核，使企業(yè)全面預(yù)算流于形式。要想優(yōu)化企業(yè)的成本管理就必須建立在企業(yè)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的、完善的成本管理計劃，強化全面預(yù)算管理的實施，認真落實成本預(yù)算，唯有如此才能確保成本計劃的有效開展。
(四)規(guī)范管理，強化成本考核。
現(xiàn)代企業(yè)必須構(gòu)建一套行之有效的成本考核機制，以此來保障企業(yè)成本計劃、預(yù)算的實現(xiàn)，為推動企業(yè)成本控制體系的完善奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的成本考核機制應(yīng)建立在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上，并始終堅持透明化、量化、科學化的考核方法，推進成本控制能力與執(zhí)行能力的提升。例如：必須加大考核力度，真正將成本考核與每名員工的切身利益聯(lián)系在一起，真正觸動員工的利潤。
總之，越來越多的企業(yè)管理人員開始關(guān)注企業(yè)的成本管理，并將成本管理視為企業(yè)管理中亟待解決的、急需處理的管理事項。迫于外部競爭的壓力，很多企業(yè)開始意識到成本優(yōu)化的重要性。因此，現(xiàn)代企業(yè)為了實現(xiàn)壯大與發(fā)展，必須強練內(nèi)功，從自身成本管理著手，努力提升成本管理水平，保障企業(yè)在微利時代能獲得一定的利潤，保證企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中提升核心競爭力。
成本管理的論文提綱篇十
在我國企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理已經(jīng)成為最核心的內(nèi)容。企業(yè)要想得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須要對公司的財務(wù)進行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業(yè)財務(wù)管理全程控制的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務(wù)管理工作。
１．成本預(yù)測。
成本預(yù)測是成本管理的首要環(huán)節(jié)，成本預(yù)測是否準確合理直接影響其他的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)在做成本預(yù)測時必須要以企業(yè)實際經(jīng)營的情況、發(fā)展的目標為基礎(chǔ)。在預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢時，為了確保預(yù)測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進行預(yù)測。
２．成本控制。
在進行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經(jīng)濟體系中，需要對傳統(tǒng)成本控制的范圍進行擴展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產(chǎn)經(jīng)營部門和常規(guī)管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網(wǎng)絡(luò)來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細化。這需要做好成本控制的每一個關(guān)鍵點，并在成本控制的過程中，協(xié)調(diào)好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在該環(huán)節(jié)中，既要重視成本預(yù)測和實際成本支出的相互影響關(guān)系，又要建立一個預(yù)警機制來監(jiān)控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風險和保證順利進行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風險應(yīng)急預(yù)案。
為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的情況。第二，根據(jù)個性化來設(shè)計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質(zhì)獎懲的'方法，管理人員則注重職務(wù)提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也有利于穩(wěn)定公司的人才。
財務(wù)管理直接關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務(wù)管理的工作。
１．決策的正確性。
企業(yè)在進行決策投資的時候，一定要對成本控制進行正確的把握，并對效益和風險進行正確的評估。風險管理既能夠監(jiān)督財務(wù)內(nèi)部的控制執(zhí)行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務(wù)管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內(nèi)部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現(xiàn)投資風險，企業(yè)都能有效地進行應(yīng)對，盡可能挽回損失。企業(yè)的決策確?？茖W正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實際經(jīng)濟收益。
２．金融資金。
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會對企業(yè)的財務(wù)管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務(wù)管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內(nèi)容，因此其的管理方式也應(yīng)該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節(jié)約材料采購的成本。資金管理必須要和財務(wù)管理、成本管理進行有效的銜接，形成科學的成本管理控制體系。
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，因此，從事財務(wù)工作的相關(guān)人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務(wù)制度的行為必須堅決制止并進行舉報。只有落實財務(wù)監(jiān)督才能從根本上提高制度的執(zhí)行力，進而提高企業(yè)成本管理的水平。
１．提高員工成本控制的意識。
員工素質(zhì)是企業(yè)靈魂充分體現(xiàn)。員工財務(wù)管理意識的強弱、成本管理素質(zhì)的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進行全面的成本管理理念的培訓(xùn)。第二，重視財務(wù)工作人員的招募和成本管理意識的培養(yǎng)。第三，對在職員工進行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)來安排考核的內(nèi)容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質(zhì)和成本控制的意識。
成本控制包括多方面的內(nèi)容，而不僅僅是現(xiàn)金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業(yè)成本主要有基礎(chǔ)成本以及效能成本兩部分的內(nèi)容?；A(chǔ)成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務(wù)消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經(jīng)營活動的現(xiàn)金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經(jīng)濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng)新。
綜上所述，財務(wù)管理是任何企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經(jīng)營的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個環(huán)節(jié)進行有效地分析、做好投資風險的規(guī)避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng)新，才能切實對企業(yè)的成本進行有效的控制，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
成本管理的論文提綱篇十一
：在當前社會經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，而企業(yè)要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關(guān)工作，才能夠增強企業(yè)的競爭力。所以，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)結(jié)合成本核算工作中存在的問題，制定出相應(yīng)的解決策略，以此來確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更好的發(fā)展。
企業(yè)成本核算與管理是實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的關(guān)鍵要素，其影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)成本指的是在生產(chǎn)產(chǎn)品或經(jīng)營項目過程中所耗費的費用的總和。企業(yè)成本不但涉及管理成本，還包含了財務(wù)成本。成本核算則主要指的是結(jié)合企業(yè)對成本計劃落實的具體情況，為產(chǎn)品價格的明確提供參考，完善企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的漏洞，并對成本計劃的開展狀況予以檢驗，以此來為企業(yè)節(jié)約更多的成本支出。
現(xiàn)代企業(yè)在成本核算過程中存在的不科學與不合理主要體現(xiàn)在成本核算與分配方法方面。部分企業(yè)沒有對生產(chǎn)經(jīng)營中所消費的相關(guān)費用予以科學、合理的分配。如，部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小，因此通常其經(jīng)營者與領(lǐng)導(dǎo)者都是一個人，這樣在對產(chǎn)品成本予以核算時，無論當期產(chǎn)品總數(shù)有多少，均會將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的相關(guān)費用納入到產(chǎn)品成本當中予以分攤，但未在月底根據(jù)一定的標準來對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會讓企業(yè)在成本方面的相關(guān)數(shù)據(jù)不具備真實性。
（二）管理人員缺乏強有力的成本管理意識。
現(xiàn)階段，我國大多數(shù)企業(yè)當中的內(nèi)部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關(guān)注成本核算與管理方面存在的問題，進而降低了員工開展成本核算與管理相關(guān)工作的積極性。并且，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部還未就成本核算與管理問題予以針對的成本意識培養(yǎng)，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會出現(xiàn)部分員工對企業(yè)在成本核算與管理方面存在的問題缺乏正確的把握與認識的情況，進而妨礙了企業(yè)成本核算與管理工作的順利開展，限制企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。
（三）成本核算對象缺乏規(guī)范性。
對成本核算對象予以明確，是為了讓企業(yè)能夠在對成本費用進行計算時更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體?，F(xiàn)階段我國大部分中小企業(yè)對這一方面的認識還有待提升，主要表現(xiàn)為在對不同規(guī)格與品種的產(chǎn)品成本予以核算時，通常都會歸結(jié)到一個成本核算對象上，這樣盡管不同產(chǎn)品在人工以及原材料等相關(guān)費用上存在著較大的差異，但最后計算出來的單位產(chǎn)品成本卻基本相同。
企業(yè)成本核算與管理屬于一項專業(yè)性工作，需要重視工作過程中的合理性。要想提升企業(yè)在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點著手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業(yè)生產(chǎn)費用予以合理化的分配。其中，企業(yè)在對成本核算方式進行選擇的過程中，要將實際發(fā)展狀況作為出發(fā)點，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿足企業(yè)在發(fā)展方面的相關(guān)需求，這樣才能有效提升企業(yè)在成本會計核算方面的效率與水平，并且企業(yè)還需要結(jié)合生產(chǎn)性質(zhì)與經(jīng)營方式來對成本核算方式予以選擇，同時劃分好企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便于經(jīng)營理念的實現(xiàn)。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)費用實現(xiàn)對其的合理化分配，根據(jù)實際生產(chǎn)情況，對不同的產(chǎn)品進行不同的分配，以便于企業(yè)在成本核算方面的相關(guān)工作變得更加合理與科學化。
（二）強化企業(yè)全體員工的成本意識。
在開展成本管理時，企業(yè)第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內(nèi)部管理人員的思想上扎根，充分重視相關(guān)的成本管理問題，對企業(yè)內(nèi)部人員的集體成本管理、核算意識予以培養(yǎng)，并利用定期培訓(xùn)教育的方式培養(yǎng)員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業(yè)整體重視發(fā)展企業(yè)成本管理問題順利實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)成本管理的發(fā)展目標，利用合理的成本管理，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展先機。
復(fù)雜多變的市場環(huán)境、行業(yè)布局分布也在一定程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍，而這要求企業(yè)將實際情況結(jié)合起來，對成本核算對象進行不斷調(diào)整。比如當前，鑒于企業(yè)間接成本處于不斷上升中，所以企業(yè)在進行成本核算時需將企業(yè)職工作為核算對象。企業(yè)職工的思想水平、工作效率、服務(wù)水平等均會對企業(yè)間接成本的核算產(chǎn)生直接影響。企業(yè)在進行成本核算時，一定要把實際情況考慮到，對企業(yè)成本核算對象進行不斷體征。
（四）加強成本管理信息化的發(fā)展步伐。
快速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)和日益普及的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，讓大家都了解了現(xiàn)代計算機技術(shù)的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實時信息處理功能均可大力支持企業(yè)的成本管理。在對現(xiàn)代信息技術(shù)予以運用后，業(yè)務(wù)集成便產(chǎn)生了大量重復(fù)性的核算成本信息工作，既讓財務(wù)人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導(dǎo)致的核算偏差減少，促進了財務(wù)工作效率的提高，同時因為信息系統(tǒng)在第一時間對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行收集，進而讓企業(yè)成本管理對成本信息的要求得到滿足。所以，現(xiàn)代企業(yè)的管理者一定要從狹隘的思想觀念中突破出來，考慮實際情況，凡事量力而為，將現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機技術(shù)給充分利用起來，從管理角度出發(fā)展開積極探索，把降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟利潤、促進企業(yè)找到綜合競爭力的有效途徑。結(jié)語目前我國大部分企業(yè)在成本核算和管理工作中都有問題，而這些問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)詳細分析與研究這部分問題，并通過有效的對策來解決問題。
[1]韓琴.成本核算與管理中的常見問題及完善對策[j].中國國際財經(jīng),20xx(09)。
[2]唐嘉.企業(yè)會計成本核算存在問題及解決對策研究[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,20xx(03)。
成本管理的論文提綱篇十二
隨著經(jīng)濟和社會的不斷前進，企業(yè)運營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進一步提升企業(yè)成本控制的科學性和有效性，更縮減了預(yù)計成本和實際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會計的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機的結(jié)合在一起，進而達到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標。
管理者在對企業(yè)進行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當前發(fā)展的實際情況，來對企業(yè)在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關(guān)問題來進行分析和解決。
資金是一個企業(yè)正常運行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運行，這樣才能給企業(yè)進行成本控制提供一個安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，受到當前社會市場經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)的運營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運營管理，控制企業(yè)在運營方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手。
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現(xiàn)這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當前的實際狀態(tài)，根據(jù)這些實情來合理地降低每個環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會中經(jīng)濟地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實現(xiàn)成本控制的目標，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對成本的基本構(gòu)成要素進行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標準進行嚴格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內(nèi)。
（三）強化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強化管理制度。
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業(yè)成本控制的進程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會使其持續(xù)發(fā)展?？傊?，強化企業(yè)的.管理制度對于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預(yù)算。
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個過程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產(chǎn)完成之后，通過實際發(fā)生成本與預(yù)計成本進行對比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規(guī)范化。
企業(yè)要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎(chǔ)工作，進行科學的成本預(yù)測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監(jiān)督控制，按財務(wù)有關(guān)會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結(jié)，科學系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對成本費用的核算方式方法進行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強企業(yè)的科學文化建設(shè)。
企業(yè)文化一直是以一種無形的力量影響著企業(yè)的內(nèi)部控制,因此企業(yè)應(yīng)該充分考慮依據(jù)自身具體情況,塑造更加具有個性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監(jiān)督員工的工作進度和工作態(tài)度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性。
成本管理的論文提綱篇十三
全面預(yù)算管理流程主要包括確定年度預(yù)算目標、制訂業(yè)務(wù)計劃、編制年度預(yù)算、審核與批準年度預(yù)算、預(yù)算下達、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析及預(yù)算評價。公司根據(jù)管理需要，組織預(yù)算調(diào)整。從內(nèi)容上來說包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預(yù)算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中全面預(yù)算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營活動中的各個方面都與金額相關(guān)，主要包括財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。
(1)可以實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本控制工作的主要內(nèi)容之一是對現(xiàn)有資源優(yōu)化配置，利用全面預(yù)算管理體系中的數(shù)據(jù)，可以對企業(yè)的人力資源、財務(wù)、實物進行科學的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現(xiàn)有的資源進行調(diào)度和分配，可以說全面預(yù)算管理是有效進行資源配置的主要方式。同時通過全面預(yù)算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據(jù)全面預(yù)算對有限的資源進行合理的安排，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟資源，避免出現(xiàn)低效利用資源的問題發(fā)生。
(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預(yù)算管理體系的主要組成部分，全面預(yù)算管理體系的數(shù)據(jù)可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問題發(fā)生，就會影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，然而通過全面預(yù)算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。
(3)有利于協(xié)調(diào)好企業(yè)之間的工作。全面預(yù)算管理工作對于企業(yè)來說是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的編制共同達到一個生產(chǎn)目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實現(xiàn)企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問題達成共識，及時解決好一些問題，營造出企業(yè)良好的內(nèi)部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當企業(yè)的成本控制能力較高的時候，就代表了企業(yè)具備較強的戰(zhàn)略管理能力，全面預(yù)算管理實際上是提高企業(yè)管理能力的過程，企業(yè)管理者可以及時地發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營過程中的發(fā)展機遇，通過預(yù)算管理體系的方式來向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理的立足點和出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理日標，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標可以通過全面預(yù)算管理來體現(xiàn)，因此可以說全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提是明確戰(zhàn)略管理目標。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營績效與發(fā)展戰(zhàn)略有效地聯(lián)系起來，利用全面預(yù)算，通過量化的方式來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。
(5)有利于績效考核制度的建設(shè)。全面預(yù)算是企業(yè)進行績效考核的前提和基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理在企業(yè)績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結(jié)合不同時期企業(yè)的發(fā)展情況對績效考核制度進行適應(yīng)完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績效考核結(jié)果的科學性和合理性。同時通過預(yù)算管理也可以控制和協(xié)調(diào)好企業(yè)日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)了風險機制與市場競爭相結(jié)合的目標，企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務(wù)風險也得以降低。
(1)制定全面預(yù)算管理方案。制定全面預(yù)算管理方案要從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，要對企業(yè)內(nèi)部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進行詳細了解，同時為了保證制定全面預(yù)算管理方案的科學合理性，企業(yè)要在制定方案的時候與現(xiàn)階段的市場需求相結(jié)合。企業(yè)可以將固定預(yù)算、動態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算結(jié)合起來，同時不同企業(yè)在經(jīng)營上有著不同的特點，因此在選擇全面預(yù)算編制方法時，就應(yīng)該根據(jù)不同經(jīng)營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算項目之間的相互協(xié)調(diào)。企業(yè)在制定科學合理的全面預(yù)算管理方案之后，也要嚴格按照方案來執(zhí)行，將全面預(yù)算管理工作落到實處。
(2)利用現(xiàn)代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預(yù)算管理工作的重要性，要認識到全面預(yù)算管理的積極作用，引入電算化的方式進行工作，這樣就可以在一定程度上減少預(yù)算管理的工作量，簡化預(yù)算管理工作的工作程序，對企業(yè)經(jīng)營活動財務(wù)人員就可以進行全面的預(yù)測、研究和調(diào)整，通過現(xiàn)代化信息技術(shù)也可以彌補預(yù)算管理與會計核算中的不足，提高工作的準確性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認識到現(xiàn)代經(jīng)濟是信息化經(jīng)濟，要認識到現(xiàn)代科學技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要組織財務(wù)人員進行相關(guān)軟件培訓(xùn)，讓財務(wù)人員熟練掌握財務(wù)計算機軟件，使得財務(wù)人員從煩瑣的預(yù)算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務(wù)人員的工作效率。
(3)制定完善的`全面預(yù)算管理制度。對于企業(yè)來說，制定出科學合理的全面預(yù)算指標體系是比較重要的，通過完善的全面預(yù)算管理指標體系，可以對全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量進行實時監(jiān)督，可以有效地保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量，調(diào)動起全員參與全面預(yù)算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關(guān)全面預(yù)算管理的激勵制度，對認真完成全面預(yù)算管理工作任務(wù)的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價方法。首先依照企業(yè)預(yù)算管理結(jié)論與業(yè)績評價成效評估企業(yè)的支出，結(jié)合相應(yīng)部門的預(yù)算進行協(xié)調(diào)，從而獲取預(yù)算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰(zhàn)略作為根本，有效運用部門業(yè)績評價成效建立企業(yè)支出評估，則會成為更加有效的業(yè)績評價體系。其次，把有效的財務(wù)編制預(yù)算表用在企業(yè)當作業(yè)績評價標準的憑證，而且對于經(jīng)營活動給予協(xié)調(diào)，從而令企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中更加適應(yīng)市場環(huán)境的變化。
總而言之，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)部控制成了企業(yè)首要關(guān)注的方面。預(yù)算管理與業(yè)績評價在企業(yè)本身的經(jīng)營以及資金提升的效率、加快經(jīng)濟效益的提升方面極其關(guān)鍵。所以提高企業(yè)在預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中應(yīng)用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進步。
成本管理的論文提綱篇十四
摘要：隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結(jié)構(gòu)和融資成本是一個非常有趣且具有現(xiàn)實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。更多管理學論文相關(guān)范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。
由于近些年我國采取了相對緊縮的貨幣政策，銀行信貸規(guī)模有所減小，很多上市公司選擇發(fā)行企業(yè)債券進行融資，以尋求較低的加權(quán)資本成本[1]。因此，債券在企業(yè)融資中扮演的角色也越來越重要。據(jù)統(tǒng)計，20xx年我國公司債券，中期票據(jù)貸款和短期融資總額12141.6億元，比上年增長6609億元，增長了44%。對于融資企業(yè)而言，如何降低債券融資的成本，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
近幾年來，由于債券融資具有的種種優(yōu)勢越來越明顯，債券融資在上市公司資本中所占的比重也越來越大。主要是得益于最近幾年資本市場的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)發(fā)行公司債券的渠道更為便捷，能夠發(fā)行的品種也越來越多，整體的融資成本也有明顯下降。具體而言，體現(xiàn)在如下幾個方面：近些年來，債券融資對信貸融資的替代作用明顯。主要是債券市場的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)行債券融資渠道也逐步豐富、融資的便利性和價格優(yōu)勢也較為明顯。一是發(fā)行難度有所降低。傳統(tǒng)的公司債券發(fā)行過程比較復(fù)雜，債券發(fā)行一般需要通過發(fā)改委和有關(guān)部門批準，發(fā)行長期流程，從報送審批到發(fā)行往往需要3-6個月。中國人民銀行在銀行間市場推行短期融資工具后，市場反應(yīng)較好，有效促進了企業(yè)融資的便利程度。在發(fā)行流程上，中短期債務(wù)融資工具規(guī)定須采用注冊制，即只需注冊一次，但可以發(fā)行多次，這對需要使用債券進行融資的企業(yè)而言，大大簡化了債券融資的時間成本，而注冊制的實施，在一定程度上也給予了企業(yè)一定的自主選擇權(quán)。其次，債券的發(fā)行有效豐富了企業(yè)融資的渠道。傳統(tǒng)企業(yè)的融資方式主要通過負債和發(fā)行股票，發(fā)行債券的上市公司比較少。20xx年開始，債券融資渠道被逐步放開，20xx年，央行逐漸開始完善中期票據(jù)的發(fā)行方式，20xx年又開始推超短融以及企業(yè)債等融資渠道，進一步優(yōu)化了企業(yè)進行融資的渠道和方式，后來又逐步試點長期公司債和企業(yè)債的發(fā)行，以及中期票據(jù)。短融品種主要包括短融券和超短融券，豐富的債券種類基本涵蓋了上市公司對不同期限的融資渠道的需求。尤其是超短融的設(shè)立，有效彌補了之前上市公司對短期融資的巨大需求的空白，強化了債券融資渠道對其他融資渠道的替代作用。第三，實行市場化定價，資金成本相較于債務(wù)融資方式較低。相較于向商業(yè)銀行貸款的融資方式相比，債券融資的方式采取市場化定價的方式，更具有比較優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，企業(yè)貸款的年化利率一般是在基準利率的.基礎(chǔ)上上下浮動10%，而基準利率一般是由央行指導(dǎo)給出，主要是受到國家宏觀政策和貨幣政策的影響，國家的行政干預(yù)對此影響非常大，而且企業(yè)難以尋求風險規(guī)避措施來應(yīng)對這些政策風險。相比較而言，債券的發(fā)行利率則要靈活的多，以短期融資渠道為例，短融或者中票的利率主要是參考銀行業(yè)協(xié)會公布的不同信用等級的票據(jù)指導(dǎo)價進行市場定價，而指導(dǎo)價又是由協(xié)會根據(jù)每周會員的報價確定，不斷隨著市場進行動態(tài)調(diào)整，充分實現(xiàn)了市場化，是一種相對有效率的定價策略。由于債券的流動性好于負債，一般而言，債券的融資成本要低于貸款，舉例來看，3a企業(yè)1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商業(yè)銀行貸款利率大約在6.56%，即使按照下浮10%計算，年化利率大約為5.9%。兩者之間的利率差大約為1.5%，以融資1億元為例，通過兩種不同渠道融資獲取資金的成本相差150萬。由于債券融資存在的先天優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)選擇通過發(fā)債的方式進行籌資，成為企業(yè)融資的一種重要方式，因此，科學分析債券發(fā)行的各項成本，并對其進行優(yōu)化管理，是一個非常重要且具有現(xiàn)實意義的課題。
由于我國是一個超級大國，經(jīng)濟環(huán)境變化發(fā)展日趨復(fù)雜，宏觀經(jīng)濟政策變化速度非?？?，在選擇穩(wěn)健的貨幣政策或者寬松的貨幣政策時，通常要結(jié)合不同的經(jīng)濟時期，而貨幣政策的選擇對債券市場會產(chǎn)生非常明顯并且直接的影響。以3a級短融為例，20xx-2011年期間，利率的最大值和最小值分別為5.91%和1.49%，相差4.42%，波動非常劇烈。但從20xx年來看，年內(nèi)短融最高利率為5.91%，而對應(yīng)的最小值為3.77%，相差2.14%，這就意味著，一年內(nèi)，同一家上市公司在不同時點上通過債券融資的成本會相差特別大。20xx年后，我國主要采取了緊縮的貨幣政策，以此來應(yīng)對高速的通貨膨脹率，導(dǎo)致企業(yè)通過債券融資的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，選擇在最優(yōu)時點進行發(fā)債和最差時點發(fā)債1億元人民幣，相差的融資成本可以相差214萬元。由此可見，如何優(yōu)化發(fā)債成本，對企業(yè)而言是一項非常重要的考驗。
總體來說，發(fā)債的主要成本在于債券利率，而債券利率的主要決定因素是市場力量和發(fā)行債券的方式。對于市場利率而言，可以采取如下措施降低債券融資的成本：加強對宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)研，對相關(guān)的貨幣政策和央行的信息進行深入研究，選擇適當?shù)陌l(fā)債時機。我國的宏觀經(jīng)濟政策和貨幣政策由政府部門主導(dǎo)，對相關(guān)領(lǐng)域的專家和政府官員的發(fā)言進行研究，可以對未來的貨幣政策進行有效的預(yù)判，從而輔助上市公司的籌資決策，選擇恰當?shù)陌l(fā)債時機，可以為公司節(jié)約可觀的發(fā)債成本。但是從短期來看，債券的利率主要取決于資金的供給和需求等基本面的影響。企業(yè)的融資需求時點與企業(yè)的基本運營和生產(chǎn)情況相關(guān)，一般具有較小的彈性，企業(yè)很難做到將自身的需求與融資時點做到完美匹配。企業(yè)身處在大的經(jīng)濟環(huán)境當中，往往很難做到精準擇時，主要原因在于經(jīng)濟環(huán)境好的時候，企業(yè)往往不需要融資;經(jīng)濟環(huán)境蕭條的時候，所有企業(yè)融資都比較困難。但是在短期內(nèi)，上市公司仍舊可以通過擇時來有效降低融資成本。如果能有效地精準預(yù)測到未來利率的走勢，那么企業(yè)可以選擇在利率相對低位的時候發(fā)債，可以快速鎖定整體的融資成本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。除此以外，企業(yè)還可以優(yōu)化發(fā)債的方式。優(yōu)化發(fā)債的方式主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是可以選擇合適的發(fā)債品種，二是可以選擇合適的債券期限。現(xiàn)在市場上可供選擇的發(fā)債品種主要包括：企業(yè)債、公司債、短融、超短融、中票和資產(chǎn)支持證券等[2]。一般而言，短融和中票最受企業(yè)喜歡，因為它們的發(fā)行周期短，申報流程簡單，并且可以在申請額度內(nèi)一次申請多次發(fā)行，且資金的流動性比較好，一般企業(yè)在面臨籌資決策時會優(yōu)先選擇這些品種。當然，還有一些流動性比較好的產(chǎn)品也會受到上市公司的青睞。二是可以選擇恰當?shù)牟煌谙薜漠a(chǎn)品。一般而言，債券的利率和債券發(fā)行的期限呈正相關(guān)關(guān)系，但是3-5年期的不同品種債券的實際利率差別不大，因此，相比于3年期的債券，上市公司可能更偏好選擇5年期的債券，因為5年期的債券整體上費用更低。第三是可以選擇不同的計息方式。一般而言，如果預(yù)計未來市場利率會不斷上升，在發(fā)行期以固定利率計息的方式可以為企業(yè)節(jié)省財務(wù)費用，當市場利率趨于下降時，企業(yè)可能更偏好選擇隨市場不斷波動的計息方式。但是，精確地選擇兩種不同方式的計息方式依賴于對未來利率走勢的準確研判，如果未來的利率走勢不是十分明朗，則通過選擇不同的計息方式來節(jié)約財務(wù)成本不完全可行。最后可以選擇通過金融衍生工具進行對沖，有效降低由于利率上升導(dǎo)致的財務(wù)損失。常見的衍生工具主要包括：利率遠期協(xié)議和利率互換等。其中利率互換是指指交易雙方約定在未來的一定期限內(nèi)，根據(jù)約定數(shù)量的同種貨幣的名義本金交換利息額的金融合約[3]。最常見的利率互換是在固定利率與浮動利率之前進行轉(zhuǎn)換。利率協(xié)議是指交易雙方約定在未來某一日期，交換協(xié)議期間內(nèi)一定名義本金基礎(chǔ)上分別以合同利率和參考利率計算的利息的金融合約[3]。這是用以鎖定利率和對沖風險暴露為目的的衍生工具之一。其中，遠期利率協(xié)議的買方支付以合同利率計算的利息，賣方支付以參考利率計算的利息?？傊?，隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結(jié)構(gòu)和融資成本是一個非常有趣且具有現(xiàn)實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。
參考文獻：
成本管理的論文提綱篇十五
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調(diào)查訪問方式，結(jié)合多年工作經(jīng)驗，總結(jié)出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念、改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本。
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點研究內(nèi)容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應(yīng)解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析。
由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導(dǎo)致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領(lǐng)導(dǎo)層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數(shù)較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應(yīng)加強員工企業(yè)成本管理意識。
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務(wù)，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務(wù)，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經(jīng)濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產(chǎn)車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進。
據(jù)調(diào)查，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)企業(yè)績效考慮制度，根據(jù)出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導(dǎo)致工作人員沒有上進心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究。
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現(xiàn)這一目標，應(yīng)從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內(nèi)容，其中一部分內(nèi)容為領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳，讓領(lǐng)導(dǎo)認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，由這兩個層次領(lǐng)導(dǎo)人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運營成本核算結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即采取處理措施，根據(jù)實際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營效益得以提升。另外一部分內(nèi)容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現(xiàn)成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統(tǒng)成本管理觀念，引進新型成本管理架構(gòu)，形成新的成本控制方案。第一，權(quán)衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益，并將效益與成本分析對比結(jié)果作為主要依據(jù)，構(gòu)建新的成本管理方案。第二，權(quán)衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導(dǎo)致經(jīng)濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權(quán)衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據(jù)，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設(shè)計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系。
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據(jù)工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現(xiàn)這一目標，需要改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系。首先，根據(jù)工作人員文化水平不同，為其設(shè)置相應(yīng)工作崗位。其次，設(shè)置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現(xiàn)與當月績效獎勵掛鉤，從而調(diào)動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結(jié)的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務(wù)量、工作質(zhì)量相關(guān)；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務(wù)量額外部分、完成工作總量標準相關(guān)，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結(jié)。
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結(jié)出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權(quán)衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理的論文提綱篇十六
對于一個企業(yè)而言，最大化利潤得實現(xiàn)需要實施科學有效的成本管理。接下來，本文從石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題入手進行分析，提出具體的成本管理與控制對策，望能夠?qū)Υ蠹移鸬揭欢ǖ膮⒖純r值。
石油化工;工程項目;成本管理;控制。
1.1工程項目成本管理的認識上存在誤區(qū)。
很長一段時間里，項目經(jīng)理在提及成本管理后就覺得這屬于財務(wù)部門及核銷人員的工作，與自己沒有任何關(guān)系，最終導(dǎo)致技術(shù)人員僅負責技術(shù)工作、質(zhì)檢人員僅負責工程質(zhì)量、工程負責人僅對施工生產(chǎn)與施工進度負責。最終造成，財務(wù)會計工作人員僅能夠成為成本管理的組織者而不是成本管理的主體，這種認識誤區(qū)的存在必然會對工程項目成本管理造成很大的阻礙。
1.2工程項目欠缺統(tǒng)一的成本控制標準。
雖然目前國際國內(nèi)市場發(fā)展空間很大，工程項目中標概率非常高，可是，工程施工隊伍參差不齊、協(xié)作型隊伍居多，一些大型的企業(yè)外部工程大部分是以勞務(wù)分包的形式來開展的，只是給分包單位指定一個清單價，而項目部門自己的利潤情況只能是在工程竣工結(jié)算后才能知道，可見，施工企業(yè)成本管理方面欠缺一套可操作性強的成本管理流程，欠缺統(tǒng)一的成本控制執(zhí)行標準。
1.3企業(yè)無具有可操作性的成本內(nèi)控程序。
實施工程項目成本管理與控制的主要目標是獲取最大化的社會經(jīng)濟效益。在當前的石油化工施工企業(yè)當中，內(nèi)部矛盾是非常突出的，項目成本管理僅僅是延續(xù)了以往的計劃經(jīng)濟模式，管理人員、施工人員多、雜，項目獨立核算不到位，在使用資金上流程不規(guī)范，成本核算不清晰，欠缺統(tǒng)一的成本細化程序，監(jiān)督體系有待進一步完善。
1.4欠缺科學的、行之有效的獎勵機制。
在目前的石油化工施工企業(yè)當中，不少企業(yè)因上下各部門間、各崗位責權(quán)利不對應(yīng)，致使項目考核工作無法順利的開展，然而這種只是安排工作，卻不實施考核的施工情況，不但會對有積極性的員工造成一定的打擊，更為嚴重的是為今后的項目成本管理及控制埋下巨大的隱患。
成本核算主要是把企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程當中發(fā)生的成本費用遵循發(fā)生對象來實施具體的分配與整理，將總成本與單位成本加以最終的確定。成本核算作為企業(yè)成本預(yù)測及成本管理決策的基礎(chǔ)性因素，對企業(yè)成本控制管理系統(tǒng)進行科學合理性的規(guī)劃則需以創(chuàng)建完善的成本核算系統(tǒng)為前提的。石油化工施工企業(yè)成本核算方面，需嚴格的按照分期核算、劃分資本性支出及收益性支出、合法性、權(quán)責發(fā)生制、收入與相關(guān)的成本、費用配比、按實際成本計價以及重要的基本準則來進行，把石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)品、半產(chǎn)品、輔助生產(chǎn)部門供應(yīng)的產(chǎn)品、勞務(wù)作業(yè)作為核算對象，對于企業(yè)成本、施工過程中的花費情況進行系統(tǒng)性的精準性核算，同時形成成本、費用報表，便于企業(yè)在制定成本管理與控制措施上供應(yīng)詳細的數(shù)據(jù)支持。
要想促使石油化工施工企業(yè)項目成本管理與控制水平得到顯著的提高，進行科學有效的成本預(yù)算管理是非常好的一個途徑，而這需要以創(chuàng)建完善的成本費用預(yù)算管理系統(tǒng)為基本前提。第一，施工企業(yè)在編制預(yù)算的`過程中，保證預(yù)算規(guī)劃的全面性，其中包含以下幾個方面：產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、單位完全費用預(yù)算等；第二，編制成本預(yù)算管理過程中，需要把企業(yè)成本費用預(yù)算詳細的劃分到各個職能部門中，同時按照各個職能部門的實際成本、費用范圍來制定詳細的成本管理控制計劃，最后交給財務(wù)部門進行總結(jié)，按照石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)-供-銷計劃，對項目成本做好有效的把握，對企業(yè)成本管理措施中的費用指標進行綜合性的分析，這樣才能夠做出企業(yè)成本費用的精準性預(yù)算，形成合力的預(yù)算規(guī)劃；第三，編制預(yù)算規(guī)劃后，需要向各個成本責任中心來征求建議，后上報給管理層進行審核，審批通過后便要嚴格的遵循成本預(yù)算規(guī)劃實施企業(yè)工程項目成本管理與控制，嚴格的以預(yù)算計劃來進行成本的有效全方位掌控。
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制過程當中，成本管理控制部門要在特定時間內(nèi)針對企業(yè)的成本費用狀況開展系統(tǒng)性的檢查，特別是單位成本、費用總額進行成本管理與控制的主要目標，同時需要及時的根基抽查的狀況對項目成本管理與控制成效做出系統(tǒng)性的淺析，同時把自身成本狀況與同行業(yè)成本做出縱向的比較與詳細的淺析，在對成本費用進行淺析的基礎(chǔ)上，才能夠非常精準的把握好石油化工施工企業(yè)成本費用預(yù)算的執(zhí)行狀況、成本費用的變化情況，及時的找出施工企業(yè)工程項目實施過程中存在的成本管理控制問題，從這些問題中進行分析，及時的監(jiān)督成本責任部門采取相關(guān)的成本管理與控制措施，這樣才能夠促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理得到有效的改善，降低各項消費，促使企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著的提升。與此同時，需要遵循施工企業(yè)目標成本、責任成本及質(zhì)量成本等現(xiàn)代化成本管理規(guī)定，針對成本責任部門及成本管理責任個人進行明確的獎懲，調(diào)動大家工作的積極能動性。
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制工作是一項復(fù)雜系統(tǒng)性的作業(yè)，從我國當前基本國情來看，在我國的社會經(jīng)濟發(fā)展當中，石油是非常重要的一方面因素，為此，對我國經(jīng)濟發(fā)展而言，石油化工施工企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展十分關(guān)鍵，為此，做好使用化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制具有非常重要的現(xiàn)實意義。
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成本管理的論文提綱篇十七
abstract5。
第1章前言8-15。
1.1研究背景及研究意義8-10。
1.1.1研究背景8-9。
1.1.2研究意義9-10。
1.2.1企業(yè)社會責任信息披露的內(nèi)容研究10。
2.1.2企業(yè)價值的.定義16。
2.2.2利益相關(guān)者17。
4.3.1模型構(gòu)建33。
4.4.2變量的相關(guān)性分析36。
5.1主要結(jié)論41。
成本管理的論文提綱篇十八
：企業(yè)財務(wù)管理是總管理工作中的基礎(chǔ)工作，也是重點工作，畢竟沒有足夠的資金支持，企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展是無法周轉(zhuǎn)下去的，企業(yè)的經(jīng)濟效益目標實現(xiàn)也得通過財務(wù)管理實現(xiàn)。在財務(wù)管理中，要想使資金鏈不會斷開，資金能得以周轉(zhuǎn)，并且能通過利潤盈余來獲得資金，還需要對生產(chǎn)發(fā)展中的成本進行控制。企業(yè)成本發(fā)生在生產(chǎn)運營的各個方面、各個階段，所以控制措施也要保證能貫徹落實到每一步，如此有關(guān)成本消費之處，也不會出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象。
：企業(yè)；財務(wù)管理；成本；控制；措施。
成本控制雖然很重要，但不等同于財務(wù)管理，財務(wù)管理涉及的范圍還要大一些，在財務(wù)管理中，成本控制的方面多而雜，相關(guān)人員很難全面顧及，所以成本控制現(xiàn)狀并不是很好，這些問題都需要相關(guān)人員來發(fā)現(xiàn)。本文主要針對企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制進行研究。
企業(yè)對成本進行控制時，往往需要考慮多方面的影響因素，比如市場因素，市場上產(chǎn)品價格波動以及產(chǎn)品供求關(guān)系變化等都會對成本造成影響，并且這種市場因素都會隨著市場行情變化而發(fā)生波動。這種變化雖然有跡可循，但也要仔細研究分析，才能對市場的需求量進行確定，如此企業(yè)也就能對生產(chǎn)量進行控制，就有機會實現(xiàn)零庫存戰(zhàn)略[1]。即使有庫存，也能在有限時間內(nèi)售罄。但在實際中，市場因素會成為企業(yè)成本控制中的注意事項，但很多企業(yè)都是將降低成本的方式來作為成本控制的主要方法，而對市場供求關(guān)系研究不透徹，所以經(jīng)常會出現(xiàn)庫存過多的現(xiàn)象。這意味著用于生產(chǎn)產(chǎn)品的資金在短時間內(nèi)得不到回籠，如果產(chǎn)品質(zhì)量在儲存期間受到破壞，像食用類產(chǎn)品就會出現(xiàn)這種問題，庫存費用以及儲存成本等都加劇了成本控制的難度，最終控制效果不好。
雖然企業(yè)在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上沒有進行多元化改進創(chuàng)新，控制作用還是受到限制的。企業(yè)對成本控制建立的相關(guān)體系雖然相比傳統(tǒng)方式在作用效果上要顯著一些，但比起作業(yè)控制法以及其他的控制方式要遠遠落后許多，在系統(tǒng)性和科學性方面也是無法相比的。這主要受企業(yè)的成本控制標準和相關(guān)規(guī)章制度影響，成本控制體系要與企業(yè)規(guī)章制度和相關(guān)標準聯(lián)系起來，控制措施才有落實的實際意義，在實際中，企業(yè)才去的成本控制策略往往和企業(yè)實際的規(guī)章制度等方面無法鏈接。財務(wù)管理人員在對成本進行控制時，對計算機以及相關(guān)的財務(wù)軟件使用率上升，但使用效果不是很顯著，這是因為管理人員對相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用不是很好[2]。所以要對企業(yè)成本進行控制，得需要從多方面入手。
(三)成本管控相關(guān)機制有待健全。
成本管理機制主要對企業(yè)運營過程中產(chǎn)生的成本進行管控，使這些事項都有了理論依據(jù)。健全合理的成本管理機制在企業(yè)成本控制中很重要，畢竟在企業(yè)運營中，很有可能會產(chǎn)生財務(wù)管理風險，這些風險來自市場，來自客戶。市場上的風險主要是變化莫測的供應(yīng)關(guān)系，這和國內(nèi)市場經(jīng)濟體制變革以及經(jīng)濟發(fā)展等方面有關(guān)，如果企業(yè)不能對市場變化進行實時監(jiān)控，并對其變化采取相對應(yīng)的應(yīng)急措施，企業(yè)是無法在市場上占取一定份額的。客戶風險主要指的是有的客戶在建立合作關(guān)系之前，企業(yè)沒有對客戶的信用等方面進行審核，所以一旦客戶逃脫，企業(yè)是無法受到應(yīng)收賬款的，這就是一大筆損失，企業(yè)的成本費用和經(jīng)濟利潤都得不到實現(xiàn)。這兩種風險無論是哪種風險都會給企業(yè)成本控制和利潤獲得造成影響，對資金有限的中小企業(yè)來說打擊更大，因為一旦產(chǎn)生過多的庫存量，中小企業(yè)的資金鏈就會斷掉。而這些風險就得需要成本管理機制來控制，之前企業(yè)在成本管理機制上還未進行完善和健全，所以這種風險控制效果是有限的。
(四)成本控制監(jiān)督效率低。
成本量產(chǎn)生最多的便是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及廢料回收利用環(huán)節(jié)，如果做好這兩部分工作，產(chǎn)品的經(jīng)濟利潤會多一些，回收利用所抵消的成本也會多一些，成本控制成果也是顯著的[3]。成本控制措施是否能在該環(huán)節(jié)有效，還得需要專門的監(jiān)督機制來實現(xiàn)，對全員生產(chǎn)銷售全過程進行全面監(jiān)督。在實際中，監(jiān)督機制很多時候都是流于形式，監(jiān)督范圍也不夠全面，最終導(dǎo)致成本控制效果不顯著。
(一)創(chuàng)新成本控制觀念。
成本控制關(guān)鍵要創(chuàng)新，還要基于變化莫測的市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，還要和企業(yè)生產(chǎn)運營的實際情況相適應(yīng)。這樣的成本控制觀念應(yīng)為企業(yè)參與生產(chǎn)運營的每一個人員所具備，尤其是財務(wù)管理人員，財務(wù)管理人員直接接觸企業(yè)所有的財務(wù)活動，如果能擁有比較先進的成本控制意識，在進行預(yù)算編制或相關(guān)財務(wù)決策上，就能提出比較中肯的建議，再將成本控制措施貫徹落實到每個環(huán)節(jié)中，在財務(wù)管理人員的示范指導(dǎo)下，每個人員也能為成本控制貢獻自己的力量。財務(wù)管理人員在運用先進的成本控制思維時，應(yīng)將成本控制與整體的財務(wù)管理結(jié)合在一起，使管控層面不僅局限于成本控制，還應(yīng)配合企業(yè)相關(guān)人員將管理措施落實到市場關(guān)系預(yù)測以及商品價值實現(xiàn)過程和最后產(chǎn)品質(zhì)量維持上，如此相關(guān)的成本控制效果會很顯著。
(二)將控制方法定為作業(yè)控制法。
成本控制方法的落實不僅需要領(lǐng)導(dǎo)人員和財務(wù)管理人員的重視和執(zhí)行，還需要全員樹立成本控制意識，能在產(chǎn)品生產(chǎn)中，盡力落實好每一步生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不給誤操作增加成本的機會，也不給廢料產(chǎn)生的機會，在廢料處理中，盡量使廢料得到二次利用，只有產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象減少，成本才會減少[4]。全員參與成本控制，需要相關(guān)人員針對全員中所包括的各級領(lǐng)導(dǎo)人員以及部門之間建立有效的全面控制成本體系。每個成員在體系中都有相關(guān)的成本控制責任，其上級領(lǐng)導(dǎo)人員擔當監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)角色，除了作為控制措施落實執(zhí)行標桿外，領(lǐng)導(dǎo)人員都要為所負責的管控工作負責，并將其分配到每個員工身上。這樣層層管轄，成本控制也相對全面科學一些。作業(yè)控制法是全員參與使用的控制方法，這種方法做到了對成本的精細化管理，主要關(guān)注點在價值作業(yè)增加以及作業(yè)成本減少上，該過程需要利用計算機進行精密計算。而作業(yè)控制法使用中產(chǎn)生的相關(guān)財務(wù)信息也會被錄入到相關(guān)的計算機信息庫中，如此企業(yè)全部的財務(wù)信息都得到有效管理，企業(yè)產(chǎn)生風險損失的`機會會減少，由此可見作業(yè)成本控制方法效果還是很顯著的。
(三)健全相關(guān)機制，加強監(jiān)督。
成本管理機制和監(jiān)督機制以及風險防御機制的聯(lián)合作用，會使企業(yè)的成本得到無縫隙全面控制，在多重作用機制發(fā)揮下，變化莫測的市場供求關(guān)系變化會在監(jiān)督中，國家關(guān)于企業(yè)或市場經(jīng)濟方面的調(diào)控政策法規(guī)也會被有效及時監(jiān)測到，而企業(yè)自身的經(jīng)營風險也會得到有效防御。在這樣的條件下，生產(chǎn)成本會產(chǎn)生，但不至于產(chǎn)生多余的成本，所以作為前提工作，企業(yè)相關(guān)人員還是要盡早健全機制。
(四)基于成本控制機制，降低成本。
在產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)階段再到最后的銷售階段，都會產(chǎn)生相關(guān)成本，相關(guān)人員要做的就是如何使這些環(huán)節(jié)中的成本降低到最少，這才是對成本進行控制。這些工作需要建立在成本控制機制的基礎(chǔ)上，該機制要貫穿整個過程，貫穿到所有人員的工作環(huán)節(jié)中，不論是技術(shù)人員還是操作人員或財務(wù)管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員等[5]。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，就要減少設(shè)計變更，還要對生產(chǎn)工序進行簡化，對工藝進行提升，使生產(chǎn)效率提高，如此該環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本會得到控制。在銷售階段，做好營銷工作，會使利潤增多，庫存量也會減少。
企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制必須要在多種機制健全的基礎(chǔ)上進行，另外全員必須參與到成本控制中，這樣能保證成本控制全面、萬無一失。相關(guān)的成本控制方法和觀念更是要與市場經(jīng)濟發(fā)展變化等相適應(yīng).
[3]張自光.企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制研究[j].企業(yè)改革與管理，20xx(09)：113.
成本管理的論文提綱篇十九
建筑施工企業(yè)由于管理粗放、缺乏創(chuàng)新、管控執(zhí)行力不夠、市場不規(guī)范等因素影響,使得財務(wù)成本管理存在不足。為此本文從成本預(yù)測，建立利潤中心、施工過程、盤活現(xiàn)有資產(chǎn)和實現(xiàn)資源共享等方面提出了財務(wù)成本管理的建議。建筑業(yè)是很多相關(guān)行業(yè)賴以發(fā)展的基礎(chǔ)先導(dǎo)性行業(yè)，也是非資源經(jīng)營型行業(yè)，并且處于充分競爭的市場，外部、內(nèi)部環(huán)境都密切影響著建筑施工企業(yè),在這種局面下不僅要生存更要有發(fā)展、有創(chuàng)新，就必須要強化財務(wù)成本管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，為整體戰(zhàn)略服務(wù)。
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調(diào)支出最小化，粗放地掌握工程進度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰(zhàn)略性，過度依賴現(xiàn)有資源，忽視了“四新”的應(yīng)用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創(chuàng)新，反而加大了整體風險，影響了實際經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。
(二)成本管控執(zhí)行力度不夠，精細化程度欠缺。
由于成本管控執(zhí)行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒有與具體的業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，導(dǎo)致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據(jù)制度進行成本預(yù)測和計劃，管理隨意;有些工程項目進行了成本預(yù)測和計劃,但由于成本計劃編制的質(zhì)量不高，也無法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點上落實成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業(yè)市場的不規(guī)范，缺乏穩(wěn)定性。
建筑市場競爭激烈，為擴大市場規(guī)模，在招投標過程中競相壓價現(xiàn)象嚴重，部分建設(shè)資金也不到位，項目投資風險很大一部分轉(zhuǎn)嫁到了建筑企業(yè)，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度緩慢，資金缺陷，整個工程項目在施工過程中都存在資金回收和籌資的風險，竣工后結(jié)算工作不能及時辦理，所有這些都影響了成本的真實性和完整性，給成本管理工作帶來不確定性,進而影響到經(jīng)濟效益的真實性。
(一)做好項目成本預(yù)測，制定可行的成本控制計劃。
首先根據(jù)施工圖紙，結(jié)合圖紙不好預(yù)見的工程項目和施工方案，技術(shù)措施，考慮節(jié)約因素后，根據(jù)分工原則編制施工預(yù)算;其次依據(jù)施工預(yù)算做好單價分析和單位工程施工預(yù)算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預(yù)測法，預(yù)計可能達到的水平，做好工程項目成本預(yù)測，選取最優(yōu)方案，制定切實可行的項目成本控制計劃。
依據(jù)制定的成本控制計劃，組織實施成本管理，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢,將風險降到最低點,減少盲目性,提高預(yù)見性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制。
建立工程項目自然利潤中心，將責、權(quán)、利相統(tǒng)一,實行分權(quán)管理，對工程項目的經(jīng)濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內(nèi)容再細化，縱向分解到各作業(yè)班組，橫向分解到各職能部門,制定出科學合理的績效考核制度，落實相關(guān)的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風險，同時，采取相應(yīng)的激勵政策，推廣新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備“四新”技術(shù)及安全措施的應(yīng)用，組織創(chuàng)新，建立一個縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過程、全方位的成本控制格局。
(三)加強施工過程項目成本管理的動態(tài)控制。
1.人工費控制。人工成本的控制應(yīng)改善人力資源結(jié)構(gòu)、按照工程項目管理層與勞務(wù)層分離的原則，組建直屬綜合勞務(wù)作業(yè)隊,實行勞務(wù)用工公開招標,并簽訂專項勞務(wù)責任承包合同。一是根據(jù)工程形象進度,制定控制計劃任務(wù)單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開具的分部分項任務(wù)單實際結(jié)算量，是否在預(yù)算工程量范圍內(nèi)，并根據(jù)預(yù)算單價與實際單價，將實際結(jié)算總金額與承包合同總金額相比，以此監(jiān)督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開、亂開非生產(chǎn)用工;三是統(tǒng)籌安排，合理組織人、材、機三要素的協(xié)調(diào)配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調(diào)動人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據(jù)分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量價分離”的原則。
（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進度及預(yù)算部門編制的施工圖預(yù)算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進場。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說明書;二是對于進入施工現(xiàn)場的材料必須履行必要的驗收、入庫手續(xù),填寫物資驗證記錄及現(xiàn)場收料日記，并按照現(xiàn)場總布置平面圖進行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導(dǎo)致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業(yè)班組簽訂嚴格的勞務(wù)合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預(yù)算為依據(jù)，進行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據(jù)，嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發(fā)料;對于零星及沒有消耗定額的材料，則實行領(lǐng)料小票計量管理制度，配比發(fā)料,根據(jù)上期實際耗用,結(jié)合當月具體情況和節(jié)約目標，制定領(lǐng)用計劃,據(jù)以控制發(fā)料，剩余材料及時辦理退料手續(xù)，做到工完料盡場地清；四是各分項工程材料在領(lǐng)取、出人庫、投用料、補退料環(huán)節(jié)都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來料有驗收，發(fā)料有手續(xù)，耗料有定額，定期有盤點;五是做好施工現(xiàn)場材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進行分檢、回收和利用，限制生產(chǎn)料具的`過量或重復(fù)使用，對于確實無法回收利用的材料經(jīng)相關(guān)部門審批后可抵換輔助材料或變賣處理。
（2）材料價格的控制。一是對主要大宗材料實行“陽光采購”招標制，施工與材料部門二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時掌握市場動態(tài)，根據(jù)預(yù)算的分部分項材料用量及預(yù)算單價編制材料需求計劃,進行市場調(diào)查、咨詢，編制出招標預(yù)案，篩選不少于3家及以上的合格供應(yīng)商來參加招標，比質(zhì)量、比價格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿足建設(shè)方及設(shè)計要求，保質(zhì)、保量的前提下，選取信譽良好，運輸經(jīng)濟的最低買價;二是輔助材料可根據(jù)工程形象進度合理安排，確定進貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
（3）機械使用費控制。就是要強化對機械設(shè)備的管理，最大限度地發(fā)揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協(xié)調(diào)與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設(shè)備閑置和待用，提高機械化程度,充分發(fā)揮價值工程的作用;二是實行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設(shè)備的使用、保養(yǎng)、安全責任到人，嚴格按規(guī)程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設(shè)備的預(yù)防維修，杜絕設(shè)備帶病作業(yè)，提高工作成效和設(shè)備完好率。
（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個工程項目的綱領(lǐng)和目標，在依據(jù)合同實施和施工過程中，會由于工程量清單與實際不符而出現(xiàn)合同內(nèi)容增減，以及由于建設(shè)方或社會因素等原因發(fā)生的設(shè)計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應(yīng)當做好記錄，充分利用合同條款及時與工程監(jiān)理單位、建設(shè)方辦理工程簽證、索賠及確認手續(xù),并依據(jù)合同約定，制定資金需求曲線，對應(yīng)急狀況及時做出費用需求調(diào)整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
工程質(zhì)量、環(huán)境和安全三方面貫穿整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程，并且與工程成本、經(jīng)濟效益息息相關(guān)。一是要確保工程項目的質(zhì)量和安全，必須嚴格執(zhí)行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實施工組織設(shè)計和施工專項方案的要求，遵循技術(shù)規(guī)律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進行自檢、互檢和專檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節(jié)能工程的質(zhì)量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經(jīng)濟效益；二是做好危險源和環(huán)境因素的辨識和評價工作，綠色文明施工，加強安全基礎(chǔ)建設(shè)，落實安全技術(shù)措施，制定安全責任目標與現(xiàn)場環(huán)境管理辦法，創(chuàng)建安全、文明、和諧的施工環(huán)境，實施各項工作的精細化管理，樹立良好的企業(yè)形象。
(五)盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，降低財務(wù)風險。
由于建筑業(yè)競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來的財務(wù)風險，就要有效盤活現(xiàn)有資產(chǎn),優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預(yù)期投資收益，合理評估可能遇到的資金風險;二要完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，嚴格執(zhí)行收支一體化模式，控制資金賬外循環(huán)，在“現(xiàn)金池”中充分利用各子公司、分公司的現(xiàn)有資金，統(tǒng)一調(diào)度，有效監(jiān)控，調(diào)劑余缺,盤活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設(shè)方履約情況，及時催收欠款，防止壞賬風險的發(fā)生，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資產(chǎn)配置，合理調(diào)整資金占用結(jié)構(gòu)；四要根據(jù)資本成本水平及風險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進行債權(quán)債務(wù)融資以及通過業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調(diào)度平衡，保持融資結(jié)構(gòu)的合理性。
(六）實現(xiàn)資源共享、樹立風險防范意識。
建筑施工企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò)資源及企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，提高信息化綜合管理水平，以科學的信息資源規(guī)劃為先導(dǎo)，對各施工班組、各職能部門互相獨立、標準各異的信息系統(tǒng)，進行全面的匯總、集成、整合，實現(xiàn)各個部門資源的對接與共享,利用這個信息管理平臺，建立科學合理的財務(wù)管理和風險體系，培養(yǎng)人員的風險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門風險都要制定具體的預(yù)警指標，及時進行識別與評估，采取相應(yīng)的應(yīng)對策略，減少和避免經(jīng)濟損失，最大限度地發(fā)揮有利資源。
總之，建筑施工企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模與效益并進，提升價值競爭力，就要對財務(wù)成本管理這項復(fù)雜、系統(tǒng)、相互協(xié)作、全員參與的動態(tài)管理體系不斷加強、探索和創(chuàng)新。
成本管理的論文提綱篇二十
作為企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，供熱企業(yè)只有不斷提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。而近年來，煤炭以及水電等許多原材料的價格在不斷，而供熱的價格由于國家統(tǒng)一定價機制的制約，并未隨著成本上升同步提高，導(dǎo)致了許多供熱企業(yè)經(jīng)營日益困難，發(fā)展空間日益狹窄。因此，如何在嚴峻的市場競爭中，加強對企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)自身的市場競爭力，成為廣大供熱企業(yè)目前面臨的重要課題。
目前大多數(shù)供熱企業(yè)在成本管理的過程中，存在的一個問題是管理觀念比較落后，很多企業(yè)往往將成本管理簡單的理解成為成本支出的減少，而忽視了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。甚至于有一些企業(yè)，為了降低成本，不惜以放棄供熱質(zhì)量為代價的，嚴重損害用戶利益，其實更有損企業(yè)的信譽和形象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，目前的很多供熱企業(yè)其成本的管理范圍太過狹窄，導(dǎo)致管理的效果不是很理想。在供熱企業(yè)的成本管理中，其成本應(yīng)當包括供暖期間所有的費用支出，如生產(chǎn)成本以及銷售成本等。但是在實際的管理過程中，許多供熱企業(yè)往往忽略了除生產(chǎn)成本管理之外的其他成本費用，如銷售費用、管理費用以及環(huán)保成本費用等等。這一行為往往會導(dǎo)致供熱企業(yè)的成本費用有所增加，甚至抵消了企業(yè)生產(chǎn)成本管理的成果，因此企業(yè)應(yīng)給予重視。
供熱企業(yè)成本管理過程中存在的另一問題是成本管理的手段比較落后。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，要求供熱企業(yè)的成本管理要更與時俱進，與經(jīng)濟的發(fā)展水平以及科技的進步等相一致。即供熱企業(yè)要通過引進一些現(xiàn)代化的成本管理手段，來提高自身的成本管理水平，以便于企業(yè)能夠日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。然而就目前的情況來說，國內(nèi)的大多數(shù)供熱企業(yè)的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營理念，造成了成本管理的落后?；蛘吡硪恍┢髽I(yè)雖然引進了先進的現(xiàn)代成本管理手段，但是卻在具體運用的過程中，監(jiān)督不力，或者是管理不適合，導(dǎo)致了管理的效果不是很明顯。
3.供熱資源存在嚴重浪費。
目前我國的供熱企業(yè)的發(fā)展中，還存在一個極其重要問題就是供暖資源的浪費比較嚴重，供熱能耗相比發(fā)達國家較高。究其原因，一方面是因為用戶自身對能源的節(jié)約意識較差，在采暖過程中存在浪費，且國家關(guān)于采暖的相關(guān)收費標準也不規(guī)范，無法真正發(fā)揮激勵和節(jié)約的作用。其次，供暖資源的浪費比較嚴重的一個最主要的原因，是由于我國的供熱系統(tǒng)在設(shè)計和運行等方面都不夠不合理，具體表現(xiàn)在：首先，我國現(xiàn)行的供熱體制比較落后，而隨著供熱原材料價格的上漲，企業(yè)的供熱成本持續(xù)提高，加之由于一味追求降低成本，導(dǎo)致供熱質(zhì)量下降使得用戶中也出現(xiàn)了許多拖欠采暖費等問題，導(dǎo)致了供熱企業(yè)的流動資金嚴重不足，最終對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。另外是大多數(shù)供熱企業(yè)都不變的溫度送熱，其供暖溫度并沒有和氣溫變化適應(yīng)，導(dǎo)致了熱資源的極大浪費。
供熱企業(yè)的發(fā)展過程中，還存在的一個問題是成本管理體系的缺失。目前，我國許多的供熱企業(yè)都沒有一套與自身實際情況相符的科學管理體系，其中包括目標體系、責任體系和考核評價體系等。具體來說，就是企業(yè)目標的確定和實際的情況相脫離，很多企業(yè)對自身成本的多少以及節(jié)約和增收的多少沒有清晰的認識，并未做到心中有數(shù)。其次是各部門以及員工的責任以及工作標準并未明確，沒有充分的考核依據(jù)。使員工感受不到競爭壓力，無法調(diào)動其控制成本的積極性。此外，企業(yè)的很多考核獎罰都沒有一個量化標準，其兌現(xiàn)的依據(jù)也不夠充分，使員工的工作成果和企業(yè)考核的關(guān)聯(lián)度不緊密，致使員工的積極性不高。
加強供熱企業(yè)成本管理的措施之一是要不斷更新成本管理的理念。一、轉(zhuǎn)換成本管理的思維模式，引進先進的成本管理理念，改變只著眼于少用一滴水、一度電的成本控制思路，而應(yīng)順應(yīng)國家宏觀政策，引進高效、低耗能的先進設(shè)備降低能與消耗減少排污量，一方面降低成本，同時減少環(huán)境污染帶來的風險成本。二、運用先進的管理方法，加強成本控制力度。企業(yè)管理層應(yīng)不斷學習、引進并運用全面預(yù)算管理與業(yè)績考核機制，完善企業(yè)制度建設(shè)，加強企業(yè)內(nèi)部控制切實的提高企業(yè)管理水平。憑借高效的管理從各層面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的視角。先進的管理理念，首先，供熱企業(yè)的決策者要能夠充分認識到加強成本管理的重要性，從而在合理的范圍之內(nèi)降低其投資成本，以增加其最終的經(jīng)濟利潤。供熱企業(yè)要不斷轉(zhuǎn)變其落后的成本管理觀念，并逐漸引進一些先進的現(xiàn)代化成本管理觀念，將領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都參與到這項管理中來，提高企業(yè)自身的成本管理水平。其次，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理的運行機制，區(qū)分供熱運行期及設(shè)備維修保用期兩個階段，分別制定成本控制計劃方案并落實；從材料的申報-采購-領(lǐng)用-退回的審核、控制；單位用煤、水、電定額、及總量的控制，結(jié)合新技術(shù)新科技的用運；建立完善的技術(shù)檔案，根據(jù)室外氣溫的變化調(diào)節(jié)鍋爐出水溫度，最大限度降低材料及能源的.合理損耗。四、加強企業(yè)內(nèi)部控制，完善內(nèi)部制度的建設(shè)，嚴肅執(zhí)行內(nèi)部考核制度，將制度落實到實際工作中。五、加強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間相互配合和監(jiān)督，建立順暢的內(nèi)部溝通制度，運用全面預(yù)算管理等方法，提高企業(yè)成本管理效率效果。結(jié)合供熱行業(yè)自身特點，以各供熱片區(qū)這單位設(shè)置成本控制中心，加強成本綜合控制及各責任中心的主觀能動性。另外，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理方法。實現(xiàn)這一方法的具體措施是要在企業(yè)內(nèi)部形成一個統(tǒng)一的成本核算方法，以加強對企業(yè)成本的管理和控制。同時，在這個過程中，企業(yè)的各部門之間必須要相互監(jiān)督，并建立一套科學完整的成本責任制；在原材料的采購環(huán)節(jié)上，也要盡量在確保材料質(zhì)量的前提下，減少企業(yè)的采購費用支出，并盡量減少一些原材料的損耗和貯藏成本，確保原材料成本的管理更加完善。
2.加強實際管理中熱能損耗的控制。
加強供熱企業(yè)成本管理的另一項措施是要加強企業(yè)實際管理中熱能損耗的控制。目前的供熱企業(yè)其所有的成本項目中，最大的一個比重就是熱費問題。因此，企業(yè)實現(xiàn)其熱量的節(jié)約對降低成本，實現(xiàn)良好的成本管理具有極其重要的意義。企業(yè)實現(xiàn)熱量節(jié)約的具體方式有以下幾種。如在材料的選擇中，主要選擇一些較好的保溫材料來進行熱源的保護，同時進行相應(yīng)閥門以及管線等的保溫處理，以實現(xiàn)企業(yè)熱量散失的控制。另外，企業(yè)在選擇控制閥時可以以“自力式流量控制閥”為主，這樣能夠?qū)λκд{(diào)具有較好的節(jié)約及控制作用，有利于企業(yè)實現(xiàn)熱能和水電節(jié)約的目的。除此之外，企業(yè)還可以通過計算機的利用，加強對熱網(wǎng)的監(jiān)控，并及時根據(jù)電網(wǎng)監(jiān)控的實際情況，適當調(diào)整其溫度，以保持水力的平衡和熱能的充足。
首先，建立量化目標體系。即制定科學合理的消耗指標以及費用開支標準，并逐層進行分解，直到將其具體落實到班組及崗位。及時統(tǒng)計和各生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)相關(guān)的完成情況，并給出和計劃目標的實際差異，然后加強對其過程的控制。其次是要建立分級控制的責任體系。具體實施過程是企業(yè)的決策層要負責對最終匯集的數(shù)據(jù)進行綜合分析和深入挖掘。其中，具體包括企業(yè)的成本、財務(wù)以及資產(chǎn)分析等，而部門管理層則要負責對數(shù)據(jù)進行匯集、整理和分析控制，并最終完成其相應(yīng)工作的管理，以及對整個流程的控制工作。另外，要將員工指標完成的具體情況和其工資、獎金掛鉤，提高其積極性。第三點是要建立完整的考核評價體系，并全面推行人人都是企業(yè)“經(jīng)營者”的管理方式，以激勵員工的工作潛能的發(fā)揮。
總之，供熱企業(yè)是企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和供熱市場競爭的日趨激烈，供熱企業(yè)成本管理的水平高低在一定程度上決定著它在社會和經(jīng)濟效益等方面作用的發(fā)揮。因此，供熱企業(yè)只有充分引入現(xiàn)代化成本管理方法，降低企業(yè)的成本支出，提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
成本管理的論文提綱篇二十一
摘要：企業(yè)進行有效的成本控制，不僅有利于提高企業(yè)的獲利能力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還有利于提高企業(yè)在激烈市場競爭中的競爭力，從而在市場競爭中脫穎而出，由此可見，成本控制對企業(yè)具有重要的意義。然而，在實際發(fā)展過程中，企業(yè)的成本控制管理還存在不少的問題，若這些問題長期存在的話，勢必會影響企業(yè)得到良好發(fā)展，為此，本文就從企業(yè)的成本控制管理出發(fā)，在分析企業(yè)成本控制中存在的問題之后，探討如何采取合理的措施來促進企業(yè)成本控制管理得到良好開展。
步入二十一世紀之后，無論是國內(nèi)的發(fā)展形勢還是國際的發(fā)展形勢，都處于良好的狀態(tài)，在這一背景之下，市場經(jīng)濟得到進一步完善與發(fā)展，而企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，面對越來越激烈的市場發(fā)展環(huán)境，要想在這之中占據(jù)有利的位置，就必須提高自身的市場競爭力。由于成本控制不僅是企業(yè)增加利益的重要手段，而且也是提高企業(yè)市場競爭力的重要動力，因此，在企業(yè)管理中開展良好的成本控制工作，是有利于促進企業(yè)得到整體的進步與發(fā)展。而在企業(yè)成本控制管理中，企業(yè)要綜合多個方面的因素，從實際發(fā)展情況出發(fā)，在此基礎(chǔ)上采取合理的措施來做好這一項工作，從而推動企業(yè)得到更好的發(fā)展。
一、成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及存在問題的探討。
這一章節(jié)主要探討的內(nèi)容為兩個方面，一方面是成本控制在企業(yè)管理中的作用，另一方面是企業(yè)成本控制管理存在的問題，對這兩個方面進行探討和研究，旨在通過明確這兩個方面的內(nèi)容，為后續(xù)提出企業(yè)做好成本控制管理的策略奠定基礎(chǔ)。
成本控制在企業(yè)管理中的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)是以營利為目的的主要機構(gòu)，在市場發(fā)展環(huán)境下開展的經(jīng)營活動都是為了獲得更多的利益，而這一前提是企業(yè)要控制好成本的支出，才能實現(xiàn)利益的最大化，因此，成本控制管理的意義就在于此，是有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的有效途徑。第二，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，伴隨著市場競爭也越來越激烈，由于資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的主要動力，在市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)擁有充足的資金才能更好的開展經(jīng)營活動，因此，做好成本控制管理，對企業(yè)資金繼續(xù)合理的規(guī)劃，從而降低企業(yè)的資金壓力。第三，企業(yè)開展良好的成本控制管理，最直接的影響就是能夠降低企業(yè)的各項成本，在此基礎(chǔ)上提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高企業(yè)的市場競爭力。
(二)成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題。
企業(yè)成本控制管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，很多企業(yè)的成本控制管理還停留在較為狹隘的領(lǐng)域，為了實現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的成本控制目標，企業(yè)多是采取單純的成本節(jié)省來實現(xiàn)這一目標，但是這樣的成本控制方式，不僅不能從根本上去控制企業(yè)的成本支出，而且過分的強調(diào)成本的節(jié)省，在很大程度上會阻礙企業(yè)得到進一步發(fā)展。第二，企業(yè)的成本控制管理在實際發(fā)展中，并沒有實現(xiàn)全過程控制，只是停留在采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也正是因為如此，企業(yè)的成本控制管理在范圍方面有所缺陷，導(dǎo)致企業(yè)成本控制管理不夠全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企業(yè)的成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但是觀念上的偏差，導(dǎo)致成本控制變成了為了節(jié)省而節(jié)省，在一定程度上影響了企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響了整體的進步與發(fā)展。
(一)實施全過程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身處于市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)，無論是內(nèi)部活動還是外部活動，只要處于發(fā)展的狀態(tài)就會產(chǎn)生費用和支出，一旦企業(yè)的費用和支出超過企業(yè)的獲利，長期如此的話，企業(yè)最終會走向破產(chǎn)的局面，因此，企業(yè)做好成本控制管理至關(guān)重要。而企業(yè)的成本控制管理要實現(xiàn)全過程控制，原因在于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的每一個環(huán)節(jié)也會產(chǎn)生費用和支出，比如說采購、生產(chǎn)、管理等環(huán)節(jié)，要將成本控制滲入到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中，有效控制企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的各項支出和費用，控制在一個合理的范圍之內(nèi)，從而促進企業(yè)開展良好的成本控制管理。除此之外企業(yè)還需要建立健全有關(guān)成本控制管理的制度，明確各個部門、各員工的工作內(nèi)容與職責所在，在制度的作用下來幫助企業(yè)做好成本控制管理工作，從而促進企業(yè)得到良好的發(fā)展。
(二)提高重視程度，充分發(fā)揮員工的作用。
要想充分發(fā)揮成本控制的作用，企業(yè)首先需要從高層的管理人員入手，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、管理活動等方面的開展，都是由高層管理人員來采取措施實施的，高層管理人員在這一過程中是發(fā)揮著重要的引導(dǎo)作用，所以管理人員要提高對成本控制的重視程度，以身作則，及時采取合理的措施來促進成本控制管理得到良好的開展，從真正意義上去將成本控制落實到企業(yè)的各項工作中。其次，企業(yè)是由多個部分所共同組成的，企業(yè)要想取得良好的發(fā)展，就必須充分發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部員工的價值，充分挖掘員工的潛能，以此來促進企業(yè)的市場競爭力得以提高，因此，在企業(yè)成本控制管理方面，企業(yè)要加強宣傳、培訓(xùn)等活動，讓企業(yè)內(nèi)部的每一位員工不僅對成本控制管理有一個清晰、明確的理解，而且規(guī)范自身的行為，以此來促進企業(yè)的成本控制管理得到更好的發(fā)展。
三、結(jié)束語。
隨著市場化程度的不斷提高，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，為了能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的位置，最大程度上節(jié)約成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟效益，是有效的途徑之一，因此，作為企業(yè)的成本控制管理，具有至關(guān)重要的作用。因此，本文首先探討了成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題，在明確這兩方面內(nèi)容的基礎(chǔ)上提出了提高企業(yè)成本控制管理水平的策略，希望通過以上幾個方面的內(nèi)容的探討，促進企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展。
參考文獻：
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成本管理的論文提綱篇一
有些酒店表面上經(jīng)營的紅紅火火，但經(jīng)濟效益不理想。由于只注重“開源”而忽視“節(jié)流”，兼賞罰不明，導(dǎo)致成本費用失控，浪費與損失巨大。采購成本、廚房成本、歌舞廳節(jié)目成本、吧臺成本及可控經(jīng)營費用等是酒店成本費用的重點項目和環(huán)節(jié)。本文就酒店如何控制成本費用作些粗淺探討。
企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須創(chuàng)新意、降成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)競爭力。酒店管理者應(yīng)認清形勢，及時調(diào)整經(jīng)營思路，在努力創(chuàng)收的前提下，加強成本控制。在酒店經(jīng)營中餐飲成本約占酒店總成本的70%左右，因此，加強餐飲成本控制，最大限度地降低餐飲成本，盡可能地為消費者提供超值服務(wù)，使利潤最大化，已成為酒店經(jīng)營管理的核心目標和任務(wù)。
企業(yè)經(jīng)營目標一經(jīng)確定，我們酒店管理者就開始圍繞著這一目標組織實施，對酒店的各項成本進行控制?？偨?jīng)理親臨現(xiàn)場，對各部門負責人進行了全面、系統(tǒng)的講解成本控制的途徑、方法、措施及手段，目的在于增強部門負責人的成本意識，使各部門掌握成本控制的基礎(chǔ)知識，堵住各種成本漏洞，積極主動迎接市場挑戰(zhàn)，使酒店在競爭中逐步繁榮和發(fā)展壯大。
作為財務(wù)人員潛心總結(jié)了一套切實可行的成本控制辦法。通常酒店成本核算為一個月總成本率，這一數(shù)據(jù)不能夠充分體現(xiàn)成本波動的原因，因此，將后廚成本、收入根據(jù)菜品類別進行劃分，從而根據(jù)各類別的成本率查明成本波動的原因。
該控制系統(tǒng)出臺后，歷經(jīng)近一年實施，在酒店成本控制中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，使財務(wù)工作在發(fā)揮基本核算職能的基礎(chǔ)上，同時對酒店發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分析、總結(jié)，做好事前、事中、事后的控制職能，發(fā)現(xiàn)問題及時提出建議，為經(jīng)營者提供有效的服務(wù)信息。
我們酒店餐飲成本所占比重較大，因此，成本控制系統(tǒng)以中餐后廚為切入點，對中餐后廚進行綜合考核，同時為方便廚師長在掌握后廚綜合情況的基礎(chǔ)上，及時了解各成本增減變化的因素，為其管理提供科學的理論依據(jù)，將中餐后廚成本細化為：熱菜、涼菜、活鮮、冰鮮、珍品、面點等板塊，通過對店內(nèi)歷年經(jīng)營成果進行分析、歸納，對店外同行業(yè)酒店經(jīng)營狀況進行市場調(diào)查、對比分析，制定出酒店中餐后廚目標成本。
成本控制系統(tǒng)在中餐運行成熟后，在酒店整個餐飲系統(tǒng)內(nèi)迅速普及，也顯示了良好效果。因此，成本控制是企業(yè)整體經(jīng)營活動中不可缺少的一個重要方面。成本控制系統(tǒng)在酒店的經(jīng)營中，貫穿于全過程，做到全員、全方位控制，以不斷降低成本和提高經(jīng)濟效益為目的，對影響成本的各種因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與目標成本之間的差異，采取一定的措施，保證目標成本的完成效果，盡可能以最少的耗費，取得最大經(jīng)營成果，加強成本控制，提高企業(yè)競爭力。
此外，廚房是餐飲為核心，是生產(chǎn)的重地，為避免存貨積壓，克服管理上的漏洞，加速資金周轉(zhuǎn)，并有效控制原材料成本，廚房成本的控制宜采取定額管理。主要內(nèi)容有：廚房日常庫存原材料也必須定額控制。超過定額部分的原材料，如為積壓或暫時不用的，則退回倉庫;否則應(yīng)在未來5天發(fā)料時壓縮。廚房所需的材料，無論日常直撥的還是向倉庫領(lǐng)取的，月初應(yīng)按照計劃營業(yè)額與事先核定的毛利率，確定全月用料定額（即定額營業(yè)成本）。成本控制人員應(yīng)定期或不定期檢查原材料成本控制情況。如發(fā)現(xiàn)超定額領(lǐng)料和庫存，應(yīng)具體分析原因，并及時處理或上報。樹立企業(yè)形象，創(chuàng)造名牌企業(yè)，需要長年的積淀和巨大的投入，必須有細制的管理章程，過硬的管理隊伍。管理實現(xiàn)統(tǒng)一標準、規(guī)格、程序，提高工作效率，降低成本，確保菜肴標準、質(zhì)量，提高服務(wù)速度。就廚房原材料加工，生產(chǎn)成菜肴成品，我們還總結(jié)以下生產(chǎn)線流程進行管理控制：
（一）流程控制。
流程控制是進行加工的基礎(chǔ)，廚房的生產(chǎn)線流程主要包括加工、配制、烹飪?nèi)齻€方面：
1。原材料加工可分為：粗加工、精加工、干貨漲發(fā)等。
2。用料配制可分為：熱菜配制、冷菜配制。
3。菜肴烹調(diào)可分為：熱菜制作、冷菜制作、打荷制作、面點制作。
（二）標準控制。
建立標準就是對生產(chǎn)質(zhì)量、產(chǎn)品成本、制作規(guī)格進行數(shù)量化，并用于檢查指導(dǎo)生產(chǎn)全過程，隨時消除一切生產(chǎn)性誤差，確保食品質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)形象、使之督導(dǎo)有標準的檢查依據(jù)，達到管理的效能。
1。加工標準。制定對原材料用料的數(shù)量、質(zhì)量標準、漲透的`程度等。制定出“原料凈標準”、“刀工處理標準”、“干貨漲發(fā)標準”。
2。配制標準。制定對菜肴制作用料品種，數(shù)量標準及按人所需營養(yǎng)成分進行原料配制。
3。烹調(diào)標準。對加工、配制好的半成品、加熱成菜規(guī)定調(diào)味的比例，以達到色、香、味、形俱全的菜肴。
4。標準菜肴。制定統(tǒng)一標準，統(tǒng)一制作程序，統(tǒng)一器材規(guī)格和裝盤形式，標明質(zhì)量要求、用餐人數(shù)、成本、利率和售價的菜譜。
（三）人員控制。
在標準制定后，要達到各項標準，必須要有訓(xùn)練有素、掌握標準的生產(chǎn)人員和管理人員，來保證制作過程中菜肴優(yōu)質(zhì)達標。
1。加工過程的控制，首先對加工數(shù)量進行控制。憑廚房的凈料計劃單組織采購，實施加工達到控制數(shù)量的目的。加工出凈率的控制，由加工人員按不同品種的原料，加工出不同檔次的凈料交給發(fā)貨員驗收，提出凈料與邊角料的比例，登記入賬后發(fā)放到各位使用者。加工質(zhì)量的控制，加工的質(zhì)量直接關(guān)系到菜肴的色、香、味、形。因此，采購、驗收要嚴格按質(zhì)量標準，控制原料質(zhì)量。加工員控制原料的加工形成、衛(wèi)生、安全程度，凡不符合要求的原料均由工序終點者控制，不得進入下一道工序，處理后另作別用。
2。配制過程的控制。配制過程控制，是食品成本控制的核心，杜絕失誤、重復(fù)、遺漏、錯配、多配，是保證質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)做到憑額訂單和賬務(wù)員的簽章認可，廚師方可配制，并由服務(wù)員將所點的菜肴與訂單進行核對，從而加以相互制約。稱量控制，按標準菜譜、用餐人數(shù)、進行稱量，既避免原料的浪費又確保了菜肴的質(zhì)量。
3。烹調(diào)過程的控制。烹調(diào)過程的控制是確保菜肴質(zhì)量的關(guān)鍵，因此要從廚師烹調(diào)的操作規(guī)范、出菜速度、成菜溫度、銷售數(shù)量等方面加強監(jiān)控。嚴格督導(dǎo)廚師按標準規(guī)范操作，實行日抽查考核。用定廚、定爐、定時的辦法來控制、統(tǒng)計出菜速度、數(shù)量和質(zhì)量。
（四）方法控制。
為了保證控制的有效性，除了理順程序制定標準及現(xiàn)場管理外，還須制定有效可行的控制方法。
1。程序控制法。按廚房生產(chǎn)流程，從加工、配制到烹調(diào)三個程序中，每道工序的最終點為程序控制點，每道工序的終點生產(chǎn)者為質(zhì)量控制者，配制廚師對不合格的加工、烹調(diào)有的配制有責任也有權(quán)提出改正，這樣每個人在生產(chǎn)過程都受到監(jiān)控。
2。責任控制法。按每個崗位的職責，實行監(jiān)督層層控制。廚師長總把關(guān)、部門經(jīng)理總監(jiān)督的辦法，使責任落實到崗，獎罰落實到人。
3。重點控制法。對某些經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)問題的環(huán)節(jié)要重點管理、重點抓、重點檢查。及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，找到解決的辦法，以達到防患于未然，杜絕生產(chǎn)質(zhì)量問題。
酒店通過對成本核算的分類及操作流程的完善，成本得到了有效控制，管理上了一個新臺階，提高了酒店的收益水平，總而言之，酒店取得了效益，所以企業(yè)向管理要效益在我們酒店得到了充分的體現(xiàn)。
參考文獻。
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成本管理的論文提綱篇二
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:。
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成本管理的論文提綱篇三
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權(quán)重賦予責任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3實現(xiàn)成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
成本管理的論文提綱篇四
工程項目成本控制是施工企業(yè)來說是一個永恒的話題，因為成本控制直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟效益，甚至關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。施工企業(yè)要提高市場競爭力最終要在項目成本控制中以盡量少的物化消耗和活勞動消耗來降低工程成本，把影響工程成本的各項耗費控制在計劃范圍內(nèi)，必須加強施工成本控制。
1.1工程施工承包合同。
施工成本控制要以工程承包合同為依據(jù)，圍繞降低工程成本這個目標，從預(yù)算收入和實際成本兩方面，努力挖掘增收節(jié)支潛力，以求獲得最大的經(jīng)濟效益。
施工成本計劃是根據(jù)施工項目的具體情況制定的施工成本控制方案，既包括預(yù)定的具體成本控制目標，又包括實現(xiàn)控制的措施和規(guī)劃，是施工成本控制的指導(dǎo)文件。
1.3進度報告。
進度報告提供了每一時刻工程實際完成量，工程施工成本實際支付情況等重要信息。施工成本控制工作正是通過實際情況與施工成本計劃相比較，找出二者之間的差別，分析偏差產(chǎn)生的原因，從而采取措施改進以后的工作。此外，進度報告還有助于管理者及時發(fā)現(xiàn)工程實施中存在的問題，并在事態(tài)還未造成重大損失之前采取有效措施，盡量避免損失。
1.4工程變更。
在項目的實施過程中，由于各方面的原因，工程變更是很難避免的。工程變更一般包括設(shè)計變更、進度變更、施工條件變更、技術(shù)規(guī)范與標準變更、施工次序變更、工程數(shù)量變更等。一旦出現(xiàn)變更，工程量、投資都必將發(fā)生相應(yīng)地變化，從而使得工程成本控制工作變得更加復(fù)雜和困難。因此施工成本管理人員就應(yīng)當通過對變更要求當中各類數(shù)據(jù)的計算、分析，隨時掌握變更情況，判斷變更以及變更可能帶來的索賠量等。
除了上述幾種施工成本控制工作的主要依據(jù)以外，施工組織設(shè)計、分包合同等也都是成本控制的依據(jù)。
在確定了施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產(chǎn)生念頭的原因，采取適當?shù)募m偏措施，以確保施工成本控制目標的實現(xiàn)。其步驟如下：
2.1比較。
按照確定的方式將施工成本計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否已超支。
2.2分析。
在比較的基礎(chǔ)上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因。這一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出產(chǎn)生偏差的原因，從而采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的.損失。
2.3預(yù)測。
按照完成情況估計完成項目所需的項目。
2.4糾偏。
當工程項目的實際施工成本出現(xiàn)了偏差，應(yīng)當根據(jù)工程的個體情況、偏差分析和預(yù)測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使施工成本偏差盡可能小的目的。糾偏是施工成本控制中最具實質(zhì)性的一步，只有通過糾偏，才能最終達到有效控制施工成本的目的。
對偏差原因進行分析的目的是為了有針對性地采取糾偏措施，代寫碩士論文從而實現(xiàn)成本的動態(tài)控制和主動控制。糾偏首先要確定糾偏的主要對象，偏差原因有些是無法避免和控制的，如客觀原因，充其量只能對其中少數(shù)原因做到防患于未然，力求減少該原因所產(chǎn)生的經(jīng)濟損失。在確定了糾偏對象之后，就需要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施。
2.5檢查。
是指對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，為今后的工作積累經(jīng)驗。
施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段。它通過確定的成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：
3.1人工費的控制。
人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。
3.2材料費的控制。
材料費控制同樣按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。
3.2.1材料用量的控制。
在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
3.2.1.1定額控制。
對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
3.2.1.2指標控制。
對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標控制的方法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
3.2.1.3計量控制。
準確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
3.2.1.4包干控制。
在材料使用過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，由作業(yè)者包干控制。
3.22材料價格的控制。
材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運雜費、運輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
3.2.3施工機械使用費的控制。
施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單位兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：
3.2.3.2加強機械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
3.2.3.3加強現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機械設(shè)備的停置；
3.2.3.4做好機上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機械臺班數(shù)量。
3.2.4施工分包費用的控制。
分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍，決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn)定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強施工驗收和分包結(jié)算等工作。
3.2.5間接費、其它直接費的控制。
行政管理方面，要精簡機構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資支出，控制業(yè)務(wù)招待費等非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。加強現(xiàn)場管理，施工現(xiàn)場是項目建筑產(chǎn)品最終形成的場所，也是人流、物流的匯集地。搞好施工現(xiàn)場管理要從節(jié)約施工材料入手，一日施工，一日清，工完料精。
施工成本分析的依據(jù)主要有會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算。根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計核算所提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑；另一方面，通過成本分析、可從賬簿、報表反映的成本現(xiàn)象看清成本的實質(zhì)，從而增強項目成本的透明度和可控性，為加強成本控制，實現(xiàn)項目成本目標創(chuàng)造條件。
5.1比較法。
就是通過技術(shù)經(jīng)濟指標的對比，檢查目標的完成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，進而挖掘內(nèi)部潛力的方法。這種方法，具有通俗易懂、簡單易行、便于掌握的特點，因而得到了廣泛的應(yīng)用。
5.2因素分析法。
這種方法可用來分析各種因素對成本的影響程度。在進行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其它因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
5.3構(gòu)成比率法。
通過成本構(gòu)成比率，可以考察成本總量的構(gòu)成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時也可看出量、本、價的比例關(guān)系，從而為尋求降低成本的途徑指明方向。
5.4分項工程成本分析。
分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎(chǔ)。分項工程成本分析的對象為已完成分項工程。通過預(yù)算成本、目標成本和實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因。為今后的分項工程成本尋求節(jié)約途徑。
1繆長江編.建設(shè)工程項目管理.中國建筑工業(yè)出版社.2007；
2俞春芳.建筑安裝企業(yè)項目成本管理現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。.；
3黃啟國.經(jīng)營費用核算與控制探討》.現(xiàn)代商業(yè).2008.（2）。
4吳超.水利水電工程施工成本控制的分析和控制.中國高新技術(shù).2008，（6）。
成本管理的論文提綱篇五
(三)目標成本法的核心工作。
(一)原理上。
(二)定價方式。
(三)核算方式。
(四)實施程序。
(一)制定管理方法，加強成本意識。
(二)精化核算單位，制定控制措施。
(三)模擬市場，實現(xiàn)利潤最大化。
(四)全面推行成本控制管理。
成本管理的論文提綱篇六
房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，涉稅的范圍很廣，目前的稅制中涉及房地產(chǎn)企業(yè)的稅項主要有十種，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)生命周期劃分為三大類：
(一)取得房地產(chǎn)項目繳納的稅種。
1、契稅：國家在土地、房屋權(quán)屬轉(zhuǎn)移時，按照當事人雙方簽訂的合同(契約)，以及所確定價格的一定比例，向權(quán)屬承受人征收的一種稅，本稅種只有房屋的買方交納，賣方不交。
2、耕地占用稅：我國對占用耕地建房或從事非農(nóng)業(yè)建設(shè)的單位或個人所征收的一種稅收。
(二)轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)繳納的稅種。
1、營業(yè)稅：提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)和銷售不動產(chǎn)的單位和個人，就其取得的營業(yè)收入額(銷售額)征收的一種流轉(zhuǎn)稅。房地產(chǎn)企業(yè)繳納營業(yè)稅主要是，建筑業(yè)和銷售不動產(chǎn)。
2、城市維護建設(shè)稅：對繳納增值稅、消費稅、營業(yè)稅的單位和個人征收的一種附加稅。其作用是加強城市維護建設(shè)、擴大城市維護建設(shè)資金來源。
4、土地增值稅：對轉(zhuǎn)讓國有土地使用權(quán)、地上建筑物及其附著物并取得收入的單位和個人，就其轉(zhuǎn)讓房地產(chǎn)所取得的增值額征收的一種稅。
5、企業(yè)所得稅：以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得為計稅依據(jù)而征收的一種稅，它是現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家普遍開征的一個重要稅種。
6、印花稅：對經(jīng)濟活動和經(jīng)濟交往中書立、領(lǐng)受、使用稅法規(guī)定應(yīng)稅憑證的單位和個人征收的一種行為稅。房地產(chǎn)企業(yè)訂立的各種經(jīng)濟合同、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移書據(jù)(如房產(chǎn)證)、營業(yè)賬簿、權(quán)利、許可證照等，都需繳納印花稅。
(三)持有階段繳納的稅種。
1、房產(chǎn)稅：以房產(chǎn)為征稅對象，按照房產(chǎn)的計稅價值或房產(chǎn)租金收入向房產(chǎn)所有人或經(jīng)營管理人等征收的一種財產(chǎn)稅。
2、城鎮(zhèn)土地使用稅：在城市、縣城、建制鎮(zhèn)、工礦區(qū)范圍內(nèi)使用土地的單位和個人，以實際占用的土地面積為計稅依據(jù)，依照規(guī)定由土地所在地的稅務(wù)機關(guān)征收的一種稅。
(一)合法性原則。
我國是法治社會，在房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理中一定要遵守國家權(quán)力機關(guān)和行政機關(guān)制定的各項有關(guān)稅務(wù)方面的法律、法規(guī)、規(guī)章、制度等，否則就不是進行稅負成本管理，而是偷稅、漏稅、騙稅行為。
(二)前瞻性原則。
企業(yè)的納稅行為具有滯后性，因此在進行房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理時要進行事前的籌劃。比如說開展一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)，首先應(yīng)該想到它涉及的納稅環(huán)節(jié)，稅種，有無稅收優(yōu)惠等，利用稅收法律制度給我們的空間，合理籌劃。
(三)全局性原則。
房地產(chǎn)企業(yè)稅收成本管理要綜合考慮企業(yè)的整體利益，任何事物都有兩面性，當我們選擇最低稅負方案時，勢必要為該方案付出額外的費用。因此不能只考慮方案的本身，而應(yīng)從企業(yè)的整體出發(fā)，籌劃收益大于籌劃支出，才能做為可行性方案。
(四)有效性原則。
目前，房地產(chǎn)企業(yè)針對稅負成本管理的人才相對較少，要保證房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理有效進行，需要任用高素質(zhì)的稅收管理人才，他們既要懂稅務(wù)，還要懂會計、法律等國家各方面的財稅政策。利用他們的綜合知識為房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計出有效的稅負成本管理方案，通過全體員工的共同努力，使房地產(chǎn)企業(yè)降低稅負，節(jié)約成本的目標得以實現(xiàn)。
(一)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃。
房地產(chǎn)開發(fā)項目一般建設(shè)周期長，需要資金量大。因此，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)階段的稅務(wù)籌劃主要涉及的是籌資方式的選擇。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)籌資方式主要有權(quán)益性籌資和債務(wù)性籌資兩種。對于權(quán)益性籌資的優(yōu)勢是沒有到期日，不需要償還，還能提升企業(yè)的償債能力，但權(quán)益性籌資的缺點也是相當明顯，容易分散房地產(chǎn)企業(yè)的控制權(quán)；對于債務(wù)性籌資的優(yōu)勢是資金成本低，不分散公司的控制權(quán)，而且利息還具的抵稅的作用，但債務(wù)性籌資的缺點也不容小覷，需要到期償債，增加企業(yè)的財務(wù)風險。因此對于房地產(chǎn)企業(yè)的籌資稅務(wù)籌劃，不僅要考慮利息的抵稅效用，還應(yīng)綜合考慮，選擇資金成本最低的方案作為最佳方案。
(二)房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃。
在房地產(chǎn)企業(yè)交易環(huán)節(jié)的稅務(wù)籌劃主要有。
1、減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
對于房地產(chǎn)企業(yè)所涉及的稅種大部分來自于流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，例如對于房屋交易，就是以轉(zhuǎn)讓收入作為依據(jù)，計算繳納營業(yè)稅，交了營業(yè)稅就必定會涉及到城市維護建設(shè)稅及教育費附加。如果房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)與個人，企業(yè)與企業(yè)之間轉(zhuǎn)上的次數(shù)越多，繳納的稅金也就越多，因此在房地產(chǎn)交易過程中要盡量減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。
2、收入分解法。
房地產(chǎn)企業(yè)的交易不僅是轉(zhuǎn)讓不動產(chǎn)，還可提供其它應(yīng)稅勞務(wù)，其適用的稅率是不同的。例如，房地產(chǎn)公司銷售精裝修房，精裝修的房屋售價包括裝修費用及裝修利潤在內(nèi)。如果不進行收入分解，那么按房屋的總售價適用于5%的營業(yè)稅稅率。但是進行收入分解后，對于裝修部分的收入單獨開發(fā)票，這部分收入適用的稅率為3%的營業(yè)稅，而且裝修收入是不用交土地增值稅的。用收入分解法可以降低房地產(chǎn)企業(yè)的稅負成本，但是用這種方法要注意一個問題就是在應(yīng)用前要設(shè)立兩家以上公司，一家為房地產(chǎn)開發(fā)公司，另一家為裝飾公司。這樣才能在不違反稅法的情況下達到節(jié)約稅負的目的。
(三)房地產(chǎn)企業(yè)持有期間的稅務(wù)籌劃。
房地產(chǎn)企業(yè)在持有期間主要涉及的稅種是房產(chǎn)稅，房產(chǎn)稅的計算分為從價計征和從租計征兩種方法。從價計征的計稅依據(jù)是房產(chǎn)原值，從租計征的依據(jù)是租金收入。由于我國房地產(chǎn)行業(yè)的快速發(fā)展，有些老房子，地處鬧市，房子的租金很高而房子的房產(chǎn)原值很少。如果按從租計價，勢必要多交房產(chǎn)稅。如果是這種情況，改變業(yè)務(wù)的性質(zhì)則不失為一種好的稅務(wù)籌劃方法。例如，把房屋出租的業(yè)務(wù)改變?yōu)槌邪鼧I(yè)務(wù)。以自己的名義辦理營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證等，然后承包出去，收取管理費。這樣房產(chǎn)稅就可從價計征，應(yīng)該繳的營業(yè)稅，城市維護建設(shè)稅、教育費附加也可避免交納。
總之，加強房地產(chǎn)企業(yè)稅負成本管理，進行有效的稅務(wù)籌劃，可以促進房地產(chǎn)企業(yè)節(jié)約成本，提高效益，在日益低迷的房地產(chǎn)行業(yè)中，走出自已特色，走出自己的風采。
成本管理的論文提綱篇七
我國經(jīng)濟發(fā)展中，小企業(yè)發(fā)揮著重要作用。小企業(yè)由于自身的一些局限，其成本管理理念，成本控制方式存在問題。創(chuàng)新成本控制管理手段，降低成本，提升競爭實力，對小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。本文以小企業(yè)的成本管理為研究對象，對我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題原因進行分析，并提出解決途徑。
由于受規(guī)模、技術(shù)和管理等的限制，大部分小企業(yè)成本管理及控制采取傳統(tǒng)方式，成本管理理念和成本控制水平亟需提高。
20xx年我們通過網(wǎng)絡(luò)和實地問卷兩種方式，對江蘇70余家小企業(yè)進行調(diào)查，通過調(diào)查數(shù)據(jù)整理分析，了解其成本管理現(xiàn)狀。
由于小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理模式平面化，管理文檔較少，有明文的成本管理制度的企業(yè)較少，多數(shù)是口頭要求。制定成本管理制度的只有27家，占36.48%，尚未制定的共占63.52%。見表1。
我們對制定成本管理制度的企業(yè)進行抽樣實地調(diào)查，其制度規(guī)范性和質(zhì)量參差不齊。
53.6%的企業(yè)使用品種法，25.8%的企業(yè)使用分步法，目前僅有11.6%的小企業(yè)采用分批法。而采用作業(yè)法的更是少之又少。
(三)成本歸集所考慮的成本要素。
許多小企業(yè)在成本歸集時，主要關(guān)注的是生產(chǎn)過程發(fā)生的成本，而疏忽設(shè)計研制、供給過程和銷售過程的成本。
在被調(diào)查企業(yè)中，將研發(fā)成本及市場開拓成本歸集到產(chǎn)品成本里的分別只有18家和23家，分別占24.43%和21.08%。見表3。
(一)觀念落后，缺乏市場理念。
多數(shù)小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的投資少，創(chuàng)新能力不足，為提高自身競爭力，只能一味片面追求低成本;強調(diào)節(jié)約、節(jié)省，盡可能壓縮材料費用，降低人工費;強調(diào)有形成本管理，忽視無形成本的存在;降低了目前成本，卻忽略長久效益。如為了降低人工成本，絕大部分小企業(yè)盡可能地壓低員工工資，不進行或少進行員工技能培訓(xùn)，勞動安全保障不到位。導(dǎo)致小企業(yè)中存在大量的素質(zhì)低、流動性高的勞動力，反而導(dǎo)致企業(yè)管理成本、用人成本變相增加。過度地降低成本，會降低產(chǎn)品的質(zhì)量，致使品牌認可度降低，進而得不到利潤。
(二)成本控制手段落后。
許多小企業(yè)成本控制理念和手段還處于傳統(tǒng)階段，關(guān)注生產(chǎn)過程的成本控制，疏于事前、事后的成本管理。不重視事前成本控制，成本預(yù)算缺乏科學的方法，偏于主觀估算;沒有認識到產(chǎn)品生產(chǎn)前研發(fā)成本，只關(guān)注側(cè)重于產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中的消耗。由于缺乏專門的高水平的成本管理人員，事后成本控制難以實現(xiàn)，對于成本差異原因的分析很難準確，也難以為修訂成本標準、改進成本控制提供正確、必要的反饋，致使成本控制不能完整有效。
(三)成本核算方法不科學。
許多小企業(yè)為減少產(chǎn)品成本核算工作量，無論期末在產(chǎn)品多少，一律采用在產(chǎn)品不計成本法分配生產(chǎn)費用。當期生產(chǎn)費用全部由完工產(chǎn)品負擔，造成產(chǎn)品成本不真實;小企業(yè)不管分配什么費用，該費用與工資或工時是否相關(guān)，均以工人工資或工時為分配標準;產(chǎn)品成本計算方法的選擇上，許多小批量多品種訂單式生產(chǎn)的小企業(yè)，卻采用品種法和分步法，與其生產(chǎn)特點不符。
另外，小企業(yè)由于規(guī)模小，人員少，基本不安排專門的人員管理成本;許多企業(yè)沒有實施成本考核制度，而實施的企業(yè)，效果好的又不多。
成本管理不能僅僅看到生產(chǎn)過程中的成本，而應(yīng)放眼到市場需求分析，相關(guān)技術(shù)分析，產(chǎn)品設(shè)計，技術(shù)開發(fā)，市場營銷和業(yè)務(wù)分析及售后的成本控制管理?，F(xiàn)代成本不僅包括生產(chǎn)成本，庫存成本，還包括信息來源成本、技術(shù)成本、銷售和客戶服務(wù)成本、處置成本。
生產(chǎn)費用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的分配，一定要考慮生產(chǎn)特點和在產(chǎn)品的具體情況;共同費用的分配標準應(yīng)結(jié)合費用自身特點來選取，這樣分配的費用才合理;當前小企業(yè)多數(shù)是小批量多品種訂單式的生產(chǎn)方式，這種生產(chǎn)方式分批法更適用。產(chǎn)品成本計算方法的選擇要根據(jù)不同產(chǎn)品生產(chǎn)特點和管理要求來選擇，不應(yīng)整齊劃一，只用某一種方法。
(三)堅持成本控制與技術(shù)創(chuàng)新相結(jié)合。
企業(yè)的生命在于不斷創(chuàng)新，小企業(yè)擁有技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新，消除產(chǎn)品不實用的部分功能塑造出實用簡單化的新產(chǎn)品;也可以從生產(chǎn)領(lǐng)域入手，從性價比出發(fā)，將生產(chǎn)過程高效化;在高成本、勞動量比較集中的環(huán)節(jié)，注重基本功能，實現(xiàn)自動化，從而降低成本等等。從短期看，產(chǎn)品研發(fā)需要投入，使成本升高;但從長期而言，可以提高競爭優(yōu)勢，擴大成本領(lǐng)先，以獲得更高的效率。
(四)提高成本控制意識，完善激勵約束機制。
積極落實成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高整個經(jīng)營管理團隊的成本控制意識。成本控制不僅僅只涉及財務(wù)部門，公司每一個部門與員工都應(yīng)該參與公司的成本控制管理。企業(yè)應(yīng)該推行一些成本獎懲制度。
成本管理的論文提綱篇八
摘要：項目成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制。項目成本管理是在項目成本形成過程中，對各種影響成本的因素加強管理，及時發(fā)現(xiàn)與預(yù)定成本之間的差異，采取糾正措施，保證實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，使成本不斷的下降。項目從過程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工到竣工，到項目結(jié)算及拖欠款的催討，整個運行過程都會導(dǎo)致工程項目成本的變化。從工程項目的三個階段簡要論述如何加強項目成本管理。
關(guān)鍵詞：工程項目成本管理施工前、施工中、竣工前后。
1、目標成本的預(yù)測。
目標成本是實現(xiàn)項目利潤最大化的一個重要手段，它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報告所帶來的時效滯后性弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬本上成本失效已是即成事實的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)根據(jù)上年經(jīng)營狀況和本年預(yù)算，制訂企業(yè)目標收入、目標成本及目標利潤，并預(yù)測企業(yè)綜合目標成本率。項目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標率和項目工程的具體情況預(yù)測項目目標成本。如艾青路新建工程中標合同價為268萬元，其中道路148萬元，排水工程120萬元，公司的綜合目標成本率是95%，該工程施工難度不大，但變更較多，最終預(yù)測目標成本為232.4萬元，施工過程中嚴格以目標成本控制實際成本支出，發(fā)現(xiàn)異常，及時分析并采取相應(yīng)降低成本的措施。
2、簽訂合理周密的分包合同和材料采購合同。
首先，選擇優(yōu)秀的分包和包清工隊伍，在簽訂分包和包清工合同時，進行競爭承包，在此基礎(chǔ)上嚴格審核分包及包清工結(jié)賬單，合理支付分包工程款，避免產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，尤其是在使用包清工隊伍時，如使用不規(guī)范或無資質(zhì)的隊伍，往往引起勞務(wù)糾紛，一些不良隊伍在收到工程款后，沒有按時將工資支付給民工，投訴勞動部門，項目部得再次支付民工工資，會增加民工成本。
其次，根據(jù)項目工程預(yù)算中所列主要材料，實行計劃采購，選擇供應(yīng)商、簽訂采購合同、盡量避免價格波動帶來的成本風險。三年的建材漲價風暴中，鋼材價格最高漲幅達82%，水泥最高漲幅達100%，給許多建筑企業(yè)帶來很大的損失。一些鋼材在于建設(shè)單位簽訂合同的同時，與材料供應(yīng)商簽訂了鋼材水泥供應(yīng)合同，施工圖預(yù)算中的.鋼材、水泥統(tǒng)一有其預(yù)算價供應(yīng)，在一定程度上分散了工程的主材價格風險。
3、認真做好圖紙會審工作。
在圖紙會審的時候，要從即能方便工程施工、又有利于加快工程進度，即能確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗、增加工程收入等方面加以考慮，積極提出修改意見，對一些明顯虧本的項目，在不影響質(zhì)量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。如某工程投標時溝槽統(tǒng)砂回填單價為30元/立方米，而正常價格為36元/立方米，如按中標價施工，會引起較大的溝槽統(tǒng)砂回填單項虧損，項目部在建設(shè)和設(shè)計單位認可后，將統(tǒng)砂回填改成宕渣回填，避免了工程單項虧損，為改成最終達到目標成本打好基礎(chǔ)。
1、優(yōu)化施工方案。
施工階段是根據(jù)設(shè)計圖紙投入人力、原材料、半成品、機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料變成工程實體的一個過程。施工方案的不同成本也會不同，施工方案的優(yōu)化是工程成本有效控制的主要途徑。在技術(shù)標的的基礎(chǔ)上編制合理的施工方案，安排中要選擇最合適項目施工的施工機械，同時考慮嚴格控制進出場時間，合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料。如桃花路道路改造工程有舊水泥砼路面鑿除，常規(guī)施工方案中，砼路面鑿除后廢渣外運5km，經(jīng)測算單位成本為28元/o，根據(jù)施工現(xiàn)場情況，項目部重新制訂砼路面鑿除外運的專項施工方案，采用挖除砼路面后采用鑿巖機將廢渣鑿成小塊，并經(jīng)建設(shè)和設(shè)計單位同意代替宕渣用于道路基層回填，可降低單位成本至15元/o。
2、及時辦理簽證、抓好進度結(jié)算。
由于施工過程中的不確定性，會引起合同承包范圍、工程包干造價的變化，項目部應(yīng)主動將其發(fā)生的工程變更寫出工程聯(lián)系單，及時送監(jiān)理單位、建設(shè)單位簽證認可，并納入當月工程進度款計收。對于建設(shè)單位的原因而造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)作書面統(tǒng)計，送交建設(shè)單位確認作為工程竣工核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間減到最低。如內(nèi)環(huán)北路改造工程合同價只有865萬元，工程量增加了212萬元，項目部在施工過程中不斷將增加的工程量送建設(shè)單位確認，并按月收工程款，以免發(fā)生增量不價的現(xiàn)象。
在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程的60、70%，有較大的節(jié)約潛力，可以在其他成本如人工機械虧損時，依靠材料的節(jié)約來彌補。保證質(zhì)量的前提下，堅持從低采購。施工主材如水泥、鋼材、管材選擇供應(yīng)商進行內(nèi)部招投標，從優(yōu)從低采購，以確保施工主材的目標成本。根據(jù)施工程序及管材進度安排分階段的要料計劃，以降低存儲成本，在資金周轉(zhuǎn)困難時尤為重要。加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和攤基損耗，部分主材如安裝類配件或半成品進場盡可能運到施工現(xiàn)場，隨到隨用，盡可能減少二次搬運。嚴格執(zhí)行材料消耗定額。堅持各種材料余料回收。
加強竣工決算管理。在竣工決算階段，首先，項目部應(yīng)在合同規(guī)定的期限內(nèi)完工后，盡快督促有關(guān)部門組織驗收，工程驗收合格交付使用后，及時進行撤場，包括臨設(shè)的拆除回收、水電表的移交等，以降低掃尾工程成本；另一方面，項目部有關(guān)施工、材料人員必須積極配合預(yù)算人員，將有關(guān)資料匯總給預(yù)算人員，預(yù)算人員將中標預(yù)算、材料實耗清單、聯(lián)系單增加、設(shè)計更改進行分析比較，將合同規(guī)定的項目作為決算收入的重要項目。決算收入確認后，財務(wù)部門及時催收工程決算款，以降低項目工程資金成本。
總之，對工程項目而言，成本管理關(guān)系重大，項目成本管理應(yīng)貫穿于項目的全過程中，進一步加強各過程的成本管理，是項目部實現(xiàn)施工毛利最大化的途徑，是企業(yè)取得效益的基礎(chǔ)。
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成本管理的論文提綱篇九
隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程的加快，我國現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭越來越激烈，特別是那些生產(chǎn)經(jīng)營同一類產(chǎn)品的企業(yè)之間的競爭更是處于白熱化的狀態(tài)。一直以來，競爭優(yōu)勢就是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的核心內(nèi)容，在產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)水平、生產(chǎn)能力并沒有實質(zhì)性突破和改變的情況下，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地就必須加強對成本的管理與控制，將成本管理視為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基本保障，這主要是由于低成本將為企業(yè)的競爭帶來價格上的優(yōu)勢。每一個具有成本優(yōu)勢的企業(yè)能夠在產(chǎn)品價格相當?shù)那闆r下、在微利時代為企業(yè)贏得更大的利潤空間。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理中存在的問題。
當今時代是競爭的時代，在市場經(jīng)濟的發(fā)展過程中，各企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的競爭基本都集中在售后服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面，而真正隱藏其后的競爭對象是成本的競爭。因此，在企業(yè)的各項管理活動中，成本的控制與管理自然而然成為企業(yè)管理層中備受關(guān)注的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
雖然目前我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本管理在企業(yè)管理中的重要性，企業(yè)的經(jīng)營層和管理層也在反復(fù)強調(diào)成本管理的重要性，但是，成本管理的意識并未滲透到企業(yè)的不同管理層和每一名員工中。例如：有的企業(yè)的考核只關(guān)注對收入的考核，對成本的考核力度嚴重不足。再例如：企業(yè)的銷售人員只關(guān)注對合同的簽訂，至于什么時候能夠回款并不關(guān)心，合同的利潤也不是關(guān)心和考慮的重點。
這主要是由于目前我國很多企業(yè)對于成本管理缺乏統(tǒng)籌性思考，并未在企業(yè)內(nèi)部成立專門的成本責任機構(gòu)。例如：在某公司中，成本管理看似人人有責，而實際上是并無專人負責，最為明確的只是財務(wù)部門。再例如：企業(yè)的大部分員工并不了解企業(yè)成本管理的目標、不清楚企業(yè)成本控制與執(zhí)行的情況、對于成本的考核更是未落實到具體人。
(三)并未建立有效的成本控制方法。
通過對目前現(xiàn)代企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀進行了解后發(fā)現(xiàn)，有的企業(yè)雖然對費用的控制、質(zhì)量管理等設(shè)計了一系列的成本控制方法，但是在實際執(zhí)行中，有的方法并未達到預(yù)期的效果。例如：有的企業(yè)采取的是標準成本法，但是在實際執(zhí)行過程中，由于職能分工的缺失，各部門之間的配合又不到位，對于標準成本差異不能進行有效計算。
(四)考核獎懲機制不嚴格。
有的企業(yè)的績效考核中只重視銷售環(huán)節(jié)的考核和對貨款回款的考核，對成本指標的考核缺乏嚴格性。例如：有的企業(yè)對成本的考核不重視，在考核中所占的比重較小，由于考核缺乏力度，所以相關(guān)部門的壓力較小，從而造成對企業(yè)成本管理不重視的現(xiàn)狀。另外，由于缺乏科學而嚴格的獎懲機制，在企業(yè)內(nèi)部即使是成本控制指標完成較好的部門也不能拿到全部獎金，而完成不好的部門照樣拿到獎金，最終造成企業(yè)各部門根本不重視成本管理。
例如：一直以來，由于很多集團公司并未建立起市場化的模式，也就并未建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，這就造成集團公司在企業(yè)管理過程中嚴重缺乏科學、合理地成本控制考核與激勵機制，并沒有將每名員工的自身利益、部門的經(jīng)濟利益同成本控制融合在一起，從而很難對集團公司內(nèi)部的各部門、子公司的成本管理狀況、成本管理水平、成本管理結(jié)果進行科學的績效考核。各部門之間考核辦法沒有牽制機制，致使各部門考核脫節(jié)，人人抱怨;可想而知，長此下去，集團公司上至高層領(lǐng)導(dǎo)、下至普通的員工，參與成本控制的積極性將被扼殺，成本控制的各項措施無法實現(xiàn)最佳效果，成本控制目標也無法實現(xiàn)。
(一)轉(zhuǎn)變認識，推進企業(yè)成本管理文化的建設(shè)。
由于企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)層到企業(yè)普通的員工都缺乏成本管理意識，缺乏正確的成本管理理念，因此，這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須盡快轉(zhuǎn)變認識、樹立全新的成本管理理念，推進企業(yè)成本管理文化的建設(shè)。例如：通過企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺或其他宣傳平臺向企業(yè)每一名員工宣講成本管理的新理念，正確認識成本與公司效益的關(guān)系，提高各部門節(jié)約意識。
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)結(jié)合本單位的成本管理的目標與實際經(jīng)營狀況，在企業(yè)內(nèi)部建立專門的成本管理組織機構(gòu)，并切實在實際工作中落實各職能部門的崗位職責，這能夠有效推動現(xiàn)代企業(yè)整體成本管理的優(yōu)化與實施。例如：企業(yè)需要成立專門的成本管理委員會，并制定企業(yè)成本管理的具體政策、方針、目標等。成本管理委員會的主要負責人由企業(yè)的一把手擔任，企業(yè)內(nèi)部各部門的負責人作為成本管理委員會的主要成員。
(三)建立全面預(yù)算管理，完善成本核算體系。
隨著全面預(yù)算管理的推行，雖然有的企業(yè)也在推行全面預(yù)算管理，但是很多企業(yè)除了進行市場預(yù)算外，其他預(yù)算項目都缺乏必要的控制與考核，使企業(yè)全面預(yù)算流于形式。要想優(yōu)化企業(yè)的成本管理就必須建立在企業(yè)全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上的、完善的成本管理計劃，強化全面預(yù)算管理的實施，認真落實成本預(yù)算，唯有如此才能確保成本計劃的有效開展。
(四)規(guī)范管理，強化成本考核。
現(xiàn)代企業(yè)必須構(gòu)建一套行之有效的成本考核機制，以此來保障企業(yè)成本計劃、預(yù)算的實現(xiàn)，為推動企業(yè)成本控制體系的完善奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的成本考核機制應(yīng)建立在公開、公正、公平的基礎(chǔ)上，并始終堅持透明化、量化、科學化的考核方法，推進成本控制能力與執(zhí)行能力的提升。例如：必須加大考核力度，真正將成本考核與每名員工的切身利益聯(lián)系在一起，真正觸動員工的利潤。
總之，越來越多的企業(yè)管理人員開始關(guān)注企業(yè)的成本管理，并將成本管理視為企業(yè)管理中亟待解決的、急需處理的管理事項。迫于外部競爭的壓力，很多企業(yè)開始意識到成本優(yōu)化的重要性。因此，現(xiàn)代企業(yè)為了實現(xiàn)壯大與發(fā)展，必須強練內(nèi)功，從自身成本管理著手，努力提升成本管理水平，保障企業(yè)在微利時代能獲得一定的利潤，保證企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中提升核心競爭力。
成本管理的論文提綱篇十
在我國企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理已經(jīng)成為最核心的內(nèi)容。企業(yè)要想得到健康穩(wěn)定的發(fā)展，就必須要對公司的財務(wù)進行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實企業(yè)財務(wù)管理全程控制的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務(wù)管理工作。
１．成本預(yù)測。
成本預(yù)測是成本管理的首要環(huán)節(jié)，成本預(yù)測是否準確合理直接影響其他的環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)在做成本預(yù)測時必須要以企業(yè)實際經(jīng)營的情況、發(fā)展的目標為基礎(chǔ)。在預(yù)測企業(yè)的發(fā)展趨勢時，為了確保預(yù)測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來進行預(yù)測。
２．成本控制。
在進行成本的有效控制時首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時代的社會經(jīng)濟體系中，需要對傳統(tǒng)成本控制的范圍進行擴展，也就是說在成本控制體系中必須要包括各個生產(chǎn)經(jīng)營部門和常規(guī)管理部門。這樣才能明確各部門的成本控制情況，并用成本控制網(wǎng)絡(luò)來全程控制管理各部門之間的成本。第二，成本控制要實行精細化。這需要做好成本控制的每一個關(guān)鍵點，并在成本控制的過程中，協(xié)調(diào)好事前、事中和事后控制三方面的工作。
在該環(huán)節(jié)中，既要重視成本預(yù)測和實際成本支出的相互影響關(guān)系，又要建立一個預(yù)警機制來監(jiān)控成本差異的問題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問題。為了最大限度地降低成本控制帶來的風險和保證順利進行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風險應(yīng)急預(yù)案。
為了確保成本考核工作的順利開展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結(jié)果出現(xiàn)偏差的情況。第二，根據(jù)個性化來設(shè)計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質(zhì)獎懲的'方法，管理人員則注重職務(wù)提升的獎懲方法。這種個性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，也有利于穩(wěn)定公司的人才。
財務(wù)管理直接關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務(wù)管理的工作。
１．決策的正確性。
企業(yè)在進行決策投資的時候，一定要對成本控制進行正確的把握，并對效益和風險進行正確的評估。風險管理既能夠監(jiān)督財務(wù)內(nèi)部的控制執(zhí)行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務(wù)管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內(nèi)部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現(xiàn)投資風險，企業(yè)都能有效地進行應(yīng)對，盡可能挽回損失。企業(yè)的決策確?？茖W正確的話，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實際經(jīng)濟收益。
２．金融資金。
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會對企業(yè)的財務(wù)管理及成本管理帶來直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務(wù)管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內(nèi)容，因此其的管理方式也應(yīng)該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時，就要購買具有性價比的材料，有效節(jié)約材料采購的成本。資金管理必須要和財務(wù)管理、成本管理進行有效的銜接，形成科學的成本管理控制體系。
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，因此，從事財務(wù)工作的相關(guān)人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務(wù)制度的行為必須堅決制止并進行舉報。只有落實財務(wù)監(jiān)督才能從根本上提高制度的執(zhí)行力，進而提高企業(yè)成本管理的水平。
１．提高員工成本控制的意識。
員工素質(zhì)是企業(yè)靈魂充分體現(xiàn)。員工財務(wù)管理意識的強弱、成本管理素質(zhì)的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進行全面的成本管理理念的培訓(xùn)。第二，重視財務(wù)工作人員的招募和成本管理意識的培養(yǎng)。第三，對在職員工進行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)來安排考核的內(nèi)容。通過這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質(zhì)和成本控制的意識。
成本控制包括多方面的內(nèi)容，而不僅僅是現(xiàn)金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來說，企業(yè)成本主要有基礎(chǔ)成本以及效能成本兩部分的內(nèi)容?；A(chǔ)成本是一種看得見的成本，即是一種具體的商品或所需服務(wù)消耗等的實際的具體的成本，主要是指支付日常經(jīng)營活動的現(xiàn)金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經(jīng)濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng)新。
綜上所述，財務(wù)管理是任何企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經(jīng)營的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個環(huán)節(jié)進行有效地分析、做好投資風險的規(guī)避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng)新，才能切實對企業(yè)的成本進行有效的控制，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
成本管理的論文提綱篇十一
：在當前社會經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競爭也變得更加激烈，而企業(yè)要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關(guān)工作，才能夠增強企業(yè)的競爭力。所以，企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)結(jié)合成本核算工作中存在的問題，制定出相應(yīng)的解決策略，以此來確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更好的發(fā)展。
企業(yè)成本核算與管理是實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的關(guān)鍵要素，其影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)成本指的是在生產(chǎn)產(chǎn)品或經(jīng)營項目過程中所耗費的費用的總和。企業(yè)成本不但涉及管理成本，還包含了財務(wù)成本。成本核算則主要指的是結(jié)合企業(yè)對成本計劃落實的具體情況，為產(chǎn)品價格的明確提供參考，完善企業(yè)在經(jīng)營管理過程中存在的漏洞，并對成本計劃的開展狀況予以檢驗，以此來為企業(yè)節(jié)約更多的成本支出。
現(xiàn)代企業(yè)在成本核算過程中存在的不科學與不合理主要體現(xiàn)在成本核算與分配方法方面。部分企業(yè)沒有對生產(chǎn)經(jīng)營中所消費的相關(guān)費用予以科學、合理的分配。如，部分企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模較小，因此通常其經(jīng)營者與領(lǐng)導(dǎo)者都是一個人，這樣在對產(chǎn)品成本予以核算時，無論當期產(chǎn)品總數(shù)有多少，均會將生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的相關(guān)費用納入到產(chǎn)品成本當中予以分攤，但未在月底根據(jù)一定的標準來對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會讓企業(yè)在成本方面的相關(guān)數(shù)據(jù)不具備真實性。
（二）管理人員缺乏強有力的成本管理意識。
現(xiàn)階段，我國大多數(shù)企業(yè)當中的內(nèi)部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關(guān)注成本核算與管理方面存在的問題，進而降低了員工開展成本核算與管理相關(guān)工作的積極性。并且，大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部還未就成本核算與管理問題予以針對的成本意識培養(yǎng)，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會出現(xiàn)部分員工對企業(yè)在成本核算與管理方面存在的問題缺乏正確的把握與認識的情況，進而妨礙了企業(yè)成本核算與管理工作的順利開展，限制企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。
（三）成本核算對象缺乏規(guī)范性。
對成本核算對象予以明確，是為了讓企業(yè)能夠在對成本費用進行計算時更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體?，F(xiàn)階段我國大部分中小企業(yè)對這一方面的認識還有待提升，主要表現(xiàn)為在對不同規(guī)格與品種的產(chǎn)品成本予以核算時，通常都會歸結(jié)到一個成本核算對象上，這樣盡管不同產(chǎn)品在人工以及原材料等相關(guān)費用上存在著較大的差異，但最后計算出來的單位產(chǎn)品成本卻基本相同。
企業(yè)成本核算與管理屬于一項專業(yè)性工作，需要重視工作過程中的合理性。要想提升企業(yè)在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點著手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業(yè)生產(chǎn)費用予以合理化的分配。其中，企業(yè)在對成本核算方式進行選擇的過程中，要將實際發(fā)展狀況作為出發(fā)點，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿足企業(yè)在發(fā)展方面的相關(guān)需求，這樣才能有效提升企業(yè)在成本會計核算方面的效率與水平，并且企業(yè)還需要結(jié)合生產(chǎn)性質(zhì)與經(jīng)營方式來對成本核算方式予以選擇，同時劃分好企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，以便于經(jīng)營理念的實現(xiàn)。另外，對于企業(yè)生產(chǎn)費用實現(xiàn)對其的合理化分配，根據(jù)實際生產(chǎn)情況，對不同的產(chǎn)品進行不同的分配，以便于企業(yè)在成本核算方面的相關(guān)工作變得更加合理與科學化。
（二）強化企業(yè)全體員工的成本意識。
在開展成本管理時，企業(yè)第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內(nèi)部管理人員的思想上扎根，充分重視相關(guān)的成本管理問題，對企業(yè)內(nèi)部人員的集體成本管理、核算意識予以培養(yǎng)，并利用定期培訓(xùn)教育的方式培養(yǎng)員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業(yè)整體重視發(fā)展企業(yè)成本管理問題順利實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)成本管理的發(fā)展目標，利用合理的成本管理，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展先機。
復(fù)雜多變的市場環(huán)境、行業(yè)布局分布也在一定程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍，而這要求企業(yè)將實際情況結(jié)合起來，對成本核算對象進行不斷調(diào)整。比如當前，鑒于企業(yè)間接成本處于不斷上升中，所以企業(yè)在進行成本核算時需將企業(yè)職工作為核算對象。企業(yè)職工的思想水平、工作效率、服務(wù)水平等均會對企業(yè)間接成本的核算產(chǎn)生直接影響。企業(yè)在進行成本核算時，一定要把實際情況考慮到，對企業(yè)成本核算對象進行不斷體征。
（四）加強成本管理信息化的發(fā)展步伐。
快速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)和日益普及的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，讓大家都了解了現(xiàn)代計算機技術(shù)的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實時信息處理功能均可大力支持企業(yè)的成本管理。在對現(xiàn)代信息技術(shù)予以運用后，業(yè)務(wù)集成便產(chǎn)生了大量重復(fù)性的核算成本信息工作，既讓財務(wù)人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導(dǎo)致的核算偏差減少，促進了財務(wù)工作效率的提高，同時因為信息系統(tǒng)在第一時間對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行收集，進而讓企業(yè)成本管理對成本信息的要求得到滿足。所以，現(xiàn)代企業(yè)的管理者一定要從狹隘的思想觀念中突破出來，考慮實際情況，凡事量力而為，將現(xiàn)代信息技術(shù)和計算機技術(shù)給充分利用起來，從管理角度出發(fā)展開積極探索，把降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟利潤、促進企業(yè)找到綜合競爭力的有效途徑。結(jié)語目前我國大部分企業(yè)在成本核算和管理工作中都有問題，而這些問題嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)詳細分析與研究這部分問題，并通過有效的對策來解決問題。
[1]韓琴.成本核算與管理中的常見問題及完善對策[j].中國國際財經(jīng),20xx(09)。
[2]唐嘉.企業(yè)會計成本核算存在問題及解決對策研究[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,20xx(03)。
成本管理的論文提綱篇十二
隨著經(jīng)濟和社會的不斷前進，企業(yè)運營的程序步驟也逐漸變的復(fù)雜化了，這也就加大了對企業(yè)成本控制的復(fù)雜度，因此為了保證企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)步的發(fā)展經(jīng)濟業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)該對各部門在成本控制管理過程中遇到的問題進行系統(tǒng)的分析和全面的總結(jié)，再結(jié)合企業(yè)運營的實際情況，制定一些科學有效的成本控制方案，然后選擇其最優(yōu)。這樣做不僅能夠進一步提升企業(yè)成本控制的科學性和有效性，更縮減了預(yù)計成本和實際成本輸出之間產(chǎn)生的差距，有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化的目標。除此之外，在控制管理企業(yè)成本會計的過程中，為了企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展和利潤最大化，大多數(shù)企業(yè)都將成本控制和預(yù)算的具體內(nèi)容有機的結(jié)合在一起，進而達到優(yōu)化企業(yè)成本控制相關(guān)內(nèi)容的目標。
管理者在對企業(yè)進行成本控制的過程中，應(yīng)該要根據(jù)企業(yè)當前發(fā)展的實際情況，來對企業(yè)在成本控制方法上進行選擇和運用。下面我們就針對成本控制方法在所實施的過程中遇到的相關(guān)問題來進行分析和解決。
資金是一個企業(yè)正常運行的前提，對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，沒有充足的營運資金做基礎(chǔ)，企業(yè)在發(fā)展道路中將會步履維艱。所以我們要保證企業(yè)的正常運行，這樣才能給企業(yè)進行成本控制提供一個安全的環(huán)境，這樣不僅能夠加快企業(yè)進行成本控制的步伐，還能增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，受到當前社會市場經(jīng)濟體制的影響，企業(yè)的運營程序開始變得復(fù)雜化，從而導(dǎo)致了在成本控制管理的過程中出現(xiàn)很多的問題。為了解決這一問題我們需要完善企業(yè)的運營管理，控制企業(yè)在運營方面產(chǎn)生的人力、物力和財力，有效地避免資金的浪費。
（二）從控制各個工作環(huán)節(jié)的開支入手。
企業(yè)要想做好成本控制，就要從企業(yè)運營的每個環(huán)節(jié)開始著手，這樣便能控制減少每個環(huán)節(jié)的不必要的成本支出，從而在整體上做到真正的成本控制。當然要實現(xiàn)這個目標就要做好成本控制前的準備，先了解產(chǎn)品都有哪些環(huán)節(jié)，涉及到哪些部門和企業(yè)的當前的實際狀態(tài)，根據(jù)這些實情來合理地降低每個環(huán)節(jié)的成本輸出，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤空間，提升企業(yè)在社會中經(jīng)濟地位。在企業(yè)生產(chǎn)過程中想要實現(xiàn)成本控制的目標，就是要在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，對成本的基本構(gòu)成要素進行分析，按照事先制定的相關(guān)計劃和標準進行嚴格監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)差異就要及時更正，從而使得生產(chǎn)產(chǎn)品所需的資源的耗費都控制在標準范圍之內(nèi)。
（三）強化管理制度，控制企業(yè)的成本輸出，還要強化管理制度。
由于企業(yè)管理人員在企業(yè)的管理工作中起著舉足輕重的作用，所以要強化管理制度就要首先從管理中的高層人員入手，這樣管理人員就可以在工作中起到帶頭作用，從而使得強化管理制度的過程中遇到的阻礙減少，控制成本將會成為員工們潛意識里所存在的觀念，間接地推動企業(yè)成本控制的進程。面對競爭激烈的大經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)必須要做好內(nèi)部管理的工作，才會使其持續(xù)發(fā)展?？傊?，強化企業(yè)的.管理制度對于企業(yè)本身來說發(fā)揮著巨大的作用。
（一）制定詳細計劃，提前做好成本預(yù)算。
要做好成本控制，企業(yè)需要提前做好預(yù)算和制定周密的計劃，提前做好預(yù)算目的是提高資金的利用率、投資率和回報率，而制定周密的計劃則是指制定多種種成本控制的方案，這些就需要提前進行成本核算和定額核算，主要表現(xiàn)在在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件下，企業(yè)對整個過程中產(chǎn)生的人力、財力和物力等資源都要事先做好核算監(jiān)督工作，這樣做的好處就是，等到整個生產(chǎn)完成之后，通過實際發(fā)生成本與預(yù)計成本進行對比，從中發(fā)現(xiàn)差額出處，有利于成本控制工作的開展，并且能夠根據(jù)有關(guān)的具體情形來控制一些不必要的成本支出。
（二）完善成本控制制度，使制度更加科學化、規(guī)范化。
企業(yè)要建立健全成本費用管理責任制，加強成本費用管理的基礎(chǔ)工作，進行科學的成本預(yù)測和決策，確定目標成本，制定成本費用計劃，實施嚴密的成本費用監(jiān)督控制，按財務(wù)有關(guān)會計制度和成本費用核算的辦法及時正確的核算發(fā)生的成本和費用，并且分析、考核成本費用指標的完成情況。當然要想完成好企業(yè)的成本控制，還需要做好監(jiān)督工作，保證其能夠順利地進行，還需要科學、合理地進行成本核算和控制，將成本和經(jīng)濟效益等因素進行比較尋找使成本最小化的方案，并進行總結(jié)，科學系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)的管理中，而不是一味地減少成本費用的支出。另外隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展和信息技術(shù)的日益進步，企業(yè)可以利用技術(shù)來對成本費用的核算方式方法進行優(yōu)化，為企業(yè)投資者和管理者等相關(guān)人員做出準確的成本分析和預(yù)算。
（三）加強企業(yè)的科學文化建設(shè)。
企業(yè)文化一直是以一種無形的力量影響著企業(yè)的內(nèi)部控制,因此企業(yè)應(yīng)該充分考慮依據(jù)自身具體情況,塑造更加具有個性的企業(yè)文化。企業(yè)高層管理者要多下基層檢查和監(jiān)督員工的工作進度和工作態(tài)度，同時還可以多與員工交流，一方面提升員工工作的積極性，另一方面也使得員工知道企業(yè)的發(fā)展方向和意識到自身對企業(yè)發(fā)展的重要性。
成本管理的論文提綱篇十三
全面預(yù)算管理流程主要包括確定年度預(yù)算目標、制訂業(yè)務(wù)計劃、編制年度預(yù)算、審核與批準年度預(yù)算、預(yù)算下達、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算分析及預(yù)算評價。公司根據(jù)管理需要，組織預(yù)算調(diào)整。從內(nèi)容上來說包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算管理從實際情況來看有著全員性、全程性、全額性的特征。全員性主要是指預(yù)算工作要通過全體員工的參與才能夠順利完成;全程性主要是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中全面預(yù)算是全程的;全額性是指企業(yè)經(jīng)營活動中的各個方面都與金額相關(guān)，主要包括財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等。
(1)可以實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。企業(yè)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，成本控制工作的主要內(nèi)容之一是對現(xiàn)有資源優(yōu)化配置，利用全面預(yù)算管理體系中的數(shù)據(jù)，可以對企業(yè)的人力資源、財務(wù)、實物進行科學的衡量，企業(yè)的管理者就可以對現(xiàn)有的資源進行調(diào)度和分配，可以說全面預(yù)算管理是有效進行資源配置的主要方式。同時通過全面預(yù)算管理可以在很大程度上提高資源配置的科學性和合理性，企業(yè)的管理者可以根據(jù)全面預(yù)算對有限的資源進行合理的安排，充分利用好企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟資源，避免出現(xiàn)低效利用資源的問題發(fā)生。
(2)有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，降低成本。企業(yè)的成本、收入、費用等方面是全面預(yù)算管理體系的主要組成部分，全面預(yù)算管理體系的數(shù)據(jù)可以充分反映出企業(yè)的成本、收入、費用等方面的問題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，如果費用、成本、收入水平有較嚴重的問題發(fā)生，就會影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，然而通過全面預(yù)算管理可以有效控制企業(yè)的費用、戚本，起到降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。
(3)有利于協(xié)調(diào)好企業(yè)之間的工作。全面預(yù)算管理工作對于企業(yè)來說是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，企業(yè)可以通過全面預(yù)算管理的編制共同達到一個生產(chǎn)目標，是需要全體員工共同參與才能夠完成的，可以有效化解企業(yè)部門之間的沖突和矛盾，使企業(yè)的財、物、人之間的關(guān)系能夠保持平衡。同時企業(yè)在進行全面預(yù)算管理工作的過程中，采用了自下而上和自上而下的管理循環(huán)，可以實現(xiàn)企業(yè)管理者與員工之間相互支持、相互理解，可以對一些企業(yè)面臨的問題達成共識，及時解決好一些問題，營造出企業(yè)良好的內(nèi)部合作氛圍，企業(yè)成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力得到了較大的提升。企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中，成本控制能力與戰(zhàn)略管理能力的關(guān)系是成正比例的，當企業(yè)的成本控制能力較高的時候，就代表了企業(yè)具備較強的戰(zhàn)略管理能力，全面預(yù)算管理實際上是提高企業(yè)管理能力的過程，企業(yè)管理者可以及時地發(fā)現(xiàn)在經(jīng)營過程中的發(fā)展機遇，通過預(yù)算管理體系的方式來向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，逐漸成為企業(yè)管理者進行戰(zhàn)略決策的重要依據(jù)，不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算管理的立足點和出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理日標，企業(yè)戰(zhàn)略管理目標可以通過全面預(yù)算管理來體現(xiàn)，因此可以說全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和前提是明確戰(zhàn)略管理目標。在企業(yè)的經(jīng)營過程中，全面預(yù)算管理可以將企業(yè)的經(jīng)營績效與發(fā)展戰(zhàn)略有效地聯(lián)系起來，利用全面預(yù)算，通過量化的方式來體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標。
(5)有利于績效考核制度的建設(shè)。全面預(yù)算是企業(yè)進行績效考核的前提和基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理在企業(yè)績效考核的過程中，不僅僅具備了為考核提供重要參考價值的作用，并可以結(jié)合不同時期企業(yè)的發(fā)展情況對績效考核制度進行適應(yīng)完善和修改，這樣就可以保證企業(yè)績效考核結(jié)果的科學性和合理性。同時通過預(yù)算管理也可以控制和協(xié)調(diào)好企業(yè)日常經(jīng)營活動，實現(xiàn)了風險機制與市場競爭相結(jié)合的目標，企業(yè)經(jīng)營的規(guī)劃性得到了較大提升，企業(yè)的財務(wù)風險也得以降低。
(1)制定全面預(yù)算管理方案。制定全面預(yù)算管理方案要從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，要對企業(yè)內(nèi)部人員的編制情況、資產(chǎn)分布和使用情況進行詳細了解，同時為了保證制定全面預(yù)算管理方案的科學合理性，企業(yè)要在制定方案的時候與現(xiàn)階段的市場需求相結(jié)合。企業(yè)可以將固定預(yù)算、動態(tài)預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算結(jié)合起來，同時不同企業(yè)在經(jīng)營上有著不同的特點，因此在選擇全面預(yù)算編制方法時，就應(yīng)該根據(jù)不同經(jīng)營特點來選擇出不同的編制方法，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算項目之間的相互協(xié)調(diào)。企業(yè)在制定科學合理的全面預(yù)算管理方案之后，也要嚴格按照方案來執(zhí)行，將全面預(yù)算管理工作落到實處。
(2)利用現(xiàn)代化的手段。企業(yè)的管理者要重視全面預(yù)算管理工作的重要性，要認識到全面預(yù)算管理的積極作用，引入電算化的方式進行工作，這樣就可以在一定程度上減少預(yù)算管理的工作量，簡化預(yù)算管理工作的工作程序，對企業(yè)經(jīng)營活動財務(wù)人員就可以進行全面的預(yù)測、研究和調(diào)整，通過現(xiàn)代化信息技術(shù)也可以彌補預(yù)算管理與會計核算中的不足，提高工作的準確性。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認識到現(xiàn)代經(jīng)濟是信息化經(jīng)濟，要認識到現(xiàn)代科學技術(shù)的重要性，因此企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要組織財務(wù)人員進行相關(guān)軟件培訓(xùn)，讓財務(wù)人員熟練掌握財務(wù)計算機軟件，使得財務(wù)人員從煩瑣的預(yù)算管理工作中脫離出來，這樣可以提高財務(wù)人員的工作效率。
(3)制定完善的`全面預(yù)算管理制度。對于企業(yè)來說，制定出科學合理的全面預(yù)算指標體系是比較重要的，通過完善的全面預(yù)算管理指標體系，可以對全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量進行實時監(jiān)督，可以有效地保證全面預(yù)算管理工作的質(zhì)量，調(diào)動起全員參與全面預(yù)算管理工作的積極性。因此企業(yè)要制定出相關(guān)全面預(yù)算管理的激勵制度，對認真完成全面預(yù)算管理工作任務(wù)的工作人員要予以獎勵，要保證激勵制度的科學合理性，采用全方位的評價考核方法。(4)完善企業(yè)預(yù)算管理與業(yè)績評價方法。首先依照企業(yè)預(yù)算管理結(jié)論與業(yè)績評價成效評估企業(yè)的支出，結(jié)合相應(yīng)部門的預(yù)算進行協(xié)調(diào)，從而獲取預(yù)算的總量。企業(yè)管理人員需要將企業(yè)的總體戰(zhàn)略作為根本，有效運用部門業(yè)績評價成效建立企業(yè)支出評估，則會成為更加有效的業(yè)績評價體系。其次，把有效的財務(wù)編制預(yù)算表用在企業(yè)當作業(yè)績評價標準的憑證，而且對于經(jīng)營活動給予協(xié)調(diào)，從而令企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營中更加適應(yīng)市場環(huán)境的變化。
總而言之，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展中，企業(yè)內(nèi)部控制成了企業(yè)首要關(guān)注的方面。預(yù)算管理與業(yè)績評價在企業(yè)本身的經(jīng)營以及資金提升的效率、加快經(jīng)濟效益的提升方面極其關(guān)鍵。所以提高企業(yè)在預(yù)算管理在企業(yè)成本控制中應(yīng)用的有效性，對企業(yè)發(fā)展有顯著的影響，令企業(yè)發(fā)展更加富有活力，促使企業(yè)不斷進步。
成本管理的論文提綱篇十四
摘要：隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結(jié)構(gòu)和融資成本是一個非常有趣且具有現(xiàn)實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。更多管理學論文相關(guān)范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。
由于近些年我國采取了相對緊縮的貨幣政策，銀行信貸規(guī)模有所減小，很多上市公司選擇發(fā)行企業(yè)債券進行融資，以尋求較低的加權(quán)資本成本[1]。因此，債券在企業(yè)融資中扮演的角色也越來越重要。據(jù)統(tǒng)計，20xx年我國公司債券，中期票據(jù)貸款和短期融資總額12141.6億元，比上年增長6609億元，增長了44%。對于融資企業(yè)而言，如何降低債券融資的成本，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，具有非常重要的現(xiàn)實意義。
近幾年來，由于債券融資具有的種種優(yōu)勢越來越明顯，債券融資在上市公司資本中所占的比重也越來越大。主要是得益于最近幾年資本市場的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)發(fā)行公司債券的渠道更為便捷，能夠發(fā)行的品種也越來越多，整體的融資成本也有明顯下降。具體而言，體現(xiàn)在如下幾個方面：近些年來，債券融資對信貸融資的替代作用明顯。主要是債券市場的快速發(fā)展，企業(yè)發(fā)行債券融資渠道也逐步豐富、融資的便利性和價格優(yōu)勢也較為明顯。一是發(fā)行難度有所降低。傳統(tǒng)的公司債券發(fā)行過程比較復(fù)雜，債券發(fā)行一般需要通過發(fā)改委和有關(guān)部門批準，發(fā)行長期流程，從報送審批到發(fā)行往往需要3-6個月。中國人民銀行在銀行間市場推行短期融資工具后，市場反應(yīng)較好，有效促進了企業(yè)融資的便利程度。在發(fā)行流程上，中短期債務(wù)融資工具規(guī)定須采用注冊制，即只需注冊一次，但可以發(fā)行多次，這對需要使用債券進行融資的企業(yè)而言，大大簡化了債券融資的時間成本，而注冊制的實施，在一定程度上也給予了企業(yè)一定的自主選擇權(quán)。其次，債券的發(fā)行有效豐富了企業(yè)融資的渠道。傳統(tǒng)企業(yè)的融資方式主要通過負債和發(fā)行股票，發(fā)行債券的上市公司比較少。20xx年開始，債券融資渠道被逐步放開，20xx年，央行逐漸開始完善中期票據(jù)的發(fā)行方式，20xx年又開始推超短融以及企業(yè)債等融資渠道，進一步優(yōu)化了企業(yè)進行融資的渠道和方式，后來又逐步試點長期公司債和企業(yè)債的發(fā)行，以及中期票據(jù)。短融品種主要包括短融券和超短融券，豐富的債券種類基本涵蓋了上市公司對不同期限的融資渠道的需求。尤其是超短融的設(shè)立，有效彌補了之前上市公司對短期融資的巨大需求的空白，強化了債券融資渠道對其他融資渠道的替代作用。第三，實行市場化定價，資金成本相較于債務(wù)融資方式較低。相較于向商業(yè)銀行貸款的融資方式相比，債券融資的方式采取市場化定價的方式，更具有比較優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，企業(yè)貸款的年化利率一般是在基準利率的.基礎(chǔ)上上下浮動10%，而基準利率一般是由央行指導(dǎo)給出，主要是受到國家宏觀政策和貨幣政策的影響，國家的行政干預(yù)對此影響非常大，而且企業(yè)難以尋求風險規(guī)避措施來應(yīng)對這些政策風險。相比較而言，債券的發(fā)行利率則要靈活的多，以短期融資渠道為例，短融或者中票的利率主要是參考銀行業(yè)協(xié)會公布的不同信用等級的票據(jù)指導(dǎo)價進行市場定價，而指導(dǎo)價又是由協(xié)會根據(jù)每周會員的報價確定，不斷隨著市場進行動態(tài)調(diào)整，充分實現(xiàn)了市場化，是一種相對有效率的定價策略。由于債券的流動性好于負債，一般而言，債券的融資成本要低于貸款，舉例來看，3a企業(yè)1年期的短融成本在年化4.4%左右，而同期的商業(yè)銀行貸款利率大約在6.56%，即使按照下浮10%計算，年化利率大約為5.9%。兩者之間的利率差大約為1.5%，以融資1億元為例，通過兩種不同渠道融資獲取資金的成本相差150萬。由于債券融資存在的先天優(yōu)勢，越來越多的企業(yè)選擇通過發(fā)債的方式進行籌資，成為企業(yè)融資的一種重要方式，因此，科學分析債券發(fā)行的各項成本，并對其進行優(yōu)化管理，是一個非常重要且具有現(xiàn)實意義的課題。
由于我國是一個超級大國，經(jīng)濟環(huán)境變化發(fā)展日趨復(fù)雜，宏觀經(jīng)濟政策變化速度非?？?，在選擇穩(wěn)健的貨幣政策或者寬松的貨幣政策時，通常要結(jié)合不同的經(jīng)濟時期，而貨幣政策的選擇對債券市場會產(chǎn)生非常明顯并且直接的影響。以3a級短融為例，20xx-2011年期間，利率的最大值和最小值分別為5.91%和1.49%，相差4.42%，波動非常劇烈。但從20xx年來看，年內(nèi)短融最高利率為5.91%，而對應(yīng)的最小值為3.77%，相差2.14%，這就意味著，一年內(nèi)，同一家上市公司在不同時點上通過債券融資的成本會相差特別大。20xx年后，我國主要采取了緊縮的貨幣政策，以此來應(yīng)對高速的通貨膨脹率，導(dǎo)致企業(yè)通過債券融資的成本大幅上升。如前所述，在20xx年，選擇在最優(yōu)時點進行發(fā)債和最差時點發(fā)債1億元人民幣，相差的融資成本可以相差214萬元。由此可見，如何優(yōu)化發(fā)債成本，對企業(yè)而言是一項非常重要的考驗。
總體來說，發(fā)債的主要成本在于債券利率，而債券利率的主要決定因素是市場力量和發(fā)行債券的方式。對于市場利率而言，可以采取如下措施降低債券融資的成本：加強對宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)研，對相關(guān)的貨幣政策和央行的信息進行深入研究，選擇適當?shù)陌l(fā)債時機。我國的宏觀經(jīng)濟政策和貨幣政策由政府部門主導(dǎo)，對相關(guān)領(lǐng)域的專家和政府官員的發(fā)言進行研究，可以對未來的貨幣政策進行有效的預(yù)判，從而輔助上市公司的籌資決策，選擇恰當?shù)陌l(fā)債時機，可以為公司節(jié)約可觀的發(fā)債成本。但是從短期來看，債券的利率主要取決于資金的供給和需求等基本面的影響。企業(yè)的融資需求時點與企業(yè)的基本運營和生產(chǎn)情況相關(guān)，一般具有較小的彈性，企業(yè)很難做到將自身的需求與融資時點做到完美匹配。企業(yè)身處在大的經(jīng)濟環(huán)境當中，往往很難做到精準擇時，主要原因在于經(jīng)濟環(huán)境好的時候，企業(yè)往往不需要融資;經(jīng)濟環(huán)境蕭條的時候，所有企業(yè)融資都比較困難。但是在短期內(nèi)，上市公司仍舊可以通過擇時來有效降低融資成本。如果能有效地精準預(yù)測到未來利率的走勢，那么企業(yè)可以選擇在利率相對低位的時候發(fā)債，可以快速鎖定整體的融資成本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。除此以外，企業(yè)還可以優(yōu)化發(fā)債的方式。優(yōu)化發(fā)債的方式主要包括兩個方面的內(nèi)容，一是可以選擇合適的發(fā)債品種，二是可以選擇合適的債券期限。現(xiàn)在市場上可供選擇的發(fā)債品種主要包括：企業(yè)債、公司債、短融、超短融、中票和資產(chǎn)支持證券等[2]。一般而言，短融和中票最受企業(yè)喜歡，因為它們的發(fā)行周期短，申報流程簡單，并且可以在申請額度內(nèi)一次申請多次發(fā)行，且資金的流動性比較好，一般企業(yè)在面臨籌資決策時會優(yōu)先選擇這些品種。當然，還有一些流動性比較好的產(chǎn)品也會受到上市公司的青睞。二是可以選擇恰當?shù)牟煌谙薜漠a(chǎn)品。一般而言，債券的利率和債券發(fā)行的期限呈正相關(guān)關(guān)系，但是3-5年期的不同品種債券的實際利率差別不大，因此，相比于3年期的債券，上市公司可能更偏好選擇5年期的債券，因為5年期的債券整體上費用更低。第三是可以選擇不同的計息方式。一般而言，如果預(yù)計未來市場利率會不斷上升，在發(fā)行期以固定利率計息的方式可以為企業(yè)節(jié)省財務(wù)費用，當市場利率趨于下降時，企業(yè)可能更偏好選擇隨市場不斷波動的計息方式。但是，精確地選擇兩種不同方式的計息方式依賴于對未來利率走勢的準確研判，如果未來的利率走勢不是十分明朗，則通過選擇不同的計息方式來節(jié)約財務(wù)成本不完全可行。最后可以選擇通過金融衍生工具進行對沖，有效降低由于利率上升導(dǎo)致的財務(wù)損失。常見的衍生工具主要包括：利率遠期協(xié)議和利率互換等。其中利率互換是指指交易雙方約定在未來的一定期限內(nèi)，根據(jù)約定數(shù)量的同種貨幣的名義本金交換利息額的金融合約[3]。最常見的利率互換是在固定利率與浮動利率之前進行轉(zhuǎn)換。利率協(xié)議是指交易雙方約定在未來某一日期，交換協(xié)議期間內(nèi)一定名義本金基礎(chǔ)上分別以合同利率和參考利率計算的利息的金融合約[3]。這是用以鎖定利率和對沖風險暴露為目的的衍生工具之一。其中，遠期利率協(xié)議的買方支付以合同利率計算的利息，賣方支付以參考利率計算的利息?？傊?，隨著發(fā)行債券進行融資的方式越來越普遍，如何優(yōu)化上市公司的資本結(jié)構(gòu)和融資成本是一個非常有趣且具有現(xiàn)實意義的問題。本文簡單介紹了債券市場的主要特點和發(fā)債過程中對融資成本的主要管理策略，希望對想通過此種渠道進行融資的上市公司有一定的借鑒意義。
參考文獻：
成本管理的論文提綱篇十五
摘要：為了更好地控制企業(yè)成本，本文提出了企業(yè)管理中成本控制的措施研究。采用調(diào)查訪問方式，結(jié)合多年工作經(jīng)驗，總結(jié)出當前企業(yè)管理中成本控制存在的三個問題。針對這三個問題，提出增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識、引進新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念、改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系3項成本控制措施。
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制；戰(zhàn)略成本。
為了在激烈的競爭中生存，企業(yè)必須注重成本控制，只有將成本控制到最低，才能夠保證企業(yè)有利潤可賺，使得企業(yè)得以正常運轉(zhuǎn)。因此，企業(yè)管理中成本控制成了當前重點研究內(nèi)容。本文將對成本控制中存在的問題展開全面分析，并提出相應(yīng)解決措施。
一、企業(yè)管理中成本控制存在的問題分析。
由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員對企業(yè)成本管理意識較弱，導(dǎo)致企業(yè)成本管理在激烈的市場競爭中被忽略。領(lǐng)導(dǎo)層作為企業(yè)決策人員，他們的決策決定著企業(yè)未來發(fā)展方向，所以，急需加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層管理意識。而工作人員是企業(yè)的基層部分，雖然個體對企業(yè)成本造成的影響較小，但是基數(shù)較大，員工整體對企業(yè)成本影響較大，應(yīng)加強員工企業(yè)成本管理意識。
目前，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)成本管理觀念，通過降低成本來完成企業(yè)成本管理任務(wù)，并將眼前利益看得很重要。為了完成成本控制任務(wù)，在購買采購時，選取價格較低的材料，以此降低成本。與長遠利益相比，更重視眼前利益，擔心市場經(jīng)濟發(fā)生變化，因此，企業(yè)利益難以提升。另外，部分企業(yè)認為如果某一個項目造成了企業(yè)成本增加，則該項目不可以實施。但是該企業(yè)在決策時沒有考慮到企業(yè)整體利益，如果該項目的實施增加了某一部分生產(chǎn)車間的成本，而能夠提升企業(yè)整體效益，那么該項目實施方案也是可行的。
3.業(yè)績考核制度有待改進。
據(jù)調(diào)查，大部分企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)企業(yè)績效考慮制度，根據(jù)出勤率、工作問題，決定本月工資，沒有將企業(yè)工作人員的利益與企業(yè)效益掛鉤，導(dǎo)致工作人員沒有上進心，企業(yè)發(fā)出的工資無法達到利益最大化，造成了成本增加。
二、企業(yè)管理中成本控制的措施研究。
為了更好地控制企業(yè)成本，必須增加成本重視度，提高企業(yè)成本管理意識，讓企業(yè)成本管理成為企業(yè)管理體系的核心部分。為了實現(xiàn)這一目標，應(yīng)從宣傳工作做起，該項工作主要包括兩部分內(nèi)容，其中一部分內(nèi)容為領(lǐng)導(dǎo)層的宣傳，讓領(lǐng)導(dǎo)認識到成本控制的重要性，尤其是決策層和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，由這兩個層次領(lǐng)導(dǎo)人員配備專業(yè)成本管理人員，并時刻監(jiān)督管理工作開展進度。在工作過程中，分析并評價企業(yè)運營成本核算結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即采取處理措施，根據(jù)實際情況，降低成本，使得企業(yè)經(jīng)營效益得以提升。另外一部分內(nèi)容為企業(yè)工作人員的宣傳，通過開展宣傳工作，使得企業(yè)全體職工對企業(yè)成本管理有更加深刻理解，該活動指的是全體成員，而不是個人活動，企業(yè)員工必須齊心協(xié)力，相互監(jiān)督幫助，做好企業(yè)成本管理工作，使得自身企業(yè)成本管理意識得以提升，實現(xiàn)成本有效控制目標。
2.引進新型成本管理架構(gòu)，改變傳統(tǒng)成本管理觀念。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，傳統(tǒng)成本管理觀念已經(jīng)無法滿足企業(yè)成本控制需求，在激烈的競爭環(huán)境中，必須改變傳統(tǒng)成本管理觀念，引進新型成本管理架構(gòu)，形成新的成本控制方案。第一，權(quán)衡企業(yè)成本與企業(yè)效益。企業(yè)成本管理不等于降低成本，同時關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)成本與經(jīng)濟效益，并將效益與成本分析對比結(jié)果作為主要依據(jù)，構(gòu)建新的成本管理方案。第二，權(quán)衡企業(yè)局部利益與整體利益。重視企業(yè)整體利益，不局限于企業(yè)局部利益，而是從企業(yè)整體效益角度出發(fā)考慮問題。如，如果某一方案的實施對企業(yè)造成了企業(yè)某個車間成本增加，導(dǎo)致經(jīng)濟效益下降，而該方案的實施卻能夠增加企業(yè)整體效益，那么就可以認為該方案可行性較高。第三，權(quán)衡長遠利益與短期利益。重視長遠利益，將企業(yè)可持續(xù)發(fā)展作為重點依據(jù)，而不是局限于眼前利益。例如，某一項目的實施會在近期增加企業(yè)成本，但是該項目實施消耗的材料，可以設(shè)計出更好的產(chǎn)品，有助于企業(yè)未來發(fā)展，可以認為該項目可行性較高。
3.改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系。
除了材料成本控制以外，企業(yè)人員成本控制也很重要，需要根據(jù)工作人員每月完成工作的情況來下發(fā)工資，使得企業(yè)利益得以最大化。為了實現(xiàn)這一目標，需要改進業(yè)績考核制度，構(gòu)建全員成本管理體系。首先，根據(jù)工作人員文化水平不同，為其設(shè)置相應(yīng)工作崗位。其次，設(shè)置懲罰與獎勵方案，工作人員本月表現(xiàn)與當月績效獎勵掛鉤，從而調(diào)動工作人員積極性，使其主動參與到成本控制當中。最后，工資審核，對于管理人員總結(jié)的本月績效考核情況，核對各項工資計算是否正確，工人工資分為兩部分，其中一部分為基本工資，該項工資與出勤、任務(wù)量、工作質(zhì)量相關(guān)；另外一部分為績效獎勵，該項工作與超出任務(wù)量額外部分、完成工作總量標準相關(guān)，兩者加在一起是本月總工資。按照上述業(yè)績考核制度，可以在一定程度上控制企業(yè)成本。
總結(jié)。
本文主要對企業(yè)管理中成本控制問題展開全面分析，從中總結(jié)出當前企業(yè)成本控制主要存在企業(yè)成本管理意識較弱、成本管理觀念陳舊、業(yè)績考核制度有待改進等問題。針對企業(yè)成本管理意識較弱問題，本文提出分別對領(lǐng)導(dǎo)層和工作人員基層出發(fā)，增強企業(yè)成本管理意識；針對成本管理觀念陳舊問題，本文提出三項權(quán)衡方案，以長遠、整體眼光看問題；對于業(yè)績考核制度有待改進問題，采用績效考核與基本工資合成方法計算工資。
成本管理的論文提綱篇十六
對于一個企業(yè)而言，最大化利潤得實現(xiàn)需要實施科學有效的成本管理。接下來，本文從石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理中存在的問題入手進行分析，提出具體的成本管理與控制對策，望能夠?qū)Υ蠹移鸬揭欢ǖ膮⒖純r值。
石油化工;工程項目;成本管理;控制。
1.1工程項目成本管理的認識上存在誤區(qū)。
很長一段時間里，項目經(jīng)理在提及成本管理后就覺得這屬于財務(wù)部門及核銷人員的工作，與自己沒有任何關(guān)系，最終導(dǎo)致技術(shù)人員僅負責技術(shù)工作、質(zhì)檢人員僅負責工程質(zhì)量、工程負責人僅對施工生產(chǎn)與施工進度負責。最終造成，財務(wù)會計工作人員僅能夠成為成本管理的組織者而不是成本管理的主體，這種認識誤區(qū)的存在必然會對工程項目成本管理造成很大的阻礙。
1.2工程項目欠缺統(tǒng)一的成本控制標準。
雖然目前國際國內(nèi)市場發(fā)展空間很大，工程項目中標概率非常高，可是，工程施工隊伍參差不齊、協(xié)作型隊伍居多，一些大型的企業(yè)外部工程大部分是以勞務(wù)分包的形式來開展的，只是給分包單位指定一個清單價，而項目部門自己的利潤情況只能是在工程竣工結(jié)算后才能知道，可見，施工企業(yè)成本管理方面欠缺一套可操作性強的成本管理流程，欠缺統(tǒng)一的成本控制執(zhí)行標準。
1.3企業(yè)無具有可操作性的成本內(nèi)控程序。
實施工程項目成本管理與控制的主要目標是獲取最大化的社會經(jīng)濟效益。在當前的石油化工施工企業(yè)當中，內(nèi)部矛盾是非常突出的，項目成本管理僅僅是延續(xù)了以往的計劃經(jīng)濟模式，管理人員、施工人員多、雜，項目獨立核算不到位，在使用資金上流程不規(guī)范，成本核算不清晰，欠缺統(tǒng)一的成本細化程序，監(jiān)督體系有待進一步完善。
1.4欠缺科學的、行之有效的獎勵機制。
在目前的石油化工施工企業(yè)當中，不少企業(yè)因上下各部門間、各崗位責權(quán)利不對應(yīng)，致使項目考核工作無法順利的開展，然而這種只是安排工作，卻不實施考核的施工情況，不但會對有積極性的員工造成一定的打擊，更為嚴重的是為今后的項目成本管理及控制埋下巨大的隱患。
成本核算主要是把企業(yè)在日常生產(chǎn)經(jīng)營過程當中發(fā)生的成本費用遵循發(fā)生對象來實施具體的分配與整理，將總成本與單位成本加以最終的確定。成本核算作為企業(yè)成本預(yù)測及成本管理決策的基礎(chǔ)性因素，對企業(yè)成本控制管理系統(tǒng)進行科學合理性的規(guī)劃則需以創(chuàng)建完善的成本核算系統(tǒng)為前提的。石油化工施工企業(yè)成本核算方面，需嚴格的按照分期核算、劃分資本性支出及收益性支出、合法性、權(quán)責發(fā)生制、收入與相關(guān)的成本、費用配比、按實際成本計價以及重要的基本準則來進行，把石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)品、半產(chǎn)品、輔助生產(chǎn)部門供應(yīng)的產(chǎn)品、勞務(wù)作業(yè)作為核算對象，對于企業(yè)成本、施工過程中的花費情況進行系統(tǒng)性的精準性核算，同時形成成本、費用報表，便于企業(yè)在制定成本管理與控制措施上供應(yīng)詳細的數(shù)據(jù)支持。
要想促使石油化工施工企業(yè)項目成本管理與控制水平得到顯著的提高，進行科學有效的成本預(yù)算管理是非常好的一個途徑，而這需要以創(chuàng)建完善的成本費用預(yù)算管理系統(tǒng)為基本前提。第一，施工企業(yè)在編制預(yù)算的`過程中，保證預(yù)算規(guī)劃的全面性，其中包含以下幾個方面：產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、單位完全費用預(yù)算等；第二，編制成本預(yù)算管理過程中，需要把企業(yè)成本費用預(yù)算詳細的劃分到各個職能部門中，同時按照各個職能部門的實際成本、費用范圍來制定詳細的成本管理控制計劃，最后交給財務(wù)部門進行總結(jié)，按照石油化工施工企業(yè)的產(chǎn)-供-銷計劃，對項目成本做好有效的把握，對企業(yè)成本管理措施中的費用指標進行綜合性的分析，這樣才能夠做出企業(yè)成本費用的精準性預(yù)算，形成合力的預(yù)算規(guī)劃；第三，編制預(yù)算規(guī)劃后，需要向各個成本責任中心來征求建議，后上報給管理層進行審核，審批通過后便要嚴格的遵循成本預(yù)算規(guī)劃實施企業(yè)工程項目成本管理與控制，嚴格的以預(yù)算計劃來進行成本的有效全方位掌控。
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制過程當中，成本管理控制部門要在特定時間內(nèi)針對企業(yè)的成本費用狀況開展系統(tǒng)性的檢查，特別是單位成本、費用總額進行成本管理與控制的主要目標，同時需要及時的根基抽查的狀況對項目成本管理與控制成效做出系統(tǒng)性的淺析，同時把自身成本狀況與同行業(yè)成本做出縱向的比較與詳細的淺析，在對成本費用進行淺析的基礎(chǔ)上，才能夠非常精準的把握好石油化工施工企業(yè)成本費用預(yù)算的執(zhí)行狀況、成本費用的變化情況，及時的找出施工企業(yè)工程項目實施過程中存在的成本管理控制問題，從這些問題中進行分析，及時的監(jiān)督成本責任部門采取相關(guān)的成本管理與控制措施，這樣才能夠促使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理得到有效的改善，降低各項消費，促使企業(yè)經(jīng)濟效益得到顯著的提升。與此同時，需要遵循施工企業(yè)目標成本、責任成本及質(zhì)量成本等現(xiàn)代化成本管理規(guī)定，針對成本責任部門及成本管理責任個人進行明確的獎懲，調(diào)動大家工作的積極能動性。
石油化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制工作是一項復(fù)雜系統(tǒng)性的作業(yè)，從我國當前基本國情來看，在我國的社會經(jīng)濟發(fā)展當中，石油是非常重要的一方面因素，為此，對我國經(jīng)濟發(fā)展而言，石油化工施工企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展十分關(guān)鍵，為此，做好使用化工施工企業(yè)工程項目成本管理與控制具有非常重要的現(xiàn)實意義。
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成本管理的論文提綱篇十七
abstract5。
第1章前言8-15。
1.1研究背景及研究意義8-10。
1.1.1研究背景8-9。
1.1.2研究意義9-10。
1.2.1企業(yè)社會責任信息披露的內(nèi)容研究10。
2.1.2企業(yè)價值的.定義16。
2.2.2利益相關(guān)者17。
4.3.1模型構(gòu)建33。
4.4.2變量的相關(guān)性分析36。
5.1主要結(jié)論41。
成本管理的論文提綱篇十八
：企業(yè)財務(wù)管理是總管理工作中的基礎(chǔ)工作，也是重點工作，畢竟沒有足夠的資金支持，企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展是無法周轉(zhuǎn)下去的，企業(yè)的經(jīng)濟效益目標實現(xiàn)也得通過財務(wù)管理實現(xiàn)。在財務(wù)管理中，要想使資金鏈不會斷開，資金能得以周轉(zhuǎn)，并且能通過利潤盈余來獲得資金，還需要對生產(chǎn)發(fā)展中的成本進行控制。企業(yè)成本發(fā)生在生產(chǎn)運營的各個方面、各個階段，所以控制措施也要保證能貫徹落實到每一步，如此有關(guān)成本消費之處，也不會出現(xiàn)超預(yù)算現(xiàn)象。
：企業(yè)；財務(wù)管理；成本；控制；措施。
成本控制雖然很重要，但不等同于財務(wù)管理，財務(wù)管理涉及的范圍還要大一些，在財務(wù)管理中，成本控制的方面多而雜，相關(guān)人員很難全面顧及，所以成本控制現(xiàn)狀并不是很好，這些問題都需要相關(guān)人員來發(fā)現(xiàn)。本文主要針對企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制進行研究。
企業(yè)對成本進行控制時，往往需要考慮多方面的影響因素，比如市場因素，市場上產(chǎn)品價格波動以及產(chǎn)品供求關(guān)系變化等都會對成本造成影響，并且這種市場因素都會隨著市場行情變化而發(fā)生波動。這種變化雖然有跡可循，但也要仔細研究分析，才能對市場的需求量進行確定，如此企業(yè)也就能對生產(chǎn)量進行控制，就有機會實現(xiàn)零庫存戰(zhàn)略[1]。即使有庫存，也能在有限時間內(nèi)售罄。但在實際中，市場因素會成為企業(yè)成本控制中的注意事項，但很多企業(yè)都是將降低成本的方式來作為成本控制的主要方法，而對市場供求關(guān)系研究不透徹，所以經(jīng)常會出現(xiàn)庫存過多的現(xiàn)象。這意味著用于生產(chǎn)產(chǎn)品的資金在短時間內(nèi)得不到回籠，如果產(chǎn)品質(zhì)量在儲存期間受到破壞，像食用類產(chǎn)品就會出現(xiàn)這種問題，庫存費用以及儲存成本等都加劇了成本控制的難度，最終控制效果不好。
雖然企業(yè)在成本控制上采取了很多策略，但在控制方式上沒有進行多元化改進創(chuàng)新，控制作用還是受到限制的。企業(yè)對成本控制建立的相關(guān)體系雖然相比傳統(tǒng)方式在作用效果上要顯著一些，但比起作業(yè)控制法以及其他的控制方式要遠遠落后許多，在系統(tǒng)性和科學性方面也是無法相比的。這主要受企業(yè)的成本控制標準和相關(guān)規(guī)章制度影響，成本控制體系要與企業(yè)規(guī)章制度和相關(guān)標準聯(lián)系起來，控制措施才有落實的實際意義，在實際中，企業(yè)才去的成本控制策略往往和企業(yè)實際的規(guī)章制度等方面無法鏈接。財務(wù)管理人員在對成本進行控制時，對計算機以及相關(guān)的財務(wù)軟件使用率上升，但使用效果不是很顯著，這是因為管理人員對相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用不是很好[2]。所以要對企業(yè)成本進行控制，得需要從多方面入手。
(三)成本管控相關(guān)機制有待健全。
成本管理機制主要對企業(yè)運營過程中產(chǎn)生的成本進行管控，使這些事項都有了理論依據(jù)。健全合理的成本管理機制在企業(yè)成本控制中很重要，畢竟在企業(yè)運營中，很有可能會產(chǎn)生財務(wù)管理風險，這些風險來自市場，來自客戶。市場上的風險主要是變化莫測的供應(yīng)關(guān)系，這和國內(nèi)市場經(jīng)濟體制變革以及經(jīng)濟發(fā)展等方面有關(guān)，如果企業(yè)不能對市場變化進行實時監(jiān)控，并對其變化采取相對應(yīng)的應(yīng)急措施，企業(yè)是無法在市場上占取一定份額的。客戶風險主要指的是有的客戶在建立合作關(guān)系之前，企業(yè)沒有對客戶的信用等方面進行審核，所以一旦客戶逃脫，企業(yè)是無法受到應(yīng)收賬款的，這就是一大筆損失，企業(yè)的成本費用和經(jīng)濟利潤都得不到實現(xiàn)。這兩種風險無論是哪種風險都會給企業(yè)成本控制和利潤獲得造成影響，對資金有限的中小企業(yè)來說打擊更大，因為一旦產(chǎn)生過多的庫存量，中小企業(yè)的資金鏈就會斷掉。而這些風險就得需要成本管理機制來控制，之前企業(yè)在成本管理機制上還未進行完善和健全，所以這種風險控制效果是有限的。
(四)成本控制監(jiān)督效率低。
成本量產(chǎn)生最多的便是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及廢料回收利用環(huán)節(jié)，如果做好這兩部分工作，產(chǎn)品的經(jīng)濟利潤會多一些，回收利用所抵消的成本也會多一些，成本控制成果也是顯著的[3]。成本控制措施是否能在該環(huán)節(jié)有效，還得需要專門的監(jiān)督機制來實現(xiàn)，對全員生產(chǎn)銷售全過程進行全面監(jiān)督。在實際中，監(jiān)督機制很多時候都是流于形式，監(jiān)督范圍也不夠全面，最終導(dǎo)致成本控制效果不顯著。
(一)創(chuàng)新成本控制觀念。
成本控制關(guān)鍵要創(chuàng)新，還要基于變化莫測的市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，還要和企業(yè)生產(chǎn)運營的實際情況相適應(yīng)。這樣的成本控制觀念應(yīng)為企業(yè)參與生產(chǎn)運營的每一個人員所具備，尤其是財務(wù)管理人員，財務(wù)管理人員直接接觸企業(yè)所有的財務(wù)活動，如果能擁有比較先進的成本控制意識，在進行預(yù)算編制或相關(guān)財務(wù)決策上，就能提出比較中肯的建議，再將成本控制措施貫徹落實到每個環(huán)節(jié)中，在財務(wù)管理人員的示范指導(dǎo)下，每個人員也能為成本控制貢獻自己的力量。財務(wù)管理人員在運用先進的成本控制思維時，應(yīng)將成本控制與整體的財務(wù)管理結(jié)合在一起，使管控層面不僅局限于成本控制，還應(yīng)配合企業(yè)相關(guān)人員將管理措施落實到市場關(guān)系預(yù)測以及商品價值實現(xiàn)過程和最后產(chǎn)品質(zhì)量維持上，如此相關(guān)的成本控制效果會很顯著。
(二)將控制方法定為作業(yè)控制法。
成本控制方法的落實不僅需要領(lǐng)導(dǎo)人員和財務(wù)管理人員的重視和執(zhí)行，還需要全員樹立成本控制意識，能在產(chǎn)品生產(chǎn)中，盡力落實好每一步生產(chǎn)環(huán)節(jié)，不給誤操作增加成本的機會，也不給廢料產(chǎn)生的機會，在廢料處理中，盡量使廢料得到二次利用，只有產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)生的浪費現(xiàn)象減少，成本才會減少[4]。全員參與成本控制，需要相關(guān)人員針對全員中所包括的各級領(lǐng)導(dǎo)人員以及部門之間建立有效的全面控制成本體系。每個成員在體系中都有相關(guān)的成本控制責任，其上級領(lǐng)導(dǎo)人員擔當監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)角色，除了作為控制措施落實執(zhí)行標桿外，領(lǐng)導(dǎo)人員都要為所負責的管控工作負責，并將其分配到每個員工身上。這樣層層管轄，成本控制也相對全面科學一些。作業(yè)控制法是全員參與使用的控制方法，這種方法做到了對成本的精細化管理，主要關(guān)注點在價值作業(yè)增加以及作業(yè)成本減少上，該過程需要利用計算機進行精密計算。而作業(yè)控制法使用中產(chǎn)生的相關(guān)財務(wù)信息也會被錄入到相關(guān)的計算機信息庫中，如此企業(yè)全部的財務(wù)信息都得到有效管理，企業(yè)產(chǎn)生風險損失的`機會會減少，由此可見作業(yè)成本控制方法效果還是很顯著的。
(三)健全相關(guān)機制，加強監(jiān)督。
成本管理機制和監(jiān)督機制以及風險防御機制的聯(lián)合作用，會使企業(yè)的成本得到無縫隙全面控制，在多重作用機制發(fā)揮下，變化莫測的市場供求關(guān)系變化會在監(jiān)督中，國家關(guān)于企業(yè)或市場經(jīng)濟方面的調(diào)控政策法規(guī)也會被有效及時監(jiān)測到，而企業(yè)自身的經(jīng)營風險也會得到有效防御。在這樣的條件下，生產(chǎn)成本會產(chǎn)生，但不至于產(chǎn)生多余的成本，所以作為前提工作，企業(yè)相關(guān)人員還是要盡早健全機制。
(四)基于成本控制機制，降低成本。
在產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)階段再到最后的銷售階段，都會產(chǎn)生相關(guān)成本，相關(guān)人員要做的就是如何使這些環(huán)節(jié)中的成本降低到最少，這才是對成本進行控制。這些工作需要建立在成本控制機制的基礎(chǔ)上，該機制要貫穿整個過程，貫穿到所有人員的工作環(huán)節(jié)中，不論是技術(shù)人員還是操作人員或財務(wù)管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員等[5]。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，就要減少設(shè)計變更，還要對生產(chǎn)工序進行簡化，對工藝進行提升，使生產(chǎn)效率提高，如此該環(huán)節(jié)的生產(chǎn)成本會得到控制。在銷售階段，做好營銷工作，會使利潤增多，庫存量也會減少。
企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制必須要在多種機制健全的基礎(chǔ)上進行，另外全員必須參與到成本控制中，這樣能保證成本控制全面、萬無一失。相關(guān)的成本控制方法和觀念更是要與市場經(jīng)濟發(fā)展變化等相適應(yīng).
[3]張自光.企業(yè)財務(wù)管理中的成本控制研究[j].企業(yè)改革與管理，20xx(09)：113.
成本管理的論文提綱篇十九
建筑施工企業(yè)由于管理粗放、缺乏創(chuàng)新、管控執(zhí)行力不夠、市場不規(guī)范等因素影響,使得財務(wù)成本管理存在不足。為此本文從成本預(yù)測，建立利潤中心、施工過程、盤活現(xiàn)有資產(chǎn)和實現(xiàn)資源共享等方面提出了財務(wù)成本管理的建議。建筑業(yè)是很多相關(guān)行業(yè)賴以發(fā)展的基礎(chǔ)先導(dǎo)性行業(yè)，也是非資源經(jīng)營型行業(yè)，并且處于充分競爭的市場，外部、內(nèi)部環(huán)境都密切影響著建筑施工企業(yè),在這種局面下不僅要生存更要有發(fā)展、有創(chuàng)新，就必須要強化財務(wù)成本管理體系，提高企業(yè)的核心競爭力，為整體戰(zhàn)略服務(wù)。
對于成本控制很多工程項目管理人員認為就是最大限度地降低成本，一味強調(diào)支出最小化，粗放地掌握工程進度計劃，片面追求低成本,管理缺乏戰(zhàn)略性，過度依賴現(xiàn)有資源，忽視了“四新”的應(yīng)用及“三標一體”管理體系的目標、指標，不重視創(chuàng)新，反而加大了整體風險，影響了實際經(jīng)濟效益和企業(yè)形象。
(二)成本管控執(zhí)行力度不夠，精細化程度欠缺。
由于成本管控執(zhí)行力不足,使得建立起的成本管理制度體系流于形式，沒有與具體的業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，導(dǎo)致制度與流程“兩張皮”。有些工程項目不依據(jù)制度進行成本預(yù)測和計劃，管理隨意;有些工程項目進行了成本預(yù)測和計劃,但由于成本計劃編制的質(zhì)量不高，也無法合理有效地分解到各分項工程及主要成本控制點上落實成本管控,使得成本管理形式化。
(三）建筑業(yè)市場的不規(guī)范，缺乏穩(wěn)定性。
建筑市場競爭激烈，為擴大市場規(guī)模，在招投標過程中競相壓價現(xiàn)象嚴重，部分建設(shè)資金也不到位，項目投資風險很大一部分轉(zhuǎn)嫁到了建筑企業(yè)，使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度緩慢，資金缺陷，整個工程項目在施工過程中都存在資金回收和籌資的風險，竣工后結(jié)算工作不能及時辦理，所有這些都影響了成本的真實性和完整性，給成本管理工作帶來不確定性,進而影響到經(jīng)濟效益的真實性。
(一)做好項目成本預(yù)測，制定可行的成本控制計劃。
首先根據(jù)施工圖紙，結(jié)合圖紙不好預(yù)見的工程項目和施工方案，技術(shù)措施，考慮節(jié)約因素后，根據(jù)分工原則編制施工預(yù)算;其次依據(jù)施工預(yù)算做好單價分析和單位工程施工預(yù)算的工料分析,估算各種成本目標方案，運用定量、定性、趨勢預(yù)測法，預(yù)計可能達到的水平，做好工程項目成本預(yù)測，選取最優(yōu)方案，制定切實可行的項目成本控制計劃。
依據(jù)制定的成本控制計劃，組織實施成本管理，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢,將風險降到最低點,減少盲目性,提高預(yù)見性，力爭收益最大化。
(二)建立自然利潤中心，合理運用考核機制。
建立工程項目自然利潤中心，將責、權(quán)、利相統(tǒng)一,實行分權(quán)管理，對工程項目的經(jīng)濟效益負完全責任,將制定的成本計劃與目標細化分解到各分部分項工程，按照核算的內(nèi)容再細化，縱向分解到各作業(yè)班組，橫向分解到各職能部門,制定出科學合理的績效考核制度，落實相關(guān)的成本目標控制責任，提髙廣大員工參與成本管理的積極性，使所有人員都承擔成本管理風險，同時，采取相應(yīng)的激勵政策，推廣新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備“四新”技術(shù)及安全措施的應(yīng)用，組織創(chuàng)新，建立一個縱向到底，橫向到邊的管理體系,形成全員、全過程、全方位的成本控制格局。
(三)加強施工過程項目成本管理的動態(tài)控制。
1.人工費控制。人工成本的控制應(yīng)改善人力資源結(jié)構(gòu)、按照工程項目管理層與勞務(wù)層分離的原則，組建直屬綜合勞務(wù)作業(yè)隊,實行勞務(wù)用工公開招標,并簽訂專項勞務(wù)責任承包合同。一是根據(jù)工程形象進度,制定控制計劃任務(wù)單，分解目標責任成本，建立人工費臺賬，逐月登記;二是審核工程負責人開具的分部分項任務(wù)單實際結(jié)算量，是否在預(yù)算工程量范圍內(nèi)，并根據(jù)預(yù)算單價與實際單價，將實際結(jié)算總金額與承包合同總金額相比，以此監(jiān)督輔助用工指標，杜絕對定額工作的分解,控制多開、亂開非生產(chǎn)用工;三是統(tǒng)籌安排，合理組織人、材、機三要素的協(xié)調(diào)配合與交叉作業(yè)，有序施工，避免由于各種原因造成的人員窩工，最大限度調(diào)動人員的生產(chǎn)積極性，提高勞動效率。
2.材料費控制。材料費的控制依據(jù)分部分項工程量清單，確定三階段材料費用目標成本，按照“量價分離”的原則。
（1）材料用量的控制。一是嚴格按照施工形象進度及預(yù)算部門編制的施工圖預(yù)算工料分析匯總表，報送要料計劃，組織材料進場。對于有特殊要求的材料、外加工件等必須附有圖紙和說明書;二是對于進入施工現(xiàn)場的材料必須履行必要的驗收、入庫手續(xù),填寫物資驗證記錄及現(xiàn)場收料日記，并按照現(xiàn)場總布置平面圖進行堆放,做好標示,建立材料品名卡,登記材料臺賬，減少二次搬運，避免因盲目采購而導(dǎo)致的材料積壓;三是在材料耗用階段:首先，與分項工程作業(yè)班組簽訂嚴格的勞務(wù)合理使用材料合同和獎罰措施;其次，嚴格以施工圖預(yù)算為依據(jù)，進行“兩算對比”，對于有消耗定額的材料,確保單位工程量與定額工程量的一致性,以消耗定額為依據(jù)，嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，建立健全材料消耗臺賬,限額發(fā)料;對于零星及沒有消耗定額的材料，則實行領(lǐng)料小票計量管理制度，配比發(fā)料,根據(jù)上期實際耗用,結(jié)合當月具體情況和節(jié)約目標，制定領(lǐng)用計劃,據(jù)以控制發(fā)料，剩余材料及時辦理退料手續(xù)，做到工完料盡場地清；四是各分項工程材料在領(lǐng)取、出人庫、投用料、補退料環(huán)節(jié)都要準確計量，嚴格管理,明確責任,做到來料有驗收，發(fā)料有手續(xù)，耗料有定額，定期有盤點;五是做好施工現(xiàn)場材料的修舊利廢及小型機具的回收維修工作，對施工余料、廢料進行分檢、回收和利用，限制生產(chǎn)料具的`過量或重復(fù)使用，對于確實無法回收利用的材料經(jīng)相關(guān)部門審批后可抵換輔助材料或變賣處理。
（2）材料價格的控制。一是對主要大宗材料實行“陽光采購”招標制，施工與材料部門二級共同采購、三級管理的模式，建立材料采購信息庫，隨時掌握市場動態(tài)，根據(jù)預(yù)算的分部分項材料用量及預(yù)算單價編制材料需求計劃,進行市場調(diào)查、咨詢，編制出招標預(yù)案，篩選不少于3家及以上的合格供應(yīng)商來參加招標，比質(zhì)量、比價格、比運距,認真堅持“三比一算”的原則,提高透明度，杜絕暗箱操作，在滿足建設(shè)方及設(shè)計要求，保質(zhì)、保量的前提下，選取信譽良好，運輸經(jīng)濟的最低買價;二是輔助材料可根據(jù)工程形象進度合理安排，確定進貨批次和批量，減少庫存和資金占用。
（3）機械使用費控制。就是要強化對機械設(shè)備的管理，最大限度地發(fā)揮使用效能。一是確定每一施工階段所需的機械,正確選配,合理使用,做好協(xié)調(diào)與銜接，盡量縮短工序間隔,減少因安排不當引起的設(shè)備閑置和待用，提高機械化程度,充分發(fā)揮價值工程的作用;二是實行定人、定機、定崗“三固定”的原則，對機械設(shè)備的使用、保養(yǎng)、安全責任到人，嚴格按規(guī)程操作，持證上崗，杜絕違章指揮和操作;加強設(shè)備的預(yù)防維修，杜絕設(shè)備帶病作業(yè)，提高工作成效和設(shè)備完好率。
（4）加強合同管理，做好項目變更、索賠工作。施工合同是整個工程項目的綱領(lǐng)和目標，在依據(jù)合同實施和施工過程中，會由于工程量清單與實際不符而出現(xiàn)合同內(nèi)容增減，以及由于建設(shè)方或社會因素等原因發(fā)生的設(shè)計修改、洽商變更，造成的工期延誤、支出增加、不能正常施工或施工中斷的，針對這些情況應(yīng)當做好記錄，充分利用合同條款及時與工程監(jiān)理單位、建設(shè)方辦理工程簽證、索賠及確認手續(xù),并依據(jù)合同約定，制定資金需求曲線，對應(yīng)急狀況及時做出費用需求調(diào)整。
(四）嚴格貫徹“三標一體”,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
工程質(zhì)量、環(huán)境和安全三方面貫穿整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程，并且與工程成本、經(jīng)濟效益息息相關(guān)。一是要確保工程項目的質(zhì)量和安全，必須嚴格執(zhí)行各分部分項工程的施工工藝標準，嚴格落實施工組織設(shè)計和施工專項方案的要求，遵循技術(shù)規(guī)律，嚴格按施工程序和施工順序操作，進行自檢、互檢和專檢,努力縮短工期，避免返工浪費，特別注意隱蔽和節(jié)能工程的質(zhì)量,力爭一次性合格，減少成本損失，提高經(jīng)濟效益；二是做好危險源和環(huán)境因素的辨識和評價工作，綠色文明施工，加強安全基礎(chǔ)建設(shè)，落實安全技術(shù)措施，制定安全責任目標與現(xiàn)場環(huán)境管理辦法，創(chuàng)建安全、文明、和諧的施工環(huán)境，實施各項工作的精細化管理，樹立良好的企業(yè)形象。
(五)盤活現(xiàn)有資產(chǎn)，降低財務(wù)風險。
由于建筑業(yè)競爭日趨激烈，合理的降低招投標壓價，工程墊資，拖欠工程款等一系列不利因素所帶來的財務(wù)風險，就要有效盤活現(xiàn)有資產(chǎn),優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，一要認真研究墊資工程的可行性，審核項目預(yù)期投資收益，合理評估可能遇到的資金風險;二要完善內(nèi)部結(jié)算中心制度，嚴格執(zhí)行收支一體化模式，控制資金賬外循環(huán)，在“現(xiàn)金池”中充分利用各子公司、分公司的現(xiàn)有資金，統(tǒng)一調(diào)度，有效監(jiān)控，調(diào)劑余缺,盤活分散和沉淀資金，降低資本成本，增強融資和償債能力;三要跟蹤分析建設(shè)方履約情況，及時催收欠款，防止壞賬風險的發(fā)生，提高應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，優(yōu)化資產(chǎn)配置，合理調(diào)整資金占用結(jié)構(gòu)；四要根據(jù)資本成本水平及風險承受水平,把握“可控性”，合理利用負債資金進行債權(quán)債務(wù)融資以及通過業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、吸收民間資本、銀行貸款等拓寬融資渠道，使資金調(diào)度平衡，保持融資結(jié)構(gòu)的合理性。
(六）實現(xiàn)資源共享、樹立風險防范意識。
建筑施工企業(yè)要利用網(wǎng)絡(luò)資源及企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，提高信息化綜合管理水平，以科學的信息資源規(guī)劃為先導(dǎo)，對各施工班組、各職能部門互相獨立、標準各異的信息系統(tǒng)，進行全面的匯總、集成、整合，實現(xiàn)各個部門資源的對接與共享,利用這個信息管理平臺，建立科學合理的財務(wù)管理和風險體系，培養(yǎng)人員的風險防范意識，對工程項目涉及到的各階段各部門風險都要制定具體的預(yù)警指標，及時進行識別與評估，采取相應(yīng)的應(yīng)對策略，減少和避免經(jīng)濟損失，最大限度地發(fā)揮有利資源。
總之，建筑施工企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)模與效益并進，提升價值競爭力，就要對財務(wù)成本管理這項復(fù)雜、系統(tǒng)、相互協(xié)作、全員參與的動態(tài)管理體系不斷加強、探索和創(chuàng)新。
成本管理的論文提綱篇二十
作為企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，供熱企業(yè)只有不斷提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。而近年來，煤炭以及水電等許多原材料的價格在不斷，而供熱的價格由于國家統(tǒng)一定價機制的制約，并未隨著成本上升同步提高，導(dǎo)致了許多供熱企業(yè)經(jīng)營日益困難，發(fā)展空間日益狹窄。因此，如何在嚴峻的市場競爭中，加強對企業(yè)的成本管理，提高企業(yè)自身的市場競爭力，成為廣大供熱企業(yè)目前面臨的重要課題。
目前大多數(shù)供熱企業(yè)在成本管理的過程中，存在的一個問題是管理觀念比較落后，很多企業(yè)往往將成本管理簡單的理解成為成本支出的減少，而忽視了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。甚至于有一些企業(yè)，為了降低成本，不惜以放棄供熱質(zhì)量為代價的，嚴重損害用戶利益，其實更有損企業(yè)的信譽和形象，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。此外，目前的很多供熱企業(yè)其成本的管理范圍太過狹窄，導(dǎo)致管理的效果不是很理想。在供熱企業(yè)的成本管理中，其成本應(yīng)當包括供暖期間所有的費用支出，如生產(chǎn)成本以及銷售成本等。但是在實際的管理過程中，許多供熱企業(yè)往往忽略了除生產(chǎn)成本管理之外的其他成本費用，如銷售費用、管理費用以及環(huán)保成本費用等等。這一行為往往會導(dǎo)致供熱企業(yè)的成本費用有所增加，甚至抵消了企業(yè)生產(chǎn)成本管理的成果，因此企業(yè)應(yīng)給予重視。
供熱企業(yè)成本管理過程中存在的另一問題是成本管理的手段比較落后。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，要求供熱企業(yè)的成本管理要更與時俱進，與經(jīng)濟的發(fā)展水平以及科技的進步等相一致。即供熱企業(yè)要通過引進一些現(xiàn)代化的成本管理手段，來提高自身的成本管理水平，以便于企業(yè)能夠日趨激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。然而就目前的情況來說，國內(nèi)的大多數(shù)供熱企業(yè)的成本管理水平仍然普遍偏低，仍然采用傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營理念，造成了成本管理的落后?；蛘吡硪恍┢髽I(yè)雖然引進了先進的現(xiàn)代成本管理手段，但是卻在具體運用的過程中，監(jiān)督不力，或者是管理不適合，導(dǎo)致了管理的效果不是很明顯。
3.供熱資源存在嚴重浪費。
目前我國的供熱企業(yè)的發(fā)展中，還存在一個極其重要問題就是供暖資源的浪費比較嚴重，供熱能耗相比發(fā)達國家較高。究其原因，一方面是因為用戶自身對能源的節(jié)約意識較差，在采暖過程中存在浪費，且國家關(guān)于采暖的相關(guān)收費標準也不規(guī)范，無法真正發(fā)揮激勵和節(jié)約的作用。其次，供暖資源的浪費比較嚴重的一個最主要的原因，是由于我國的供熱系統(tǒng)在設(shè)計和運行等方面都不夠不合理，具體表現(xiàn)在：首先，我國現(xiàn)行的供熱體制比較落后，而隨著供熱原材料價格的上漲，企業(yè)的供熱成本持續(xù)提高，加之由于一味追求降低成本，導(dǎo)致供熱質(zhì)量下降使得用戶中也出現(xiàn)了許多拖欠采暖費等問題，導(dǎo)致了供熱企業(yè)的流動資金嚴重不足，最終對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。另外是大多數(shù)供熱企業(yè)都不變的溫度送熱，其供暖溫度并沒有和氣溫變化適應(yīng)，導(dǎo)致了熱資源的極大浪費。
供熱企業(yè)的發(fā)展過程中，還存在的一個問題是成本管理體系的缺失。目前，我國許多的供熱企業(yè)都沒有一套與自身實際情況相符的科學管理體系，其中包括目標體系、責任體系和考核評價體系等。具體來說，就是企業(yè)目標的確定和實際的情況相脫離，很多企業(yè)對自身成本的多少以及節(jié)約和增收的多少沒有清晰的認識，并未做到心中有數(shù)。其次是各部門以及員工的責任以及工作標準并未明確，沒有充分的考核依據(jù)。使員工感受不到競爭壓力，無法調(diào)動其控制成本的積極性。此外，企業(yè)的很多考核獎罰都沒有一個量化標準，其兌現(xiàn)的依據(jù)也不夠充分，使員工的工作成果和企業(yè)考核的關(guān)聯(lián)度不緊密，致使員工的積極性不高。
加強供熱企業(yè)成本管理的措施之一是要不斷更新成本管理的理念。一、轉(zhuǎn)換成本管理的思維模式，引進先進的成本管理理念，改變只著眼于少用一滴水、一度電的成本控制思路，而應(yīng)順應(yīng)國家宏觀政策，引進高效、低耗能的先進設(shè)備降低能與消耗減少排污量，一方面降低成本，同時減少環(huán)境污染帶來的風險成本。二、運用先進的管理方法，加強成本控制力度。企業(yè)管理層應(yīng)不斷學習、引進并運用全面預(yù)算管理與業(yè)績考核機制，完善企業(yè)制度建設(shè)，加強企業(yè)內(nèi)部控制切實的提高企業(yè)管理水平。憑借高效的管理從各層面、全方位的降低成本。三、夸大成本控制的視角。先進的管理理念，首先，供熱企業(yè)的決策者要能夠充分認識到加強成本管理的重要性，從而在合理的范圍之內(nèi)降低其投資成本，以增加其最終的經(jīng)濟利潤。供熱企業(yè)要不斷轉(zhuǎn)變其落后的成本管理觀念，并逐漸引進一些先進的現(xiàn)代化成本管理觀念，將領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都參與到這項管理中來，提高企業(yè)自身的成本管理水平。其次，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理的運行機制，區(qū)分供熱運行期及設(shè)備維修保用期兩個階段，分別制定成本控制計劃方案并落實；從材料的申報-采購-領(lǐng)用-退回的審核、控制；單位用煤、水、電定額、及總量的控制，結(jié)合新技術(shù)新科技的用運；建立完善的技術(shù)檔案，根據(jù)室外氣溫的變化調(diào)節(jié)鍋爐出水溫度，最大限度降低材料及能源的.合理損耗。四、加強企業(yè)內(nèi)部控制，完善內(nèi)部制度的建設(shè)，嚴肅執(zhí)行內(nèi)部考核制度，將制度落實到實際工作中。五、加強企業(yè)內(nèi)部各個部門之間相互配合和監(jiān)督，建立順暢的內(nèi)部溝通制度，運用全面預(yù)算管理等方法，提高企業(yè)成本管理效率效果。結(jié)合供熱行業(yè)自身特點，以各供熱片區(qū)這單位設(shè)置成本控制中心，加強成本綜合控制及各責任中心的主觀能動性。另外，企業(yè)要不斷完善自身的成本管理方法。實現(xiàn)這一方法的具體措施是要在企業(yè)內(nèi)部形成一個統(tǒng)一的成本核算方法，以加強對企業(yè)成本的管理和控制。同時，在這個過程中，企業(yè)的各部門之間必須要相互監(jiān)督，并建立一套科學完整的成本責任制；在原材料的采購環(huán)節(jié)上，也要盡量在確保材料質(zhì)量的前提下，減少企業(yè)的采購費用支出，并盡量減少一些原材料的損耗和貯藏成本，確保原材料成本的管理更加完善。
2.加強實際管理中熱能損耗的控制。
加強供熱企業(yè)成本管理的另一項措施是要加強企業(yè)實際管理中熱能損耗的控制。目前的供熱企業(yè)其所有的成本項目中，最大的一個比重就是熱費問題。因此，企業(yè)實現(xiàn)其熱量的節(jié)約對降低成本，實現(xiàn)良好的成本管理具有極其重要的意義。企業(yè)實現(xiàn)熱量節(jié)約的具體方式有以下幾種。如在材料的選擇中，主要選擇一些較好的保溫材料來進行熱源的保護，同時進行相應(yīng)閥門以及管線等的保溫處理，以實現(xiàn)企業(yè)熱量散失的控制。另外，企業(yè)在選擇控制閥時可以以“自力式流量控制閥”為主，這樣能夠?qū)λκд{(diào)具有較好的節(jié)約及控制作用，有利于企業(yè)實現(xiàn)熱能和水電節(jié)約的目的。除此之外，企業(yè)還可以通過計算機的利用，加強對熱網(wǎng)的監(jiān)控，并及時根據(jù)電網(wǎng)監(jiān)控的實際情況，適當調(diào)整其溫度，以保持水力的平衡和熱能的充足。
首先，建立量化目標體系。即制定科學合理的消耗指標以及費用開支標準，并逐層進行分解，直到將其具體落實到班組及崗位。及時統(tǒng)計和各生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)相關(guān)的完成情況，并給出和計劃目標的實際差異，然后加強對其過程的控制。其次是要建立分級控制的責任體系。具體實施過程是企業(yè)的決策層要負責對最終匯集的數(shù)據(jù)進行綜合分析和深入挖掘。其中，具體包括企業(yè)的成本、財務(wù)以及資產(chǎn)分析等，而部門管理層則要負責對數(shù)據(jù)進行匯集、整理和分析控制，并最終完成其相應(yīng)工作的管理，以及對整個流程的控制工作。另外，要將員工指標完成的具體情況和其工資、獎金掛鉤，提高其積極性。第三點是要建立完整的考核評價體系，并全面推行人人都是企業(yè)“經(jīng)營者”的管理方式，以激勵員工的工作潛能的發(fā)揮。
總之，供熱企業(yè)是企業(yè)化管理中的一個重要組成單位，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展和供熱市場競爭的日趨激烈，供熱企業(yè)成本管理的水平高低在一定程度上決定著它在社會和經(jīng)濟效益等方面作用的發(fā)揮。因此，供熱企業(yè)只有充分引入現(xiàn)代化成本管理方法，降低企業(yè)的成本支出，提高自身的經(jīng)濟效益，才能在日趨激烈的市場競爭中，實現(xiàn)健康穩(wěn)定的發(fā)展。
成本管理的論文提綱篇二十一
摘要：企業(yè)進行有效的成本控制，不僅有利于提高企業(yè)的獲利能力，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且還有利于提高企業(yè)在激烈市場競爭中的競爭力，從而在市場競爭中脫穎而出，由此可見，成本控制對企業(yè)具有重要的意義。然而，在實際發(fā)展過程中，企業(yè)的成本控制管理還存在不少的問題，若這些問題長期存在的話，勢必會影響企業(yè)得到良好發(fā)展，為此，本文就從企業(yè)的成本控制管理出發(fā)，在分析企業(yè)成本控制中存在的問題之后，探討如何采取合理的措施來促進企業(yè)成本控制管理得到良好開展。
步入二十一世紀之后，無論是國內(nèi)的發(fā)展形勢還是國際的發(fā)展形勢，都處于良好的狀態(tài)，在這一背景之下，市場經(jīng)濟得到進一步完善與發(fā)展，而企業(yè)作為市場經(jīng)濟的重要組成部分，面對越來越激烈的市場發(fā)展環(huán)境，要想在這之中占據(jù)有利的位置，就必須提高自身的市場競爭力。由于成本控制不僅是企業(yè)增加利益的重要手段，而且也是提高企業(yè)市場競爭力的重要動力，因此，在企業(yè)管理中開展良好的成本控制工作，是有利于促進企業(yè)得到整體的進步與發(fā)展。而在企業(yè)成本控制管理中，企業(yè)要綜合多個方面的因素，從實際發(fā)展情況出發(fā)，在此基礎(chǔ)上采取合理的措施來做好這一項工作，從而推動企業(yè)得到更好的發(fā)展。
一、成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及存在問題的探討。
這一章節(jié)主要探討的內(nèi)容為兩個方面，一方面是成本控制在企業(yè)管理中的作用，另一方面是企業(yè)成本控制管理存在的問題，對這兩個方面進行探討和研究，旨在通過明確這兩個方面的內(nèi)容，為后續(xù)提出企業(yè)做好成本控制管理的策略奠定基礎(chǔ)。
成本控制在企業(yè)管理中的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)是以營利為目的的主要機構(gòu)，在市場發(fā)展環(huán)境下開展的經(jīng)營活動都是為了獲得更多的利益，而這一前提是企業(yè)要控制好成本的支出，才能實現(xiàn)利益的最大化，因此，成本控制管理的意義就在于此，是有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的有效途徑。第二，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，伴隨著市場競爭也越來越激烈，由于資金是企業(yè)運轉(zhuǎn)的主要動力，在市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)擁有充足的資金才能更好的開展經(jīng)營活動，因此，做好成本控制管理，對企業(yè)資金繼續(xù)合理的規(guī)劃，從而降低企業(yè)的資金壓力。第三，企業(yè)開展良好的成本控制管理，最直接的影響就是能夠降低企業(yè)的各項成本，在此基礎(chǔ)上提高所生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量，從而提高企業(yè)的市場競爭力。
(二)成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題。
企業(yè)成本控制管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，很多企業(yè)的成本控制管理還停留在較為狹隘的領(lǐng)域，為了實現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的成本控制目標，企業(yè)多是采取單純的成本節(jié)省來實現(xiàn)這一目標，但是這樣的成本控制方式，不僅不能從根本上去控制企業(yè)的成本支出，而且過分的強調(diào)成本的節(jié)省，在很大程度上會阻礙企業(yè)得到進一步發(fā)展。第二，企業(yè)的成本控制管理在實際發(fā)展中，并沒有實現(xiàn)全過程控制，只是停留在采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也正是因為如此，企業(yè)的成本控制管理在范圍方面有所缺陷，導(dǎo)致企業(yè)成本控制管理不夠全面。第三，成本控制的主要目的在于控制企業(yè)的成本支出，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，但是觀念上的偏差，導(dǎo)致成本控制變成了為了節(jié)省而節(jié)省，在一定程度上影響了企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量，從而影響了整體的進步與發(fā)展。
(一)實施全過程控制，建立健全成本控制方面的制度。
身處于市場發(fā)展環(huán)境下的企業(yè)，無論是內(nèi)部活動還是外部活動，只要處于發(fā)展的狀態(tài)就會產(chǎn)生費用和支出，一旦企業(yè)的費用和支出超過企業(yè)的獲利，長期如此的話，企業(yè)最終會走向破產(chǎn)的局面，因此，企業(yè)做好成本控制管理至關(guān)重要。而企業(yè)的成本控制管理要實現(xiàn)全過程控制，原因在于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的每一個環(huán)節(jié)也會產(chǎn)生費用和支出，比如說采購、生產(chǎn)、管理等環(huán)節(jié)，要將成本控制滲入到企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)中，有效控制企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的各項支出和費用，控制在一個合理的范圍之內(nèi)，從而促進企業(yè)開展良好的成本控制管理。除此之外企業(yè)還需要建立健全有關(guān)成本控制管理的制度，明確各個部門、各員工的工作內(nèi)容與職責所在，在制度的作用下來幫助企業(yè)做好成本控制管理工作，從而促進企業(yè)得到良好的發(fā)展。
(二)提高重視程度，充分發(fā)揮員工的作用。
要想充分發(fā)揮成本控制的作用，企業(yè)首先需要從高層的管理人員入手，因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、管理活動等方面的開展，都是由高層管理人員來采取措施實施的，高層管理人員在這一過程中是發(fā)揮著重要的引導(dǎo)作用，所以管理人員要提高對成本控制的重視程度，以身作則，及時采取合理的措施來促進成本控制管理得到良好的開展，從真正意義上去將成本控制落實到企業(yè)的各項工作中。其次，企業(yè)是由多個部分所共同組成的，企業(yè)要想取得良好的發(fā)展，就必須充分發(fā)揮出企業(yè)內(nèi)部員工的價值，充分挖掘員工的潛能，以此來促進企業(yè)的市場競爭力得以提高，因此，在企業(yè)成本控制管理方面，企業(yè)要加強宣傳、培訓(xùn)等活動，讓企業(yè)內(nèi)部的每一位員工不僅對成本控制管理有一個清晰、明確的理解，而且規(guī)范自身的行為，以此來促進企業(yè)的成本控制管理得到更好的發(fā)展。
三、結(jié)束語。
隨著市場化程度的不斷提高，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴大，為了能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利的位置，最大程度上節(jié)約成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)濟效益，是有效的途徑之一，因此，作為企業(yè)的成本控制管理，具有至關(guān)重要的作用。因此，本文首先探討了成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用以及成本控制在企業(yè)實施過程中存在的問題，在明確這兩方面內(nèi)容的基礎(chǔ)上提出了提高企業(yè)成本控制管理水平的策略，希望通過以上幾個方面的內(nèi)容的探討，促進企業(yè)能夠得到良好的發(fā)展。
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