領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感(優(yōu)質(zhì)12篇)

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    作者的文字很細(xì)膩,讓我對故事中的人物產(chǎn)生了強(qiáng)烈的共鳴。寫讀后感時(shí),要注意字詞的準(zhǔn)確選擇和句子的流暢,使文章更具表達(dá)力和文采。下面是一些讀者分享的讀后感,他們用獨(dú)特的視角和感觸來詮釋書中內(nèi)涵。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇一
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書重點(diǎn)闡述如何構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力體系架構(gòu),使領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)有計(jì)劃、有步奏、可預(yù)見的進(jìn)行,為企業(yè)打造從一線經(jīng)理人到公司ceo的人才梯隊(duì)提供了完整的解決方案。《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書定義了具有一定規(guī)模的公司典型的領(lǐng)導(dǎo)層級,即:從個(gè)人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理人,從一線經(jīng)理人到部門總監(jiān),從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總,從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,從集團(tuán)高管到公司ceo這六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級,以及各個(gè)層級間,從工作理念到領(lǐng)導(dǎo)技能以及時(shí)間管理方面的逐級變化和相應(yīng)的具體內(nèi)容。
    讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》之后,從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會。從在公司層面:
    1、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的核心內(nèi)涵不是培訓(xùn)、輔導(dǎo)、教練,而是公司各層級人才建設(shè)及領(lǐng)導(dǎo)適崗要求、評定、改善的一個(gè)完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)干部的績效考核都應(yīng)該在這樣一個(gè)體系的指導(dǎo)下運(yùn)行。比如,在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的理念下選擇各級領(lǐng)導(dǎo)人才和繼任人才;在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗前,就要盡可能的為他本領(lǐng)導(dǎo)階段所需的各項(xiàng)技能安排相應(yīng)的任務(wù),提供練習(xí)的機(jī)會,這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)階段顯得尤其重要;在領(lǐng)導(dǎo)人才上崗后,要明確提出新任領(lǐng)導(dǎo)在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的轉(zhuǎn)變;同時(shí),在上級領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督、教練和輔導(dǎo)的的配合下,人力資源部門和直接上級還要注意觀察新任領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型情況,并及時(shí)給與反饋和糾正,使新任領(lǐng)導(dǎo)迅速完成轉(zhuǎn)型,適應(yīng)新崗位的要求。
    2、在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系,一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍。當(dāng)今社會,優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源,從外部尋找合適的領(lǐng)導(dǎo)干部只可偶爾為之,不可以成為公司的人才戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部建立領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)體系,可以幫助公司培養(yǎng)越來越多的各層級人才,及時(shí)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的領(lǐng)導(dǎo),排除領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)內(nèi)部流動性的阻滯。同時(shí),如果各級領(lǐng)導(dǎo)都能夠擁有與領(lǐng)導(dǎo)層級相適應(yīng)的工作理念和領(lǐng)導(dǎo)技能,這本身對于下級領(lǐng)導(dǎo)人才的成長和選拔產(chǎn)生積極的影響,從而在各個(gè)層級上為公司提供下一領(lǐng)導(dǎo)層級的繼任候選人。在個(gè)人層面:就我個(gè)人的具體崗位來說,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)非常明確的指出了各領(lǐng)導(dǎo)層級在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理方面的不同,并詳細(xì)的列出了其中的具體內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn),非常具有啟發(fā)性。舉例來講,個(gè)人貢獻(xiàn)者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線經(jīng)理人,此時(shí),一線經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來個(gè)人升遷的職責(zé)和工作方式,在這樣的工作理念下,他就往往會忽略作為一線經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉(zhuǎn)變和工作技能培養(yǎng),在制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、授權(quán)以及績效監(jiān)督方面投入不夠,忽略通過他人完成任務(wù),忽略下屬的培養(yǎng)和下屬的成功,從而出現(xiàn)轉(zhuǎn)型困難和阻滯。
    (略)內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析。
    通過對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書的學(xué)習(xí),讓我對公司各個(gè)層級的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的認(rèn)識,對我當(dāng)前擔(dān)任一線經(jīng)理人也有非常大的幫助,具體來講:在員工階段(個(gè)人貢獻(xiàn)者),應(yīng)注重個(gè)人專業(yè)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、遵守公司的紀(jì)律、認(rèn)同公司的價(jià)值觀,而在部門部長階段(一線經(jīng)理人階段),需要在工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調(diào)整。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉(zhuǎn)變到通過他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門的成功、成為真正的管理者。顯然,這兩個(gè)級別之間有著巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面,要從個(gè)人貢獻(xiàn)者注重業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變到注重工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、計(jì)劃、監(jiān)督、績效評估、教練與輔導(dǎo)等新的領(lǐng)導(dǎo)技能。當(dāng)一線經(jīng)理人充分的認(rèn)識到工作理念和工作技能的變化,時(shí)間管理的變換也就自然形成,比如:從個(gè)人貢獻(xiàn)者的按時(shí)完成任務(wù),轉(zhuǎn)變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監(jiān)督,并將大量時(shí)間投入績效考核,與下屬溝通工作、輔導(dǎo),與上級匯報(bào)申請資源,與其他部門、供應(yīng)商溝通、監(jiān)督考核、績效評估等工作。
    下一發(fā)展目標(biāo)。
    克服swot分析中個(gè)人劣勢并完成向一線經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型,下一階段的職業(yè)目標(biāo)將向更高級別邁進(jìn),即:管理經(jīng)理人員。
    部門總監(jiān)的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間安排與一線經(jīng)理人又有所不同,在工作理念方面,部門總監(jiān)要將公司的理念和目標(biāo)傳達(dá)給下屬,同時(shí)把下屬的反饋傳達(dá)給公司上級,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量、授權(quán)給一線經(jīng)理、注重一線經(jīng)理人的成功與培養(yǎng),部門為公司的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面:部門總監(jiān)要能夠從個(gè)人貢獻(xiàn)者中選拔并培養(yǎng)一線經(jīng)理人、對一線經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、考核、在各部門配置資源等,而在時(shí)間管理方面,部門總監(jiān)則要花費(fèi)更多的時(shí)間觀察下屬經(jīng)理如何管理部門。
    從現(xiàn)階段的問題來看,作為一線經(jīng)理人,個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據(jù)本書的學(xué)習(xí)而進(jìn)行調(diào)整,努力在本年度,完全摒棄個(gè)人貢獻(xiàn)者的工作理念,從而完成向一線經(jīng)理人階段的轉(zhuǎn)型。
    此外,還要努力成為全面、專業(yè)的市場營銷人才、對市場營銷各個(gè)環(huán)節(jié)都有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識與實(shí)踐,這樣,自己需要在3年內(nèi)逐步完成市場營銷專業(yè)課程的自學(xué),并不斷的在工作中實(shí)踐;同時(shí),對于swot分析中的個(gè)人劣勢,不斷進(jìn)行提升和修煉。
    (略)。
    如前所述,《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書為公司打造人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)可行的方案,并為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)層級及其崗位職責(zé)內(nèi)涵的變化給出了清晰的定義和要求,不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),而且使各領(lǐng)導(dǎo)層級認(rèn)識到自己的瓶頸及阻滯,有利于這些領(lǐng)導(dǎo)層級重新審視其崗位上現(xiàn)存的問題,并作出糾正,因此,對任何公司及各層級的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍有很大的借鑒意義。另外,個(gè)人認(rèn)為,當(dāng)任何公司各層級領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí),也會對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善,所以,我認(rèn)為《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書也提供了一種管理方法,值得在公司內(nèi)部推行。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇二
    從畢業(yè)到現(xiàn)在也幾年了,工作期間為了提升自己的能力,也看了很多職場發(fā)展的書,可總也找不到答案。領(lǐng)導(dǎo)安排讀了這本書,看了之后這有一種撥云見日的感覺,對未來的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認(rèn)識。
    “領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第一階段:從管理自己到管理他人,重點(diǎn)是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事的工作理念的轉(zhuǎn)變;第二階段:從管理他人到管理經(jīng)理人員,關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段:從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理,重點(diǎn)是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計(jì)劃和方案;第五階段:從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃;第六階段:從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個(gè)基礎(chǔ)上,從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析,提出了改進(jìn)建議。
    通過對本書的閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的建設(shè)和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力層次的提升有了更加直觀和理性的認(rèn)識,但局限于目前所處的層級較低,所以對于書中的內(nèi)容的認(rèn)識和理解也不是很到位,下面就簡單談一下我的學(xué)習(xí)體會:
    一、領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)分為六個(gè)層級,明確了各個(gè)層級所需的工作理念、時(shí)間管理、領(lǐng)導(dǎo)技能。鑒別各層級職責(zé)和工作內(nèi)容是否合理,讓我們能夠客觀檢查本崗位的工作理念、內(nèi)容與上級及下級之間是否是重疊交叉,或者是錯(cuò)誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨(dú)立,同時(shí)也能檢查各層級崗位是否會出現(xiàn)不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考,主動向上級匯報(bào)你的工作進(jìn)展,與上司建立良好的合作關(guān)系,也將獲得他身后的資源、信息等支持,從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來,理解公司是如何運(yùn)作的。與公司其他部門之間的關(guān)系也需要換位思考,需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問題,建立與兄弟部門之間相互協(xié)作的合作關(guān)系,置身事中,凡事不能置身事外。
    二、我們需要在必要的時(shí)間減速、思考、學(xué)習(xí)、進(jìn)步、沉淀,這個(gè)自下而上的過程不可逆,更不可逾越。爬山時(shí)吸氧時(shí)間要充裕,這樣才能在登上的過程中更加穩(wěn)健有力。要不斷的學(xué)習(xí)充實(shí)自己,要在當(dāng)前層級上把基礎(chǔ)功打扎實(shí)。根深葉茂,根就是基礎(chǔ)。只有根基牢固了,才能更好的成長進(jìn)步。
    三、認(rèn)識自己,改變并完善自己,同時(shí)要認(rèn)識到,領(lǐng)導(dǎo)是可以學(xué)會的。通過這本書學(xué)習(xí),最為重要的是具體的運(yùn)用。要對照此模型,找到自己所處的領(lǐng)導(dǎo)層級及該層級的要求,同時(shí)客觀分析目前的現(xiàn)狀與差距,作出適當(dāng)?shù)母淖儊硖嵘陨淼念I(lǐng)導(dǎo)能力,進(jìn)而提升組織與整體的績效。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇三
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書中提出領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。每一次的晉升,都需要在以下三方面實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型:。
    領(lǐng)導(dǎo)技能:培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力,提升領(lǐng)導(dǎo)力。
    時(shí)間管理:重新配置時(shí)間精力資源,決定如何高效工作。
    工作理念:更新工作理念和價(jià)值觀,讓工作聚焦重點(diǎn)。
    這些技能是在不斷的實(shí)踐中獲得,書中也針對每個(gè)階段的轉(zhuǎn)變做了詳細(xì)的介紹并提供了具體的方法,可以是通過直接上級領(lǐng)導(dǎo),或者外聘培訓(xùn)師的引導(dǎo),讓你在領(lǐng)導(dǎo)階段中少走一些彎路,通過這些實(shí)踐與不斷的學(xué)習(xí)來提升每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階段所需要的技能。
    目前正處于從管理自我慢慢轉(zhuǎn)變到管理他人的階段,因此結(jié)合書中給予的方法做了個(gè)小結(jié)。必須學(xué)習(xí)掌握的領(lǐng)導(dǎo)技能是:制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)、教練輔導(dǎo)和績效監(jiān)督,同時(shí)要為部門上下左右建立良好的關(guān)系,獲取更多有關(guān)的資源,工作的重心應(yīng)該放在團(tuán)隊(duì)上,而不在是個(gè)人的成績。相應(yīng)的,當(dāng)你的工作重心轉(zhuǎn)移了,時(shí)間管理上,就需要花更多的時(shí)間心力去結(jié)合年度工作制定相應(yīng)的工作計(jì)劃,合理安排與下屬的溝通時(shí)間,這樣才能做到知人善用,實(shí)現(xiàn)前面提到的領(lǐng)導(dǎo)技能之一,又能知道下屬在工作、生活中碰到的問題,并在技術(shù)、思想上做出支持;要與部門上下左右建立良好的關(guān)系,或者從供應(yīng)商那里獲取資源,前期必然也是要花更多的時(shí)間去做更多的溝通,以達(dá)到部門與部門工作順暢開展。在工作理念方面,通過他人完成任務(wù),要能接受下屬員工的成功,認(rèn)識到這不是在搶功,要為下屬的成功感到高興,部門的成員或者團(tuán)隊(duì)的成功才是自己真正的成功和貢獻(xiàn),在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作,樹立在小團(tuán)隊(duì)的威信。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇四
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書很有意思,因?yàn)槊總€(gè)人都能在中間找到自己的位置,都能夠?qū)μ柸胱?,看到自己的過去,甚至預(yù)見自己的未來,相信每個(gè)人讀這本書都會有不同的感受,下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說,類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別,盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段,但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個(gè)體發(fā)展階段那么密切,如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念,短時(shí)間內(nèi)接受更多的歷練,70后,甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能,因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》它的實(shí)操性和指導(dǎo)意義更強(qiáng)。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中,雖然將管理人員分為7個(gè)層級,6個(gè)發(fā)展階段,但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對應(yīng)的層級來安排人員,尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化,就意味著在許多公司并沒有7個(gè)層級,那么對每個(gè)層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化。例如,即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位,但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面,我將以自己為例,提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理(我認(rèn)為工作理念最為重要,最先闡述),以及在實(shí)際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
    今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項(xiàng)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項(xiàng)目,我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說,但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任,而是當(dāng)你主動承擔(dān)起某些責(zé)任的時(shí)候你才會被放在這個(gè)位子上,而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作?,F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書,我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。
    面對這樣的情況,我首先要給自己定位,找準(zhǔn)自己的方向,哪些事情要管,哪些事情要抓,哪些事情要放,在做事之前,先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的模型,我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子,但是光有這些還不夠,按照目前的情況,我仍需要做一些個(gè)人貢獻(xiàn)者的事務(wù),以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位,我還要幫助團(tuán)隊(duì)找到部門的定位,讓成員知道自己的責(zé)任,我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者(專業(yè)形象)”,明年我們還要在這個(gè)基礎(chǔ)上,加上兩項(xiàng),就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”,技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔(dān)子,發(fā)揮更大的價(jià)值,今年是打基礎(chǔ)的一年,對大家都非常重要,甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
    在找到了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的定位之后,就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團(tuán)隊(duì)的力量,一枝獨(dú)秀不如百花齊放,必須有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì),技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展,研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話說起來很容易,每個(gè)人都能說團(tuán)隊(duì)重要,但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)?我覺得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失,不如擔(dān)心留在部門的不是人才。有些人會認(rèn)為教會徒弟餓死師傅,我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅,是早晚會被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起,所有人都要無私地去帶人,教人,去輔導(dǎo),因?yàn)槲覀兌急仨毦邆湟活w開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力,無法完成你正在從事的工作,得不到上級的信任,那你就永遠(yuǎn)無法去做更重要的事,獲得更大的成長,因?yàn)樵谏霞墰]有找到可以取代你的人之前,你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力,獲得上級信任,對下屬,對你都有好處,是共贏的關(guān)系,不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你,可以是無限的超越,不要把自己的最大能量限制住,讓下屬去逼迫你成長,不要想著一勞永逸,要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉(zhuǎn)變工作理念,讓自己更開放,不管他身處在哪個(gè)層級,他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者,都會具備領(lǐng)導(dǎo)力。
    除此之外,要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有團(tuán)隊(duì)意識,這個(gè)也要從我做起,接到的任務(wù),不管合不合理,是不是你應(yīng)該做的,既然到了你手上,你就要盡自己最大的努力做好。因?yàn)槲覀冊趫F(tuán)隊(duì)中一直灌輸這樣的理念,你不代表你自己,你代表研發(fā)中心,如果你把事情做砸了,別人不會說是你沒把事情做好,會說你研發(fā)中心不行,你有沒有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋,所以現(xiàn)在我們部門的人做事會有壓力,會有責(zé)任心,團(tuán)隊(duì)成員間也會互相幫助,會有向心力,覺得我們是榮辱與共的。
    另外,研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多,和集團(tuán)產(chǎn)品部、市場部,各分子公司的銷售、顧問,應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁,尤其到了年末的時(shí)候,各個(gè)分子公司都會來協(xié)調(diào)人,我們也很累,也有很多的任務(wù),怎么去平衡好這些關(guān)系,也是一個(gè)考驗(yàn)。首先,我要知道皮之不存毛將焉附的道理,所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門都很強(qiáng),都很厲害,我們要齊頭并進(jìn),要共同成長,所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時(shí)間,做好支持性的工作。
    在工作理念方面,還存在一個(gè)問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的,可以說是你一手培養(yǎng)的,你是否能平等對待所有人,而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統(tǒng)文化中,中國人講究“尊尊”和“親親”,就是長幼有序,差序格局,這些在領(lǐng)導(dǎo)的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者,有些人是自己招進(jìn)來的,就變成了自己的嫡系,你有沒有“親親”的想法,對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人,你是不是另眼相看了,這樣優(yōu)秀的員工就會灰心,會覺得沒有希望,甚至不專注于把事情做好,而是開始學(xué)會拍馬屁,或者建立自己的小團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)所謂自己的人,風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人,時(shí)間久了,一個(gè)部門的人都同質(zhì)化了,這樣也就危險(xiǎn)了,因?yàn)槁牪坏讲煌穆曇?,我們要的是“和而不同”,要能講實(shí)話,能把風(fēng)險(xiǎn)說出來的人,做研發(fā)的千萬不能藏著掖著,產(chǎn)品有風(fēng)險(xiǎn),我們要說出來,內(nèi)部討論,想辦法把問題解決,辦法總比問題多。
    在領(lǐng)導(dǎo)技能方面,其實(shí)對一個(gè)初級管理者來說,最大的困難是如何在團(tuán)隊(duì)中樹立你的威信,尤其是一個(gè)新組成的部門,大家年紀(jì)都差不多,智商也沒有特別高,只因?yàn)槟阍缱鲆荒暄邪l(fā)就要聽你的?顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠領(lǐng)導(dǎo)比自己技術(shù)好的人,要能夠吸引最好的員工到你的團(tuán)隊(duì)中,到底依靠的是什么?我可以找一個(gè)很牛的技術(shù),讓大家都信服于我,但是知識經(jīng)驗(yàn)技能太容易被更替,那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠(yuǎn),更有大局觀,控制自己的情緒,具備同理心,正直誠信,勇?lián)?zé)任,客觀審慎。最近我看到了一個(gè)詞,或許能夠概括出之前我做的一些努力:“開放意識”。丹尼爾·戈?duì)柭J(rèn)為“開放意識”是一種大有裨益的注意力,它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事,但并不沉溺其中或者被細(xì)節(jié)牽著鼻子走。在運(yùn)用開放意識的時(shí)候,我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制,只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人,但不會受其干擾,而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上,我還做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,還要做很多努力。
    對于任務(wù)的分配,也首先要對下屬的能力水平有了解,給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平,需要他們努力一下才能完成,但又不是遙不可及,不能拔苗助長,如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo),要給資源,不能“見死不救”,不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助,甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上,我們現(xiàn)在有些項(xiàng)目是超出能力范圍了,那就只能鼓勵(lì)大家,共同探討,突破自己。
    對于團(tuán)隊(duì)氛圍的`打造,我們既要緊張也要活潑,關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒,調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快,每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都不同,同樣的知識結(jié)構(gòu)不可能勝任所有研發(fā)項(xiàng)目,因此需要不斷進(jìn)行知識更新,因此我們尤其要強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)能力,這個(gè)學(xué)習(xí)能力更多地要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)的主動性上。我們的團(tuán)隊(duì)是“開放、分享、合作、學(xué)習(xí)”。我想任何人都有善和惡的一面,關(guān)鍵是要營造一種好的氛圍和好的環(huán)境,把大家善的一面激發(fā)出來,所以團(tuán)隊(duì)氛圍一定要好。當(dāng)然,我在部門管理上還有很多的不足,我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習(xí)的過程中,真正是在教學(xué)相長,取長補(bǔ)短,共同進(jìn)步。
    另外,還有代際差異的問題。當(dāng)高層開始面對80后的時(shí)候,你已經(jīng)開始面對90后了,你做好準(zhǔn)備了嗎?《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中說,“通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式,一線員工獲得了令人難以想象的大量信息,他們有很大的自由空間去創(chuàng)新,影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)客戶。但由于一線經(jīng)理的“半軍事化”管理理念,員工們不會利用這種自由。今天,員工希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息,希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時(shí),他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過程中,他們既需要知道也需要自由?!贝_實(shí)如此,新生代員工對于自由的渴望的同時(shí),又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo),因?yàn)楫?dāng)一切都很順利的時(shí)候,他們能夠?yàn)樽约旱哪芰ψ院溃?dāng)事情不那么順利的時(shí)候,他們又希望把壓力釋放出去,這時(shí)候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時(shí)指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩?。因此,有限制的自由成為他們的不二選擇,而一線經(jīng)理在這件事上,除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé),同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài),讓他們學(xué)會多角度思考,因?yàn)榭傆幸惶焖麄冎械膬?yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理,適當(dāng)?shù)淖屗麄兞私饽愕奶幘常彩菍λ麄兊囊环N培養(yǎng)。隨著企業(yè)的發(fā)展,對于一線經(jīng)理來說,要面對越來越多的新生代員工,90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目,又更自信,對于挫折也容易產(chǎn)生情緒,如何管理他們,成為又一大挑戰(zhàn)。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中還提到:“領(lǐng)導(dǎo)者必須清醒地認(rèn)識到,在職業(yè)發(fā)展方向上,今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能,清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此,他們渴望職業(yè)發(fā)展機(jī)會。”這個(gè)現(xiàn)象是否在中國也真實(shí)存在?也許對大多數(shù)學(xué)生來說,他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫,但有工作經(jīng)驗(yàn)的員工是否更加清晰?無論員工職業(yè)路徑是否清晰,對一線經(jīng)理來說都是一個(gè)機(jī)會,都是激勵(lì)和引導(dǎo)員工的契機(jī),而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標(biāo),找到共同的利益訴求點(diǎn),將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來說,幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展路徑,會是一個(gè)非常好的機(jī)會,提升職業(yè)穩(wěn)定性,以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。
    在時(shí)間管理方面,是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺得時(shí)間不夠用,分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點(diǎn)項(xiàng)目,在一些我認(rèn)為不是特別重要的項(xiàng)目上,基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上,和外部溝通的時(shí)間較少。明年,隨著部門成員能力的提升,我有機(jī)會把時(shí)間和精力放到更有突破性的項(xiàng)目上,放到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展方向上。
    最后,我想說,集團(tuán)組織大家學(xué)習(xí)《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》,從研發(fā)中心角度上講無疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)是不會關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展,更不會投入研發(fā),通過這次學(xué)習(xí),也能更加堅(jiān)定研發(fā)中心的發(fā)展,穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。
    另外,我想補(bǔ)充一點(diǎn),閱讀《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》不要只關(guān)注自己的層級要做的事,更要了解高層級領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵技能,一方面它可能代表了你未來的發(fā)展方向,另外一方面會幫助你站在領(lǐng)導(dǎo)的角度思考問題。例如,如果你知道越高層級需要越有全局意識,需要統(tǒng)籌各方利益,著眼于企業(yè)的未來發(fā)展,那你就能理解為什么領(lǐng)導(dǎo)不會永遠(yuǎn)護(hù)著你,因?yàn)樗枰P(guān)注各部門的共同發(fā)展。那么,你在做決策或者創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性,做好成員的心理建設(shè),讓團(tuán)隊(duì)成員有心理準(zhǔn)備,這樣團(tuán)隊(duì)才能穩(wěn)定。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合,如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變,企業(yè)的綜合能力無疑會得到巨大的提升。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇五
    全書提出了一個(gè)理念,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段:1、從管理自我到管理他人;2、從管理他人到管理經(jīng)理人員;3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門;4、從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理;5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;6、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官?,F(xiàn)根據(jù)這6點(diǎn),談下我的感受(有點(diǎn)零散):。
    一、讀書前的自我感受。
    經(jīng)常發(fā)現(xiàn)中心內(nèi)部各種流程不順,職責(zé)界面不分,總有員工提出職責(zé)要調(diào)整,無論怎樣調(diào),都覺得還不順暢;對于員工,從領(lǐng)導(dǎo)的眼光看,總覺得很多工作不滿意,領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該處于什么角色?親力親為地督戰(zhàn)?還是當(dāng)好教練員?不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開展,抱怨自己的崗位壓力太大,是否需要定期開展崗位交流?員工的工作都很飽和嗎?是否忙閑不均?分管和直管的團(tuán)隊(duì),是自己抓每一個(gè)人,還是抓住組長,組長通過例會等形式抓細(xì)項(xiàng)?分管副總的工作,是直接抓分管副總,還是抓分管副總下一級的人員,僅抓分管副總,是否存在指令衰減的問題?等等問題,一直困擾良久。
    二、抓基礎(chǔ),堅(jiān)定的信念、持久的耐心和持續(xù)的培養(yǎng)。
    閱讀本書后,感受極深的就是,一切都需要從基礎(chǔ)開始,抓基礎(chǔ),萬丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng),需要從基礎(chǔ)開始,每一個(gè)階段有梯隊(duì),方能保證一個(gè)公司基業(yè)長青。而抓基礎(chǔ)的根基在于,絕對不能“臨時(shí)抱佛腳”,平日不投入,機(jī)遇來臨,選不出好的人才;如公司不重視,自己縱使有才,也缺乏實(shí)戰(zhàn)。6個(gè)階段的培養(yǎng),注意針對問題進(jìn)行:。
    第一階段:從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè),梯隊(duì)的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導(dǎo),而是覆蓋80-85%的崗位。而我認(rèn)為,應(yīng)該從每一個(gè)員工開始,即書中提到的第一階段,應(yīng)有機(jī)會提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情,是幫助剛提拔的一線經(jīng)理和主管,管理好團(tuán)隊(duì),尤其彌補(bǔ)人際關(guān)系。必須把握的技能是:制定計(jì)劃、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、授權(quán)和績效監(jiān)督。同時(shí)要對員工做輔導(dǎo),獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì),為部門上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面,要能結(jié)合年度工作提供計(jì)劃。工作理念上,通過他人完成任務(wù),要能接受下屬員工的成功,而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開展工作,樹立在小團(tuán)隊(duì)的威信。
    作為部門領(lǐng)導(dǎo),要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉(zhuǎn)型中遇到問題。要新任經(jīng)理學(xué)會向上司清楚地溝通成功的標(biāo)準(zhǔn)、主要的問題,業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項(xiàng),不能讓他們處于管理孤島。
    第二階段,部門總監(jiān),從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯(cuò)誤就是:沒有對一線經(jīng)理恰當(dāng)授權(quán),不僅不授權(quán),還可能剝奪一線經(jīng)理應(yīng)用的權(quán)限。部門總監(jiān)該做什么?能夠選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理和主管;讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé);在各個(gè)部門/小組中能配置各種資源;有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬和其他部門的工作。如何幫助部門總監(jiān)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型:工作效率提高的程度,質(zhì)量提高的幅度,教練輔導(dǎo)的頻率和效果;下屬可能升職的人數(shù);工作中的團(tuán)隊(duì)合作;在新領(lǐng)域內(nèi)的團(tuán)隊(duì)合作。
    第三階段:從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,即事業(yè)部副總。新任本崗位的領(lǐng)導(dǎo)常犯的錯(cuò)誤:沒有好的參照,會高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值,對于不熟悉的低估。副總需要具備的:戰(zhàn)略的思維,要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導(dǎo)力成熟度,對于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰(zhàn)略性思考;3-5年的職能戰(zhàn)略思維、覺察最新的發(fā)展?fàn)顟B(tài),全面了解商業(yè)模式細(xì)節(jié),長期戰(zhàn)略方向和目標(biāo),市場中如何定位;我的部門能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻(xiàn)?如何努力能影響公司戰(zhàn)略?如何運(yùn)作能實(shí)現(xiàn)盈利。對于而言,這一條尤其重要。
    第四階段:管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類似,按書中的理論,首先是轉(zhuǎn)變思維方式,管理好錯(cuò)綜復(fù)雜的問題,學(xué)會重視所有的部門,要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言,人人都有疑問:能成功嗎?能改變戰(zhàn)略嗎?能爭取到所需的資源嗎?能維持團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎?是否會改變自己?會偏袒有些部門嗎?會過度集權(quán)或過分放權(quán)嗎?是否會受到公司關(guān)注?這個(gè)階段容易犯的問題:缺乏激勵(lì)的溝通;沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì),沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧;時(shí)間管理有問題,忙于瑣事;忽視軟環(huán)境,尤其組織文化的建設(shè)。這個(gè)崗位上必須學(xué)會自我提升,自學(xué)、歷練、反省??偨?jīng)理要和每一位部門經(jīng)理溝通,學(xué)會提問、傾聽、和反饋,幫助每個(gè)部門設(shè)置目標(biāo),并把這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)鏈接起來;同時(shí)養(yǎng)成一個(gè)習(xí)慣,每次出差大以為部門經(jīng)理隨行,這樣更好地了解各個(gè)部門的作用和實(shí)際情況。這個(gè)階段的轉(zhuǎn)型,向自己提問:主要是戰(zhàn)略方向:我們有適銷對路的產(chǎn)品嗎?在正確的市場中競爭嗎?競爭優(yōu)勢能保持嗎?業(yè)務(wù)定位有差異嗎?可持續(xù)嗎?選擇的客戶細(xì)分市場合適嗎?從組織能力上來說:在滿足客戶需求方面,我們有正確的流程嗎?市場潛力如何?我們產(chǎn)品開發(fā)是否授權(quán)適當(dāng)?我們的成本是否太高?面對挑戰(zhàn)我們是否將各部門有效地組織起來了?在人員能力方面:員工是否具備創(chuàng)新精神?我們是否擅長設(shè)計(jì)客戶需要的產(chǎn)品?是否有客戶導(dǎo)向思維,是否清楚在哪方面開展競爭,目標(biāo)在哪里?總經(jīng)理最困難的有時(shí)是人員評價(jià),經(jīng)常容易犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是:沒有認(rèn)識到創(chuàng)建一個(gè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)是他的主要工作之一。當(dāng)好一把手,不僅要支持培訓(xùn),更要可以直接下屬一對一進(jìn)行教練輔導(dǎo),必須要協(xié)調(diào)好各部門關(guān)系。
    第五階段,從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管;第六階段從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。對于目前的自己而言,這2個(gè)階段屬于學(xué)習(xí),短期內(nèi)不是重點(diǎn)。但要學(xué)會,善于平衡短期與長期的關(guān)系,要設(shè)定公司的發(fā)展方向,培育公司軟實(shí)力。
    三、領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會做最重要的事。
    經(jīng)常會發(fā)生,領(lǐng)導(dǎo)者在錯(cuò)誤的工作理念驅(qū)使下,努力地做本應(yīng)下屬做的工作。雖然比下屬做的又快又好,但這會導(dǎo)致該領(lǐng)導(dǎo)和下屬能力均得不到發(fā)展。每個(gè)職責(zé),不要錯(cuò)位,各自為政,崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義,這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的基本原則。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升,領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)也在變化,當(dāng)一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成,新的標(biāo)準(zhǔn)隨之而來。始終關(guān)注結(jié)果,而不是組織的變革,專注最重要的事情,對于下屬是否勝任做出更好的判斷,全力以赴地致力于完成任務(wù),同時(shí)最大限度的減少各自為政。作為部門一把手,更要關(guān)注的未來戰(zhàn)略,尤其在四川區(qū)域性的戰(zhàn)略落地,戰(zhàn)略方向是什么、怎樣來經(jīng)營,打造一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì),設(shè)立怎樣的績效考核體系,發(fā)動整個(gè)團(tuán)隊(duì)積極性。
    特別要注意職責(zé)重疊的部分:總經(jīng)理和副總經(jīng)理對同一個(gè)主管或總監(jiān)下指示;總經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理都認(rèn)為開發(fā)計(jì)劃是自己的首要職責(zé)。這些問題要盡量規(guī)避。要學(xué)會實(shí)施全面績效策略,不能管的太細(xì),在錯(cuò)誤的層級上工作;錯(cuò)誤的工作理念,只關(guān)注某一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作,導(dǎo)致績效有缺口;或沒有選擇正確的工作內(nèi)容。不要讓表現(xiàn)不佳者在某一個(gè)管理崗位上待太久。不善于傾聽反饋意見。也不要想當(dāng)然地界定工作職責(zé)。在已安排的職責(zé)后,要適度、適時(shí)放手,激發(fā)團(tuán)隊(duì)更深入地理解,促進(jìn)反思。作為部門一把手,對于成本的使用和效率、隊(duì)伍的建設(shè)、全局的推進(jìn)必須予以重視,并能為公司領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略方向的獨(dú)到思考。
    四、既關(guān)注現(xiàn)在,又著眼未來。
    無論是公司還是部門,如不能培養(yǎng)出足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,也無法讓日常的領(lǐng)導(dǎo)工作有效,必須建立起領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì),并制定相應(yīng)的項(xiàng)目,包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、繼任計(jì)劃、績效管理、和薪酬福利。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)營和質(zhì)量評估,人力部都需要著重考慮。如果作為分公司一把手,這些也是必須要提前考慮的問題。
    當(dāng)公司小的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)無須6個(gè)層級均有,有些可以壓縮為一級。否則出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過多,管人的多,管事的少。關(guān)注現(xiàn)在所在的部門梯隊(duì)建設(shè),也要關(guān)注當(dāng)某一日自己調(diào)整為其他區(qū)域負(fù)責(zé)人時(shí),要著眼的除了組織文化建設(shè),還有人力資源建設(shè),整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇六
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》被譽(yù)為“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)”。初讀這本書也是朋友推薦,一翻開便被吸引,書中總結(jié)了從個(gè)人貢獻(xiàn)者到首席執(zhí)行官七個(gè)職級、六個(gè)階段不同的領(lǐng)導(dǎo)力要求,簡潔而經(jīng)典。讀完便清晰了解到,從管理自己到管理他人每個(gè)階段高效領(lǐng)導(dǎo)者的含義,無論你是精進(jìn)的個(gè)人,還是在開發(fā)公司領(lǐng)導(dǎo)力的管理者,都將有立竿見影的收獲。
    作者拉姆·查蘭是全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會和ceo的咨詢顧問,同時(shí)也是暢銷書作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學(xué)院的mba和dba學(xué)位,獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱號以及貝克學(xué)者獎(jiǎng)。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》旨在解決企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才過程中缺乏系統(tǒng)性和完整性的問題,幫助企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級培養(yǎng)出色的領(lǐng)導(dǎo)者,指導(dǎo)企業(yè)成功應(yīng)對今天的商業(yè)環(huán)境。
    本書有兩部分重點(diǎn)內(nèi)容。第一部分也是全書的精華,講解領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型;第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)階梯模型在公司中的應(yīng)用。
    領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)模型,從領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)維度對七個(gè)職級領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行闡述,七個(gè)職級包括:個(gè)人貢獻(xiàn)者、一線經(jīng)理、部門總監(jiān)、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團(tuán)高管、首席執(zhí)行官。
    以部門總監(jiān)示例,領(lǐng)導(dǎo)技能:選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理,為一線經(jīng)理分配管理工作,評估一線經(jīng)理的進(jìn)步,教練輔導(dǎo)一線經(jīng)理,超越部門、全局性考慮問題,有效協(xié)作;時(shí)間管理:主要精力用在管理工作上;工作理念:管理工作比個(gè)人貢獻(xiàn)重要,重視其他部門的價(jià)值和公司整體利益。
    七個(gè)職級在不同公司叫法不同,且由于文化差異,書中部分用詞與常用不同,但絲毫不影響我們系統(tǒng)、完整的理解其涵義。
    第二部分講述領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)在公司的應(yīng)用,體會最為深刻的是:
    不同職級需要做不一樣的事情。領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升,都需要在以上三個(gè)維度轉(zhuǎn)型,培養(yǎng)新能力,重新配置時(shí)間和精力資源,更新工作理念,讓工作聚焦重點(diǎn)。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲備能力,如果你正在開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力,它為你提供了逐級推衍的系統(tǒng)模式。
    它是績效提升的行動指南,為我們提供了選拔、培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的方案和尋找問題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績效者(因不能完全達(dá)到新職位的要求而無法完成全部績效),需要從三個(gè)維度對進(jìn)行培養(yǎng)。一位部門總監(jiān),對下屬沒有評估反饋他的進(jìn)步,也沒有實(shí)施教練輔導(dǎo),自己做事、突出個(gè)人貢獻(xiàn),也可從三個(gè)維度尋找問題。
    領(lǐng)導(dǎo)不是基于職位的行政管理,培訓(xùn)下屬、提供激勵(lì)、幫助成長,不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養(yǎng)接班人,激發(fā)人的潛能、提升人的境界,帶動團(tuán)隊(duì)和組織成長、成功,才是真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
    這本書初次出版是2011年,在商業(yè)環(huán)境變幻的當(dāng)今,10年之后,國內(nèi)許多領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)仍將拉姆。查蘭領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎(chǔ)。無論你現(xiàn)在處于個(gè)人貢獻(xiàn)者,還是部門總監(jiān),亦或集團(tuán)高管,都可以去書中看看自己的過去和未來。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇七
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映,是因人而異的。黑格爾說過:“世界上沒有完全相同的兩片葉子”,同樣也沒有完全相同的兩個(gè)人,沒有完全相同的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)模式。有多少個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就有多少種領(lǐng)導(dǎo)模式。
    結(jié)合實(shí)際工作,并將領(lǐng)導(dǎo)知識予以致用。在醫(yī)院科室中有著不同的環(huán)境及不同性格的人,所以管理要因人而宜。根據(jù)環(huán)境的變化,領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格同時(shí)發(fā)生變化,才能更好的管理好自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)力就是與人相處的能力,要有服務(wù)的心態(tài)和意識。服務(wù)于下級,愛兵如子,才能得到下級的擁護(hù)和愛戴。領(lǐng)導(dǎo)必須表現(xiàn)出有能力、有擔(dān)當(dāng)、有更大的追求;表現(xiàn)出自己的格局、心胸和氣質(zhì)。在實(shí)際工作中,要以身作則、率先垂范、管人先律己,行動永遠(yuǎn)比語言更有效。
    作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該常常站在別人的角度上去看問題,也就是我們常說的換位思考。老子說過認(rèn)識別人是有智慧,認(rèn)識自己才是真正的聰明。換位思考是認(rèn)識他人、認(rèn)清自己的最有效辦法。經(jīng)常換位思考,就不會出現(xiàn)總是抱怨別人的情況。己所不欲,勿施于人,以此心態(tài)對待別人也更為理性。要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對待自己,經(jīng)常檢查、反省自己的不足,持續(xù)性地改進(jìn)與完善自我;要以寬容的心態(tài)對待別人,能夠不斷發(fā)現(xiàn)別人的長處并給予肯定,這樣就便于相互間的理解,建立信任關(guān)系,便于工作的有效開展。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)是一個(gè)協(xié)調(diào)者、組織者,而不應(yīng)是一個(gè)自認(rèn)為比誰都強(qiáng)的實(shí)踐者,不應(yīng)把自己的能力同下屬相比。要相信團(tuán)隊(duì)的能力,人的能力有差異,對下屬取得的工作進(jìn)展也要及時(shí)認(rèn)可,肯定下屬的成績,要會贊美別人。如“我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤”“你干了一件好事”“你的看法如何”“不妨試試”“咱們”等等,如此才能調(diào)動下屬的潛能,下屬也才能因受到鼓舞而越戰(zhàn)越勇。學(xué)會用不同的激勵(lì)方法去激發(fā)員工的工作熱情,針對不同性格的員工運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法去管理下屬。在實(shí)際工作中,首先要注意聆聽下屬的建議和意見,善于用人所長,最大限度的實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),做到知人善任。
    總之作為一名領(lǐng)導(dǎo),并且是一名成功的領(lǐng)導(dǎo)必須要掌握好領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),加以靈活運(yùn)用,在實(shí)踐工作中善于總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是管理的藝術(shù)、就是“以人為本”的藝術(shù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)是提高各方面能力的有效辦法,但是平時(shí)堅(jiān)持自學(xué)、經(jīng)常學(xué)、系統(tǒng)學(xué)更不可缺,我將養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,樹立良好學(xué)風(fēng),不斷在工作中學(xué)習(xí),在學(xué)習(xí)中不斷提高自己各方面能力,為醫(yī)院的輝煌發(fā)展貢獻(xiàn)自己微薄的力量。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇八
    在其位則謀其政,領(lǐng)導(dǎo)者地位的高低,首要的取決于其對職責(zé)的履行情況。能把自己的份內(nèi)事做好,這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部,在單位立足的根本。解決盡職問題,需要在三方面下功夫:
    首先,注意充實(shí)和提高新的工作技能,防止工作上無能為力。
    領(lǐng)導(dǎo)干部要增強(qiáng)責(zé)任感和危機(jī)感,處理好適應(yīng)與創(chuàng)新的關(guān)系,要特別注意學(xué)習(xí)超前的觀念和技能,增強(qiáng)和保持良好的核心競爭力,不僅本職工作游刃有余,而且還能不斷地開辟事業(yè)發(fā)展的新通道,力爭使自己領(lǐng)導(dǎo)的部門,處在領(lǐng)跑的位置。
    其次,錘煉細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng),防止因小失大。
    領(lǐng)導(dǎo)工作復(fù)雜而敏感,既有其一套必須堅(jiān)持的原則和程序,又要求具有高度的靈活性和周密性,任何的疏漏和輕率,都會造成重大失誤。因而,工作要有計(jì)劃性,行動要考慮周詳,注意前后銜接,和橫向部門的協(xié)調(diào)。對關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要事項(xiàng)要及時(shí)檢查、及時(shí)督導(dǎo)、及時(shí)排除。
    對上級所作的保證,對下級所作的承諾,對同級所作的約定等,自己決不可說了不算,須克服困難加以兌現(xiàn)。
    凡事既要有全局意識,敢于定高目標(biāo)、提嚴(yán)要求、立軍令狀,也要特別注意解決制約因素,防范意外因素和危機(jī)因素,以免遇事措手不及。一旦有什么變故,除迅速采取應(yīng)對措施外,要及時(shí)向有關(guān)方面通報(bào),切不可為逃避責(zé)罰而隱瞞真相,導(dǎo)致更大范圍的連鎖性失誤。
    在布置工作時(shí),既要考慮工作目標(biāo),和完成的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),也要考慮到部屬的心理和情緒狀態(tài),防止剃頭挑子一頭熱、孤掌難鳴。
    平時(shí)不僅要遵守單位的各項(xiàng)規(guī)章制度,對于一些約定俗成的慣例,甚至群體的心理習(xí)慣,除非是陋習(xí)陋規(guī),不要輕易打破,免得招致非議,以致是非纏身。
    再次,培養(yǎng)與自身職務(wù)相宜的思維方式,對問題的把握輕重得當(dāng),對權(quán)力控放有度。
    工作上只集中精力“點(diǎn)睛”,不包攬一切地“畫龍”。要按照層級領(lǐng)導(dǎo)原則,針對部屬的能力和心理特點(diǎn),充分而合理地授權(quán),不與下屬爭權(quán)、爭事、爭功,以便自己能靜下來,籌劃神來之筆,使下屬盡其責(zé)、展其才、受其勞、成其功,事繁而不荒,身疲而不怨。
    有的領(lǐng)導(dǎo)處處插手、事事過問,看似細(xì)致周到,實(shí)則婆婆媽媽、不得要領(lǐng),當(dāng)斷不能斷,該管的管不好,或者不能拿大主意、好主意,企圖以忙掩蓋庸,讓人無法產(chǎn)生應(yīng)有的崇敬感。
    做官是以做人為基礎(chǔ)的,沒有端正的人品,即使能混上或保住一官半職,也必然是人人側(cè)目,“人氣”極差。人品主要是通過處理人際關(guān)系,來顯現(xiàn)的,有四個(gè)問題需要把握好:
    一是對上不媚,有坦蕩磊落的風(fēng)骨。
    對上級固然要堅(jiān)持組織原則上的服從,和保持情感上、禮儀上的尊重,但如果口出阿諛之詞、面溢謅媚之容、內(nèi)有卑躬屈膝之骨,曲意討領(lǐng)導(dǎo)的歡心,尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)意見,不符合本單位實(shí)際情況和群眾意愿時(shí),不是立足于說明情況、據(jù)理力爭,而是察言觀色、見風(fēng)使舵、無原則服從,一味迎合取悅于上級,就容易遭到同級和下屬的鄙薄。
    另外,對上級當(dāng)面一套背后一套,對有實(shí)權(quán)者熱,對無實(shí)權(quán)者冷,或者用得上時(shí)親,用不上時(shí)疏,同樣會遭人詬病。
    二是對同級待之以誠,競爭不出損招。
    同級之間合作是基礎(chǔ),但競爭也是不容回避的。由于競爭的壓力,和不忍受環(huán)境的誘導(dǎo),當(dāng)事雙方很容易萌生不良的念頭,采用不正當(dāng)?shù)氖侄芜M(jìn)行惡性競爭。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo),要把競爭的著眼點(diǎn),放在追求規(guī)則和機(jī)會的公平上,不能總盯著結(jié)果,而不擇手段。居心叵測、存心拆臺,也許能讓你在競爭中,一時(shí)站上風(fēng),但你給別人留下的人格上的污點(diǎn),卻永難抹掉,這也注定你將最終輸?shù)舾偁帯?BR>    三是對下級不虛偽、不偏私,做到言而有信,一碗水端平。
    下級對領(lǐng)導(dǎo)最不能忍受的,除了平庸無能之外,恐怕就是偽善。上下級關(guān)系,是一種比較持久的關(guān)系,可謂“路遙知馬力,日久見人心”,領(lǐng)導(dǎo)對下屬任何的欺哄行為,都可能被看穿,并招致下屬的唾棄。
    因此,領(lǐng)導(dǎo)對下屬,要摒棄籠絡(luò)和虛言買好行為,把真誠的關(guān)心,體現(xiàn)在實(shí)際行動上。領(lǐng)導(dǎo)者一旦給下屬留下失信的記錄,那么他再多真誠的努力,都可能白費(fèi)。
    再則,領(lǐng)導(dǎo)的公平感,也是其“人氣”旺衰的重要因素。以親疏好惡待人,如同投資選錯(cuò)了項(xiàng)目,失去的總比得到的多。
    四是要有自知之明,保持高尚的為人處世風(fēng)格。
    一方面要設(shè)身處地為他人著想,注意關(guān)心人和尊重人;另一方面不可以小人之心度君子之腹,自設(shè)假想敵。尤其重要的一點(diǎn)是,不可私心太重,逢利必爭,且勢在必得。那樣的話,既然你去爭,自然就有人去搶,這不僅有損領(lǐng)導(dǎo)形象、有失領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)度,而且并不一定比不爭得到的更多。
    除了人品之外,領(lǐng)導(dǎo)者的性格,對“人氣”的影響也很大。性格是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基調(diào),不良的性格,容易阻礙領(lǐng)導(dǎo)者與同級的合作,和與下級的交流,影響別人對領(lǐng)導(dǎo)者的客觀評價(jià)?,F(xiàn)實(shí)中有不少領(lǐng)導(dǎo)人緣比較差,各種測評得分不高,究其原因,主要不是由于能力和品行問題,而是由于性格問題。
    領(lǐng)導(dǎo)的不良性格,大致有如下6種類型:
    二是偏執(zhí),凡事都習(xí)慣于按照自己的認(rèn)識,和喜好行事,都要千方百計(jì)地,打上自己個(gè)性的烙印,甚至不惜利用職權(quán),和耍弄手腕,來堅(jiān)持自己并不高明的觀點(diǎn),讓人敢怒而不敢言。
    三是喜好空言,總期望討好所有人,結(jié)果做的總,是沒有說的好,給人一種很不實(shí)在的感覺,久而久之,形象縮水,就沒有人尊重和信得過。
    四是心胸狹窄,一飯之德必償,睚眥之仇必報(bào),一事不合,必假以辭色,看似愛憎分明,實(shí)則隨心所欲,讓人時(shí)時(shí)有悚懼之感。
    五是性子慢,說話干事沒有個(gè)利落勁,看起來莫測高深、腹有良謀,實(shí)際上是疏懶疲塌,讓人急不得惱不得。
    六是瑣碎嘮叨,總是一副苦口婆心的模樣,讓人日久生厭。
    如此等等,這些性格上的問題,領(lǐng)導(dǎo)者一般都缺少自覺,也容易忽略,但對領(lǐng)導(dǎo)形象的損害,卻是很大的。作為領(lǐng)導(dǎo)干部,應(yīng)該高度重視這個(gè)問題,并注意反省自己,性格上可能存在的不足,努力加以彌補(bǔ)和克服。
    領(lǐng)導(dǎo)水平的高低,從根本上講,體現(xiàn)在思想認(rèn)識水平的高低上,領(lǐng)導(dǎo)者若沒有過人之見,遇事或者人云亦云,或者不著邊際地空發(fā)一番議論,就不可能樹立起現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,而只能成為附庸和擺設(shè)。對此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)記住幾點(diǎn)忠告:
    一是增強(qiáng)憂患意識,注意進(jìn)行前瞻性的籌劃。
    大局的穩(wěn)定,有其特定的平衡點(diǎn);事業(yè)發(fā)展,有其必須遵循的路徑,這些都不是尋常所能把握和發(fā)現(xiàn)的。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己的職責(zé),轉(zhuǎn)換成強(qiáng)烈的問題意識,要比一般同志的腦子里,多想點(diǎn)事,多一點(diǎn)深邃的思考,和具有前瞻性的謀劃。
    要時(shí)時(shí)處處地注意,搜尋危機(jī)因素、風(fēng)險(xiǎn)因素和發(fā)展契機(jī),在單位遇到棘手問題時(shí),能出高招和實(shí)招;在單位陷入發(fā)展困境時(shí),能提出既有見地,又有深入思考,和充分依據(jù)的建議。
    二是廣聞博覽,開闊視野。
    一流的見識,必須以深厚的理論功底作基礎(chǔ)、以廣博的知識作階梯,誠所謂“會當(dāng)凌絕頂,一覽眾山小”?,F(xiàn)實(shí)中,有不少領(lǐng)導(dǎo)盡管工作勤謹(jǐn),作風(fēng)正派,但限于知識和理論素養(yǎng)不高、眼界較窄,盡管工作很努力,也只能算是一個(gè)勤勤懇懇的辦事員,沒有起到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的作用。
    因而,領(lǐng)導(dǎo)要下決心超脫于瑣務(wù)之外,經(jīng)常性地瀏覽新知,關(guān)注新的理論突破,思謀新政策、新法規(guī),對本單位事業(yè)發(fā)展,帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn),確保想得深看得遠(yuǎn)。
    三是苦心孤詣,力求在某方面,形成絕對優(yōu)勢。
    作為一個(gè)清醒的領(lǐng)導(dǎo)者,要注意發(fā)現(xiàn)單位事業(yè)發(fā)展,最需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),并反觀自身的素質(zhì)特點(diǎn)和發(fā)展?jié)摿?,從需要與可能的均衡點(diǎn)上,錘煉和提高某一方面的特質(zhì),從而在特殊時(shí)刻,或某一關(guān)鍵方面,發(fā)揮別人無可替代的作用。有特殊的能力,就會有特殊的地位,就容易給人留下出類拔萃、舉足輕重的良好印象,使自己的“人氣”飆升。
    四是注重與方方面面的交流和溝通,保持思維開放。
    領(lǐng)導(dǎo)的高瞻遠(yuǎn)矚和真知灼見,不能靠老僧人定般的苦修,而很重要的一個(gè)方面,要靠廣泛的交流和溝通來開啟思路、博采眾長、感受挑戰(zhàn)、激發(fā)創(chuàng)造的欲望。
    首先,要經(jīng)常與上級保持接觸。領(lǐng)導(dǎo)掌握著最權(quán)威、最全面的信息,也會有其過人之長和豐富的經(jīng)驗(yàn),善于借重領(lǐng)導(dǎo)的力量,這不僅易于建立融洽的上下級關(guān)系,關(guān)鍵是能夠通過經(jīng)常聽取上級的指導(dǎo)、點(diǎn)評乃至批評,提高工作的主動性和預(yù)見性。如果對領(lǐng)導(dǎo)敬而遠(yuǎn)之,不僅容易失去上級的信任,也等于自動放棄了一種重要的領(lǐng)導(dǎo)資源,是十分不明智的。
    其次,要經(jīng)常與同級切磋。同級既是強(qiáng)勁的競爭對手,又是得力的合作伙伴??陀^地看,同級中的優(yōu)秀分子很多,許多人或者比自己強(qiáng),或者有值得自己學(xué)習(xí)的長處。因而,要擯棄狹隘心理,防止以鄰為壑,或自我封閉,而應(yīng)坦然地投身到與同級的公平競爭,和誠心合作之中,推心置腹地交流工作得失,見賢思齊,見不賢而自警,以強(qiáng)化和保持良好的競技狀態(tài),共同提高。
    再次,要經(jīng)常聽取下級的意見和建議。西方有一句諺語:“再高貴的主子,在仆人眼里也是可笑的。”對領(lǐng)導(dǎo)者而言,也是如此。下級對領(lǐng)導(dǎo)的不足,往往感受最深、了解最透,希望領(lǐng)導(dǎo)提高素質(zhì)、改進(jìn)工作的愿望也最強(qiáng)烈,而且還有許多很好的想法。作為領(lǐng)導(dǎo)者,切不可企圖靠拉大與下級的距離感來遮丑,而要下決心融人到下級中去,了解他們的感受和愿望,從中汲取智慧和動力,這不僅會因集下級之長,而高于下級,而且會最終贏得下級的尊重和信賴。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇九
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》對我觸動很大、感悟很深,我更加清楚地懂得領(lǐng)導(dǎo)不僅是一種方法,更是一種藝術(shù),需要不斷地順勢而變,需要不斷地創(chuàng)新。
    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映,最核心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是如何管理組織的運(yùn)作藝術(shù)。在公司中有著不同的環(huán)境及不同性格的人,所以管理要因人而宜。根據(jù)環(huán)境的變化,領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格同時(shí)發(fā)生變化,才能更好的管理好自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是與人相處的能力,要有服務(wù)的心態(tài)和意識。服務(wù)于下級,愛兵如子,才能得到下級的擁護(hù)和愛戴。領(lǐng)導(dǎo)必須表現(xiàn)出有能力、有擔(dān)當(dāng)、有更大的追求;表現(xiàn)出自己的格局、心胸和氣質(zhì)。在實(shí)際工作中,要以身作則、率先垂范、管人先律己,行動永遠(yuǎn)比語言更有效。
    作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是一個(gè)協(xié)調(diào)者、組織者,而不應(yīng)是一個(gè)自認(rèn)為比誰都強(qiáng)的實(shí)踐者,不應(yīng)把自己的能力同下屬相比。人的能力有差異,固然自己的能力比下屬強(qiáng),對下屬取得的工作進(jìn)展也要及時(shí)認(rèn)可,肯定下屬的成績,要會贊美別人。如此才能調(diào)動下屬的潛能,下屬也才能因受到鼓舞而越戰(zhàn)越勇。學(xué)會用不同的激勵(lì)方法去激發(fā)員工的工作熱情,針對不同性格的員工運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法去管理下屬。在實(shí)際工作中,首先要注意聆聽下屬的建議和意見,善于用人所長,最大限度的實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ),做到知人善任,要讓公司各相關(guān)利益方最大訴求因你而得到、實(shí)現(xiàn)和滿足。
    作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該常常站在別人的角度上去看問題,也就是我們常說的換位思考。老子說過認(rèn)識別人是有智慧,認(rèn)識自己才是真正的聰明。換位思考是認(rèn)識他人、認(rèn)清自己的最有效辦法。經(jīng)常換位思考,就不會出現(xiàn)總是抱怨別人的情況。己所不欲,勿施于人,以此心態(tài)對待別人也更為理性。要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度對待自己,經(jīng)常檢查、反省自己的不足,持續(xù)性地改進(jìn)與完善自我;要以寬容的心態(tài)對待別人,能夠不斷發(fā)現(xiàn)別人的長處并給予肯定,這樣就便于相互間的理解,建立信任關(guān)系,便于工作的有效開展。
    在這個(gè)不斷變化的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下,發(fā)掘和留住人才將成為競爭的主戰(zhàn)場。成功的領(lǐng)導(dǎo)者是那些善于吸引、發(fā)展和保留具備技能和經(jīng)驗(yàn)的人才,這樣才能推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不人的作用,因此要非常重視人才的使用,人才的培養(yǎng),要提高人才的工作的積極性。首先,是人才的使用應(yīng)該做到,合適的人做合適的工作。對企業(yè)現(xiàn)有的人才應(yīng)該進(jìn)行全面的考察及評估,對人的使用上做到------合適的人做合適的工作。在人才的招聘也應(yīng)該做到要有針對性,不要招高級人才做低級工作(這樣可能會留不住人),當(dāng)然也不要反過來招不能勝任工作的人。其次,是對人才使用要有激勵(lì)機(jī)制。要使人有很高的工作積極性,除了要在物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)外,還應(yīng)該在職務(wù)的升遷、工作環(huán)境的改善上有所變化,要讓人才在工作中保持高度的積極性,同時(shí)也會促使員工在工作中不斷的提高自身的工作能力及水平。再次,對現(xiàn)有的人才進(jìn)行培訓(xùn)。在為員工的能力提高進(jìn)行激勵(lì)的同時(shí),企業(yè)也應(yīng)該有計(jì)劃的針對各級員工進(jìn)行培養(yǎng),這樣不僅可以提高企業(yè)內(nèi)部人才的水平及能力,同時(shí)也會提高員工對企業(yè)的向心力。由于企業(yè)的員工水平及能力的提高,也會使企業(yè)的發(fā)展更加的有利。
    總之作為一名領(lǐng)導(dǎo),并且是一名成功的領(lǐng)導(dǎo)必須要掌握好領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),加以靈活運(yùn)用,在實(shí)踐工作中善于總結(jié)。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)就是管理的藝術(shù)、就是“以人為本”的藝術(shù)。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇十
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書很有意思,因?yàn)槊總€(gè)人都能在中間找到自己的位置,都能夠?qū)μ柸胱?,看到自己的過去,甚至預(yù)見自己的未來,相信每個(gè)人讀這本書都會有不同的感受,下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》是一種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的理論學(xué)說,類似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別,盡管《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段,但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個(gè)體發(fā)展階段那么密切,如果能夠快速轉(zhuǎn)變自己的觀念,短時(shí)間內(nèi)接受更多的歷練,70后,甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能,因此《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》它的實(shí)操性和指導(dǎo)意義更強(qiáng)。
    《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中,雖然將管理人員分為7個(gè)層級,6個(gè)發(fā)展階段,但不同的企業(yè)并不是嚴(yán)格按照對應(yīng)的層級來安排人員,尤其是如今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化,就意味著在許多公司并沒有7個(gè)層級,那么對每個(gè)層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化。例如,即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位,但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力。下面,我將以自己為例,提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理(我認(rèn)為工作理念最為重要,最先闡述),以及在實(shí)際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。
    今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項(xiàng)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)項(xiàng)目,我能感覺到領(lǐng)導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說,但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任,而是當(dāng)你主動承擔(dān)起某些責(zé)任的時(shí)候你才會被放在這個(gè)位子上,而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作?,F(xiàn)在看了《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》這本書,我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。
    面對這樣的情況,我首先要給自己定位,找準(zhǔn)自己的方向,哪些事情要管,哪些事情要抓,哪些事情要放,在做事之前,先要找準(zhǔn)自己的位置。按照《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》的模型,我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子,但是光有這些還不夠,按照目前的情況,我仍需要做一些個(gè)人貢獻(xiàn)者的事務(wù),以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位,我還要幫助團(tuán)隊(duì)找到部門的定位,讓成員知道自己的責(zé)任,我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰(zhàn)略執(zhí)行者”、“產(chǎn)品創(chuàng)造者”、“形象塑造者(專業(yè)形象)”,明年我們還要在這個(gè)基礎(chǔ)上,加上兩項(xiàng),就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”,技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔(dān)子,發(fā)揮更大的價(jià)值,今年是打基礎(chǔ)的一年,對大家都非常重要,甚至對研發(fā)中心的未來發(fā)展都非常重要。
    在找到了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的定位之后,就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團(tuán)隊(duì)的力量,一枝獨(dú)秀不如百花齊放,必須有一支強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì),技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展,研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話說起來很容易,每個(gè)人都能說團(tuán)隊(duì)重要,但是你是不是真心想去發(fā)展一支團(tuán)隊(duì)?我覺得與其擔(dān)心辛苦培養(yǎng)的人才流失,不如擔(dān)心留在部門的不是人才。有些人會認(rèn)為教會徒弟餓死師傅,我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅,是早晚會被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起,所有人都要無私地去帶人,教人,去輔導(dǎo),因?yàn)槲覀兌急仨毦邆湟活w開放的心態(tài)。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或能力,無法完成你正在從事的工作,得不到上級的信任,那你就永遠(yuǎn)無法去做更重要的事,獲得更大的成長,因?yàn)樵谏霞墰]有找到可以取代你的人之前,你就永遠(yuǎn)要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力,獲得上級信任,對下屬,對你都有好處,是共贏的關(guān)系,不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你,可以是無限的超越,不要把自己的最大能量限制住,讓下屬去逼迫你成長,不要想著一勞永逸,要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉(zhuǎn)變工作理念,讓自己更開放,不管他身處在哪個(gè)層級,他都是自己的領(lǐng)導(dǎo)者,都會具備領(lǐng)導(dǎo)力。
    除此之外,要讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有團(tuán)隊(duì)意識,這個(gè)也要從我做起,接到的任務(wù),不管合不合理,是不是你應(yīng)該做的,既然到了你手上,你就要盡自己最大的努力做好。因?yàn)槲覀冊趫F(tuán)隊(duì)中一直灌輸這樣的理念,你不代表你自己,你代表研發(fā)中心,如果你把事情做砸了,別人不會說是你沒把事情做好,會說你研發(fā)中心不行,你有沒有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋,所以現(xiàn)在我們部門的人做事會有壓力,會有責(zé)任心,團(tuán)隊(duì)成員間也會互相幫助,會有向心力,覺得我們是榮辱與共的。
    另外,研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多,和集團(tuán)產(chǎn)品部、市場部,各分子公司的銷售、顧問,應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁,尤其到了年末的時(shí)候,各個(gè)分子公司都會來協(xié)調(diào)人,我們也很累,也有很多的任務(wù),怎么去平衡好這些關(guān)系,也是一個(gè)考驗(yàn)。首先,我要知道皮之不存毛將焉附的道理,所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門都很強(qiáng),都很厲害,我們要齊頭并進(jìn),要共同成長,所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時(shí)間,做好支持性的工作。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇十一
    書中講述了員工的幾個(gè)職級。
    1.個(gè)人貢獻(xiàn)者。
    2.經(jīng)理:管理自己到管理他人。
    3.總監(jiān):管理他人到管理職能經(jīng)理。
    4.事業(yè)部總經(jīng)理:管理他人到管理職能部門。
    5.集團(tuán)高管:戰(zhàn)略規(guī)劃。
    6.首席執(zhí)行官:重視外部關(guān)系視角。
    自然,絕大多數(shù)人不會有這么完美的晉升路線。我只想聊聊個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理他人的跨越。
    特殊的國內(nèi)行情,很多優(yōu)秀的一線員工,會被推向經(jīng)理的角色,這對于員工本身而言,是一種絕大的激勵(lì),對于公司而言,也是合理的。
    然而,在一段時(shí)間內(nèi),對于從優(yōu)秀一線晉升到經(jīng)理角色的員工,會有一個(gè)巨大的困惑期。
    拿我舉例,我在很長一段時(shí)間,擔(dān)心別人看到我無事可做,擔(dān)心會被其他人拋棄,擔(dān)心其他員工不能很好的完成我的工作,所以所有精力都投入到一線工作上,形成了員工的競爭關(guān)系。
    當(dāng)員工在拼命時(shí),不能上去拼命,只能作為背后的男人。從一線的工作解脫出來之后,失去了原本的忙碌感,就會形成價(jià)值感的缺失。
    一線員工,通常目標(biāo)很精準(zhǔn),目標(biāo)的周期都很短,緊盯著自己的目標(biāo),完成即可。而成為管理人員后,目標(biāo)要么是周期非常長,例如一個(gè)月實(shí)現(xiàn)平臺的升級,要么是目標(biāo)無法量化:實(shí)現(xiàn)營銷的任務(wù)。目標(biāo)越遠(yuǎn),堅(jiān)守越需要精力,有時(shí)候會形成完全沒有目標(biāo)的感覺。
    那么如何快速擺脫這種巨大的困惑期呢?
    這是書中講到的觀點(diǎn),讓我醍醐灌頂。管理者的價(jià)值感就是來自于幫助他人成功。通過團(tuán)隊(duì)把自身的理想和理念做成功,這里面沒有壓榨,沒有強(qiáng)迫,更沒有競爭。對于管理層而言,也會通過幫助他人成功,獲取更高的價(jià)值感。
    關(guān)注細(xì)節(jié),沉迷于細(xì)節(jié),就會陷入細(xì)節(jié)。格局是一個(gè)真實(shí)存在的東西,所謂格局,就是以未來的眼光看待當(dāng)下,做出更加有利于未來的決策。管理層一定程度上就要負(fù)擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃,如果只看當(dāng)下,勢必失去在未來的競爭力。高格局會讓管理者做未來更重要的事情,形成高壁壘。
    目標(biāo)太遠(yuǎn),就需要管理層僅僅把穩(wěn)航向。而把穩(wěn)航向,是需要對企業(yè)的戰(zhàn)略有很深的理解,才能堅(jiān)定不移。而企業(yè)戰(zhàn)略,就是和個(gè)人格局息息相關(guān)。
    領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)讀后感篇十二
    拋開業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況不談,公司的大環(huán)境不能說是非常好,這個(gè)跟集團(tuán)的管理制度和領(lǐng)導(dǎo)層的管理方式肯定有關(guān),而這又進(jìn)一步跟集團(tuán)的管理文化相關(guān)。
    看到國內(nèi)外和文化差異,特別是中國和西方國家的文化差異,我認(rèn)為不能高看中國文化,很長時(shí)間以來,我都是向別人介紹中國的文化,那是因?yàn)楹芏嗳藢χ袊鴤鹘y(tǒng)文化不了解。但是在新南方,我要說的是:文化是有差異的,但是沒有高低之分,我不認(rèn)為中國的傳統(tǒng)文化是一種相對優(yōu)秀的文化,文化的東西就是一個(gè)風(fēng)景,你看著美,不等于其它的風(fēng)景不美,沒有必要一定要分個(gè)高下。甚至,在管理國家、社會、企業(yè)的問題上,如果一定要分高下,我認(rèn)為在目前的現(xiàn)狀中,也是西方的文化更開放,更健康,更成功一些。
    思想觀念要做到開放和包容,是很困難的,固有的思想會影響新思想的接受,所以,人一定不要固執(zhí)地認(rèn)為自己的思想是多么優(yōu)秀,健康的思想是開放和不斷發(fā)展的,而且能應(yīng)用于實(shí)際和指導(dǎo)實(shí)際,通過成敗來展示和驗(yàn)證,帶有開放、包容、活力、斗爭、合作等方面的特質(zhì)的思想可能會更好一些,這是我的感覺。
    企業(yè)的經(jīng)營是利益導(dǎo)向的,我們必須要承認(rèn)這一點(diǎn),追求利益是健康的,是個(gè)人和企業(yè)的活力源泉,避開這個(gè)內(nèi)容去談管理,就失去了根基。至于如何協(xié)調(diào)不同利益群體的關(guān)系,那是在承認(rèn)利益追求健康的前提下進(jìn)一步去探討的話題,它不應(yīng)該否定個(gè)體的利益追求。
    在情理法的態(tài)度上,我傾向于做法理情的人。實(shí)際上,任何關(guān)系,都要涉及情理法,但是先講情后講法和先講法后講情之間,我會毫不猶豫選擇后者。如同我之前經(jīng)常對羽毛球協(xié)會講過的話,在球場上如同戰(zhàn)場一樣的拼殺,與場下大家情同手足的朋友友誼是毫不矛盾的。在處理關(guān)系的問題上,先講規(guī)矩是必要的。不懂規(guī)矩的人,沒有規(guī)矩意識的人,不能與之合作。所以,我向來強(qiáng)調(diào)一種嚴(yán)格管理的態(tài)度,劃分好權(quán)利范圍和利益大校但是,集團(tuán)沒有這種氛圍,與這種氛圍相配套的文化和制度很難建立起來。