總結(jié)是一種自省的過(guò)程，讓我們能夠更好地認(rèn)識(shí)自己。在總結(jié)中，我們要突出重點(diǎn)，不必填充太多無(wú)關(guān)緊要的細(xì)節(jié)?？纯聪旅娴囊恍┛偨Y(jié)案例，或許能給您的工作和生活帶來(lái)一些啟示。
績(jī)效考核論文篇一
摘要：當(dāng)前開放的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核、增強(qiáng)人力資源方面的管理，對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)意義重大。
提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內(nèi)部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責(zé)任意識(shí)。為了培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學(xué)的績(jī)效考核體系。本文從績(jī)效管理的相關(guān)理論出發(fā)，分析我國(guó)在企業(yè)績(jī)效考核一塊存在的問(wèn)題，以案例結(jié)合我國(guó)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績(jī)效管理提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。
績(jī)效考核就是進(jìn)行有組織有目的的對(duì)企業(yè)日常工作中的人進(jìn)行觀察、考評(píng)，績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對(duì)系統(tǒng)整體的規(guī)范評(píng)價(jià)。績(jī)效考核期望運(yùn)用考核的結(jié)果來(lái)推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理目標(biāo)出發(fā)的?？?jī)效考核關(guān)注員工平時(shí)的工作態(tài)度與工作能力，以考核內(nèi)容為依據(jù)對(duì)考核結(jié)果做出評(píng)判?？?jī)效管理為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)，采用科學(xué)有效的手段，對(duì)企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評(píng)價(jià)，努力提升企業(yè)員工內(nèi)部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，績(jī)效管理著眼于員工績(jī)效能力的提升，重視組合員工個(gè)人績(jī)效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績(jī)效考核與管理能不斷促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的改善，加大企業(yè)管理質(zhì)量建設(shè)，促使有效的考核體制的建立。
當(dāng)前，我國(guó)眾多企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用績(jī)效考核制度，眾多企業(yè)在績(jī)效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標(biāo)的設(shè)定等內(nèi)容，對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程以及結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務(wù)與責(zé)任，清晰劃分員工的工作范圍，對(duì)員工在具體時(shí)間內(nèi)該完成的工作內(nèi)容作出了明確定義，對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定則是對(duì)員工的一種期望產(chǎn)出，期望他們所完成的工作目標(biāo)以及工作項(xiàng)目。在整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程中，全體員工需要廣泛參與到工作內(nèi)容中去，對(duì)員工的整體參與情況作出評(píng)判。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)并未能將企業(yè)績(jī)效考核的作用完全的發(fā)揮出來(lái)，只是簡(jiǎn)單的實(shí)行績(jī)效考核工作，按績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)劃分，我國(guó)績(jī)效考核的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及很多西方國(guó)家。我國(guó)雖然在企業(yè)的績(jī)效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績(jī)效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
當(dāng)前我國(guó)績(jī)效考核上面，存在著一些問(wèn)題，例如對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面存在不足，對(duì)于績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將考核當(dāng)做是決定薪酬多少的方式，并未將績(jī)效考核作為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為績(jī)效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對(duì)人力資源工作作出具體指導(dǎo)，在整體發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)員工對(duì)于人力資源管理與企業(yè)績(jī)效考核的參與度嚴(yán)重不足，導(dǎo)致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績(jī)效考核孤立在外，嚴(yán)重影響考核的質(zhì)量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認(rèn)識(shí)上的一些問(wèn)題，我國(guó)績(jī)效考核問(wèn)題還存在于考核指標(biāo)制定的方面，績(jī)效考核必須推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生脫節(jié)，就會(huì)嚴(yán)重影響考核的水平與質(zhì)量，由于績(jī)效指標(biāo)制定的不科學(xué)，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)缺乏可操作性，對(duì)于企業(yè)員工缺乏組織與引導(dǎo)作用，使得考核的結(jié)果得不到廣大員工的認(rèn)可。企業(yè)整體對(duì)于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)模糊，存在較強(qiáng)的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)分追求企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)效益而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效益，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定造成影響。考核過(guò)程中偏重于主觀因素、忽視對(duì)客觀因素的分析，這對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果產(chǎn)生不利影響。
績(jī)效考核需要從多途徑收集信息，從而評(píng)估與反饋員工的工作績(jī)效。績(jī)效考核模式是多種多樣的，一般的考核模式有直屬下級(jí)考核、直接上級(jí)考核、直接考評(píng)等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對(duì)考核對(duì)象的工作性質(zhì)以及企業(yè)的實(shí)際工作情況，可以具體的選擇不同的績(jī)效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨(dú)立性三個(gè)方面進(jìn)行考慮?？己酥笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)多方面的過(guò)程，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績(jī)效表現(xiàn)以及評(píng)估考核形式出發(fā)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的建立要與企業(yè)效益關(guān)系相關(guān)聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循幾項(xiàng)基本原則，首先績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要科學(xué)且系統(tǒng)，科學(xué)的績(jī)效質(zhì)變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜?biāo)具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，反應(yīng)事物之間的內(nèi)在聯(lián)系，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。實(shí)用性即具有可操作性或可行性，指標(biāo)較為明確且簡(jiǎn)要，能夠反應(yīng)數(shù)據(jù)與信息。
某企業(yè)在績(jī)效管理與考核上存在一些問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個(gè)人的努力狀況與工作積極性沒(méi)有直接關(guān)系。企業(yè)員工考核一般通過(guò)各部門的部長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)，對(duì)于工作只是簡(jiǎn)單進(jìn)行考察，但是對(duì)與員工沒(méi)有實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的權(quán)利。此外，企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度沒(méi)有有效實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核沒(méi)能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結(jié)果不能正確得到運(yùn)行?？?jī)效考核體系是由一些相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系的指標(biāo)體系構(gòu)成的，這些指標(biāo)體系是從企業(yè)的多個(gè)維度與多個(gè)方面進(jìn)行分析的，這樣的指標(biāo)才能為員工績(jī)效提供較為客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)部門相互聯(lián)系起來(lái)，制定符合員工實(shí)際工作狀態(tài)的績(jī)效考核體系。
績(jī)效考核要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，制定符合內(nèi)部員工需求的績(jī)效考核制度。績(jī)效考核的目標(biāo)是為了不斷追求企業(yè)的內(nèi)部持續(xù)經(jīng)營(yíng)，追求更高的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)需不斷提升對(duì)績(jī)效考核與管理的重視度，加強(qiáng)人力資源管理。
[3]李錦宏.我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[d].貴州：貴州大學(xué)，2006.
績(jī)效考核論文篇二
當(dāng)今時(shí)代，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績(jī)效考核，它起著一個(gè)舉足輕重的作用，由于績(jī)效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績(jī)效考核思想深入大家心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓公司的績(jī)效考核真正操作到位，我覺得有必要對(duì)大家就績(jī)效考核與管理的知識(shí)進(jìn)行交流一下。
績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對(duì)下屬所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。
績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個(gè)架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過(guò)程，它側(cè)重對(duì)未來(lái)績(jī)效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對(duì)過(guò)去的績(jī)效作出評(píng)估。
績(jī)效考核不是主管對(duì)下屬揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為“無(wú)原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹?，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)下屬工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高，它的目的主要有：
1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
2、完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感；
3、下屬本人發(fā)展意識(shí)的了解和滿足，使下屬增強(qiáng)組織歸屬感；
4、滿足下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感；
5、找出差距，明確今后的工作目標(biāo)。
對(duì)考核者來(lái)說(shuō)：
1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；
2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望；
3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；
4、取得下屬對(duì)主管、對(duì)公司的看法和建議；
5、共同探討下屬的培訓(xùn)和開發(fā)的需求和行動(dòng)計(jì)劃。
對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)：
1、通過(guò)考核，加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識(shí)；
3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；
4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況；
5、了解自己在公司的發(fā)展前程；
6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。
四、主管在績(jī)效考核中所充當(dāng)?shù)慕巧?BR> 在績(jī)效管理中，直接主管是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。如果，直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。
所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)你們直接主管這個(gè)主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓大家真正動(dòng)起來(lái)。只有大家真正按自己的分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。
那么，績(jī)效管理中，你們應(yīng)該扮演那幾個(gè)角色，做好那些工作？
主要有以下四個(gè)角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員。
（一）、合作伙伴。
在績(jī)效的問(wèn)題上，你們與下屬的目標(biāo)是一致的，你們的工作通過(guò)下屬完成，你們的績(jī)效則通過(guò)下屬的績(jī)效體現(xiàn)，所以，下屬績(jī)效的提高即是你們績(jī)效的提高，下屬的進(jìn)步即是你們的進(jìn)步。
績(jī)效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個(gè)前提，你們就有責(zé)任、有義務(wù)與下屬就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合下屬的職務(wù)說(shuō)明書與特點(diǎn)，共同指定下屬的年度績(jī)效目標(biāo)。
在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是你們的自愿，因?yàn)槟銈兣c下屬是績(jī)效合作伙伴，為下屬制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是你們?yōu)樽约褐贫?jī)效目標(biāo)，對(duì)下屬負(fù)責(zé)，同時(shí)就是你們對(duì)自己負(fù)責(zé)。
通常，你們與下屬應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：
1、下屬應(yīng)該做什么工作？
2、工作應(yīng)該做得多好？
3、為什么做這些工作？
4、什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？
6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
通過(guò)這些工作，你們與下屬達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬(wàn)事開頭難，但好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)良好的開端。
（二）、輔導(dǎo)員。
績(jī)效目標(biāo)制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。
在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，你們應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與下屬保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是你們管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績(jī)效目標(biāo)往往略高于下屬的實(shí)際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是下屬績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。
這個(gè)時(shí)候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導(dǎo)下屬改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通，
在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在下屬表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒下屬需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，你們不能假設(shè)下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了下屬，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)你們來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。
（三）、記錄員。
績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在月初考核時(shí)，你們與下屬不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，你們與下屬對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
爭(zhēng)吵是令你們比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的你們回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪一個(gè)主管可以清楚說(shuō)出一個(gè)下屬一個(gè)月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)下屬績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說(shuō)，道聽途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。
（四）、公證員。
績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是備受下屬關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核。
績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，你們需要綜合各個(gè)方面給下屬的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
你們之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，下屬的考核已不需要你們費(fèi)心，可以說(shuō)是下屬自己決定了自己的考核結(jié)果。下屬工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
所以你們?cè)诳?jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對(duì)本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績(jī)效。
1、光環(huán)效應(yīng)：認(rèn)為一個(gè)人有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
2、趨中效應(yīng)：不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜ぃ扇∑骄髁x，都評(píng)“良好”；
3、近期效應(yīng)：對(duì)最近發(fā)生的事情印象較深，認(rèn)為這便是被考核者的一般特征；
4、個(gè)人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
6、盲點(diǎn)效應(yīng)：由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考核者也有同樣缺點(diǎn)。
所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能通過(guò)績(jī)效面談，將下屬的績(jī)效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過(guò)去一個(gè)月中工作上的得與失，以作為下一個(gè)月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；為下屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解下屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績(jī)效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
1、回饋與肯定。
主管就下屬過(guò)去一年的工作績(jī)效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評(píng)估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。
2、改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對(duì)下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的部份，由主管與下屬共同討論未來(lái)的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合下屬的發(fā)展。
3、溝通與激勵(lì)。
所謂的溝通與激勵(lì)，是指主管與下屬就績(jī)效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與下屬對(duì)考績(jī)結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取下屬的意見，并適時(shí)地提出具體的評(píng)分依據(jù)或紀(jì)錄，讓下屬明白績(jī)效評(píng)估的客觀性。此外，在績(jī)效面談中，主管除了要與下屬進(jìn)行溝通外，更要將“激勵(lì)”的目的，列入績(jī)效面談的主要任務(wù)。因此，主管在績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。
4、公平與客觀。
由于績(jī)效面談是主管與下屬公開且面對(duì)面的溝通，因此，主管在績(jī)效考核的評(píng)估過(guò)程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)椋鞔_、公平且客觀的績(jī)效評(píng)估，才能讓下屬重視考核的結(jié)果，進(jìn)而重視績(jī)效面談。
我們決不能因?yàn)槠饺盏墓ぷ鞣浅Ｃβ?，沒(méi)有辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)與下屬進(jìn)行月度的績(jī)效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績(jī)分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與下屬在績(jī)效面談時(shí)，彼此爭(zhēng)得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說(shuō)明你不是一個(gè)好的管理者，最終也會(huì)影響到你們工作的開展，因而，對(duì)于績(jī)效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無(wú)，只是一個(gè)形式主義而已。
七、我們的績(jī)效考評(píng)體系。
總之，績(jī)效考核能否落到實(shí)處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應(yīng)該是人力資源主管，當(dāng)然，如果大家在績(jī)效考核操作過(guò)程當(dāng)中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。
績(jī)效考核論文篇三
以科學(xué)化、民-主化、制度化為目標(biāo)的干部人事制度改革，初步形成了較為完整的公務(wù)員考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)了機(jī)制性的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，還推進(jìn)了企事業(yè)以至整個(gè)社會(huì)的改革事業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)：公務(wù)員考評(píng)存在著：1.性質(zhì)明白，量化較難;2.內(nèi)容完善，執(zhí)行較難;3.結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足等現(xiàn)實(shí)困難。由此展望了完善職位分類制度，提高考評(píng)信度效度，以人為本兌現(xiàn)考評(píng)等可行變革。
問(wèn)題提出
公務(wù)員考評(píng)是我國(guó)干部人事制度的重要組成部分。它既是對(duì)公務(wù)員工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱，也是政府組織變革和發(fā)展的有效措施。我國(guó)的公務(wù)員考評(píng)又稱為公務(wù)員考核或績(jī)效評(píng)估，主要指國(guó)家行政機(jī)關(guān)根據(jù)法定權(quán)限考察公務(wù)員完成崗位目標(biāo)的過(guò)程，評(píng)價(jià)其成績(jī)和貢獻(xiàn)，并根據(jù)這種評(píng)價(jià)對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理。
十六大以來(lái)，我國(guó)整體推進(jìn)干部人事制度建設(shè)，"黨管干部"的實(shí)際形式更加豐富。中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》在盤點(diǎn)相關(guān)改革成就和發(fā)展后指出：干部人事制度以科學(xué)化、民-主化、制度化為改革目標(biāo)，這是大方向和總原則。
依據(jù)上述，公務(wù)員的考評(píng)應(yīng)該正確反映公務(wù)員在工作崗位上表現(xiàn)的程度和取得的成果，全面彰顯公務(wù)員在工作活動(dòng)中做出的成績(jī)和貢獻(xiàn)，科學(xué)評(píng)價(jià)公務(wù)員的行為能力、工作狀況和工作成果。這些成績(jī)和效果是干部人事制度規(guī)劃、執(zhí)行和決策的依據(jù)和基礎(chǔ)，也是制度完善的起點(diǎn)，是整個(gè)社會(huì)改革的亮點(diǎn)和目標(biāo)。文章就國(guó)家公務(wù)員現(xiàn)行考評(píng)的理念框架，成就取得，困難存在和變革趨向等要素展開探討。
理念框架
我國(guó)人事部根據(jù)《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》(1993年發(fā)布)于1994年制定了《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》，于2014年4月27日頒布《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》，明確規(guī)定公務(wù)員考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。包括對(duì)公務(wù)員的德、能、勤、績(jī)、廉等方面進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。德，是指政治、思想和道德品質(zhì)的表現(xiàn)。能，是指業(yè)務(wù)知識(shí)和工作能力。勤，是指工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)?？?jī)，是指工作實(shí)績(jī)，實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績(jī)。廉，是指廉潔自律情況。
依據(jù)職位說(shuō)明書，公務(wù)員考評(píng)以年度的書面考評(píng)為主，包括準(zhǔn)備，考核和總結(jié)三個(gè)階段。其中，考核階段包括個(gè)人總結(jié)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，考核委員會(huì)或小組審核、評(píng)定考核等次等程序。具體操作實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次?？己说却问菍?duì)公務(wù)員實(shí)際表現(xiàn)優(yōu)劣的一種高度概括性的評(píng)價(jià)形式，一般都把考核等次作為公務(wù)員定期考核的最終結(jié)果。國(guó)家公務(wù)員年度考核中，被確定為優(yōu)秀等次的人數(shù)，一般掌握在本部門國(guó)家公務(wù)員總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)，最多不超過(guò)15%;不稱職人數(shù)的比例一般也不超過(guò)1%。在考核中被確定為優(yōu)秀、稱職等次的，具有晉職、晉級(jí)和晉升工資的資格，并發(fā)給一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。而在考核當(dāng)年被確定為不稱職等次的，按照規(guī)定要予以降職，降職后，其職務(wù)工資就近就低套入新任職務(wù)工資檔次。連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，按規(guī)定予以辭退。
成就取得
應(yīng)該肯定，上述理念的操作實(shí)施取得了巨大成就。具體表現(xiàn)如下：
第一、考核體系形成制度。
《暫行條例》頒布后，公務(wù)員制度實(shí)施方案、工資改革方案等配套文件以及公務(wù)員職位分類實(shí)施辦法和公務(wù)員錄用、考核、職務(wù)任免、職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)、回避、辭職辭退、申訴控告等等配套規(guī)章及辦法先后出臺(tái)，考核體系逐漸完整。
第二、考核機(jī)制運(yùn)行良好。
自一九九四年來(lái)，各級(jí)行政機(jī)關(guān)絕大多數(shù)的公務(wù)員參加了年度考核。有公務(wù)員因考核不稱職受到降職，被辭退，辭職等處罰，更有遵紀(jì)守法，依法行政，勤政廉政的模范公務(wù)員獲得晉升和榮譽(yù)?？己藱C(jī)制打破了機(jī)關(guān)工作的"鐵飯碗"，增強(qiáng)了公務(wù)員隊(duì)伍的活力，也維護(hù)了公務(wù)員的合法權(quán)益，保障了公務(wù)員制度的健康運(yùn)行。
第三、考核舉措推動(dòng)改革。
科學(xué)制度的全面建立和專業(yè)機(jī)制的有力推行，不僅促進(jìn)了公務(wù)員人事制度改革的深化，對(duì)企事業(yè)單位和社會(huì)整體改革也起到了推進(jìn)示范的作用，隨著公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)和法治化等理念和實(shí)踐融入社會(huì)的發(fā)展，中國(guó)公務(wù)員的'制度完善和中國(guó)社會(huì)的改革進(jìn)步相得益彰。
困難存在
值得指出，公務(wù)員的績(jī)效考核至今還是一個(gè)新課題，具體實(shí)施可能面臨以下的困難：
第一、性質(zhì)明白，量化較難。
"德、能、勤、績(jī)、廉"只是對(duì)所有公務(wù)員的共同要求，僅有廣泛的定性標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。在具體考核公務(wù)員績(jī)效時(shí)，在評(píng)估層面還應(yīng)配備能反映實(shí)際職位業(yè)務(wù)情況的專業(yè)化的指標(biāo)。就建設(shè)性而言，定性評(píng)估很難量化說(shuō)明職業(yè)績(jī)效的具體不足、相對(duì)程度，和改進(jìn)方向。同時(shí)，定性化的評(píng)價(jià)，比較抽象，容易被人誤解為"假、大、空"。
第二、內(nèi)容完善，執(zhí)行較難。
我國(guó)《公務(wù)員法》規(guī)定了"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"這兩種考核方法，但在實(shí)際運(yùn)用中可能產(chǎn)生以下問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)考核偏重部門利益，群眾考核偏重人際關(guān)系;年度考核分量較大，平時(shí)考核可有可無(wú)。這就使公務(wù)員考核的很難排除主觀因素和臨時(shí)觀點(diǎn)的干擾，難以準(zhǔn)確地反映受考核者的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。
第三、結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足。
公務(wù)員績(jī)效的考核結(jié)果直接影響著公務(wù)員職位的晉升等。依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，往往是職務(wù)升降、獎(jiǎng)金增減等一些外在物化的獎(jiǎng)勵(lì)，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽視了公務(wù)員在成長(zhǎng)，成熟，贊賞，勝任，成就等精神方面的訴求。而后者關(guān)系到公務(wù)員潛能開發(fā)和全面發(fā)展，是真正的激勵(lì)因素。
變革傾向
第一、完善職位分類制度
上述公務(wù)員績(jī)效考核性質(zhì)明白，量化較難，是由于我國(guó)至今還未建立起完善的公務(wù)員職位分類制度、公務(wù)員培訓(xùn)發(fā)展制度、公務(wù)員薪酬管理制度等等，而這些制度則是建立完善績(jī)效評(píng)估體系所必備的配套制度。目前，政府人事部門充分認(rèn)識(shí)到公務(wù)員績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性。高度重視公務(wù)員績(jī)效自身內(nèi)涵的細(xì)化，加大了績(jī)效定量分析的力度。路徑之一是增加現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性，力爭(zhēng)做到每一類崗位都有相對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。既要把德、能、勤、績(jī)、廉等再細(xì)分為若干個(gè)單項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，又要將德、能、勤、績(jī)、廉等賦予合適分值。同時(shí)，為體現(xiàn)重點(diǎn)考核績(jī)的原則，可將績(jī)所占的分值比例適當(dāng)提高?？傊?，要做到多層次，多角度的考察。
第二、提高考評(píng)信度效度
針對(duì)"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"的內(nèi)容完善，執(zhí)行較難等特點(diǎn)，目前許多考評(píng)者努力防止人情關(guān)系、主觀臆斷，加大了對(duì)被考核公務(wù)員的情況分析。在形成全面和公正的評(píng)價(jià)，糾正來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)和群眾考評(píng)的本位偏差進(jìn)程中，人事部門一再?gòu)?qiáng)調(diào)考評(píng)的效度和信度。提高效度和信度可以排除來(lái)自評(píng)估者"暈輪效應(yīng)"、"近因效應(yīng)"、"偏見"等主觀誤差，還可以抵制來(lái)自被考核者為得到一個(gè)好的等次而采用的投機(jī)取巧，真正樹立科學(xué)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體經(jīng)驗(yàn)有1。考評(píng)系統(tǒng)科學(xué)化，公正完成公務(wù)員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與分布、指標(biāo)的可比性與通用性和評(píng)估結(jié)果的采用;2、考評(píng)人員專業(yè)化，避免出現(xiàn)以往由于評(píng)估者勝任度和偏差、評(píng)估信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。3、考評(píng)信息公開化，幫助公務(wù)員理解評(píng)估過(guò)程、指標(biāo)和相關(guān)決策，以增加對(duì)程序和結(jié)果的可控感和透明度，保障公務(wù)員的權(quán)益。
第三、以人為本兌現(xiàn)考評(píng)
目前各地公務(wù)員考評(píng)結(jié)果的兌現(xiàn)正在從"吃大鍋飯"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激勵(lì)因素刺激"?？己私Y(jié)果直接與職務(wù)的升降、獎(jiǎng)罰等掛鉤，會(huì)對(duì)公務(wù)員有極大的激勵(lì)作用，而政府部門績(jī)效評(píng)估的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化本身已成為我國(guó)行政管理法制建設(shè)日趨完善的表率。在政府這個(gè)社會(huì)服務(wù)的工作環(huán)境中，績(jī)效考評(píng)指向的服務(wù)質(zhì)量和工作效率與公務(wù)員的生存意義和工作生涯是一致的。以人為本的公務(wù)員的績(jī)效考核，開發(fā)了公務(wù)員在認(rèn)知，信仰，價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃方面的潛能，實(shí)踐證明，作為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)任務(wù)的執(zhí)行主體，公務(wù)員需要既有建設(shè)性而有激勵(lì)性的考評(píng)去培育忠誠(chéng)服務(wù)的人文精神和干練清廉的敬業(yè)理念，一流的公務(wù)員正在實(shí)現(xiàn)一流的政府管理。
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績(jī)效考核論文篇四
[摘要]本文在介紹人力資源考核的內(nèi)涵及原則的基礎(chǔ)上，分析了人力資源考核的誤區(qū)，最后提出策略選擇。
[關(guān)鍵詞]人力資源績(jī)效公平性。
一、人力資源考核的內(nèi)涵及原則。
所謂人力資源績(jī)效考核,就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度,從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。
每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào),而組織也迫切希望通過(guò)職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
它迎合了組織與職員兩方面需求,不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。
人力資源績(jī)效考核通常應(yīng)遵循以下原則:首先，公開化原則。
組織對(duì)其人事考核標(biāo)準(zhǔn)、程序及考核責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定，并嚴(yán)格執(zhí)行這些規(guī)定。
同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)向職員公開、透明,使他們對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感。
其次，客觀性原則。
整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,通過(guò)員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感情色彩。
再次，直接性考核。
直接上級(jí)最了解職員的工作能力及工作成果、工作態(tài)度,也最可能反映真實(shí)情況，因此，直接上級(jí)應(yīng)該客觀公正的評(píng)價(jià)其下級(jí)的工作表現(xiàn)。
最后，差別性原則。
考核等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考核評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、獎(jiǎng)金等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，充分體現(xiàn)考核工作的激勵(lì)作用。
1.暈輪效應(yīng)。
暈輪效應(yīng)是指在考察職員業(yè)績(jī)時(shí),由于一些特別的或突出的特征,而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。
在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無(wú)是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。
例如,某領(lǐng)導(dǎo)看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,對(duì)他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高,從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。
2.極端效應(yīng)。
極端效應(yīng)指組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只規(guī)定了“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面,這就使得組織在考核中所做出的評(píng)價(jià)或者過(guò)高或者過(guò)低。
這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn),考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng),因此缺少了客觀性。
3.中庸效應(yīng)。
中庸效應(yīng)也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì),是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。
無(wú)論職員的實(shí)際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。
產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動(dòng),管理者給自己下屬普遍高評(píng)價(jià),有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利;其次是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信,缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù);再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)職員造成負(fù)面影響,挫傷工作信心和士氣。
4.成見效應(yīng)。
成見效應(yīng)也稱定型作用,是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響,通俗的說(shuō)法是“偏見”、“頑固”等。
憑個(gè)人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn),甚至是一種本能。
個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。
在考核他人時(shí),很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。
成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問(wèn)題,因此,考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。
5.失真效應(yīng)。
考核的內(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等,因此,無(wú)法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。
許多組織的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對(duì)性不強(qiáng),這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績(jī);另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。
這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有方面。
另外,德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo),過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。
1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。
在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核。
績(jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。
同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。
2.考核與薪酬結(jié)合。
績(jī)效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的。
考核只有與職員的個(gè)人利益掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。
通過(guò)建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績(jī)效報(bào)酬公平原則，就會(huì)理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。
人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績(jī)效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。
3.注重績(jī)效反饋,建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。
通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。
為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。
績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。
同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
參考文獻(xiàn):。
[1]姚裕群:《人力資源開發(fā)與管理》[m].中國(guó)人民大學(xué)出版社,版。
績(jī)效考核論文篇五
摘要:隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,薪酬問(wèn)題變得越來(lái)越敏感而又難以管理。崗位激勵(lì)模式,就是針對(duì)煤礦企業(yè)不同崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大,提高煤礦企業(yè)員工的整體效率。本文對(duì)這一薪酬管理新模式進(jìn)行了相關(guān)探討與分析。
薪酬管理是煤礦企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立與完善,傳統(tǒng)的薪酬管理體制已經(jīng)跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度,建立新的薪酬管理制度對(duì)我國(guó)的企業(yè)已是迫在眉睫。
煤礦企業(yè)薪酬是指員工從煤礦企業(yè)得到的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬管理就是為了發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一系列的管理活動(dòng)。是煤礦企業(yè)工資的微觀管理,是煤礦企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內(nèi),靈活運(yùn)用各種方法與手段,制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程,薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。
二、薪酬管理的激勵(lì)機(jī)制。
薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)部分,只有當(dāng)較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵(lì)的作用。要建立科學(xué)合理的薪酬制度,必須牢牢把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。
薪酬中最基礎(chǔ)的部分。
(2)以精神激勵(lì)為核心。精神激勵(lì)主要是指煤礦企業(yè)支付給員工的不能量化的各種激勵(lì)措施,給員工提供良好的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位,吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢,但往往收到意想不到的效果。
三、崗位激勵(lì)模式。
激勵(lì)人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵(lì)方法。崗位激勵(lì)模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎(chǔ)提出的,具體是對(duì)企業(yè)不同的崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大,提高企業(yè)員工的整體效率。按崗位性質(zhì)的不同,把員工分為三類人員,分別進(jìn)行不同的薪酬管理方法。
(1)對(duì)一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來(lái)看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達(dá)到最大的激勵(lì)效果,企業(yè)應(yīng)在對(duì)一般員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時(shí)薪酬在激勵(lì)方面的作用主要是通過(guò)貨幣工資體現(xiàn)出來(lái)的。提高貨幣工資,增加獎(jiǎng)金都會(huì)起到意想不到的效果。對(duì)一般員工的績(jī)效考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎(jiǎng)金的分配。
(2)對(duì)科技崗位員工的薪酬管理?？萍既藛T主要指專業(yè)技術(shù)人員,一般來(lái)說(shuō),專業(yè)人員的成就需要感較為強(qiáng)烈,因此,對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了獎(jiǎng)金支付、福利分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購(gòu)等形式進(jìn)行激勵(lì)之外,還有應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)科技人員的績(jī)效考核主要表現(xiàn)為某一項(xiàng)目的完成情況,以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場(chǎng)消息。
(3)對(duì)管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績(jī)效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗,對(duì)管理人員實(shí)施有效的激勵(lì)計(jì)劃,激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn),這個(gè)對(duì)企業(yè)是很重要的。
第一,對(duì)一般管理人員的薪酬管理?，F(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,市場(chǎng)的占有率直接影響著煤礦企業(yè)的生存和發(fā)展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對(duì)銷售人員的激勵(lì)和管理尤為重要。
銷售人員有其工作的特殊性:工作時(shí)間相對(duì)自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時(shí)間指標(biāo)來(lái)考核他們;工作績(jī)效可以用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核,銷售數(shù)量、銷售額、回款等都可以用數(shù)字的形式表示出來(lái)。
一般來(lái)講。煤礦企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的,是根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績(jī)效直接掛鉤,因此,對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的`能力和努力,它還受整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒(méi)有一個(gè)基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期行為,只注重?cái)U(kuò)大銷售額,而忽視了長(zhǎng)期客戶的培養(yǎng),同時(shí)也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。從這方面來(lái)看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質(zhì)上的基本需求。
第二對(duì)高層管理人員的薪酬管理。由于高級(jí)管理人員要負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長(zhǎng)期的發(fā)展,其行為重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對(duì)組織的成長(zhǎng)發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn),因此,對(duì)于高級(jí)管理人員,應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主,短期激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)方案中占的比重不應(yīng)過(guò)大,而側(cè)重于年度激勵(lì)計(jì)劃,其薪酬應(yīng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展聯(lián)系起來(lái),加大風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。
煤礦企業(yè)高層管理人員的薪酬不是越高越好,應(yīng)該有一個(gè)范圍及限制,要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況相吻合,與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。同時(shí),考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。這既可以滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求,又能刺激他為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行考慮,避免短期行為的發(fā)生,有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體,每個(gè)煤礦企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化,而面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),結(jié)合企業(yè)文化,將薪酬管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在不斷的摸索中逐步進(jìn)行完善。
參考文獻(xiàn):。
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績(jī)效考核論文篇六
1。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不足。通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)的分析與總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)普遍存在著績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足這一問(wèn)題，或者認(rèn)識(shí)存在偏差，對(duì)于績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的概念加以清楚的界定。績(jī)效管理的核心任務(wù)是改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展過(guò)程中存在的短板，并為價(jià)值分配提供相應(yīng)的依據(jù)，從而為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供符合其發(fā)展的人力資源產(chǎn)品。
2?？己诉^(guò)程過(guò)于僵化。導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程出現(xiàn)僵化的根源在于企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)不足，按部就班，不能夠隨著企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)狀況合理調(diào)整考核指標(biāo)與考核流程，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與考核流程的規(guī)劃方面。許多企業(yè)雖然已經(jīng)得到了一定程度的發(fā)展，但仍然依靠初始時(shí)期所設(shè)定的考核指標(biāo)，在市場(chǎng)環(huán)境變化的沖擊下，部分指標(biāo)已經(jīng)不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由于調(diào)整的不及時(shí)，造成績(jī)效考核指標(biāo)體系混亂。另外，績(jī)效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過(guò)于單一，缺乏量化細(xì)則，因而出現(xiàn)偏差，最終將對(duì)企業(yè)整體的人力資源管理造成不良影響。
3。考核反饋信息整理較為混亂。通常情況下，我國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)往往將績(jī)效考核的重點(diǎn)放在考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利于考核信息保持科學(xué)性與公平性，進(jìn)而影響人力資源管理效能的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在薪酬的分配與人員調(diào)轉(zhuǎn)方面。由于員工的工作成果在一定程度上決定著其薪酬水平，如果企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能有效解決績(jī)效考核結(jié)構(gòu)混亂的局面，將對(duì)企業(yè)員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1。明確績(jī)效考核的思路。針對(duì)我國(guó)企業(yè)普遍存在的對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確的現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)理清績(jī)效考核的思路，建立科學(xué)、合理的考核體系，最大限度上發(fā)揮績(jī)效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來(lái)說(shuō)，就是突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層分解企業(yè)的關(guān)鍵性指標(biāo)，從而建立起一套更加高效的溝通機(jī)制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，并在相互之間形成有效的相互監(jiān)督模式。同時(shí)，對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即kpi指標(biāo)庫(kù)，從而從整體上形成有效的人力資源管理。
2。優(yōu)化績(jī)效考核過(guò)程。為了提高企業(yè)的績(jī)效評(píng)估水平，同時(shí)強(qiáng)化人力資源管理能力，應(yīng)當(dāng)加大優(yōu)化績(jī)效考核過(guò)程的力度。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況制定科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，同時(shí)將其具體化，并有規(guī)律的對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，從而確?？己酥笜?biāo)的先進(jìn)性。設(shè)立具體的量化指標(biāo)，明確規(guī)定工作任務(wù)的數(shù)量、時(shí)限等，做到績(jī)效考核有理有據(jù)。另一方面，從企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)考核形式進(jìn)行階段性的豐富、補(bǔ)充，在原有的調(diào)查表基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)卦黾釉L談、詢問(wèn)等考核手段，以確?？?jī)效考核的真實(shí)性，從而提高人力資源管理效率。
3?？茖W(xué)整合考核結(jié)果?，F(xiàn)階段，我國(guó)大部分企業(yè)亟需建立一套完善的績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制，以確保能夠?qū)γ课粏T工或領(lǐng)導(dǎo)層的考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行規(guī)范化整理，并以此作為薪酬福利或職位調(diào)整的參考依據(jù)。并對(duì)員工進(jìn)行積極引導(dǎo)，使其能夠積極參與到反饋當(dāng)中，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)述，從而使得企業(yè)管理層能夠及時(shí)了解員工的潛在需求與心里動(dòng)向，并作出合理的人力資源配置。
績(jī)效考核論文篇七
1 工作態(tài)度 10 具有極其強(qiáng)烈的責(zé)任心，交待的工作絕對(duì)令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，既使在沒(méi)有明確要求的情況下，也能想方設(shè)法達(dá)成最高的工作目標(biāo);具有極其強(qiáng)烈的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有較強(qiáng)的責(zé)任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，能不折不扣地達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有責(zé)任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，基本能按規(guī)定達(dá)成工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 責(zé)任心不夠強(qiáng)，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強(qiáng)能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，勉強(qiáng)能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動(dòng)性不明顯。 責(zé)任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，完全不能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。
2 遵章守紀(jì)情況 5 考核期內(nèi)無(wú)任何違反公司各項(xiàng)規(guī)章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀(jì)的典范。 考核期內(nèi)偶有輕微違反公司規(guī)章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴(yán)重?fù)p失或影響。 考核期內(nèi)有嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的行為，造成公司嚴(yán)重?fù)p失或不良影響。
3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的.參與情況 5 非常投入，主動(dòng)出謀劃策，并能無(wú)私貢獻(xiàn)自已的學(xué)識(shí)。 真正地參與，積極配合活動(dòng)，發(fā)揮自已應(yīng)有的作用。 基本能參與，能配合活動(dòng)，稍顯被動(dòng)。 參與不夠積極，應(yīng)付活動(dòng)，能不參加就不參加。 基本不參與。
扣分項(xiàng)目與原因扣分 自評(píng)得分 復(fù)評(píng)得分
4 考核期工作完成的時(shí)間與數(shù)量 50
5 考核期工作完成的質(zhì)量 30
合計(jì) 100
員工如有以下突出表現(xiàn)請(qǐng)記錄在此：
1 工作中的創(chuàng)新行為或突出成績(jī)
2 承擔(dān)本職工作以外的工作
綜合評(píng)價(jià)
績(jī)效溝通記錄：
考核人：被考核人： 時(shí)間：
績(jī)效考核論文篇八
pdca循環(huán)就是績(jī)效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計(jì)劃，d（do）--實(shí)施，c（check）--檢查，a（action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。
績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績(jī)效管理過(guò)程是連續(xù)的過(guò)程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？?jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說(shuō)明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)績(jī)效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績(jī)效管理很難得到有效的實(shí)施。在績(jī)效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：
1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說(shuō)明書；2、幫助員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)符合“smart”原則，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實(shí)現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實(shí)的（r）”、“有截止期限的（t）”。績(jī)效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績(jī)效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績(jī)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：
1、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；
2、員工職位說(shuō)明書；
3、員工前一績(jī)效周期的績(jī)效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績(jī)效考核提升到了績(jī)效管理的高度，以過(guò)程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績(jī)效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的'績(jī)效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績(jī)效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)是針對(duì)績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績(jī)效計(jì)劃階段所制定的績(jī)效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績(jī)效管理的過(guò)程中得到有效的提高，為員工在下一績(jī)效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案。為什么要建立員工的業(yè)績(jī)檔案？很多管理者都有過(guò)這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候，員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭(zhēng)論，明明知道員工是無(wú)理取鬧，卻苦于沒(méi)有書面證據(jù)，口說(shuō)無(wú)憑，管理者無(wú)法有效地說(shuō)服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jī)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jī)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒(méi)有意外”原則。所謂“沒(méi)有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)考核結(jié)果都不會(huì)感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過(guò)程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說(shuō)無(wú)憑的尷尬，為了使績(jī)效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說(shuō)服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jī)效表現(xiàn)，為績(jī)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對(duì)員工績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬(wàn)元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？?jī)效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績(jī)效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是績(jī)效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效溝通輔導(dǎo)過(guò)程中所記錄的員工業(yè)績(jī)檔案?？?jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績(jī)效反饋面談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績(jī)效狀況，正確認(rèn)識(shí)自己在這一績(jī)效周期中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識(shí)還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績(jī)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)記錄，對(duì)員工做出公正、公平的評(píng)價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績(jī)檔案管理卡》和《績(jī)效反饋卡》。
績(jī)效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對(duì)公司所采用的績(jī)效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對(duì)員工本績(jī)效周期內(nèi)存在績(jī)效不足進(jìn)行診斷，通過(guò)這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查，通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進(jìn)。
2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；10、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。
在績(jī)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績(jī)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題和不足，以在下一績(jī)效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績(jī)效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績(jī)效管理的全部流程，也就是績(jī)效管理的“軌道”。無(wú)論你是何種企業(yè)，無(wú)論你想通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到什么目的，只要你做績(jī)效管理，就無(wú)法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂?，你的?jī)效管理就沒(méi)有了“軌道”，一旦績(jī)效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無(wú)法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績(jī)效管理之前，一定要把績(jī)效管理的流程研究透，給績(jī)效管理鋪設(shè)好“軌道”！。
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績(jī)效考核論文篇九
一、 績(jī)效考核的目的：
績(jī)效考核的目的是使上級(jí)能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績(jī)效，亦是對(duì)員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。
二、績(jī)效考核范圍：
商虎中國(guó)廈門分公司營(yíng)銷部員工(注：進(jìn)入公司不滿3個(gè)月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。
三、績(jī)效考核原則：
1、以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準(zhǔn)繩;
2、考核力求以公平、公正、公開的原則來(lái)進(jìn)行。
四、績(jī)效考核的公式：
1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績(jī)考核(40%)+個(gè)人行為鑒定及工作能力(40%)
2、項(xiàng)目各占分?jǐn)?shù)比例：日清表總計(jì)20分占20%，業(yè)績(jī)考核共計(jì)40分占40%，個(gè)人行為鑒定及工作能力共計(jì)40分占40%。
五、績(jī)效考核相關(guān)解釋：
1、日清表考核：考察員工對(duì)自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標(biāo)完成規(guī)定任務(wù)。
2、業(yè)績(jī)考核：每月的目標(biāo)業(yè)績(jī)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過(guò)平時(shí)的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問(wèn)題解決，為部門帶來(lái)的幫助來(lái)判斷給分。
4、考核的時(shí)間為月計(jì)，爾后季度小結(jié)，最后在年底報(bào)告會(huì)上進(jìn)行總結(jié)點(diǎn)評(píng)。
六、績(jī)效考核細(xì)則：
被考核項(xiàng)目的內(nèi)容(以月計(jì)算，總分100分)：
1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項(xiàng)都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計(jì)，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項(xiàng)只能得10分。同樣，業(yè)績(jī)超額完成也只是最高的分值40分，但是會(huì)根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來(lái)增加工作能力的分?jǐn)?shù)。
2、業(yè)績(jī)考核：即每月的銷售指標(biāo)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過(guò)有效的電話聯(lián)系取得，是價(jià)值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績(jī)所占考核總分的40%。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對(duì)所有營(yíng)銷員進(jìn)行工作能力考核，以問(wèn)卷的形式調(diào)查，采用互相點(diǎn)評(píng)制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月請(qǐng)事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
e、警告、記小過(guò)、記大過(guò)、每次分別扣除5分、10分、20分
f、嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、每次分別獎(jiǎng)勵(lì)10分、20分、40分
g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)
h、無(wú)故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。
4、日清表和業(yè)績(jī)的分?jǐn)?shù)可通過(guò)日清表的完成來(lái)了解自己的考核分?jǐn)?shù)。
七、績(jī)效考核時(shí)間：
1、月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績(jī)效，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個(gè)星期考核考核上季度的績(jī)效，7個(gè)工作日結(jié)束。
3、年度考核：在放假前的最后一個(gè)星期進(jìn)行考核。
八、績(jī)效考核紀(jì)律：
1、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績(jī)效津貼。
2、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成，
3、弄虛作假者,績(jī)效一律按總分的50%記分。
九、績(jī)效考核仲裁：
1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監(jiān)督。
2、監(jiān)督人員負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)：
a、對(duì)被考核人的監(jiān)督約束;
b、對(duì)考核的意見處理;
c、討論并通過(guò)各部門完成的績(jī)效考核指標(biāo)。
d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)(由經(jīng)理最終審核決定)。
3、被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí),可在績(jī)效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。
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績(jī)效考核論文篇十
主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與
專業(yè)
技術(shù)人員等公司各層級(jí)各類別的員工，分別需要用
什么
樣的考核表、考核什么內(nèi)容、考核周期、考核辦法等等。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法。
績(jī)效考核也稱
成績(jī)
或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績(jī)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jī)效考核是對(duì)被考核主體過(guò)去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來(lái)產(chǎn)生影響。績(jī)效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績(jī)考核
2、行為考核
如果要問(wèn)實(shí)施績(jī)效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績(jī)效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說(shuō)，實(shí)施績(jī)效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊?，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。
據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績(jī)效考核要慎之又慎?？?jī)效考核有以下幾個(gè)種類：
1、按時(shí)間劃分
（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2、按考核的內(nèi)容分
（1）特征導(dǎo)向型?？己说腵重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)
怎樣
的人。（2）行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量。（3）結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來(lái)，績(jī)效考核方法引入國(guó)內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績(jī)效考核成了hr們的雞肋——“食之無(wú)味，棄之可惜”。
績(jī)效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒(méi)有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績(jī)效考核，似乎離開了希臘字母就無(wú)法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國(guó)內(nèi)的企業(yè)不是考核過(guò)度，就是考核不足，不是過(guò)左，就是過(guò)右。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)整體績(jī)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問(wèn)題具體分析，希望我們的管理者重視績(jī)效考核，做好績(jī)效考核！
績(jī)效考核論文篇十一
績(jī)效考核流程通常包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與溝通、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。
1．目標(biāo)設(shè)定原則。
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。其二，smart原則。即目標(biāo)要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)間限定（time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。
2．目標(biāo)的設(shè)定。
對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，一般要設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績(jī)效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來(lái)制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問(wèn)題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。然后由上級(jí)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
（二）績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。
1．設(shè)計(jì)的原則。
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個(gè)原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
（1）業(yè)績(jī)指標(biāo)。
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員等，對(duì)不同的研發(fā)人員，業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、設(shè)計(jì)成本降低率等；測(cè)試人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：測(cè)試問(wèn)題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計(jì)劃完成率、開發(fā)過(guò)程規(guī)范符合度等。
（2）行為指標(biāo)。
對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。
（3）能力指標(biāo)。
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問(wèn)題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績(jī)效評(píng)估。
1．考核方式和方法。
1)對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織，由自評(píng)和上級(jí)評(píng)相結(jié)合。
2)自評(píng)：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng)，由員工對(duì)過(guò)去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。
3)他評(píng)：由該員工的部門經(jīng)理對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，主要對(duì)該研發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。
4)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
5)綜合評(píng)分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和部門主管評(píng)定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績(jī)效評(píng)分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績(jī)效。
6)對(duì)于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評(píng)價(jià)方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產(chǎn)品的研究開發(fā)過(guò)程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長(zhǎng)的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來(lái)說(shuō)比較長(zhǎng)，可根據(jù)項(xiàng)目周期來(lái)定，但最長(zhǎng)不超過(guò)一年。
（四）持續(xù)溝通與績(jī)效反饋。
研發(fā)人員可以說(shuō)是企業(yè)的核心員工，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時(shí)，看了一名測(cè)試工程師的報(bào)告后，嚴(yán)肅地批評(píng)：“你的測(cè)試報(bào)告不及格?！眱蓚€(gè)月后該測(cè)試工程師離職了。后來(lái)該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評(píng)。研發(fā)副總頗為后悔地說(shuō)：“我對(duì)他的批評(píng)只是道出了實(shí)情，但如果事后我對(duì)他的進(jìn)步予以表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)，事情完全會(huì)是另外的樣子?！笨梢?，績(jī)效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
（五）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)。
績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？?jī)效改進(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績(jī)效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，納入下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效考核循環(huán)。
績(jī)效考核論文篇十二
第一條堅(jiān)持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動(dòng)有感領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)直線責(zé)任，夯實(shí)屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績(jī)效。
第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績(jī)效考核體系，運(yùn)用正反激勵(lì)，實(shí)施指標(biāo)考核。
第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式
第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。
杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬(wàn)工時(shí)損失工時(shí)率（工時(shí)損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺(tái)車死亡率不超過(guò)年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過(guò)集團(tuán)公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。
共考核六個(gè)項(xiàng)目，41個(gè)小項(xiàng)。
考核項(xiàng)目分值表
1
hse責(zé)任制落實(shí)
25
安全環(huán)保處
2
hse培訓(xùn)教育
30
安全環(huán)保處
3
危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理
35
安全環(huán)保處
4
隱患排查治理
25
安全環(huán)保處
5
現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)督
20
安全環(huán)保處
6
hse自主管理
35
安全環(huán)保處
7
基礎(chǔ)管理工作
30
安全環(huán)保處
注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項(xiàng)評(píng)分分值，詳見《hse績(jī)效考核檢查評(píng)分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對(duì)于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽(yáng)鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部等單位。日常實(shí)施以管理性指標(biāo)為主的季度過(guò)程考核，量化打分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。
2.對(duì)于其他單位，實(shí)施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。
第三章績(jī)效考核
第五條對(duì)于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績(jī)效獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
第六條依據(jù)《hse績(jī)效考核檢查評(píng)分表》，量化打分，倒扣計(jì)算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績(jī)效獎(jiǎng)金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績(jī)效獎(jiǎng)金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個(gè)工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報(bào)人事處。
第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個(gè)月綜合獎(jiǎng)金中支付）。
1.公司安排的hse重點(diǎn)工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績(jī)效獎(jiǎng)金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
第十條年底公司對(duì)各單位hse管理績(jī)效進(jìn)行綜合考核?？己瞬扇〖訖?quán)計(jì)算、多-維評(píng)估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個(gè)方面的指標(biāo)：
占綜合hse績(jī)效分的50%權(quán)重。計(jì)算全年四個(gè)季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績(jī)效分的25%權(quán)重。
占綜合hse績(jī)效分的25%權(quán)重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）
注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計(jì)算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實(shí)際數(shù)量平均分配100分，逐項(xiàng)給分。
第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選。其中，出現(xiàn)以下情況，實(shí)施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選資格。
1.年內(nèi)任一季度hse績(jī)效獎(jiǎng)金被全部扣除的。
2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。
第四章其它考核
第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理辦法》。
第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎(jiǎng)懲，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎(jiǎng)懲條例》。
第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計(jì)管理規(guī)定》。
第五章hse績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放指導(dǎo)意見
第十六條各單位hse績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎(jiǎng)勵(lì)：
1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)。
2.員工主動(dòng)排查治理隱患、識(shí)別崗位風(fēng)險(xiǎn)并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎(jiǎng)勵(lì)。
4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
5.用于獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理和安全稽查人員。
第十七條hse績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實(shí)習(xí)期的前六個(gè)月內(nèi)不予考核，無(wú)hse績(jī)效獎(jiǎng)金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實(shí)習(xí)期的第七個(gè)月開始，納入hse績(jī)效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機(jī)械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報(bào)表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)安全環(huán)保處。
第二十條咸陽(yáng)寶石鋼管鋼繩公司、寶石機(jī)械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實(shí)際情況，參照本辦法制定各自的hse績(jī)效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司2014年hse績(jī)效考核辦法》同時(shí)廢止。
第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。
附表：hse績(jī)效檢查考核評(píng)分表
hse績(jī)效檢查考核評(píng)分表
被考核單位：考核日期：
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實(shí)“個(gè)人hse行動(dòng)計(jì)劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點(diǎn)活動(dòng)。
8
直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級(jí)對(duì)一級(jí)（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實(shí)”。
6
各級(jí)管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對(duì)分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰(shuí)上崗誰(shuí)負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。
8
單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績(jī)效考核，是否獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
編制年度hse培訓(xùn)計(jì)劃，是否進(jìn)行需求分析，計(jì)劃項(xiàng)目是否具有針對(duì)性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。
6
新入職員工是否進(jìn)行了三級(jí)安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對(duì)實(shí)習(xí)期的管理要求（禁止獨(dú)立上崗，師帶徒）；實(shí)習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
8
員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險(xiǎn)崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評(píng)價(jià)后方可上崗。
8
是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項(xiàng)原則的宣貫/培訓(xùn)。
4
從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時(shí)復(fù)審/換證。
4
強(qiáng)化危害辨識(shí)與
風(fēng)險(xiǎn)管理工作（20）
是否按照公司要求對(duì)強(qiáng)化危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。
3
8
獎(jiǎng)懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問(wèn)題，是否嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
pdca改進(jìn)機(jī)制：是否對(duì)《安全風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動(dòng)態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
3
各階段的工作，記錄是否真實(shí)、規(guī)范、完整。
3
作業(yè)許可（15）
業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時(shí)簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
5
是否進(jìn)行危害辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
5
施工過(guò)程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是否叫停整改。
5
是否開展日常性的隱患排查活動(dòng)，以何種方式進(jìn)行；對(duì)于投資大、本單位無(wú)能力治理的隱患項(xiàng)目，是否及時(shí)上報(bào)，是否存在無(wú)視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
5
對(duì)于上級(jí)/公司掛牌督辦的隱患治理項(xiàng)目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。
5
對(duì)于本單位有能力治理的隱患項(xiàng)目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
5
是否按計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計(jì)、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時(shí)，是否重新論證、評(píng)估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。
5
隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗(yàn)證。
5
“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動(dòng)開展是否符合公司要求(頻次等)。
5
是否建立“三違”曝光臺(tái)，對(duì)于查處的“三違”行為，是否及時(shí)予以曝光、通報(bào)。
10
對(duì)承包商、外來(lái)人員，是否與單位員工同等對(duì)待、尺度一致。
5
對(duì)于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
hse自主審核（25）
在審核計(jì)劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時(shí)機(jī)。
3
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
3
檢查表的編制，是否做到要素對(duì)應(yīng)，要求具體，重點(diǎn)突出。
5
現(xiàn)場(chǎng)觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個(gè)方面的事實(shí)。
5
不符合事實(shí)描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
6
自主審核是否形成報(bào)告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
3
“安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
員工對(duì)“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。
5
是否按計(jì)劃開展培訓(xùn)教育和對(duì)標(biāo)評(píng)估等工作，記錄是否規(guī)范。
5
應(yīng)急演練是否按計(jì)劃實(shí)施。
3
員工合理化建議是否得到重視，是否及時(shí)采納并處理反饋。
2
2
2
3
班組是否定期開展hse活動(dòng)（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
3
在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)、報(bào)廢處置、檢查記錄等）。
3
運(yùn)輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
2
4
2
是否組織開展“安全經(jīng)驗(yàn)分享”活動(dòng)。
2
是否按要求開展hse主題活動(dòng)，效果如何。
2
200
以上考核評(píng)分表適用于10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽(yáng)鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績(jī)效考核。
績(jī)效考核論文篇十三
除了掌握有效的履行之外，績(jī)效考評(píng)的效果與整個(gè)績(jī)效考評(píng)體制的設(shè)計(jì)有相稱的關(guān)聯(lián)?？?jī)效考評(píng)的功效與否直接取決于全部績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作是否形成一個(gè)內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節(jié)的組合;同時(shí)，績(jī)效考評(píng)還必須成為考評(píng)者與被考評(píng)者獨(dú)特合作性的運(yùn)動(dòng)，而不是考評(píng)者強(qiáng)加給被考評(píng)者的主觀志愿;此外，績(jī)效考評(píng)還應(yīng)隨同著績(jī)效的反饋與提升，并成為一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無(wú)憂?？?jī)效考評(píng)剖析就是要分析影響績(jī)效考評(píng)后果的各項(xiàng)因素，以能對(duì)績(jī)效考評(píng)有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績(jī)效考評(píng)的績(jī)效。
pdca分析
圖1績(jī)效考評(píng)的pdca過(guò)程
績(jī)效管理周期分析
績(jī)效考評(píng)在企業(yè)發(fā)展中表演的價(jià)值以及推進(jìn)績(jī)效晉升的有效性還與績(jī)效考評(píng)是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動(dòng)身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評(píng)為什么不被器重而被淪入情勢(shì)主義，重要就在于考評(píng)不實(shí)現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒(méi)能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績(jī)效考評(píng)有一種發(fā)展趨勢(shì)，即戰(zhàn)略位置在回升，績(jī)效考評(píng)越來(lái)越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評(píng)指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績(jī)效考評(píng)與每一個(gè)管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績(jī)效治理系統(tǒng)來(lái)看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對(duì)下屬績(jī)效考評(píng)與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)循環(huán)還包含績(jī)效考評(píng)應(yīng)同報(bào)酬體系的計(jì)劃(如績(jī)效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機(jī)接洽起來(lái)。
從必定意思上講，績(jī)效考評(píng)循環(huán)是一個(gè)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的管理過(guò)程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績(jī)效、管理績(jī)效與評(píng)估績(jī)效的輪回進(jìn)程。其中，對(duì)每一過(guò)程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)
方案績(jī)效：與雇員一起確立績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動(dòng)規(guī)劃。
管理績(jī)效：察看和總結(jié)成績(jī)，供給反愧就問(wèn)題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
評(píng)估績(jī)效：評(píng)價(jià)雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評(píng)價(jià)。并將對(duì)雇員的評(píng)價(jià)構(gòu)成歷史記載。
績(jī)效分析框架
咱們同時(shí)設(shè)計(jì)了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)檔次上提出的問(wèn)題(詳見表1)。這些框架闡明，在對(duì)現(xiàn)有前提進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要對(duì)很多因素進(jìn)行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標(biāo)是什么，整個(gè)組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;
?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績(jī)效考核與績(jī)效管理;。
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績(jī)效考核論文篇十四
1.xx同志很好的完成了公司制定得任務(wù)，態(tài)度端正工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)程度也在學(xué)習(xí)中不斷提高，關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)，新晉社會(huì)如此努力難能可貴工作成績(jī)提高大，悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新得崗位，能隨時(shí)根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長(zhǎng)，能有效改進(jìn)自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果。
3.勤懇務(wù)實(shí)，擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，對(duì)本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長(zhǎng);工作成績(jī)提高大，業(yè)績(jī)開展迅速，或有效改進(jìn)自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新得崗位，在新得業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長(zhǎng);能在業(yè)余時(shí)光精專業(yè)務(wù)知識(shí)，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，提高很快，在新人中起到了榜樣作用該同事今年工作成績(jī)提高大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績(jī)開展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能踴躍完成公司得任務(wù)。
5.為人耿直，性格倔強(qiáng)，辦事認(rèn)真堅(jiān)持原則，有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，帶領(lǐng)庫(kù)房的十多名弟兄出色地完成了整個(gè)年度的物流配送工作，他總是吃苦在先，在每一個(gè)集裝箱貨柜送到之前，電話就打到了正在睡意朦朧的符哥手機(jī)里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集裝箱卸貨的工作，他重感情，講義氣，不論在親戚還是朋友面前，他寧可自己吃虧，自己犯難，也不會(huì)失信于親人和朋友，他有些江湖習(xí)氣，對(duì)自己手下的庫(kù)房弟兄愛護(hù)有加，積極維護(hù)，關(guān)心備至，每當(dāng)庫(kù)房工作量大或者勞累時(shí)，他都會(huì)像公司為他們申請(qǐng)福利，改善生活，正是因?yàn)閹?kù)房有這樣一位好領(lǐng)導(dǎo)，這一年來(lái)，這塊公司非常重要的一個(gè)部門才讓我們的領(lǐng)導(dǎo)不再操心，不再費(fèi)神，減輕了很多的工作負(fù)擔(dān)和壓力。保障了整個(gè)公司大后方的正常運(yùn)行。
6.xx同志認(rèn)真勤懇踏實(shí)努力，能較好地完成日常工作和安排的各項(xiàng)工作任務(wù);文筆流暢，素養(yǎng)較高，在實(shí)踐中很快學(xué)習(xí)掌握了新聞特別是企業(yè)新聞的采寫和編輯，能力突出，自律自強(qiáng)，可以勝任當(dāng)前的崗位要求。
7.該同事今年工作成績(jī)進(jìn)步大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績(jī)發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務(wù)。
8.該員工在工作上任勞任怨，勤快務(wù)實(shí)，服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事，能認(rèn)真執(zhí)行干布工藝標(biāo)準(zhǔn)，自我檢討意識(shí)較強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點(diǎn)能及時(shí)改正，對(duì)新員工耐心輔導(dǎo)，互助友愛。在車間發(fā)揮了模范帶頭作用。
9.該員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，主動(dòng)配合車間的現(xiàn)場(chǎng)管理。有一定的成本節(jié)約意識(shí)，自覺自愿先用散裝紗和紗頭紗尾，始終保持機(jī)邊衛(wèi)生整潔。個(gè)人的生產(chǎn)技術(shù)熟練，全年產(chǎn)量高，次布率低，用針少，多次榮獲月度生產(chǎn)明星。
10.xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)，熱情，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作技能均有很大提高，希望今后繼續(xù)努力成為國(guó)家有用之才。xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)認(rèn)真，好學(xué)肯動(dòng)腦，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平操作技能都有很大提高，希望今后繼續(xù)努力爭(zhēng)取更大進(jìn)步。
11.該員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富且熟練，不論是本職工作還是輔助其他崗位的工作，從不斤斤計(jì)較。工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能主動(dòng)幫助其他工友。本著要做就一定要做好的原則，工作中不怕累不怕苦善于鉆研，是本部門員工學(xué)習(xí)的榜樣。
12.該員工入職兩年以來(lái)，工作認(rèn)真踏實(shí)，任勞任怨，服從安排，能要求嚴(yán)格自己，組織紀(jì)律性強(qiáng)，團(tuán)結(jié)同事，敢于糾正處理違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象，x年累計(jì)糾正處理起;積極參與撲救機(jī)器燃火次，在保安員隊(duì)伍中一致受到好評(píng)并起到模范帶頭作用。
13.該員工自入職以來(lái)能夠嚴(yán)格要求自己，自覺遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，在縮水崗位上工作認(rèn)真積極，服從管理，虛心好學(xué)，團(tuán)結(jié)同事。由于平時(shí)的工作表現(xiàn)出色且準(zhǔn)確率高，多次在部門月工作會(huì)上得到上級(jí)表?yè)P(yáng)。她為人謙和，對(duì)新員工的輔導(dǎo)耐心細(xì)致，與工作相關(guān)部門配合良好。綜合以上表現(xiàn)在這次優(yōu)秀員工的選舉會(huì)上得到了部門全體員工的一致贊同。
14.xxx同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，工作積極主動(dòng)，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，待人誠(chéng)懇，能夠做到服從指揮，團(tuán)結(jié)同事，不怕苦，不怕累，并能夠靈活運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)解決工作中遇到的實(shí)際困難。在實(shí)習(xí)期間得到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的一致好評(píng)。
15.工作中能良好的與同事進(jìn)行溝通，與客戶進(jìn)行交流，日常行政事務(wù)工作思路清晰，有條不紊，嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度及勞動(dòng)紀(jì)律，主動(dòng)工作，積極思考，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，超額完成公司安排的工作，積極置身于工作團(tuán)隊(duì)中，對(duì)現(xiàn)行工作提出合理化建議和意見，在工作中言談舉止遵照以公司利益為重的原則，主動(dòng)維護(hù)公司良好形象。
16.xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，待人誠(chéng)懇，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作都有很大提高，希望今后加強(qiáng)學(xué)習(xí)盡快成才。xxx同學(xué)工作努力，能按師傅要求去工作，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成為一個(gè)合格的建設(shè)人才。
17.該員工具有不怕苦不怕累的精神。在炎熱的夏天車間溫度高，但他能克服困難堅(jiān)持崗位，任勞任怨保證開邊的正常生產(chǎn)，最多時(shí)能供應(yīng)臺(tái)開幅機(jī)的備布，他這種顧全大局的集體主義思想，值得每一位員工學(xué)習(xí)。同時(shí)，能夠積極參加公司舉辦的各種活動(dòng)，在xx比賽中榮獲第二名。
18.xxx同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，能夠做到服從指揮，團(tuán)結(jié)同事，不怕苦，不怕累，將本人在學(xué)校所學(xué)到的知識(shí)技能運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中。
19.該員工做事認(rèn)真，任勞任怨，不計(jì)較個(gè)人得失，服從上級(jí)安排，在人手緊張的情況下，能主動(dòng)幫助其它崗位，工作態(tài)度端正，心胸開闊，關(guān)心和熱愛集體，是一名稱職的好員工。
20.該員工入廠個(gè)月來(lái)工作勤懇，團(tuán)結(jié)同事，服從性強(qiáng)，關(guān)心集體，為人本份，做事從不斤斤計(jì)較，在自己機(jī)臺(tái)沒(méi)有任務(wù)的情況下，主動(dòng)幫助其他同事，具有一定的團(tuán)隊(duì)精神。所以大家一致推薦他為優(yōu)秀員工。
績(jī)效考核論文篇十五
實(shí)施績(jī)效考核必須要建立一套有效的績(jī)效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。
績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。
2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。
許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過(guò)程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
3.讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨billgates為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制。
績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無(wú)情地淘汰出局。
如何設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件。
從總體上講，設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件主要分三個(gè)步驟：考什么?誰(shuí)來(lái)考?怎么考?如果很好的解決了這三個(gè)問(wèn)題，那么你所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)文件就會(huì)非常實(shí)用有效。
“考什么?”是指制定績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。不同職務(wù)績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，因?yàn)樗麄冏龅氖遣煌墓ぷ?，所以用不同的考核?nèi)容來(lái)進(jìn)行考核。
首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責(zé)，也可以對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行工作調(diào)查，總之要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。
然后，通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效考評(píng)是需要重點(diǎn)考核的內(nèi)容。比如對(duì)于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于與開發(fā)人員來(lái)講，是否按時(shí)完成開發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。在公司發(fā)展的不同階段，各職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)。
找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)。
下一步要將每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。每個(gè)方面可以分為幾個(gè)層次，比如優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。
將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績(jī)效考評(píng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)需要，可以設(shè)置一個(gè)總分、合格分等等，用來(lái)量化員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。
“誰(shuí)來(lái)考”是指考評(píng)人是誰(shuí)。不同的考評(píng)內(nèi)容考評(píng)人也不盡相同。對(duì)于不同的考評(píng)人都要有相應(yīng)的考評(píng)表。比如對(duì)于工作任務(wù)、工作習(xí)慣的考評(píng)，直接上級(jí)進(jìn)行比較合適。而對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的考評(píng)進(jìn)行員工互評(píng)比較合適。另外，最好能夠加上員工自評(píng)，員工自評(píng)不計(jì)入績(jī)效考評(píng)的成績(jī)，他只是給直接上級(jí)一個(gè)參考，如果績(jī)效考評(píng)的成績(jī)與員工自評(píng)的成績(jī)相差甚遠(yuǎn)，就表明員工沒(méi)有對(duì)自己進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，或者公司的評(píng)價(jià)有問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級(jí)和人力資源部門的注意，積極地與員工進(jìn)行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。
“怎么考”是指績(jī)效考評(píng)的程序。比如可以先安排員工自評(píng)，再安排員工互評(píng)，然后由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，最后進(jìn)行考評(píng)溝通。
最后，績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表和考評(píng)程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會(huì)上進(jìn)行討論，討論通過(guò)之后就可以開始試行。
績(jī)效評(píng)估的面談技巧。
所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視與討論。一般而言，績(jī)效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
回饋與肯定。
主管就員工過(guò)去一年的工作績(jī)效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評(píng)估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。另外，一些公司除了工作職責(zé)之外，會(huì)另以目標(biāo)管理(managementbyobjectives，簡(jiǎn)稱mbo)的原則，在年初制定一年的績(jī)效目標(biāo)，以作為年度績(jī)效評(píng)估時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，因此在績(jī)效面談時(shí)，主管就可以憑借評(píng)估員工達(dá)成目標(biāo)的程度給予回饋或肯定。
改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，系主管能與部屬就未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對(duì)部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的部份，由主管與部屬共同討論未來(lái)的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā)展。
溝通與激勵(lì)。
所謂的溝通與激勵(lì)，是指主管與部屬就績(jī)效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與部屬對(duì)考績(jī)結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取員工的意見，并適時(shí)地提出具體的評(píng)分依據(jù)或紀(jì)錄，讓部屬明白績(jī)效評(píng)估的客觀性。此外，在績(jī)效面談中，主管除了要與員工進(jìn)行溝通外，更要將“激勵(lì)”的目的，列入績(jī)效面談的主要考量。因此，主管在績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對(duì)部屬的績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。
公平與客觀。
由于績(jī)效面談是主管與部屬公開且面對(duì)面的溝通，因此，主管在績(jī)效評(píng)估的評(píng)比過(guò)程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)?，明確、公平且客觀的績(jī)效評(píng)估，才能讓部屬重視評(píng)核的結(jié)果，進(jìn)而重視績(jī)效面談。
績(jī)效面談的目的。
為了達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)，一般企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效評(píng)核相當(dāng)重視。因此，大部分的企業(yè)均有績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在績(jī)效評(píng)估后，能通過(guò)績(jī)效面談，將員工的績(jī)效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過(guò)去一年中工作上的得與失，以作為來(lái)年做得更好或改進(jìn)的依據(jù);為部屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解部屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助;共同研商部屬未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。
雙贏的績(jī)效面談。
我們從實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績(jī)效面談是一種辯論的過(guò)程，其目的在于反駁對(duì)方的批評(píng)，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏!
事實(shí)上，這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀念。因?yàn)?，?jī)效面談的主要目的是希望通過(guò)主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績(jī)效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如果主管與部屬對(duì)績(jī)效面談持的觀點(diǎn)是“你死我活”，那么，績(jī)效面談豈不變成了“斗爭(zhēng)大會(huì)”?所以，正確的績(jī)效面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到績(jī)效面談雙贏的目的。
如何減少績(jī)效評(píng)估中的誤差。
由于受評(píng)估中各種因素的影響，信度和效度再高的評(píng)估體系也會(huì)大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評(píng)估有效性最大化。可采取的措施如下：
1、對(duì)工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是只是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。
2、評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評(píng)估人的工作上，而不要太過(guò)注重其他方面。
3、在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評(píng)估者對(duì)這些用詞不同的理解。
4、一個(gè)評(píng)估人不要一次評(píng)估太多員工，以免評(píng)估先后緊或前緊后松，有失公允。
5、對(duì)評(píng)估人和被評(píng)估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。
制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
績(jī)效考核論文篇十六
績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jī)效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績(jī)效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)的考核上，很個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績(jī)效考核方案中。
我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績(jī)效考核模型便顯得十分重要。
二
532績(jī)效考核模型與足球比賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過(guò)了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。
1.公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語(yǔ)在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。
2.配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績(jī)效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績(jī)效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。
三
532績(jī)效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：
1.主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。指營(yíng)銷人員通過(guò)個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
個(gè)人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);未完成計(jì)劃的部門，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。
例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：
個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。
第三，超價(jià)銷售532模型。指超過(guò)規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過(guò)價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來(lái)的客戶和合作期已超過(guò)1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績(jī)效考核辦法，按“主動(dòng)爭(zhēng)取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。
四
532績(jī)效考核模型有以下特點(diǎn)。
1.避免了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績(jī)效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2.努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無(wú)法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工;而532績(jī)效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績(jī)效貼得更近，而不是任務(wù)與績(jī)效聯(lián)系得更緊。
3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績(jī)效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
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績(jī)效考核論文篇一
摘要：當(dāng)前開放的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升企業(yè)管理水平是眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核、增強(qiáng)人力資源方面的管理，對(duì)于強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)意義重大。
提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)管理能力，必須要企業(yè)內(nèi)部員工入手，留住人才，培養(yǎng)員工工作能力與責(zé)任意識(shí)。為了培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)工作的人才，企業(yè)管理者必須要建立一套完整科學(xué)的績(jī)效考核體系。本文從績(jī)效管理的相關(guān)理論出發(fā)，分析我國(guó)在企業(yè)績(jī)效考核一塊存在的問(wèn)題，以案例結(jié)合我國(guó)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源績(jī)效管理提供戰(zhàn)略性的指導(dǎo)。
績(jī)效考核就是進(jìn)行有組織有目的的對(duì)企業(yè)日常工作中的人進(jìn)行觀察、考評(píng)，績(jī)效考核是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，是對(duì)系統(tǒng)整體的規(guī)范評(píng)價(jià)。績(jī)效考核期望運(yùn)用考核的結(jié)果來(lái)推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理目標(biāo)出發(fā)的?？?jī)效考核關(guān)注員工平時(shí)的工作態(tài)度與工作能力，以考核內(nèi)容為依據(jù)對(duì)考核結(jié)果做出評(píng)判?？?jī)效管理為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)，采用科學(xué)有效的手段，對(duì)企業(yè)員工的行為能力與工作態(tài)度做出分析與評(píng)價(jià)，努力提升企業(yè)員工內(nèi)部的積極性與創(chuàng)造性，挖掘員工潛能?？?jī)效管理是以績(jī)效考核為基礎(chǔ)，績(jī)效管理著眼于員工績(jī)效能力的提升，重視組合員工個(gè)人績(jī)效，不斷提升企業(yè)整體效益。良好的績(jī)效考核與管理能不斷促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的改善，加大企業(yè)管理質(zhì)量建設(shè)，促使有效的考核體制的建立。
當(dāng)前，我國(guó)眾多企業(yè)已經(jīng)運(yùn)用績(jī)效考核制度，眾多企業(yè)在績(jī)效考核中制定考核模式，具體的考核模式包括工作的分析以及目標(biāo)的設(shè)定等內(nèi)容，對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過(guò)程以及結(jié)果等內(nèi)容進(jìn)行管理。工作定義明確企業(yè)員工的工作義務(wù)與責(zé)任，清晰劃分員工的工作范圍，對(duì)員工在具體時(shí)間內(nèi)該完成的工作內(nèi)容作出了明確定義，對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定則是對(duì)員工的一種期望產(chǎn)出，期望他們所完成的工作目標(biāo)以及工作項(xiàng)目。在整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程中，全體員工需要廣泛參與到工作內(nèi)容中去，對(duì)員工的整體參與情況作出評(píng)判。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)并未能將企業(yè)績(jī)效考核的作用完全的發(fā)揮出來(lái)，只是簡(jiǎn)單的實(shí)行績(jī)效考核工作，按績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)劃分，我國(guó)績(jī)效考核的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及很多西方國(guó)家。我國(guó)雖然在企業(yè)的績(jī)效考核工作方面有著諸多不完善的地方，但現(xiàn)如今，企業(yè)管理者與經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要性，也在努力嘗試制定有效的企業(yè)績(jī)效考核方案，期望提高企業(yè)人力資源的管理水平。
當(dāng)前我國(guó)績(jī)效考核上面，存在著一些問(wèn)題，例如對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面存在不足，對(duì)于績(jī)效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層將考核當(dāng)做是決定薪酬多少的方式，并未將績(jī)效考核作為改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、提升企業(yè)效益的有效辦法。此外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為績(jī)效考核單純的'只是人力資源管理部門的工作，不對(duì)人力資源工作作出具體指導(dǎo)，在整體發(fā)展形勢(shì)下，企業(yè)員工對(duì)于人力資源管理與企業(yè)績(jī)效考核的參與度嚴(yán)重不足，導(dǎo)致人力資源管理部門與其它管理部門缺乏溝通與交流。這類做法將績(jī)效考核孤立在外，嚴(yán)重影響考核的質(zhì)量與水平，不能讓員工的工作能力真正得到發(fā)揮。除了認(rèn)識(shí)上的一些問(wèn)題，我國(guó)績(jī)效考核問(wèn)題還存在于考核指標(biāo)制定的方面，績(jī)效考核必須推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核與企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生脫節(jié)，就會(huì)嚴(yán)重影響考核的水平與質(zhì)量，由于績(jī)效指標(biāo)制定的不科學(xué)，企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)缺乏可操作性，對(duì)于企業(yè)員工缺乏組織與引導(dǎo)作用，使得考核的結(jié)果得不到廣大員工的認(rèn)可。企業(yè)整體對(duì)于考核工作的重視程度不高，人力資源管理部門在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)模糊，存在較強(qiáng)的主觀性，缺乏與外界的溝通交流。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)分追求企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)效益而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)效益，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定造成影響。考核過(guò)程中偏重于主觀因素、忽視對(duì)客觀因素的分析，這對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果產(chǎn)生不利影響。
績(jī)效考核需要從多途徑收集信息，從而評(píng)估與反饋員工的工作績(jī)效。績(jī)效考核模式是多種多樣的，一般的考核模式有直屬下級(jí)考核、直接上級(jí)考核、直接考評(píng)等。不同的考核模式，具有不同的考核功效。針對(duì)考核對(duì)象的工作性質(zhì)以及企業(yè)的實(shí)際工作情況，可以具體的選擇不同的績(jī)效考核模式。但所有的崗位特性都可能從員工工作的程序性、穩(wěn)定性以及獨(dú)立性三個(gè)方面進(jìn)行考慮?？己酥笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)是一個(gè)多方面的過(guò)程，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)需要綜合考慮多方面的因素，從員工的工作績(jī)效表現(xiàn)以及評(píng)估考核形式出發(fā)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須要不斷提升企業(yè)組織效率，發(fā)揮企業(yè)最大效用，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)要綜合考慮企業(yè)整體形式，從企業(yè)的客觀與全面的視角出發(fā)，選擇良好的考核指標(biāo)，考核指標(biāo)的建立要與企業(yè)效益關(guān)系相關(guān)聯(lián)系，形成統(tǒng)一的考核指標(biāo)?？?jī)效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)遵循幾項(xiàng)基本原則，首先績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)要科學(xué)且系統(tǒng)，科學(xué)的績(jī)效質(zhì)變要能夠綜合、客觀的表現(xiàn)事物的特性，抓住最具有代表性的東西?？己酥笜?biāo)具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，反應(yīng)事物之間的內(nèi)在聯(lián)系，具有較強(qiáng)的實(shí)用性。實(shí)用性即具有可操作性或可行性，指標(biāo)較為明確且簡(jiǎn)要，能夠反應(yīng)數(shù)據(jù)與信息。
某企業(yè)在績(jī)效管理與考核上存在一些問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有明確且可供考量的考核辦法。員工的薪酬一般是固定的，與企業(yè)員工個(gè)人的努力狀況與工作積極性沒(méi)有直接關(guān)系。企業(yè)員工考核一般通過(guò)各部門的部長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)，對(duì)于工作只是簡(jiǎn)單進(jìn)行考察，但是對(duì)與員工沒(méi)有實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的權(quán)利。此外，企業(yè)的獎(jiǎng)懲制度沒(méi)有有效實(shí)現(xiàn)，績(jī)效考核沒(méi)能與企業(yè)員工的收益相掛鉤，使得考核結(jié)果不能正確得到運(yùn)行?？?jī)效考核體系是由一些相對(duì)獨(dú)立又相互聯(lián)系的指標(biāo)體系構(gòu)成的，這些指標(biāo)體系是從企業(yè)的多個(gè)維度與多個(gè)方面進(jìn)行分析的，這樣的指標(biāo)才能為員工績(jī)效提供較為客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)人力資源管理部門需與企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)部門相互聯(lián)系起來(lái)，制定符合員工實(shí)際工作狀態(tài)的績(jī)效考核體系。
績(jī)效考核要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，制定符合內(nèi)部員工需求的績(jī)效考核制度。績(jī)效考核的目標(biāo)是為了不斷追求企業(yè)的內(nèi)部持續(xù)經(jīng)營(yíng)，追求更高的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)需不斷提升對(duì)績(jī)效考核與管理的重視度，加強(qiáng)人力資源管理。
[3]李錦宏.我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[d].貴州：貴州大學(xué)，2006.
績(jī)效考核論文篇二
當(dāng)今時(shí)代，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績(jī)效考核，它起著一個(gè)舉足輕重的作用，由于績(jī)效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績(jī)效考核思想深入大家心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)，讓公司的績(jī)效考核真正操作到位，我覺得有必要對(duì)大家就績(jī)效考核與管理的知識(shí)進(jìn)行交流一下。
績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即按照其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對(duì)下屬所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評(píng)定；其次將評(píng)定結(jié)果與分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤；再次通過(guò)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃。它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。
績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個(gè)架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過(guò)程，它側(cè)重對(duì)未來(lái)績(jī)效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對(duì)過(guò)去的績(jī)效作出評(píng)估。
績(jī)效考核不是主管對(duì)下屬揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為“無(wú)原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹?，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)下屬工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高，它的目的主要有：
1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
2、完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感；
3、下屬本人發(fā)展意識(shí)的了解和滿足，使下屬增強(qiáng)組織歸屬感；
4、滿足下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感；
5、找出差距，明確今后的工作目標(biāo)。
對(duì)考核者來(lái)說(shuō)：
1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；
2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望；
3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；
4、取得下屬對(duì)主管、對(duì)公司的看法和建議；
5、共同探討下屬的培訓(xùn)和開發(fā)的需求和行動(dòng)計(jì)劃。
對(duì)被考核者來(lái)說(shuō)：
1、通過(guò)考核，加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識(shí)；
3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)；
4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況；
5、了解自己在公司的發(fā)展前程；
6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。
四、主管在績(jī)效考核中所充當(dāng)?shù)慕巧?BR> 在績(jī)效管理中，直接主管是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)。如果，直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，再好的績(jī)效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無(wú)異。
所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)你們直接主管這個(gè)主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績(jī)效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓大家真正動(dòng)起來(lái)。只有大家真正按自己的分工真正動(dòng)起來(lái)了，績(jī)效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。
那么，績(jī)效管理中，你們應(yīng)該扮演那幾個(gè)角色，做好那些工作？
主要有以下四個(gè)角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員。
（一）、合作伙伴。
在績(jī)效的問(wèn)題上，你們與下屬的目標(biāo)是一致的，你們的工作通過(guò)下屬完成，你們的績(jī)效則通過(guò)下屬的績(jī)效體現(xiàn)，所以，下屬績(jī)效的提高即是你們績(jī)效的提高，下屬的進(jìn)步即是你們的進(jìn)步。
績(jī)效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個(gè)前提，你們就有責(zé)任、有義務(wù)與下屬就工作任務(wù)、績(jī)效目標(biāo)等前瞻性的問(wèn)題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合下屬的職務(wù)說(shuō)明書與特點(diǎn)，共同指定下屬的年度績(jī)效目標(biāo)。
在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是你們的自愿，因?yàn)槟銈兣c下屬是績(jī)效合作伙伴，為下屬制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是你們?yōu)樽约褐贫?jī)效目標(biāo)，對(duì)下屬負(fù)責(zé)，同時(shí)就是你們對(duì)自己負(fù)責(zé)。
通常，你們與下屬應(yīng)就如下問(wèn)題達(dá)成一致：
1、下屬應(yīng)該做什么工作？
2、工作應(yīng)該做得多好？
3、為什么做這些工作？
4、什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？
6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
通過(guò)這些工作，你們與下屬達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績(jī)效管理開了一個(gè)好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬(wàn)事開頭難，但好的開始是成功的一半，績(jī)效目標(biāo)是一個(gè)良好的開端。
（二）、輔導(dǎo)員。
績(jī)效目標(biāo)制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問(wèn)題。
在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，你們應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與下屬保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績(jī)的提升。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的過(guò)程就是你們管理的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績(jī)效目標(biāo)往往略高于下屬的實(shí)際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是下屬績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)，提升水平。
這個(gè)時(shí)候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導(dǎo)下屬改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績(jī)效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通，
在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在下屬表現(xiàn)不佳，沒(méi)有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒下屬需要改正和調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，你們不能假設(shè)下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問(wèn)，不管不問(wèn)的最終結(jié)果只能是害了下屬，于自己績(jī)效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無(wú)益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)也是貫穿整個(gè)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對(duì)你們來(lái)說(shuō)，可能是一個(gè)挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的管理者首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅(jiān)持。
（三）、記錄員。
績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒(méi)有意外，即在月初考核時(shí)，你們與下屬不應(yīng)該對(duì)一些問(wèn)題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，你們與下屬對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
爭(zhēng)吵是令你們比較頭疼的一個(gè)問(wèn)題，也是許多的你們回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么會(huì)出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f(shuō)服力的真憑實(shí)據(jù)。試問(wèn)，不做記錄，有哪一個(gè)主管可以清楚說(shuō)出一個(gè)下屬一個(gè)月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒(méi)有，因?yàn)闆](méi)有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng)。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點(diǎn)時(shí)間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)下屬績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確保績(jī)效考核有理有據(jù)，公平公正，沒(méi)有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說(shuō)，道聽途說(shuō)只能引起更大的爭(zhēng)論。
（四）、公證員。
績(jī)效管理的一個(gè)較為重要也是備受下屬關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績(jī)效考核。
績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，你們需要綜合各個(gè)方面給下屬的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績(jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
你們之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，下屬的考核已不需要你們費(fèi)心，可以說(shuō)是下屬自己決定了自己的考核結(jié)果。下屬工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
所以你們?cè)诳?jī)效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對(duì)本來(lái)很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對(duì)。這也是績(jī)效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績(jī)效。
1、光環(huán)效應(yīng)：認(rèn)為一個(gè)人有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
2、趨中效應(yīng)：不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜ぃ扇∑骄髁x，都評(píng)“良好”；
3、近期效應(yīng)：對(duì)最近發(fā)生的事情印象較深，認(rèn)為這便是被考核者的一般特征；
4、個(gè)人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
6、盲點(diǎn)效應(yīng)：由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考核者也有同樣缺點(diǎn)。
所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能通過(guò)績(jī)效面談，將下屬的績(jī)效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過(guò)去一個(gè)月中工作上的得與失，以作為下一個(gè)月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；為下屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解下屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績(jī)效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
1、回饋與肯定。
主管就下屬過(guò)去一年的工作績(jī)效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評(píng)估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。
2、改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對(duì)下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的部份，由主管與下屬共同討論未來(lái)的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合下屬的發(fā)展。
3、溝通與激勵(lì)。
所謂的溝通與激勵(lì)，是指主管與下屬就績(jī)效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與下屬對(duì)考績(jī)結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取下屬的意見，并適時(shí)地提出具體的評(píng)分依據(jù)或紀(jì)錄，讓下屬明白績(jī)效評(píng)估的客觀性。此外，在績(jī)效面談中，主管除了要與下屬進(jìn)行溝通外，更要將“激勵(lì)”的目的，列入績(jī)效面談的主要任務(wù)。因此，主管在績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對(duì)下屬的績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。
4、公平與客觀。
由于績(jī)效面談是主管與下屬公開且面對(duì)面的溝通，因此，主管在績(jī)效考核的評(píng)估過(guò)程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)椋鞔_、公平且客觀的績(jī)效評(píng)估，才能讓下屬重視考核的結(jié)果，進(jìn)而重視績(jī)效面談。
我們決不能因?yàn)槠饺盏墓ぷ鞣浅Ｃβ?，沒(méi)有辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r(shí)間來(lái)與下屬進(jìn)行月度的績(jī)效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績(jī)分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與下屬在績(jī)效面談時(shí)，彼此爭(zhēng)得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說(shuō)明你不是一個(gè)好的管理者，最終也會(huì)影響到你們工作的開展，因而，對(duì)于績(jī)效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無(wú)，只是一個(gè)形式主義而已。
七、我們的績(jī)效考評(píng)體系。
總之，績(jī)效考核能否落到實(shí)處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應(yīng)該是人力資源主管，當(dāng)然，如果大家在績(jī)效考核操作過(guò)程當(dāng)中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。
績(jī)效考核論文篇三
以科學(xué)化、民-主化、制度化為目標(biāo)的干部人事制度改革，初步形成了較為完整的公務(wù)員考評(píng)制度，實(shí)現(xiàn)了機(jī)制性的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，還推進(jìn)了企事業(yè)以至整個(gè)社會(huì)的改革事業(yè)。分析發(fā)現(xiàn)：公務(wù)員考評(píng)存在著：1.性質(zhì)明白，量化較難;2.內(nèi)容完善，執(zhí)行較難;3.結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足等現(xiàn)實(shí)困難。由此展望了完善職位分類制度，提高考評(píng)信度效度，以人為本兌現(xiàn)考評(píng)等可行變革。
問(wèn)題提出
公務(wù)員考評(píng)是我國(guó)干部人事制度的重要組成部分。它既是對(duì)公務(wù)員工作成績(jī)和效果進(jìn)行全面的考察與核定的程序、方式、方法的總稱，也是政府組織變革和發(fā)展的有效措施。我國(guó)的公務(wù)員考評(píng)又稱為公務(wù)員考核或績(jī)效評(píng)估，主要指國(guó)家行政機(jī)關(guān)根據(jù)法定權(quán)限考察公務(wù)員完成崗位目標(biāo)的過(guò)程，評(píng)價(jià)其成績(jī)和貢獻(xiàn)，并根據(jù)這種評(píng)價(jià)對(duì)公務(wù)員進(jìn)行管理。
十六大以來(lái)，我國(guó)整體推進(jìn)干部人事制度建設(shè)，"黨管干部"的實(shí)際形式更加豐富。中共中央黨校主辦的《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》在盤點(diǎn)相關(guān)改革成就和發(fā)展后指出：干部人事制度以科學(xué)化、民-主化、制度化為改革目標(biāo)，這是大方向和總原則。
依據(jù)上述，公務(wù)員的考評(píng)應(yīng)該正確反映公務(wù)員在工作崗位上表現(xiàn)的程度和取得的成果，全面彰顯公務(wù)員在工作活動(dòng)中做出的成績(jī)和貢獻(xiàn)，科學(xué)評(píng)價(jià)公務(wù)員的行為能力、工作狀況和工作成果。這些成績(jī)和效果是干部人事制度規(guī)劃、執(zhí)行和決策的依據(jù)和基礎(chǔ)，也是制度完善的起點(diǎn)，是整個(gè)社會(huì)改革的亮點(diǎn)和目標(biāo)。文章就國(guó)家公務(wù)員現(xiàn)行考評(píng)的理念框架，成就取得，困難存在和變革趨向等要素展開探討。
理念框架
我國(guó)人事部根據(jù)《國(guó)家公務(wù)員暫行條例》(1993年發(fā)布)于1994年制定了《國(guó)家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》，于2014年4月27日頒布《中華人民共和國(guó)公務(wù)員法》，明確規(guī)定公務(wù)員考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。包括對(duì)公務(wù)員的德、能、勤、績(jī)、廉等方面進(jìn)行全面考核，重點(diǎn)考核工作實(shí)績(jī)。德，是指政治、思想和道德品質(zhì)的表現(xiàn)。能，是指業(yè)務(wù)知識(shí)和工作能力。勤，是指工作態(tài)度和勤奮敬業(yè)的表現(xiàn)?？?jī)，是指工作實(shí)績(jī)，實(shí)際完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和工作效率以及從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的成績(jī)。廉，是指廉潔自律情況。
依據(jù)職位說(shuō)明書，公務(wù)員考評(píng)以年度的書面考評(píng)為主，包括準(zhǔn)備，考核和總結(jié)三個(gè)階段。其中，考核階段包括個(gè)人總結(jié)，主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)，考核委員會(huì)或小組審核、評(píng)定考核等次等程序。具體操作實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定期考核以平時(shí)考核為基礎(chǔ)?？己私Y(jié)果分為：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四個(gè)等次?？己说却问菍?duì)公務(wù)員實(shí)際表現(xiàn)優(yōu)劣的一種高度概括性的評(píng)價(jià)形式，一般都把考核等次作為公務(wù)員定期考核的最終結(jié)果。國(guó)家公務(wù)員年度考核中，被確定為優(yōu)秀等次的人數(shù)，一般掌握在本部門國(guó)家公務(wù)員總?cè)藬?shù)的10%以內(nèi)，最多不超過(guò)15%;不稱職人數(shù)的比例一般也不超過(guò)1%。在考核中被確定為優(yōu)秀、稱職等次的，具有晉職、晉級(jí)和晉升工資的資格，并發(fā)給一定數(shù)額的獎(jiǎng)金。而在考核當(dāng)年被確定為不稱職等次的，按照規(guī)定要予以降職，降職后，其職務(wù)工資就近就低套入新任職務(wù)工資檔次。連續(xù)兩年考核被確定為不稱職等次的，按規(guī)定予以辭退。
成就取得
應(yīng)該肯定，上述理念的操作實(shí)施取得了巨大成就。具體表現(xiàn)如下：
第一、考核體系形成制度。
《暫行條例》頒布后，公務(wù)員制度實(shí)施方案、工資改革方案等配套文件以及公務(wù)員職位分類實(shí)施辦法和公務(wù)員錄用、考核、職務(wù)任免、職務(wù)升降、獎(jiǎng)勵(lì)、回避、辭職辭退、申訴控告等等配套規(guī)章及辦法先后出臺(tái)，考核體系逐漸完整。
第二、考核機(jī)制運(yùn)行良好。
自一九九四年來(lái)，各級(jí)行政機(jī)關(guān)絕大多數(shù)的公務(wù)員參加了年度考核。有公務(wù)員因考核不稱職受到降職，被辭退，辭職等處罰，更有遵紀(jì)守法，依法行政，勤政廉政的模范公務(wù)員獲得晉升和榮譽(yù)?？己藱C(jī)制打破了機(jī)關(guān)工作的"鐵飯碗"，增強(qiáng)了公務(wù)員隊(duì)伍的活力，也維護(hù)了公務(wù)員的合法權(quán)益，保障了公務(wù)員制度的健康運(yùn)行。
第三、考核舉措推動(dòng)改革。
科學(xué)制度的全面建立和專業(yè)機(jī)制的有力推行，不僅促進(jìn)了公務(wù)員人事制度改革的深化，對(duì)企事業(yè)單位和社會(huì)整體改革也起到了推進(jìn)示范的作用，隨著公開、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)和法治化等理念和實(shí)踐融入社會(huì)的發(fā)展，中國(guó)公務(wù)員的'制度完善和中國(guó)社會(huì)的改革進(jìn)步相得益彰。
困難存在
值得指出，公務(wù)員的績(jī)效考核至今還是一個(gè)新課題，具體實(shí)施可能面臨以下的困難：
第一、性質(zhì)明白，量化較難。
"德、能、勤、績(jī)、廉"只是對(duì)所有公務(wù)員的共同要求，僅有廣泛的定性標(biāo)準(zhǔn)是不夠的。在具體考核公務(wù)員績(jī)效時(shí)，在評(píng)估層面還應(yīng)配備能反映實(shí)際職位業(yè)務(wù)情況的專業(yè)化的指標(biāo)。就建設(shè)性而言，定性評(píng)估很難量化說(shuō)明職業(yè)績(jī)效的具體不足、相對(duì)程度，和改進(jìn)方向。同時(shí)，定性化的評(píng)價(jià)，比較抽象，容易被人誤解為"假、大、空"。
第二、內(nèi)容完善，執(zhí)行較難。
我國(guó)《公務(wù)員法》規(guī)定了"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"這兩種考核方法，但在實(shí)際運(yùn)用中可能產(chǎn)生以下問(wèn)題：領(lǐng)導(dǎo)考核偏重部門利益，群眾考核偏重人際關(guān)系;年度考核分量較大，平時(shí)考核可有可無(wú)。這就使公務(wù)員考核的很難排除主觀因素和臨時(shí)觀點(diǎn)的干擾，難以準(zhǔn)確地反映受考核者的綜合素質(zhì)和實(shí)際工作情況。
第三、結(jié)果準(zhǔn)確，激勵(lì)不足。
公務(wù)員績(jī)效的考核結(jié)果直接影響著公務(wù)員職位的晉升等。依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，往往是職務(wù)升降、獎(jiǎng)金增減等一些外在物化的獎(jiǎng)勵(lì)，即赫茨伯格的保健性因素的刺激。而忽視了公務(wù)員在成長(zhǎng)，成熟，贊賞，勝任，成就等精神方面的訴求。而后者關(guān)系到公務(wù)員潛能開發(fā)和全面發(fā)展，是真正的激勵(lì)因素。
變革傾向
第一、完善職位分類制度
上述公務(wù)員績(jī)效考核性質(zhì)明白，量化較難，是由于我國(guó)至今還未建立起完善的公務(wù)員職位分類制度、公務(wù)員培訓(xùn)發(fā)展制度、公務(wù)員薪酬管理制度等等，而這些制度則是建立完善績(jī)效評(píng)估體系所必備的配套制度。目前，政府人事部門充分認(rèn)識(shí)到公務(wù)員績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性。高度重視公務(wù)員績(jī)效自身內(nèi)涵的細(xì)化，加大了績(jī)效定量分析的力度。路徑之一是增加現(xiàn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性，力爭(zhēng)做到每一類崗位都有相對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。既要把德、能、勤、績(jī)、廉等再細(xì)分為若干個(gè)單項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，又要將德、能、勤、績(jī)、廉等賦予合適分值。同時(shí)，為體現(xiàn)重點(diǎn)考核績(jī)的原則，可將績(jī)所占的分值比例適當(dāng)提高?？傊?，要做到多層次，多角度的考察。
第二、提高考評(píng)信度效度
針對(duì)"平時(shí)考核與定期考核相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)考核與群眾考核相結(jié)合"的內(nèi)容完善，執(zhí)行較難等特點(diǎn)，目前許多考評(píng)者努力防止人情關(guān)系、主觀臆斷，加大了對(duì)被考核公務(wù)員的情況分析。在形成全面和公正的評(píng)價(jià)，糾正來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)和群眾考評(píng)的本位偏差進(jìn)程中，人事部門一再?gòu)?qiáng)調(diào)考評(píng)的效度和信度。提高效度和信度可以排除來(lái)自評(píng)估者"暈輪效應(yīng)"、"近因效應(yīng)"、"偏見"等主觀誤差，還可以抵制來(lái)自被考核者為得到一個(gè)好的等次而采用的投機(jī)取巧，真正樹立科學(xué)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。具體經(jīng)驗(yàn)有1。考評(píng)系統(tǒng)科學(xué)化，公正完成公務(wù)員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)與分布、指標(biāo)的可比性與通用性和評(píng)估結(jié)果的采用;2、考評(píng)人員專業(yè)化，避免出現(xiàn)以往由于評(píng)估者勝任度和偏差、評(píng)估信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。3、考評(píng)信息公開化，幫助公務(wù)員理解評(píng)估過(guò)程、指標(biāo)和相關(guān)決策，以增加對(duì)程序和結(jié)果的可控感和透明度，保障公務(wù)員的權(quán)益。
第三、以人為本兌現(xiàn)考評(píng)
目前各地公務(wù)員考評(píng)結(jié)果的兌現(xiàn)正在從"吃大鍋飯"，"搞平衡"，"保健因素刺激"走向"激勵(lì)因素刺激"?？己私Y(jié)果直接與職務(wù)的升降、獎(jiǎng)罰等掛鉤，會(huì)對(duì)公務(wù)員有極大的激勵(lì)作用，而政府部門績(jī)效評(píng)估的規(guī)范化、系統(tǒng)化、制度化本身已成為我國(guó)行政管理法制建設(shè)日趨完善的表率。在政府這個(gè)社會(huì)服務(wù)的工作環(huán)境中，績(jī)效考評(píng)指向的服務(wù)質(zhì)量和工作效率與公務(wù)員的生存意義和工作生涯是一致的。以人為本的公務(wù)員的績(jī)效考核，開發(fā)了公務(wù)員在認(rèn)知，信仰，價(jià)值觀，職業(yè)生涯規(guī)劃方面的潛能，實(shí)踐證明，作為國(guó)家現(xiàn)代化建設(shè)任務(wù)的執(zhí)行主體，公務(wù)員需要既有建設(shè)性而有激勵(lì)性的考評(píng)去培育忠誠(chéng)服務(wù)的人文精神和干練清廉的敬業(yè)理念，一流的公務(wù)員正在實(shí)現(xiàn)一流的政府管理。
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績(jī)效考核論文篇四
[摘要]本文在介紹人力資源考核的內(nèi)涵及原則的基礎(chǔ)上，分析了人力資源考核的誤區(qū)，最后提出策略選擇。
[關(guān)鍵詞]人力資源績(jī)效公平性。
一、人力資源考核的內(nèi)涵及原則。
所謂人力資源績(jī)效考核,就是考查職員對(duì)崗位規(guī)定職責(zé)的執(zhí)行程度,從而評(píng)價(jià)其工作成績(jī)和效果。
每個(gè)職員都希望他的努力及努力成果能得到認(rèn)可并得到合理的經(jīng)濟(jì)及榮譽(yù)回報(bào),而組織也迫切希望通過(guò)職員的勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。
它迎合了組織與職員兩方面需求,不僅對(duì)職員有很大的激勵(lì)作用,而且在分配和人力選拔上有重要的指導(dǎo)意義。
人力資源績(jī)效考核通常應(yīng)遵循以下原則:首先，公開化原則。
組織對(duì)其人事考核標(biāo)準(zhǔn)、程序及考核責(zé)任都應(yīng)有明確的規(guī)定，并嚴(yán)格執(zhí)行這些規(guī)定。
同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)向職員公開、透明,使他們對(duì)考核工作產(chǎn)生信任感。
其次，客觀性原則。
整個(gè)考核過(guò)程應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行,通過(guò)員工的客觀表現(xiàn)及組織的客觀條件和要求，盡可能地避免摻入主觀感情色彩。
再次，直接性考核。
直接上級(jí)最了解職員的工作能力及工作成果、工作態(tài)度,也最可能反映真實(shí)情況，因此，直接上級(jí)應(yīng)該客觀公正的評(píng)價(jià)其下級(jí)的工作表現(xiàn)。
最后，差別性原則。
考核等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限,針對(duì)不同的考核評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、獎(jiǎng)金等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，充分體現(xiàn)考核工作的激勵(lì)作用。
1.暈輪效應(yīng)。
暈輪效應(yīng)是指在考察職員業(yè)績(jī)時(shí),由于一些特別的或突出的特征,而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。
在考核中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化,以偏概全,通常表現(xiàn)為一好百好,或一無(wú)是處,要么全面肯定,要么全面否定,因而影響考核結(jié)果。
例如,某領(lǐng)導(dǎo)看到某員工經(jīng)常加班、忙忙碌碌,對(duì)他的工作態(tài)度很有好感,在年終考核時(shí)對(duì)他的評(píng)價(jià)就較高,從而忽略了對(duì)他的工作效率和經(jīng)濟(jì)效益等綜合表現(xiàn)的考察。
2.極端效應(yīng)。
極端效應(yīng)指組織在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只規(guī)定了“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面,這就使得組織在考核中所做出的評(píng)價(jià)或者過(guò)高或者過(guò)低。
這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴(yán)格、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn),考核者往往根據(jù)自己的人生觀和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷,在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上主觀性很強(qiáng),因此缺少了客觀性。
3.中庸效應(yīng)。
中庸效應(yīng)也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì),是指給大多數(shù)職員的考核得分在“平均水平”的同一檔次,并往往是中等水平或良好水平,這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向的體現(xiàn)。
無(wú)論職員的實(shí)際表現(xiàn)如何,統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平的評(píng)價(jià)。
產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因首先是利益驅(qū)動(dòng),管理者給自己下屬普遍高評(píng)價(jià),有助于在本部門薪酬預(yù)算時(shí)得利;其次是對(duì)績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作缺乏自信,缺乏進(jìn)行績(jī)效考核的相關(guān)事實(shí)和依據(jù);再次是有些主考人信奉中庸之道,不愿做反面考核,認(rèn)為被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)職員造成負(fù)面影響,挫傷工作信心和士氣。
4.成見效應(yīng)。
成見效應(yīng)也稱定型作用,是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響,通俗的說(shuō)法是“偏見”、“頑固”等。
憑個(gè)人好惡判斷是非,是絕大多數(shù)人難以察覺、不愿承認(rèn)的弱點(diǎn),甚至是一種本能。
個(gè)人的價(jià)值觀和偏見可能會(huì)代替組織已制定的考核標(biāo)準(zhǔn),依據(jù)個(gè)人意愿和個(gè)人的理解隨意地考核。
在考核他人時(shí),很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。
成見效應(yīng)是績(jī)效考核中的常見問(wèn)題,因此,考核者在考核工作時(shí)應(yīng)時(shí)刻注意自己的每一個(gè)判斷是否因個(gè)人好惡而導(dǎo)致不公的結(jié)論。
5.失真效應(yīng)。
考核的內(nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等,因此,無(wú)法正確評(píng)價(jià)人的真實(shí)工作績(jī)效。
許多組織的考核內(nèi)容大多千篇一律,不同類型部門考核內(nèi)容差別不大,針對(duì)性不強(qiáng),這在很大程度影響了考核結(jié)果的客觀性、真實(shí)性和準(zhǔn)確性。
多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面:一方面是員工的德、能、勤、績(jī);另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟(jì)效益。
這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地包括員工工作績(jī)效的所有方面。
另外,德、能、勤、績(jī)這類考核指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo),過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性,在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性。
1.制定客觀標(biāo)準(zhǔn)。
在績(jī)效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對(duì)象提供明確的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，完善組織的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來(lái)，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核。
績(jī)效考核內(nèi)容要素必須根據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對(duì)職員的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績(jī)效要素。
同時(shí)在“素質(zhì)”與“業(yè)績(jī)”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績(jī)的前提下兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。
2.考核與薪酬結(jié)合。
績(jī)效改進(jìn)是考核的目標(biāo)，但單純的考核是不能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的。
考核只有與職員的個(gè)人利益掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性。
通過(guò)建立合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績(jī)效報(bào)酬公平原則，就會(huì)理順組織和員工的利益關(guān)系，把員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，進(jìn)而發(fā)揮績(jī)效考核應(yīng)有的作用。
人力資源管理的各項(xiàng)職能是有機(jī)結(jié)合在一起的，績(jī)效考核不能脫離其他各項(xiàng)職能而單獨(dú)存在。
3.注重績(jī)效反饋,建立績(jī)效面談制度績(jī)效反饋主要的目的是為了改進(jìn)和提高績(jī)效。
通過(guò)反饋，使被考評(píng)者知道自己在過(guò)去的工作中取得何種進(jìn)步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改進(jìn)和提高。
為了有效進(jìn)行考評(píng)結(jié)果的反饋,應(yīng)建立與員工面談的制度。
績(jī)效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績(jī)，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機(jī)會(huì)。
同時(shí)上下級(jí)之間進(jìn)行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受,從而加深雙方的溝通和了解。
參考文獻(xiàn):。
[1]姚裕群:《人力資源開發(fā)與管理》[m].中國(guó)人民大學(xué)出版社,版。
績(jī)效考核論文篇五
摘要:隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,薪酬問(wèn)題變得越來(lái)越敏感而又難以管理。崗位激勵(lì)模式,就是針對(duì)煤礦企業(yè)不同崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大,提高煤礦企業(yè)員工的整體效率。本文對(duì)這一薪酬管理新模式進(jìn)行了相關(guān)探討與分析。
薪酬管理是煤礦企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立與完善,傳統(tǒng)的薪酬管理體制已經(jīng)跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度,建立新的薪酬管理制度對(duì)我國(guó)的企業(yè)已是迫在眉睫。
煤礦企業(yè)薪酬是指員工從煤礦企業(yè)得到的勞動(dòng)報(bào)酬。薪酬管理就是為了發(fā)揮員工的積極性并促進(jìn)其發(fā)展,將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一系列的管理活動(dòng)。是煤礦企業(yè)工資的微觀管理,是煤礦企業(yè)在國(guó)家的宏觀控制的工資政策許可范圍之內(nèi),靈活運(yùn)用各種方法與手段,制定各種激勵(lì)措施與規(guī)章制度,在職工中貫徹按勞分配原則的過(guò)程,薪酬管理的核心問(wèn)題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)“勞”來(lái)確定職工的薪酬差別,制定公平、公正、公開的薪酬制度。
二、薪酬管理的激勵(lì)機(jī)制。
薪酬是激勵(lì)員工的重要手段。好的薪酬制度要解決員工的內(nèi)在需求。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要五個(gè)部分,只有當(dāng)較低的層次的需要得到充分的滿足后,后面的需要才具有激勵(lì)的作用。要建立科學(xué)合理的薪酬制度,必須牢牢把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。
薪酬中最基礎(chǔ)的部分。
(2)以精神激勵(lì)為核心。精神激勵(lì)主要是指煤礦企業(yè)支付給員工的不能量化的各種激勵(lì)措施,給員工提供良好的工作環(huán)境,具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作,工作成就感、滿意感和恰當(dāng)?shù)纳鐣?huì)地位,吸引人的企業(yè)文化,彈性的工作時(shí)間以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等。精神激勵(lì)不需要投入太多的物質(zhì)和金錢,但往往收到意想不到的效果。
三、崗位激勵(lì)模式。
激勵(lì)人們工作的因素因人而異。不存在一種能夠?qū)λ袉T工都適用的激勵(lì)方法。崗位激勵(lì)模式就是以馬斯洛的“需要層次論”為基礎(chǔ)提出的,具體是對(duì)企業(yè)不同的崗位的員工實(shí)施不同的有差異的薪酬管理方法,使薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用發(fā)揮到最大,提高企業(yè)員工的整體效率。按崗位性質(zhì)的不同,把員工分為三類人員,分別進(jìn)行不同的薪酬管理方法。
(1)對(duì)一般崗位員工的薪酬管理。一般員工,指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的需要層次理論來(lái)看,他們主要的需求是生理的需要和安全的需要,即第一層次的需要和第二層次的需要。比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,免遭痛苦和疾病的威脅。為了達(dá)到最大的激勵(lì)效果,企業(yè)應(yīng)在對(duì)一般員工的薪酬管理中重點(diǎn)滿足員工的這些需求,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。這時(shí)薪酬在激勵(lì)方面的作用主要是通過(guò)貨幣工資體現(xiàn)出來(lái)的。提高貨幣工資,增加獎(jiǎng)金都會(huì)起到意想不到的效果。對(duì)一般員工的績(jī)效考核主要是看他們是否按時(shí)按質(zhì)按量地完成了工作,從而確定獎(jiǎng)金的分配。
(2)對(duì)科技崗位員工的薪酬管理?？萍既藛T主要指專業(yè)技術(shù)人員,一般來(lái)說(shuō),專業(yè)人員的成就需要感較為強(qiáng)烈,因此,對(duì)專業(yè)技術(shù)人員除了獎(jiǎng)金支付、福利分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購(gòu)等形式進(jìn)行激勵(lì)之外,還有應(yīng)為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機(jī)會(huì)。對(duì)科技人員的績(jī)效考核主要表現(xiàn)為某一項(xiàng)目的完成情況,以及為公司的決策層提供準(zhǔn)確的內(nèi)部消息和市場(chǎng)消息。
(3)對(duì)管理人員的薪酬管理。管理人員的工作績(jī)效關(guān)系到整個(gè)企業(yè)的興衰成敗,對(duì)管理人員實(shí)施有效的激勵(lì)計(jì)劃,激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn),這個(gè)對(duì)企業(yè)是很重要的。
第一,對(duì)一般管理人員的薪酬管理?，F(xiàn)代企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,市場(chǎng)的占有率直接影響著煤礦企業(yè)的生存和發(fā)展。銷售人員是一般管理人員中最重要的組成部分,對(duì)銷售人員的激勵(lì)和管理尤為重要。
銷售人員有其工作的特殊性:工作時(shí)間相對(duì)自由,較富有彈性,因而不能用硬性的時(shí)間指標(biāo)來(lái)考核他們;工作績(jī)效可以用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核,銷售數(shù)量、銷售額、回款等都可以用數(shù)字的形式表示出來(lái)。
一般來(lái)講。煤礦企業(yè)的銷售人員中的薪酬是與他們的業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)的,是根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬的典型。銷售量多的員工可以得到較高的薪酬,這種制度將收入與績(jī)效直接掛鉤,因此,對(duì)銷售人員的激勵(lì)作用是非常明顯的。但是,崗銷售量不單單取決于銷售人員的`能力和努力,它還受整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)品銷售的季節(jié)性、企業(yè)產(chǎn)品的特性等因素的影響,因此,如果銷售人員沒(méi)有一個(gè)基本工資作為后盾,而只有傭金的話,會(huì)導(dǎo)致銷售人員的短期行為,只注重?cái)U(kuò)大銷售額,而忽視了長(zhǎng)期客戶的培養(yǎng),同時(shí)也給銷售人員造成很大的心理壓力,影響了他們對(duì)企業(yè)的歸屬感。從這方面來(lái)看,銷售人員必須有一定的基本工資,滿足他在物質(zhì)上的基本需求。
第二對(duì)高層管理人員的薪酬管理。由于高級(jí)管理人員要負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長(zhǎng)期的發(fā)展,其行為重點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對(duì)組織的成長(zhǎng)發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險(xiǎn),因此,對(duì)于高級(jí)管理人員,應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主,短期激勵(lì)在整個(gè)激勵(lì)方案中占的比重不應(yīng)過(guò)大,而側(cè)重于年度激勵(lì)計(jì)劃,其薪酬應(yīng)與企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展聯(lián)系起來(lái),加大風(fēng)險(xiǎn)收入的部分。
煤礦企業(yè)高層管理人員的薪酬不是越高越好,應(yīng)該有一個(gè)范圍及限制,要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況相吻合,與企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。同時(shí),考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。這既可以滿足經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)的要求,又能刺激他為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展進(jìn)行考慮,避免短期行為的發(fā)生,有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前業(yè)界流行的期權(quán)、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。
作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體,每個(gè)煤礦企業(yè)都有自己不同的企業(yè)文化,而面臨不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情,必須根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),結(jié)合企業(yè)文化,將薪酬管理納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,在不斷的摸索中逐步進(jìn)行完善。
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績(jī)效考核論文篇六
1。企業(yè)對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不足。通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)的分析與總結(jié)，發(fā)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)普遍存在著績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足這一問(wèn)題，或者認(rèn)識(shí)存在偏差，對(duì)于績(jī)效考核與績(jī)效管理之間的概念加以清楚的界定。績(jī)效管理的核心任務(wù)是改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部在發(fā)展過(guò)程中存在的短板，并為價(jià)值分配提供相應(yīng)的依據(jù)，從而為企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的員工提供符合其發(fā)展的人力資源產(chǎn)品。
2?？己诉^(guò)程過(guò)于僵化。導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程出現(xiàn)僵化的根源在于企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)不足，按部就班，不能夠隨著企業(yè)在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)狀況合理調(diào)整考核指標(biāo)與考核流程，這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在考核指標(biāo)的設(shè)定與考核流程的規(guī)劃方面。許多企業(yè)雖然已經(jīng)得到了一定程度的發(fā)展，但仍然依靠初始時(shí)期所設(shè)定的考核指標(biāo)，在市場(chǎng)環(huán)境變化的沖擊下，部分指標(biāo)已經(jīng)不能再滿足企業(yè)發(fā)展的需求，由于調(diào)整的不及時(shí)，造成績(jī)效考核指標(biāo)體系混亂。另外，績(jī)效考核流程往往停留在表面形式，考核方式過(guò)于單一，缺乏量化細(xì)則，因而出現(xiàn)偏差，最終將對(duì)企業(yè)整體的人力資源管理造成不良影響。
3。考核反饋信息整理較為混亂。通常情況下，我國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)往往將績(jī)效考核的重點(diǎn)放在考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)、操作流程上，卻忽視了考核反饋信息整理的重要性，這種情況非常不利于考核信息保持科學(xué)性與公平性，進(jìn)而影響人力資源管理效能的發(fā)揮，具體體現(xiàn)在薪酬的分配與人員調(diào)轉(zhuǎn)方面。由于員工的工作成果在一定程度上決定著其薪酬水平，如果企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不能有效解決績(jī)效考核結(jié)構(gòu)混亂的局面，將對(duì)企業(yè)員工的薪酬福利造成一定影響，而降低員工的工作熱，最終影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
1。明確績(jī)效考核的思路。針對(duì)我國(guó)企業(yè)普遍存在的對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)確的現(xiàn)狀，筆者建議企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)理清績(jī)效考核的思路，建立科學(xué)、合理的考核體系，最大限度上發(fā)揮績(jī)效考核在人力資源管理方面的重要作用。具體來(lái)說(shuō)，就是突出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并層層分解企業(yè)的關(guān)鍵性指標(biāo)，從而建立起一套更加高效的溝通機(jī)制，以保證各部門之間的工作能夠有效銜接，并在相互之間形成有效的相互監(jiān)督模式。同時(shí)，對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即kpi指標(biāo)庫(kù)，從而從整體上形成有效的人力資源管理。
2。優(yōu)化績(jī)效考核過(guò)程。為了提高企業(yè)的績(jī)效評(píng)估水平，同時(shí)強(qiáng)化人力資源管理能力，應(yīng)當(dāng)加大優(yōu)化績(jī)效考核過(guò)程的力度。首先，企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際情況制定科學(xué)、合理的考核指標(biāo)，同時(shí)將其具體化，并有規(guī)律的對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，從而確?？己酥笜?biāo)的先進(jìn)性。設(shè)立具體的量化指標(biāo)，明確規(guī)定工作任務(wù)的數(shù)量、時(shí)限等，做到績(jī)效考核有理有據(jù)。另一方面，從企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，對(duì)考核形式進(jìn)行階段性的豐富、補(bǔ)充，在原有的調(diào)查表基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)卦黾釉L談、詢問(wèn)等考核手段，以確?？?jī)效考核的真實(shí)性，從而提高人力資源管理效率。
3?？茖W(xué)整合考核結(jié)果?，F(xiàn)階段，我國(guó)大部分企業(yè)亟需建立一套完善的績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制，以確保能夠?qū)γ课粏T工或領(lǐng)導(dǎo)層的考核評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行規(guī)范化整理，并以此作為薪酬福利或職位調(diào)整的參考依據(jù)。并對(duì)員工進(jìn)行積極引導(dǎo)，使其能夠積極參與到反饋當(dāng)中，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)述，從而使得企業(yè)管理層能夠及時(shí)了解員工的潛在需求與心里動(dòng)向，并作出合理的人力資源配置。
績(jī)效考核論文篇七
1 工作態(tài)度 10 具有極其強(qiáng)烈的責(zé)任心，交待的工作絕對(duì)令人放心;迅速而深刻領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，既使在沒(méi)有明確要求的情況下，也能想方設(shè)法達(dá)成最高的工作目標(biāo);具有極其強(qiáng)烈的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有較強(qiáng)的責(zé)任心，交待的工作較令人放心;較快領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，能不折不扣地達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 具有責(zé)任心，交待的工作大致令人放心，偶有疏忽;基本能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，基本能按規(guī)定達(dá)成工作目標(biāo);具有良好的協(xié)作精神，主動(dòng)配合相關(guān)工作。 責(zé)任心不夠強(qiáng)，交待的工作疏忽較多，讓人不太放心;勉強(qiáng)能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，勉強(qiáng)能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神一般，配合相關(guān)工作的主動(dòng)性不明顯。 責(zé)任心較差，交待的工作疏忽很多，讓人很不放心;大部分不能領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，完全不能達(dá)成規(guī)定的工作目標(biāo);協(xié)作精神差，基本不配合相關(guān)工作。
2 遵章守紀(jì)情況 5 考核期內(nèi)無(wú)任何違反公司各項(xiàng)規(guī)章制度的行為，堪稱令行禁止、遵章守紀(jì)的典范。 考核期內(nèi)偶有輕微違反公司規(guī)章制度的行為，但非主觀原因。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，影響較小且未造成任何損失。 考核期內(nèi)偶有違反公司規(guī)章制度的行為，造成一定不良影響但未造成嚴(yán)重?fù)p失或影響。 考核期內(nèi)有嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度的行為，造成公司嚴(yán)重?fù)p失或不良影響。
3 培訓(xùn)學(xué)習(xí)與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的.參與情況 5 非常投入，主動(dòng)出謀劃策，并能無(wú)私貢獻(xiàn)自已的學(xué)識(shí)。 真正地參與，積極配合活動(dòng)，發(fā)揮自已應(yīng)有的作用。 基本能參與，能配合活動(dòng)，稍顯被動(dòng)。 參與不夠積極，應(yīng)付活動(dòng)，能不參加就不參加。 基本不參與。
扣分項(xiàng)目與原因扣分 自評(píng)得分 復(fù)評(píng)得分
4 考核期工作完成的時(shí)間與數(shù)量 50
5 考核期工作完成的質(zhì)量 30
合計(jì) 100
員工如有以下突出表現(xiàn)請(qǐng)記錄在此：
1 工作中的創(chuàng)新行為或突出成績(jī)
2 承擔(dān)本職工作以外的工作
綜合評(píng)價(jià)
績(jī)效溝通記錄：
考核人：被考核人： 時(shí)間：
績(jī)效考核論文篇八
pdca循環(huán)就是績(jī)效管理的“軌道”。pdca循環(huán)是由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來(lái)的，所以又稱為“戴明環(huán)”。pdca的含義是：p（plan）--計(jì)劃，d（do）--實(shí)施，c（check）--檢查，a（action）--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。pdca循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對(duì)績(jī)效管理尤其適用。
績(jī)效管理是一項(xiàng)協(xié)作性活動(dòng)，由工作執(zhí)行者員工和管理者共同承擔(dān)。并且績(jī)效管理過(guò)程是連續(xù)的過(guò)程，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行一兩次的填表“儀式”?？?jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理流程中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，發(fā)生在新績(jī)效期間的開始。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是員工職位說(shuō)明書和公司戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上，被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)績(jī)效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結(jié)果，獲得成功。對(duì)此，管理者必須有一個(gè)清醒且堅(jiān)持的認(rèn)識(shí)，否則，績(jī)效管理很難得到有效的實(shí)施。在績(jī)效計(jì)劃里，主要的工作是為員工指定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，為此，管理者要重點(diǎn)做好以下幾項(xiàng)工作：
1、為員工制定職責(zé)明確、權(quán)限清楚、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的職位說(shuō)明書；2、幫助員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)符合“smart”原則，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是：“具體的（s）”、“可度量的（m）”、“可實(shí)現(xiàn)的（a）”、“現(xiàn)實(shí)的（r）”、“有截止期限的（t）”。績(jī)效計(jì)劃的周期視企業(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當(dāng)縮短，最好以一個(gè)季度為一個(gè)周期。如果績(jī)效周期縮短到一個(gè)月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績(jī)效計(jì)劃階段，管理者所扮演的角色是績(jī)效合作伙伴的角色，即管理者必須通過(guò)有效的溝通，與下屬員工在績(jī)效目標(biāo)上達(dá)成一致，而不是簡(jiǎn)單地分派任務(wù)、下達(dá)命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系。
這個(gè)階段需要準(zhǔn)備的資料有：
1、公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；
2、員工職位說(shuō)明書；
3、員工前一績(jī)效周期的績(jī)效考核表。所使用的工具主要有：“smart”原則和《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績(jī)效考核提升到了績(jī)效管理的高度，以過(guò)程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)文件，在整個(gè)績(jī)效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯(cuò)誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時(shí)參閱，真正發(fā)揮它的作用。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責(zé)相當(dāng)?shù)臋?quán)限，提供必要的資源支持，提供恰當(dāng)（針對(duì)員工的'績(jī)效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提高員工的技能水平，為員工完成績(jī)效目標(biāo)提供各種便利。這里所指的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)是針對(duì)績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)，依托績(jī)效計(jì)劃階段所制定的績(jī)效目標(biāo)，也就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，進(jìn)而保證員工的績(jī)效目標(biāo)得以達(dá)成和超越，使員工的能力在績(jī)效管理的過(guò)程中得到有效的提高，為員工在下一績(jī)效周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)做好準(zhǔn)備。
在績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個(gè)重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案。為什么要建立員工的業(yè)績(jī)檔案？很多管理者都有過(guò)這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋的時(shí)候，員工會(huì)在某些得分比較低的項(xiàng)目上和管理者爭(zhēng)論，明明知道員工是無(wú)理取鬧，卻苦于沒(méi)有書面證據(jù)，口說(shuō)無(wú)憑，管理者無(wú)法有效地說(shuō)服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績(jī)效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個(gè)探討成功和進(jìn)步的機(jī)會(huì)而不是討價(jià)還價(jià)的“交易市場(chǎng)”？這里就要提到績(jī)效考核的一個(gè)非常重要的原則，即“沒(méi)有意外”原則。所謂“沒(méi)有意外”，是指在考核反饋面談的時(shí)候，管理者和員工對(duì)考核結(jié)果都不會(huì)感到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過(guò)程做了認(rèn)真細(xì)致的溝通，并做了詳細(xì)的記錄。所以，為了避免口說(shuō)無(wú)憑的尷尬，為了使績(jī)效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說(shuō)服力，管理者應(yīng)花一些時(shí)間和精力，記錄好員工的績(jī)效表現(xiàn)，為績(jī)效考核提供可以追溯的事實(shí)依據(jù)。記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對(duì)員工績(jī)效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本100萬(wàn)元的創(chuàng)新計(jì)劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴(yán)重設(shè)計(jì)失誤）。所以，在實(shí)施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？?jī)效溝通與輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績(jī)效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。
在績(jī)效周期結(jié)束的時(shí)候，依據(jù)預(yù)先制定好的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，管理者對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核?？?jī)效考核的依據(jù)就是績(jī)效計(jì)劃階段的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效溝通輔導(dǎo)過(guò)程中所記錄的員工業(yè)績(jī)檔案?？?jī)效管理的過(guò)程并不是到績(jī)效考核時(shí)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談，即績(jī)效反饋面談。通過(guò)績(jī)效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績(jī)效狀況，正確認(rèn)識(shí)自己在這一績(jī)效周期中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)正確認(rèn)識(shí)還存在哪些不足和有待改進(jìn)的弱項(xiàng)；并且，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求得到上司的指導(dǎo)和幫助。在績(jī)效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據(jù)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)記錄，對(duì)員工做出公正、公平的評(píng)價(jià)。這一階段所使用的工具主要有：《員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》、《員工業(yè)績(jī)檔案管理卡》和《績(jī)效反饋卡》。
績(jī)效診斷與提高有兩個(gè)方面的含義，一是對(duì)公司所采用的績(jī)效管理體系以及管理者的管理方式進(jìn)行診斷，一是對(duì)員工本績(jī)效周期內(nèi)存在績(jī)效不足進(jìn)行診斷，通過(guò)這兩個(gè)方面的診斷，得出結(jié)論，放到下一pdca循環(huán)里加以改進(jìn)和提高。所以，在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者還應(yīng)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查，通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系當(dāng)中存在的不足并加以調(diào)整，人力資源部也可以據(jù)此對(duì)整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系進(jìn)行調(diào)整，使之不斷得到改善和提高；同時(shí)，根據(jù)績(jī)效反饋的結(jié)果，管理者還要幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃或者叫改進(jìn)計(jì)劃，對(duì)員工在知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等方面存在的不足，制定發(fā)展計(jì)劃，放入下一pdca循環(huán)加以改進(jìn)。
2、人們的目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，在我的控制范圍內(nèi)；3、人們認(rèn)可我的工作目標(biāo)；4、人們明確自己是怎樣被考核的；5、人們的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是恰當(dāng)?shù)模軠?zhǔn)確衡量我的績(jī)效；6、在達(dá)到目標(biāo)方面，人們能夠得到及時(shí)準(zhǔn)確的反饋；7、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們能得到相應(yīng)的培訓(xùn)；8、為使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成為可能，公司提供了足夠的資源支持9、在達(dá)到目標(biāo)的時(shí)候，人們能得到贊賞和認(rèn)可；10、公司的獎(jiǎng)勵(lì)體系是公平的。
在績(jī)效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對(duì)自己以及員工在績(jī)效管理各方面的工作進(jìn)行診斷，找出問(wèn)題和不足，以在下一績(jī)效周期內(nèi)做出改進(jìn)。所使用的工具主要有《績(jī)效管理滿意度調(diào)查》和《員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃》。以上四個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)際上就是績(jī)效管理的全部流程，也就是績(jī)效管理的“軌道”。無(wú)論你是何種企業(yè)，無(wú)論你想通過(guò)績(jī)效管理達(dá)到什么目的，只要你做績(jī)效管理，就無(wú)法避開它，因?yàn)槟阋坏┟摿怂?，你的?jī)效管理就沒(méi)有了“軌道”，一旦績(jī)效管理脫離了預(yù)定的“軌道”，你就無(wú)法保證它的運(yùn)行狀態(tài)！所以，建議企業(yè)在做績(jī)效管理之前，一定要把績(jī)效管理的流程研究透，給績(jī)效管理鋪設(shè)好“軌道”！。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績(jī)效考核pdca。
績(jī)效考核論文篇九
一、 績(jī)效考核的目的：
績(jī)效考核的目的是使上級(jí)能夠?qū)Σ肯戮哂械膿?dān)當(dāng)職務(wù)的能力以及能力的發(fā)揮程度進(jìn)行分析，做出正確的評(píng)價(jià)，進(jìn)而做到人盡其才，客觀合理地安置組織成員，調(diào)動(dòng)員工工作積極性、提高工作績(jī)效，亦是對(duì)員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎(jiǎng)金核定的重要依據(jù)，明確員工的導(dǎo)向，保障組織有效運(yùn)行，給予員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵(lì)。
二、績(jī)效考核范圍：
商虎中國(guó)廈門分公司營(yíng)銷部員工(注：進(jìn)入公司不滿3個(gè)月者或者未轉(zhuǎn)正者不參加季度、年終考核)。
三、績(jī)效考核原則：
1、以客觀事實(shí)為依據(jù)，以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和和方法為準(zhǔn)繩;
2、考核力求以公平、公正、公開的原則來(lái)進(jìn)行。
四、績(jī)效考核的公式：
1、考核的`公式=每日規(guī)定任務(wù)(日清表)(20%)+業(yè)績(jī)考核(40%)+個(gè)人行為鑒定及工作能力(40%)
2、項(xiàng)目各占分?jǐn)?shù)比例：日清表總計(jì)20分占20%，業(yè)績(jī)考核共計(jì)40分占40%，個(gè)人行為鑒定及工作能力共計(jì)40分占40%。
五、績(jī)效考核相關(guān)解釋：
1、日清表考核：考察員工對(duì)自身工作的預(yù)估及完成情況。其中包含有每日的電話量、預(yù)估意向客戶、意向客戶及成功客戶，按照指標(biāo)完成規(guī)定任務(wù)。
2、業(yè)績(jī)考核：每月的目標(biāo)業(yè)績(jī)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)是考核員工把意向客戶轉(zhuǎn)化為成功客戶的能力，為自己創(chuàng)造的價(jià)值體現(xiàn)。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：為公司的長(zhǎng)期發(fā)展培養(yǎng)后備力量，通過(guò)平時(shí)的言行舉止(舉止包括出勤)，工作上的問(wèn)題解決，為部門帶來(lái)的幫助來(lái)判斷給分。
4、考核的時(shí)間為月計(jì)，爾后季度小結(jié)，最后在年底報(bào)告會(huì)上進(jìn)行總結(jié)點(diǎn)評(píng)。
六、績(jī)效考核細(xì)則：
被考核項(xiàng)目的內(nèi)容(以月計(jì)算，總分100分)：
1、日清表：其中包括電話量、預(yù)估意向客戶和意向客戶;電話量占8%，預(yù)估意向客戶占2%，意向客戶占10%。
其中：規(guī)定的工作量是最基本業(yè)務(wù)要求，每一項(xiàng)都應(yīng)該完成，而且超出部分不作累計(jì)，例如意向客戶數(shù)超額完成了，但最多該項(xiàng)只能得10分。同樣，業(yè)績(jī)超額完成也只是最高的分值40分，但是會(huì)根據(jù)意向客戶的轉(zhuǎn)化率來(lái)增加工作能力的分?jǐn)?shù)。
2、業(yè)績(jī)考核：即每月的銷售指標(biāo)(由經(jīng)理根據(jù)情況制定)，通過(guò)有效的電話聯(lián)系取得，是價(jià)值的最直觀體現(xiàn)，業(yè)績(jī)所占考核總分的40%。
3、個(gè)人行為鑒定及工作能力：行政部每月，每季度對(duì)所有營(yíng)銷員進(jìn)行工作能力考核，以問(wèn)卷的形式調(diào)查，采用互相點(diǎn)評(píng)制，以保證公平、公正。占考核總分的40%。
其中：a、遲到、早退一次每次扣除2分;
b、曠工半天每次扣除5分依次類推;
c、忘記打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月請(qǐng)事假1天以上(不含)每天扣除5分依次類推.
e、警告、記小過(guò)、記大過(guò)、每次分別扣除5分、10分、20分
f、嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、每次分別獎(jiǎng)勵(lì)10分、20分、40分
g、分提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者,根據(jù)實(shí)際情況給予獎(jiǎng)勵(lì)
h、無(wú)故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)者一次扣除5分依次類推。
4、日清表和業(yè)績(jī)的分?jǐn)?shù)可通過(guò)日清表的完成來(lái)了解自己的考核分?jǐn)?shù)。
七、績(jī)效考核時(shí)間：
1、月度考核：次月的第1個(gè)星期考核上個(gè)月的績(jī)效，7個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
2、季度考核：每季度(分別為：1~3月第一季度，4~6月第二季度，7~9月第三季度，10~12第四季度)的第一個(gè)星期考核考核上季度的績(jī)效，7個(gè)工作日結(jié)束。
3、年度考核：在放假前的最后一個(gè)星期進(jìn)行考核。
八、績(jī)效考核紀(jì)律：
1、各部門負(fù)責(zé)人要認(rèn)真組織,慎重打分,凡在考核中消極應(yīng)付,將給予扣除相應(yīng)的績(jī)效津貼。
2、考核工作必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)完成，
3、弄虛作假者,績(jī)效一律按總分的50%記分。
九、績(jī)效考核仲裁：
1、為保證考核的客觀公正、持續(xù)改善考核方法，由經(jīng)理和行政部進(jìn)行監(jiān)督。
2、監(jiān)督人員負(fù)責(zé)處理以下事務(wù)：
a、對(duì)被考核人的監(jiān)督約束;
b、對(duì)考核的意見處理;
c、討論并通過(guò)各部門完成的績(jī)效考核指標(biāo)。
d、每半年檢討考核制度，視情況修訂考核制度及指標(biāo)(由經(jīng)理最終審核決定)。
3、被考核人對(duì)考核結(jié)果持有異議時(shí),可在績(jī)效面談結(jié)束之后的三天內(nèi)向行政提出仲裁,行政部遞交經(jīng)理，逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申請(qǐng)后,在考核期的第5天組織考核仲裁,仲裁結(jié)果為終審。
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績(jī)效考核論文篇十
主要涉及的內(nèi)容有：公司高層、部門負(fù)責(zé)人、基層人員與
專業(yè)
技術(shù)人員等公司各層級(jí)各類別的員工，分別需要用
什么
樣的考核表、考核什么內(nèi)容、考核周期、考核辦法等等。對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)有決策責(zé)任，并具有較為綜合的影響力。針對(duì)這樣的特點(diǎn)，對(duì)管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強(qiáng)，獨(dú)立性較高，以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核方法。
績(jī)效考核也稱
成績(jī)
或成果測(cè)評(píng)，績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。
企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?？?jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。注意績(jī)效考核的時(shí)效關(guān)系，績(jī)效考核是對(duì)被考核主體過(guò)去進(jìn)行評(píng)價(jià)并對(duì)其將來(lái)產(chǎn)生影響。績(jī)效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績(jī)考核
2、行為考核
如果要問(wèn)實(shí)施績(jī)效考核的目的是做什么？相信，十個(gè)人有十種答案。有人會(huì)告訴你，別的企業(yè)都在做績(jī)效考核，我們當(dāng)然也要做，不然我們就落后了；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要在工資上拉開差距，打破平均主義；有人會(huì)告訴你，我們實(shí)施績(jī)效考核就是要淘汰掉那些表現(xiàn)差的員工，實(shí)施末位淘汰；也許還有人會(huì)說(shuō)，實(shí)施績(jī)效考核是公司領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，必須完成，否則飯碗就難保了?？傊?，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的需求，不同的人對(duì)績(jī)效考核有不同的看法和觀點(diǎn)。
據(jù)筆者了解，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過(guò)分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)，而忽略了對(duì)行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：業(yè)績(jī)做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過(guò)程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。所以，員工的績(jī)效考核要慎之又慎?？?jī)效考核有以下幾個(gè)種類：
1、按時(shí)間劃分
（1）定期考核。企業(yè)考核的時(shí)間可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年、一年?？己藭r(shí)間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇。（2）不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對(duì)人員的提升所進(jìn)行的考評(píng)，另一方面是指主管對(duì)下屬的日常行為表現(xiàn)進(jìn)行紀(jì)錄，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決，同時(shí)也為定期考核提供依據(jù)。
2、按考核的內(nèi)容分
（1）特征導(dǎo)向型?？己说腵重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)
怎樣
的人。（2）行為導(dǎo)向型?？己说闹攸c(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量。（3）結(jié)果導(dǎo)向型。考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。
3、按主觀和客觀劃分
（1）客觀考核方法?？陀^考核方法是對(duì)可以直接量化的指標(biāo)體系所進(jìn)行的考核，如生產(chǎn)指標(biāo)和個(gè)人工作指標(biāo)。（2）主觀考核方法。黃老師認(rèn)為，主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)體系對(duì)被考核者進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，如工作行為和工作結(jié)果。
實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。
首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機(jī)制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時(shí)有一個(gè)申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導(dǎo)者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時(shí)還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績(jī)淪為一種粗放的能力“審判”。
近年來(lái)，績(jī)效考核方法引入國(guó)內(nèi)之后，真正創(chuàng)新的少，照搬照抄的多，結(jié)合企業(yè)實(shí)際的少，千篇一律的多，為了扣工資扣獎(jiǎng)金的多，為了激勵(lì)鼓勵(lì)員工的少，離不開專家指導(dǎo)的多，企業(yè)能獨(dú)立操作的少……導(dǎo)致績(jī)效考核成了hr們的雞肋——“食之無(wú)味，棄之可惜”。
績(jī)效考核原本應(yīng)該與具體工作的員工息息相關(guān)，結(jié)果卻成了企業(yè)少數(shù)“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛沒(méi)有復(fù)雜的公式就不能進(jìn)行績(jī)效考核，似乎離開了希臘字母就無(wú)法表述計(jì)算依據(jù)。一句話，脫離具體企業(yè)的格式化考核害人不淺，導(dǎo)致今天國(guó)內(nèi)的企業(yè)不是考核過(guò)度，就是考核不足，不是過(guò)左，就是過(guò)右。
總之，企業(yè)戰(zhàn)略和高層決策團(tuán)隊(duì)直接影響組織績(jī)效，部門績(jī)效部分影響組織績(jī)效的達(dá)成，個(gè)人績(jī)效影響部門績(jī)效，三者綜合構(gòu)成了企業(yè)績(jī)效。自上而下看，人力資源管理是最基礎(chǔ)的工作，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效影響是間接性的，希望通過(guò)人力資源管理提升企業(yè)整體績(jī)效的邏輯是有問(wèn)題的，很難奏效。面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，一定要對(duì)“癥”下“藥”，具體問(wèn)題具體分析，希望我們的管理者重視績(jī)效考核，做好績(jī)效考核！
績(jī)效考核論文篇十一
績(jī)效考核流程通常包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與溝通、績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。
（一）設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。
1．目標(biāo)設(shè)定原則。
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則。其一，導(dǎo)向原則。依據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和部門目標(biāo)，層層分解，設(shè)立個(gè)人目標(biāo)。其二，smart原則。即目標(biāo)要具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)的（relevant）、有時(shí)間限定（time-based）。其三，目標(biāo)數(shù)量適中原則。目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。
2．目標(biāo)的設(shè)定。
對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，一般要設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績(jī)目標(biāo)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解到個(gè)人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績(jī)效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個(gè)人興趣來(lái)制訂個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問(wèn)題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動(dòng)計(jì)劃。然后由上級(jí)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可。
（二）績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。
1．設(shè)計(jì)的原則。
考核研發(fā)人員的首要原則是考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略是先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出新產(chǎn)品，就可以把上市時(shí)間（timetomarket）或產(chǎn)品開發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)；如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，則把產(chǎn)品成本作為首要要素。第二個(gè)原則是研發(fā)部門、研發(fā)小組和研發(fā)個(gè)人的考核指標(biāo)必須息息相關(guān)，是由上而下的指標(biāo)分解過(guò)程而形成的體系。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長(zhǎng)期性與短期性指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。
（1）業(yè)績(jī)指標(biāo)。
企業(yè)的研發(fā)人員主要分為項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員等，對(duì)不同的研發(fā)人員，業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)有所區(qū)別。項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：新產(chǎn)品開發(fā)周期、技術(shù)評(píng)審合格率、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制、客戶滿意度、團(tuán)隊(duì)士氣指數(shù)等；開發(fā)人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、項(xiàng)目流程、規(guī)范符合度、設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性、設(shè)計(jì)成本降低率等；測(cè)試人員的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要有：測(cè)試問(wèn)題解決率、運(yùn)行質(zhì)量、計(jì)劃完成率、開發(fā)過(guò)程規(guī)范符合度等。
（2）行為指標(biāo)。
對(duì)于研發(fā)人員工作行為的評(píng)估，可以從主動(dòng)性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考評(píng)。
（3）能力指標(biāo)。
可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能、計(jì)劃能力、判斷能力、解決問(wèn)題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項(xiàng)能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力、組織能力、員工管理能力等。
（三）績(jī)效評(píng)估。
1．考核方式和方法。
1)對(duì)研發(fā)人員的考核一般可由人力資源部來(lái)組織，由自評(píng)和上級(jí)評(píng)相結(jié)合。
2)自評(píng)：就年初和年中設(shè)定的各項(xiàng)能力目標(biāo)進(jìn)行自評(píng)，由員工對(duì)過(guò)去一定時(shí)間內(nèi)能力實(shí)現(xiàn)的程度進(jìn)行評(píng)估。
3)他評(píng)：由該員工的部門經(jīng)理對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)估，主要對(duì)該研發(fā)人員在過(guò)去一定時(shí)期內(nèi)所從事的一定任務(wù)，按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效考核的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考評(píng)。
4)項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。
5)綜合評(píng)分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評(píng)和部門主管評(píng)定的兩項(xiàng)得分進(jìn)行加權(quán)，最終得出該研發(fā)人員績(jī)效評(píng)分，這可以較為客觀地反映該員工本年度內(nèi)的績(jī)效。
6)對(duì)于考核方法，大多數(shù)企業(yè)在實(shí)踐中都是將幾種評(píng)價(jià)方法綜合使用，如目標(biāo)管理法和行為錨定法等。
2．考核周期。
產(chǎn)品的研究開發(fā)過(guò)程是一項(xiàng)歷時(shí)漫長(zhǎng)的工作，因而對(duì)研發(fā)人員的考核周期相對(duì)來(lái)說(shuō)比較長(zhǎng)，可根據(jù)項(xiàng)目周期來(lái)定，但最長(zhǎng)不超過(guò)一年。
（四）持續(xù)溝通與績(jī)效反饋。
研發(fā)人員可以說(shuō)是企業(yè)的核心員工，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。經(jīng)常與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，了解他們的心理動(dòng)態(tài)十分必要。如一家軟件企業(yè)的研發(fā)副總?cè)z查項(xiàng)目工作時(shí)，看了一名測(cè)試工程師的報(bào)告后，嚴(yán)肅地批評(píng)：“你的測(cè)試報(bào)告不及格?！眱蓚€(gè)月后該測(cè)試工程師離職了。后來(lái)該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評(píng)。研發(fā)副總頗為后悔地說(shuō)：“我對(duì)他的批評(píng)只是道出了實(shí)情，但如果事后我對(duì)他的進(jìn)步予以表?yè)P(yáng)、鼓勵(lì)，事情完全會(huì)是另外的樣子?！笨梢?，績(jī)效的溝通、輔導(dǎo)及反饋十分重要。
（五）績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)。
績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工后，如果不進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)和提高的指導(dǎo)，這種反饋就失去了意義?？?jī)效改進(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績(jī)效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會(huì)，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，納入下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效考核循環(huán)。
績(jī)效考核論文篇十二
第一條堅(jiān)持“環(huán)保優(yōu)先、安全第一、質(zhì)量至上、以人為本”的工作理念，推動(dòng)有感領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)直線責(zé)任，夯實(shí)屬地管理，促進(jìn)管理重心下移，不斷提升公司hse管理績(jī)效。
第二條建立以指標(biāo)為核心的hse績(jī)效考核體系，運(yùn)用正反激勵(lì)，實(shí)施指標(biāo)考核。
第二章指標(biāo)設(shè)定與考核方式
第三條設(shè)定三種hse考核指標(biāo)：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)和管理性指標(biāo)。
杜絕重傷及以上生產(chǎn)安全事故；杜絕重大交通事故；杜絕爆炸事故；杜絕環(huán)境污染事故；杜絕職業(yè)病危害事故。
：千人重傷率（含承包商）、千人負(fù)傷率（含承包商）、百萬(wàn)工時(shí)損失工時(shí)率（工時(shí)損失）、職業(yè)病年發(fā)病率、千臺(tái)車死亡率不超過(guò)年度分解指標(biāo)；主要污染物so2、cod、石油類排放總量不超過(guò)集團(tuán)公司和地方環(huán)保部門下達(dá)的考核指標(biāo)。
共考核六個(gè)項(xiàng)目，41個(gè)小項(xiàng)。
考核項(xiàng)目分值表
1
hse責(zé)任制落實(shí)
25
安全環(huán)保處
2
hse培訓(xùn)教育
30
安全環(huán)保處
3
危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理
35
安全環(huán)保處
4
隱患排查治理
25
安全環(huán)保處
5
現(xiàn)場(chǎng)安全監(jiān)督
20
安全環(huán)保處
6
hse自主管理
35
安全環(huán)保處
7
基礎(chǔ)管理工作
30
安全環(huán)保處
注：依據(jù)被考核單位具體業(yè)務(wù)確定小項(xiàng)評(píng)分分值，詳見《hse績(jī)效考核檢查評(píng)分表》。
第四條考核方式分為兩種：
1.對(duì)于生產(chǎn)及輔助生產(chǎn)單位，包括10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽(yáng)鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部等單位。日常實(shí)施以管理性指標(biāo)為主的季度過(guò)程考核，量化打分，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)；年終進(jìn)行三維權(quán)重的綜合考核，兼顧季度考核分、杜絕性指標(biāo)以及控制性指標(biāo)的年度考核結(jié)果。
2.對(duì)于其他單位，實(shí)施以杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)為主的年終結(jié)果考核。
第三章績(jī)效考核
第五條對(duì)于管理性指標(biāo)的季度考核，設(shè)立hse績(jī)效獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)為30元/月/人，在人事處每月綜合獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，季度考核、月度發(fā)放。
第六條依據(jù)《hse績(jī)效考核檢查評(píng)分表》，量化打分，倒扣計(jì)算，即：總分扣分20分以上、30分以內(nèi)（不含30分），扣除單位當(dāng)季hse績(jī)效獎(jiǎng)金每人10元；總分扣分30分以上、40分以內(nèi)（不含40分），扣除單位當(dāng)季hse績(jī)效獎(jiǎng)金每人20元；總分扣分40分以上，扣除單位當(dāng)季全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
第七條安全環(huán)保處組織進(jìn)行季度檢查，于次季第10個(gè)工作日之前完成打分考核，并將考核結(jié)果報(bào)人事處。
第八條人事處根據(jù)安全環(huán)保處季度考核結(jié)果，進(jìn)行hse績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)（從被考核單位的當(dāng)季第三個(gè)月綜合獎(jiǎng)金中支付）。
1.公司安排的hse重點(diǎn)工作推進(jìn)緩慢，影響整體進(jìn)度，扣罰責(zé)任單位當(dāng)月全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
2.發(fā)生輕傷事故，扣罰責(zé)任單位事故當(dāng)月hse績(jī)效獎(jiǎng)金的50%；輕傷事故超標(biāo)，或發(fā)生重傷及以上事故，扣罰責(zé)任單位當(dāng)季全部hse績(jī)效獎(jiǎng)金。
第十條年底公司對(duì)各單位hse管理績(jī)效進(jìn)行綜合考核?？己瞬扇〖訖?quán)計(jì)算、多-維評(píng)估的方式，總分100分。
綜合考核包含三個(gè)方面的指標(biāo)：
占綜合hse績(jī)效分的50%權(quán)重。計(jì)算全年四個(gè)季度的考核平均值，得出年度考核分。
占綜合hse績(jī)效分的25%權(quán)重。
占綜合hse績(jī)效分的25%權(quán)重。
= 50%×（季度考核平均分/2）+ 25%×（杜絕性指標(biāo)考核分）+ 25%×（控制性指標(biāo)考核分）
注：杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)的考核，均按百分制計(jì)算；不同單位，指標(biāo)數(shù)量不等，應(yīng)按實(shí)際數(shù)量平均分配100分，逐項(xiàng)給分。
第十一條根據(jù)年底綜合考核結(jié)果，擇優(yōu)推薦公司hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選。其中，出現(xiàn)以下情況，實(shí)施“一票否決制”，取消相關(guān)單位hse管理先進(jìn)單位的評(píng)選資格。
1.年內(nèi)任一季度hse績(jī)效獎(jiǎng)金被全部扣除的。
2.杜絕性指標(biāo)、控制性指標(biāo)出現(xiàn)超標(biāo)的。
第四章其它考核
第十三條領(lǐng)導(dǎo)干部安全聯(lián)系點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)抵押金的考核兌現(xiàn)，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理辦法》。
第十四條環(huán)境保護(hù)及職業(yè)衛(wèi)生考核獎(jiǎng)懲，執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司環(huán)境保護(hù)職業(yè)衛(wèi)生管理獎(jiǎng)懲條例》。
第十五條節(jié)能節(jié)水考核執(zhí)行《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司節(jié)能節(jié)水統(tǒng)計(jì)管理規(guī)定》。
第五章hse績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放指導(dǎo)意見
第十六條各單位hse績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放，要體現(xiàn)與工作量、崗位風(fēng)險(xiǎn)大小掛鉤的原則，不得平均發(fā)放。在正?？己税l(fā)放的前提下，也可用于以下獎(jiǎng)勵(lì)：
1.單位內(nèi)部安全先進(jìn)班組、先進(jìn)個(gè)人的評(píng)選獎(jiǎng)勵(lì)。
2.員工主動(dòng)排查治理隱患、識(shí)別崗位風(fēng)險(xiǎn)并提出科學(xué)合理的削減控制措施，給予獎(jiǎng)勵(lì)。
3.員工提出hse合理化建議被單位采納，予以獎(jiǎng)勵(lì)。
4.用于支付hse培訓(xùn)師津貼。
5.用于獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理和安全稽查人員。
第十七條hse績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放應(yīng)做到公開透明，并接受員工監(jiān)督。
第十八條新入廠員工，操作崗在試用期、管理崗在實(shí)習(xí)期的前六個(gè)月內(nèi)不予考核，無(wú)hse績(jī)效獎(jiǎng)金。操作崗試用期滿經(jīng)考核合格后，以及管理崗從實(shí)習(xí)期的第七個(gè)月開始，納入hse績(jī)效考核范圍。
第六章附則
第十九條各生產(chǎn)和輔助生產(chǎn)單位每月5日前，必須將上月《寶石機(jī)械公司基層單位安全生產(chǎn)月度綜合報(bào)表》和《廢油廢乳化液回收率》統(tǒng)計(jì)報(bào)表上報(bào)安全環(huán)保處。
第二十條咸陽(yáng)寶石鋼管鋼繩公司、寶石機(jī)械成都裝備制造分公司，結(jié)合本單位實(shí)際情況，參照本辦法制定各自的hse績(jī)效考核規(guī)定，自行組織檢查考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
第二十一條本考核辦法自印發(fā)之日起執(zhí)行，《寶雞石油機(jī)械有限責(zé)任公司2014年hse績(jī)效考核辦法》同時(shí)廢止。
第二十二條本辦法的解釋權(quán)歸安全環(huán)保處，此前與本辦法有沖突的，均以本辦法為準(zhǔn)。
附表：hse績(jī)效檢查考核評(píng)分表
hse績(jī)效檢查考核評(píng)分表
被考核單位：考核日期：
各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是否親自安排hse工作，并進(jìn)行檢查、督促；是否制定并落實(shí)“個(gè)人hse行動(dòng)計(jì)劃”，從細(xì)節(jié)做起，從小事抓起，使員工感知到安全生產(chǎn)的重要性，感受到領(lǐng)導(dǎo)做好hse工作的示范性；是否定期開展聯(lián)系點(diǎn)活動(dòng)。
8
直線責(zé)任是否層層傳遞，責(zé)任書簽訂是否做到一級(jí)對(duì)一級(jí)（單位安全第一責(zé)任人與副職、主管，主管和班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)和員工）；是否做到hse責(zé)任與工作任務(wù)“同步下達(dá)、同步落實(shí)”。
6
各級(jí)管理人員是否做到“管工作，管安全”，是否自覺履行對(duì)分管領(lǐng)域、分管業(yè)務(wù)、分管系統(tǒng)的hse監(jiān)管責(zé)任；崗位員工是否做到“誰(shuí)上崗誰(shuí)負(fù)責(zé)，交-班交責(zé)任”。
8
單位是否將hse責(zé)任履行情況納入績(jī)效考核，是否獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
編制年度hse培訓(xùn)計(jì)劃，是否進(jìn)行需求分析，計(jì)劃項(xiàng)目是否具有針對(duì)性，是否按期執(zhí)行；接受培訓(xùn)人數(shù)所占比例及合格率是否達(dá)到目標(biāo)、指標(biāo)的要求。
6
新入職員工是否進(jìn)行了三級(jí)安全教育并組織考試，是否嚴(yán)格執(zhí)行公司對(duì)實(shí)習(xí)期的管理要求（禁止獨(dú)立上崗，師帶徒）；實(shí)習(xí)期滿后，是否經(jīng)考核合格后上崗。
8
員工轉(zhuǎn)崗，特別是從低風(fēng)險(xiǎn)崗位轉(zhuǎn)向高風(fēng)險(xiǎn)崗位的員工，是否進(jìn)行hse培訓(xùn)教育，并經(jīng)考核合格及能力評(píng)價(jià)后方可上崗。
8
是否經(jīng)常性地開展先進(jìn)hse理念的培育，特別是hse管理九項(xiàng)原則的宣貫/培訓(xùn)。
4
從事特種作業(yè)人員，是否全部持證上崗，并按規(guī)定及時(shí)復(fù)審/換證。
4
強(qiáng)化危害辨識(shí)與
風(fēng)險(xiǎn)管理工作（20）
是否按照公司要求對(duì)強(qiáng)化危害辨識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理工作作出安排，職責(zé)是否明確，進(jìn)度是否與公司一致。
3
8
獎(jiǎng)懲考核規(guī)定是否有效執(zhí)行，是否與基礎(chǔ)管理工作同步進(jìn)行，執(zhí)行中是否存在尺度不一致、“多重標(biāo)準(zhǔn)”等問(wèn)題，是否嚴(yán)格獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
3
pdca改進(jìn)機(jī)制：是否對(duì)《安全風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)、分析，動(dòng)態(tài)完善相關(guān)內(nèi)容（包括硬件治理）。
3
各階段的工作，記錄是否真實(shí)、規(guī)范、完整。
3
作業(yè)許可（15）
業(yè)務(wù)承攬合同與hse合同是否同時(shí)簽訂，雙方的責(zé)權(quán)是否明確。
5
是否進(jìn)行危害辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，是否辦理了作業(yè)許可審批手續(xù)（開工通知書、作業(yè)票等）。
5
施工過(guò)程是否安排專人進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題是否叫停整改。
5
是否開展日常性的隱患排查活動(dòng)，以何種方式進(jìn)行；對(duì)于投資大、本單位無(wú)能力治理的隱患項(xiàng)目，是否及時(shí)上報(bào)，是否存在無(wú)視治理、推諉扯皮、放任不管的隱患。
5
對(duì)于上級(jí)/公司掛牌督辦的隱患治理項(xiàng)目，是否制定hse管理方案或安全控制措施，職責(zé)、進(jìn)度是否明確。
5
對(duì)于本單位有能力治理的隱患項(xiàng)目，是否制定整改安排（方案），明確整改責(zé)任、資源投入、整改期限。
5
是否按計(jì)劃完成節(jié)點(diǎn)/階段整改工作；出現(xiàn)重大變更情況（設(shè)計(jì)、工藝、資金等）、需要方案調(diào)整時(shí)，是否重新論證、評(píng)估，并按原審批權(quán)限進(jìn)行審批。
5
隱患整改結(jié)束后，是否進(jìn)行效果驗(yàn)證。
5
“反三違”規(guī)章制度是否健全，活動(dòng)開展是否符合公司要求(頻次等)。
5
是否建立“三違”曝光臺(tái)，對(duì)于查處的“三違”行為，是否及時(shí)予以曝光、通報(bào)。
10
對(duì)承包商、外來(lái)人員，是否與單位員工同等對(duì)待、尺度一致。
5
對(duì)于“反三違”工作中的典型、有效做法，推廣、分享，可加分。
hse自主審核（25）
在審核計(jì)劃的編制中，是否考慮：生產(chǎn)任務(wù)、季節(jié)、氣候、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)維護(hù)、“反三違”等各種因素，確定審核時(shí)機(jī)。
3
審核組成員的選擇是否考慮回避原則，即：各工區(qū)、系統(tǒng)被抽調(diào)的審核員，盡量不審核自己的屬地管理區(qū)域，或職責(zé)關(guān)聯(lián)的區(qū)域。
3
檢查表的編制，是否做到要素對(duì)應(yīng)，要求具體，重點(diǎn)突出。
5
現(xiàn)場(chǎng)觀察記錄是否完整填寫，表達(dá)是否清晰，是否包括符合性和不符合性兩個(gè)方面的事實(shí)。
5
不符合事實(shí)描述是否清楚，不符合條款判定是否準(zhǔn)確。是否按期整改、關(guān)閉，糾正措施是否有效。
6
自主審核是否形成報(bào)告，審核頻次是否符合公司規(guī)定。
3
“安全生產(chǎn)自主管理班組”創(chuàng)建（10）
員工對(duì)“安全生產(chǎn)自主管理班組”的創(chuàng)建意義和創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)是否清楚。
5
是否按計(jì)劃開展培訓(xùn)教育和對(duì)標(biāo)評(píng)估等工作，記錄是否規(guī)范。
5
應(yīng)急演練是否按計(jì)劃實(shí)施。
3
員工合理化建議是否得到重視，是否及時(shí)采納并處理反饋。
2
2
2
3
班組是否定期開展hse活動(dòng)（頻次、內(nèi)容及可追溯性資料等）。
3
在用吊索具登記管理和使用情況（現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)識(shí)、報(bào)廢處置、檢查記錄等）。
3
運(yùn)輸車輛管理和節(jié)假日“三交一封”情況。
2
4
2
是否組織開展“安全經(jīng)驗(yàn)分享”活動(dòng)。
2
是否按要求開展hse主題活動(dòng)，效果如何。
2
200
以上考核評(píng)分表適用于10個(gè)生產(chǎn)廠、咸陽(yáng)鋼結(jié)構(gòu)分公司、動(dòng)力公司、儲(chǔ)運(yùn)公司、行政服務(wù)部和質(zhì)量檢測(cè)部。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索ehs績(jī)效考核。
績(jī)效考核論文篇十三
除了掌握有效的履行之外，績(jī)效考評(píng)的效果與整個(gè)績(jī)效考評(píng)體制的設(shè)計(jì)有相稱的關(guān)聯(lián)?？?jī)效考評(píng)的功效與否直接取決于全部績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與運(yùn)作是否形成一個(gè)內(nèi)在的體系，而不是孤立的各個(gè)環(huán)節(jié)的組合;同時(shí)，績(jī)效考評(píng)還必須成為考評(píng)者與被考評(píng)者獨(dú)特合作性的運(yùn)動(dòng)，而不是考評(píng)者強(qiáng)加給被考評(píng)者的主觀志愿;此外，績(jī)效考評(píng)還應(yīng)隨同著績(jī)效的反饋與提升，并成為一項(xiàng)持續(xù)性的活動(dòng)，而不是在一年內(nèi)只進(jìn)行若干次就高枕無(wú)憂?？?jī)效考評(píng)剖析就是要分析影響績(jī)效考評(píng)后果的各項(xiàng)因素，以能對(duì)績(jī)效考評(píng)有更有效的`掌握，從而進(jìn)步績(jī)效考評(píng)的績(jī)效。
pdca分析
圖1績(jī)效考評(píng)的pdca過(guò)程
績(jī)效管理周期分析
績(jī)效考評(píng)在企業(yè)發(fā)展中表演的價(jià)值以及推進(jìn)績(jī)效晉升的有效性還與績(jī)效考評(píng)是否保持了戰(zhàn)略導(dǎo)向有關(guān)，這需要自上而下的目的設(shè)破必須從企業(yè)組織的戰(zhàn)略動(dòng)身,人力資源六大模塊，明白地轉(zhuǎn)達(dá)企業(yè)的主旨與使命。傳統(tǒng)的人事考評(píng)為什么不被器重而被淪入情勢(shì)主義，重要就在于考評(píng)不實(shí)現(xiàn)與企業(yè)策略的整合，沒(méi)能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)初績(jī)效考評(píng)有一種發(fā)展趨勢(shì)，即戰(zhàn)略位置在回升，績(jī)效考評(píng)越來(lái)越須要同企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)合，考評(píng)指標(biāo)、內(nèi)容、尺度必需從支撐企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)抉擇;還有就是治理責(zé)任的下移，績(jī)效考評(píng)與每一個(gè)管理者有關(guān),口試技能 自我先容,從績(jī)效治理系統(tǒng)來(lái)看日本企業(yè)的成敗，與每一位員工有關(guān)，每一位管理者都要承當(dāng)起對(duì)下屬績(jī)效考評(píng)與輔導(dǎo)培育的義務(wù)。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考評(píng)循環(huán)還包含績(jī)效考評(píng)應(yīng)同報(bào)酬體系的計(jì)劃(如績(jī)效工資的開發(fā))等其余人力資源戰(zhàn)略有機(jī)接洽起來(lái)。
從必定意思上講，績(jī)效考評(píng)循環(huán)是一個(gè)對(duì)目標(biāo)達(dá)成的管理過(guò)程，是從組織目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，一直打算績(jī)效、管理績(jī)效與評(píng)估績(jī)效的輪回進(jìn)程。其中，對(duì)每一過(guò)程中的分析能夠依照以下內(nèi)容進(jìn)行：(詳細(xì)參見圖2)
方案績(jī)效：與雇員一起確立績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)跟舉動(dòng)規(guī)劃。
管理績(jī)效：察看和總結(jié)成績(jī)，供給反愧就問(wèn)題向雇員提供領(lǐng)導(dǎo)、倡議。
評(píng)估績(jī)效：評(píng)價(jià)雇員的造詣和技巧，與雇員一起探討如何進(jìn)行評(píng)價(jià)。并將對(duì)雇員的評(píng)價(jià)構(gòu)成歷史記載。
績(jī)效分析框架
咱們同時(shí)設(shè)計(jì)了可以在組織、程序和個(gè)體三個(gè)檔次上提出的問(wèn)題(詳見表1)。這些框架闡明，在對(duì)現(xiàn)有前提進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要對(duì)很多因素進(jìn)行分析，比方：
?組織的宗旨等;
?組織的目標(biāo)是什么，整個(gè)組織的職員是否都懂得這些目標(biāo)，組織事跡是如何懂得的;
?組織現(xiàn)有的風(fēng)尚和文明,績(jī)效考核與績(jī)效管理;。
注：查看本文相關(guān)詳情請(qǐng)搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績(jī)效考核與績(jī)效考評(píng)。
績(jī)效考核論文篇十四
1.xx同志很好的完成了公司制定得任務(wù)，態(tài)度端正工作上勤勤懇懇，任勞任怨，認(rèn)真負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)程度也在學(xué)習(xí)中不斷提高，關(guān)心同事，非常值得大家學(xué)習(xí)，新晉社會(huì)如此努力難能可貴工作成績(jī)提高大，悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新得崗位，能隨時(shí)根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長(zhǎng)，能有效改進(jìn)自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果。
3.勤懇務(wù)實(shí)，擅長(zhǎng)學(xué)習(xí)，對(duì)本職工作兢兢業(yè)業(yè)，注重個(gè)人成長(zhǎng);工作成績(jī)提高大，業(yè)績(jī)開展迅速，或有效改進(jìn)自己得工作方式，從而在工作中收到良好效果;悟性較強(qiáng)，能很快適應(yīng)新得崗位，在新得業(yè)務(wù)區(qū)域可以立即開展工作;能隨時(shí)根據(jù)工作須要調(diào)整工作方式和端正心態(tài)，不斷反思自己，注重個(gè)人成長(zhǎng);能在業(yè)余時(shí)光精專業(yè)務(wù)知識(shí)，提高工作能力;悟性高，工作認(rèn)真勤奮，吃苦耐勞，提高很快，在新人中起到了榜樣作用該同事今年工作成績(jī)提高大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績(jī)開展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能踴躍完成公司得任務(wù)。
5.為人耿直，性格倔強(qiáng)，辦事認(rèn)真堅(jiān)持原則，有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，帶領(lǐng)庫(kù)房的十多名弟兄出色地完成了整個(gè)年度的物流配送工作，他總是吃苦在先，在每一個(gè)集裝箱貨柜送到之前，電話就打到了正在睡意朦朧的符哥手機(jī)里，然后他在召集人，早在上班之前就完成了集裝箱卸貨的工作，他重感情，講義氣，不論在親戚還是朋友面前，他寧可自己吃虧，自己犯難，也不會(huì)失信于親人和朋友，他有些江湖習(xí)氣，對(duì)自己手下的庫(kù)房弟兄愛護(hù)有加，積極維護(hù)，關(guān)心備至，每當(dāng)庫(kù)房工作量大或者勞累時(shí)，他都會(huì)像公司為他們申請(qǐng)福利，改善生活，正是因?yàn)閹?kù)房有這樣一位好領(lǐng)導(dǎo)，這一年來(lái)，這塊公司非常重要的一個(gè)部門才讓我們的領(lǐng)導(dǎo)不再操心，不再費(fèi)神，減輕了很多的工作負(fù)擔(dān)和壓力。保障了整個(gè)公司大后方的正常運(yùn)行。
6.xx同志認(rèn)真勤懇踏實(shí)努力，能較好地完成日常工作和安排的各項(xiàng)工作任務(wù);文筆流暢，素養(yǎng)較高，在實(shí)踐中很快學(xué)習(xí)掌握了新聞特別是企業(yè)新聞的采寫和編輯，能力突出，自律自強(qiáng)，可以勝任當(dāng)前的崗位要求。
7.該同事今年工作成績(jī)進(jìn)步大，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)知識(shí)扎實(shí)，業(yè)績(jī)發(fā)展迅速，工作態(tài)度端正，遵守公司規(guī)章制度，能積極完成公司的任務(wù)。
8.該員工在工作上任勞任怨，勤快務(wù)實(shí)，服從領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事，能認(rèn)真執(zhí)行干布工藝標(biāo)準(zhǔn)，自我檢討意識(shí)較強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點(diǎn)能及時(shí)改正，對(duì)新員工耐心輔導(dǎo)，互助友愛。在車間發(fā)揮了模范帶頭作用。
9.該員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，主動(dòng)配合車間的現(xiàn)場(chǎng)管理。有一定的成本節(jié)約意識(shí)，自覺自愿先用散裝紗和紗頭紗尾，始終保持機(jī)邊衛(wèi)生整潔。個(gè)人的生產(chǎn)技術(shù)熟練，全年產(chǎn)量高，次布率低，用針少，多次榮獲月度生產(chǎn)明星。
10.xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)，熱情，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作技能均有很大提高，希望今后繼續(xù)努力成為國(guó)家有用之才。xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)認(rèn)真，好學(xué)肯動(dòng)腦，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平操作技能都有很大提高，希望今后繼續(xù)努力爭(zhēng)取更大進(jìn)步。
11.該員工工作經(jīng)驗(yàn)豐富且熟練，不論是本職工作還是輔助其他崗位的工作，從不斤斤計(jì)較。工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，能主動(dòng)幫助其他工友。本著要做就一定要做好的原則，工作中不怕累不怕苦善于鉆研，是本部門員工學(xué)習(xí)的榜樣。
12.該員工入職兩年以來(lái)，工作認(rèn)真踏實(shí)，任勞任怨，服從安排，能要求嚴(yán)格自己，組織紀(jì)律性強(qiáng)，團(tuán)結(jié)同事，敢于糾正處理違紀(jì)違規(guī)現(xiàn)象，x年累計(jì)糾正處理起;積極參與撲救機(jī)器燃火次，在保安員隊(duì)伍中一致受到好評(píng)并起到模范帶頭作用。
13.該員工自入職以來(lái)能夠嚴(yán)格要求自己，自覺遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，在縮水崗位上工作認(rèn)真積極，服從管理，虛心好學(xué)，團(tuán)結(jié)同事。由于平時(shí)的工作表現(xiàn)出色且準(zhǔn)確率高，多次在部門月工作會(huì)上得到上級(jí)表?yè)P(yáng)。她為人謙和，對(duì)新員工的輔導(dǎo)耐心細(xì)致，與工作相關(guān)部門配合良好。綜合以上表現(xiàn)在這次優(yōu)秀員工的選舉會(huì)上得到了部門全體員工的一致贊同。
14.xxx同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，工作積極主動(dòng)，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，待人誠(chéng)懇，能夠做到服從指揮，團(tuán)結(jié)同事，不怕苦，不怕累，并能夠靈活運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)解決工作中遇到的實(shí)際困難。在實(shí)習(xí)期間得到領(lǐng)導(dǎo)和同事們的一致好評(píng)。
15.工作中能良好的與同事進(jìn)行溝通，與客戶進(jìn)行交流，日常行政事務(wù)工作思路清晰，有條不紊，嚴(yán)格遵守公司的規(guī)章制度及勞動(dòng)紀(jì)律，主動(dòng)工作，積極思考，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，超額完成公司安排的工作，積極置身于工作團(tuán)隊(duì)中，對(duì)現(xiàn)行工作提出合理化建議和意見，在工作中言談舉止遵照以公司利益為重的原則，主動(dòng)維護(hù)公司良好形象。
16.xxx同學(xué)工作積極主動(dòng)，學(xué)習(xí)認(rèn)真，尊敬師長(zhǎng)，待人誠(chéng)懇，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作都有很大提高，希望今后加強(qiáng)學(xué)習(xí)盡快成才。xxx同學(xué)工作努力，能按師傅要求去工作，尊敬師長(zhǎng)，一年來(lái)技術(shù)理論水平及操作技能均有提高，希望今后更加努力成為一個(gè)合格的建設(shè)人才。
17.該員工具有不怕苦不怕累的精神。在炎熱的夏天車間溫度高，但他能克服困難堅(jiān)持崗位，任勞任怨保證開邊的正常生產(chǎn)，最多時(shí)能供應(yīng)臺(tái)開幅機(jī)的備布，他這種顧全大局的集體主義思想，值得每一位員工學(xué)習(xí)。同時(shí)，能夠積極參加公司舉辦的各種活動(dòng)，在xx比賽中榮獲第二名。
18.xxx同學(xué)在我單位實(shí)習(xí)期間，能夠做到服從指揮，團(tuán)結(jié)同事，不怕苦，不怕累，將本人在學(xué)校所學(xué)到的知識(shí)技能運(yùn)用到實(shí)際工作當(dāng)中。
19.該員工做事認(rèn)真，任勞任怨，不計(jì)較個(gè)人得失，服從上級(jí)安排，在人手緊張的情況下，能主動(dòng)幫助其它崗位，工作態(tài)度端正，心胸開闊，關(guān)心和熱愛集體，是一名稱職的好員工。
20.該員工入廠個(gè)月來(lái)工作勤懇，團(tuán)結(jié)同事，服從性強(qiáng)，關(guān)心集體，為人本份，做事從不斤斤計(jì)較，在自己機(jī)臺(tái)沒(méi)有任務(wù)的情況下，主動(dòng)幫助其他同事，具有一定的團(tuán)隊(duì)精神。所以大家一致推薦他為優(yōu)秀員工。
績(jī)效考核論文篇十五
實(shí)施績(jī)效考核必須要建立一套有效的績(jī)效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。
績(jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。
績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來(lái)控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。
2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。
許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過(guò)程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)用調(diào)查問(wèn)卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說(shuō)明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化;貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
3.讓價(jià)值評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。
企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾蓋茨billgates為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)價(jià)值評(píng)價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬”?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
4.形成有效的人力資源管理機(jī)制。
績(jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無(wú)情地淘汰出局。
如何設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件。
從總體上講，設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)文件主要分三個(gè)步驟：考什么?誰(shuí)來(lái)考?怎么考?如果很好的解決了這三個(gè)問(wèn)題，那么你所設(shè)計(jì)的績(jī)效考評(píng)文件就會(huì)非常實(shí)用有效。
“考什么?”是指制定績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)。不同職務(wù)績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)是不同的，因?yàn)樗麄冏龅氖遣煌墓ぷ?，所以用不同的考核?nèi)容來(lái)進(jìn)行考核。
首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責(zé)，也可以對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行工作調(diào)查，總之要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。
然后，通過(guò)與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jī)效考評(píng)是需要重點(diǎn)考核的內(nèi)容。比如對(duì)于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)于與開發(fā)人員來(lái)講，是否按時(shí)完成開發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。在公司發(fā)展的不同階段，各職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)。
找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)。
下一步要將每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。每個(gè)方面可以分為幾個(gè)層次，比如優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。
將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績(jī)效考評(píng)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)需要，可以設(shè)置一個(gè)總分、合格分等等，用來(lái)量化員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。
“誰(shuí)來(lái)考”是指考評(píng)人是誰(shuí)。不同的考評(píng)內(nèi)容考評(píng)人也不盡相同。對(duì)于不同的考評(píng)人都要有相應(yīng)的考評(píng)表。比如對(duì)于工作任務(wù)、工作習(xí)慣的考評(píng)，直接上級(jí)進(jìn)行比較合適。而對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的考評(píng)進(jìn)行員工互評(píng)比較合適。另外，最好能夠加上員工自評(píng)，員工自評(píng)不計(jì)入績(jī)效考評(píng)的成績(jī)，他只是給直接上級(jí)一個(gè)參考，如果績(jī)效考評(píng)的成績(jī)與員工自評(píng)的成績(jī)相差甚遠(yuǎn)，就表明員工沒(méi)有對(duì)自己進(jìn)行正確的評(píng)價(jià)，或者公司的評(píng)價(jià)有問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級(jí)和人力資源部門的注意，積極地與員工進(jìn)行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。
“怎么考”是指績(jī)效考評(píng)的程序。比如可以先安排員工自評(píng)，再安排員工互評(píng)，然后由直接上級(jí)進(jìn)行考評(píng)，最后進(jìn)行考評(píng)溝通。
最后，績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表和考評(píng)程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會(huì)上進(jìn)行討論，討論通過(guò)之后就可以開始試行。
績(jī)效評(píng)估的面談技巧。
所謂績(jī)效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果所做的檢視與討論。一般而言，績(jī)效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
回饋與肯定。
主管就員工過(guò)去一年的工作績(jī)效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評(píng)估該員工的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。另外，一些公司除了工作職責(zé)之外，會(huì)另以目標(biāo)管理(managementbyobjectives，簡(jiǎn)稱mbo)的原則，在年初制定一年的績(jī)效目標(biāo)，以作為年度績(jī)效評(píng)估時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，因此在績(jī)效面談時(shí)，主管就可以憑借評(píng)估員工達(dá)成目標(biāo)的程度給予回饋或肯定。
改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，系主管能與部屬就未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對(duì)部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長(zhǎng)的部份，由主管與部屬共同討論未來(lái)的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā)展。
溝通與激勵(lì)。
所謂的溝通與激勵(lì)，是指主管與部屬就績(jī)效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與部屬對(duì)考績(jī)結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取員工的意見，并適時(shí)地提出具體的評(píng)分依據(jù)或紀(jì)錄，讓部屬明白績(jī)效評(píng)估的客觀性。此外，在績(jī)效面談中，主管除了要與員工進(jìn)行溝通外，更要將“激勵(lì)”的目的，列入績(jī)效面談的主要考量。因此，主管在績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對(duì)部屬的績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。
公平與客觀。
由于績(jī)效面談是主管與部屬公開且面對(duì)面的溝通，因此，主管在績(jī)效評(píng)估的評(píng)比過(guò)程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)?，明確、公平且客觀的績(jī)效評(píng)估，才能讓部屬重視評(píng)核的結(jié)果，進(jìn)而重視績(jī)效面談。
績(jī)效面談的目的。
為了達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的終極目標(biāo)，一般企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效評(píng)核相當(dāng)重視。因此，大部分的企業(yè)均有績(jī)效評(píng)估、績(jī)效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在績(jī)效評(píng)估后，能通過(guò)績(jī)效面談，將員工的績(jī)效表現(xiàn)回饋給員工，使員工了解部屬在過(guò)去一年中工作上的得與失，以作為來(lái)年做得更好或改進(jìn)的依據(jù);為部屬提供一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解部屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助;共同研商部屬未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。
雙贏的績(jī)效面談。
我們從實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績(jī)效面談是一種辯論的過(guò)程，其目的在于反駁對(duì)方的批評(píng)，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏!
事實(shí)上，這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀念。因?yàn)?，?jī)效面談的主要目的是希望通過(guò)主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績(jī)效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如果主管與部屬對(duì)績(jī)效面談持的觀點(diǎn)是“你死我活”，那么，績(jī)效面談豈不變成了“斗爭(zhēng)大會(huì)”?所以，正確的績(jī)效面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼此以坦誠(chéng)的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達(dá)到績(jī)效面談雙贏的目的。
如何減少績(jī)效評(píng)估中的誤差。
由于受評(píng)估中各種因素的影響，信度和效度再高的評(píng)估體系也會(huì)大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評(píng)估有效性最大化。可采取的措施如下：
1、對(duì)工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是只是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。
2、評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評(píng)估人的工作上，而不要太過(guò)注重其他方面。
3、在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評(píng)估者對(duì)這些用詞不同的理解。
4、一個(gè)評(píng)估人不要一次評(píng)估太多員工，以免評(píng)估先后緊或前緊后松，有失公允。
5、對(duì)評(píng)估人和被評(píng)估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。
制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
績(jī)效考核論文篇十六
績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jī)效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績(jī)效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績(jī)的考核上，很個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績(jī)效考核方案中。
我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代.要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒(méi)有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績(jī)效考核模型便顯得十分重要。
二
532績(jī)效考核模型與足球比賽中的532陣型沒(méi)有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過(guò)了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善;在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持;公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過(guò)了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡(jiǎn)要介紹。
1.公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒(méi)有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語(yǔ)在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和-諧，75%的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法;60%的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。
2.配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。
新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績(jī)效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無(wú)論是剛剛招聘進(jìn)來(lái)的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績(jī)效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競(jìng)爭(zhēng)的公平性。
三
532績(jī)效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì)“3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆-綁方案。有傳統(tǒng)計(jì)件考核方案的影子，但新的模型更多地從共同的`利益基礎(chǔ)上體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的合作精神。下面按客戶來(lái)源就模型的整個(gè)內(nèi)容介紹如下：
1.主動(dòng)爭(zhēng)取的客戶。指營(yíng)銷人員通過(guò)個(gè)人的主觀努力而爭(zhēng)取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。
第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價(jià)格底線進(jìn)行銷售;一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個(gè)人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對(duì)事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。
例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工a(假設(shè)a在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：
個(gè)人的直接利益：10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
這樣，a因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給a的收益，也不包括可能獲得的完成計(jì)劃獎(jiǎng)和適用于整個(gè)薪酬制度的其他子方案。
第二，計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計(jì)劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、公司進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);未完成計(jì)劃的部門，無(wú)論個(gè)人業(yè)績(jī)多么突出，都不享受計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)(但不影響適用于個(gè)人的其他考核條款)。計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)資金的來(lái)源與義務(wù)提成的資金無(wú)關(guān)。
例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計(jì)劃后單位產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)額為1元，銷售一部5月份的計(jì)劃定額是300件;現(xiàn)在，銷售一部實(shí)際總銷售量為360件，其中a完成了150件，則a可獲得的獎(jiǎng)勵(lì)為：75+36牛3.6=114.6元(這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)額)，具體計(jì)算方法如下：
個(gè)人直接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部門間接獎(jiǎng)勵(lì)：1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若銷售一部當(dāng)月的實(shí)際銷售量為290件，a雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計(jì)劃而不能獲得直接的計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎(jiǎng)勵(lì)。是否獲得計(jì)劃獎(jiǎng)與個(gè)人業(yè)績(jī)不掛鉤。
第三，超價(jià)銷售532模型。指超過(guò)規(guī)定價(jià)格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價(jià)格往往有所差別;本著能力強(qiáng)多收益的原則，對(duì)超過(guò)價(jià)格底線以上部分的所得，以30%的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30%比例與整個(gè)公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場(chǎng)份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤(rùn)為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價(jià)格彈性較小時(shí)，不妨將比例提高。
2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動(dòng)找上門來(lái)的客戶和合作期已超過(guò)1年的客戶。對(duì)于此類業(yè)務(wù)的績(jī)效考核辦法，按“主動(dòng)爭(zhēng)取客戶”50%的比例實(shí)施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場(chǎng)本身的情況作權(quán)衡。
四
532績(jī)效考核模型有以下特點(diǎn)。
1.避免了員工之間由于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。在按員工個(gè)人績(jī)效付酬的績(jī)效工資制下，員工的個(gè)人勞動(dòng)成果與其勞動(dòng)報(bào)酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對(duì)以自我為中心的個(gè)人努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的時(shí)候出現(xiàn)員工之間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，從而影響組織整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。532績(jī)效考核模型克服了上述缺點(diǎn)，在尊重個(gè)人價(jià)值前提下，兼顧了團(tuán)隊(duì)利益。
2.努力與績(jī)效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，組織先期針對(duì)員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無(wú)法完成，而報(bào)酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時(shí)候，很容易造成員工消極怠工;而532績(jī)效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報(bào)酬，使努力與績(jī)效貼得更近，而不是任務(wù)與績(jī)效聯(lián)系得更緊。
3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對(duì)公司的忠誠(chéng)。讓所有員工對(duì)所給付的報(bào)酬心服口服也是532績(jī)效考核模型設(shè)計(jì)的意圖之一。
532績(jī)效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個(gè)人的價(jià)值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配;如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊(duì)合作所體現(xiàn)的價(jià)值，不妨采用442或433，等等。
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