企業(yè)績效管理分析論文（專業(yè)20篇）

    動員令是為了激勵他人積極行動起來并共同達(dá)成某個目標(biāo)而發(fā)布的一種書面通知。寫總結(jié)時要盡量客觀公正，對自己的優(yōu)點和缺點都要有清醒的認(rèn)識。接下來是一些總結(jié)寫作的案例，供您參考和學(xué)習(xí)，希望能幫助到您。
    企業(yè)績效管理分析論文篇一
    隨著我國醫(yī)療體制改革的不斷深入，醫(yī)院之間的競爭變得越來越激烈。為了在競爭中取得成效，更好為社會服好務(wù)，各個醫(yī)院會不斷提升服務(wù)質(zhì)量并引進(jìn)人才。這就要求醫(yī)院必須在降低成本和充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性上下大力，確保醫(yī)院的資金運轉(zhuǎn)的正常進(jìn)行。本文將對醫(yī)院成本核算與績效管理的工作進(jìn)行分析，指出一些醫(yī)院存在的問題并分析改進(jìn)策略。
    作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)，成本核算尤為重要。對于醫(yī)院的成本核算而言，主要是對醫(yī)療服務(wù)過程中的各項耗費進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析，提供相關(guān)成本信息的一項經(jīng)濟(jì)管理活動，是對醫(yī)療服務(wù)、藥品銷售、制劑生產(chǎn)過程中所發(fā)生費用進(jìn)行核算，其目的是真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。在此基礎(chǔ)上，醫(yī)院要分析開展各種醫(yī)療服務(wù)的具體成本，合理配置醫(yī)院擁有的各種資源以達(dá)到預(yù)期的運行效果?？冃Ч芾硎菍σ粋€企業(yè)的員工進(jìn)行約束與激勵的必要手段，在人力資源管理中有著不可動搖的核心地位。醫(yī)院的績效管理是以醫(yī)務(wù)人員在工作中的服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主要依據(jù)，便于對醫(yī)院整體工作情況的掌握?？冃Ч芾砟苡行д{(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，充分發(fā)揮各種資源的使用效果，使醫(yī)院能夠快速穩(wěn)定地發(fā)展。
    一、醫(yī)院成本核算與績效管理的工作方法及內(nèi)容。
    （一）成本核算。
    1.全成本法。全成本法一般是一些一級及以下的醫(yī)院最常用的方法，主要是因為這些醫(yī)院沒有醫(yī)療研究項目，沒有科研花費。這種方法一般是按照科室進(jìn)行直接成本的歸集，再按照分?jǐn)偟姆绞骄唧w到每一個開銷的部分。這里面包含了管理成本、醫(yī)療輔助成本以及公攤費用三個方面，實際的成本中還會包含日常消耗、行政后勤等支出。
    2.項目法。項目法主要是一些級別較高的醫(yī)院采取的成本核算方法，這些醫(yī)院有科研項目，所以就會有一定的科研花費。項目法一般是按照各個科研項目的評級來進(jìn)行成本預(yù)算的，即根據(jù)科研項目的大小來進(jìn)行所需成本的計算。當(dāng)然對于這些醫(yī)院來說，行政后勤和日常消耗等需要的資金相對而言太少，所以一般都不進(jìn)行分析。
    3.病種法。病種法也適用于一些級別較高的醫(yī)院，這些醫(yī)院一般都分為具體的病種進(jìn)行日常工作的開展。在成本核算的時候，就按照各個病種的不同情況對其進(jìn)行成本計算。與項目法一樣，一些十分少的開支都不會影響到整體的成本核算，所以也不對其進(jìn)行分析。
    1.績效管理的主體。根據(jù)醫(yī)院的具體運作情況來確定其績效管理體系，明確參與主體的不同作用，這是醫(yī)院開展績效管理工作的基礎(chǔ)。醫(yī)院的績效管理一般由績效管理責(zé)任小組、職能部門、科室和個人組成。責(zé)任小組由醫(yī)院的主要領(lǐng)導(dǎo)組建，職能部門則是由醫(yī)院的財務(wù)人員和質(zhì)量監(jiān)督人員組成，科室就是具體的每個科室，最后是醫(yī)院全體員工。
    2.建立完善的績效管理體系。對于醫(yī)院來說，可能涉及的績效管理事項會很多。其中每個科室的科研任務(wù)或是自主研發(fā)創(chuàng)新，還有日常運行中的工作質(zhì)量等等，都應(yīng)在績效管理中有所體現(xiàn)。這就要求醫(yī)院在制定績效管理計劃的時候要以醫(yī)院的具體情況為基礎(chǔ)，制定出完善的績效管理體系，確保醫(yī)院的績效管理公平、公正、公開。
    3.在成本核算的預(yù)計范圍內(nèi)開展績效管理工作。對于醫(yī)院的績效管理工作而言，必須要建立在成本核算的基礎(chǔ)之上。因為成本核算是對醫(yī)院整體的'財務(wù)進(jìn)行的規(guī)劃，不能因為績效管理而將成本核算的工作打亂，不然會導(dǎo)致成本核算工作無法開展。對于績效管理中出現(xiàn)的預(yù)計范圍外的情況，可以直接報批到下一年度的成本核算中，確保成本核算與績效管理工作的正常開展。
    （一）內(nèi)部服務(wù)混亂的問題。
    醫(yī)院各個科室之間互相提供所需要的服務(wù)是必然的事情，這也有利于醫(yī)院各個科室的交流合作和醫(yī)院的整體運行。但在科室之間互相提供服務(wù)的時候，服務(wù)價格就會成為醫(yī)院的大問題。對內(nèi)部的人員而言，收太多會影響感情，收少點又會影響醫(yī)院的成本核算。所以醫(yī)院要在進(jìn)行成本核算的時候制定出較為合理的內(nèi)部服務(wù)價格，大家都按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，就能保證內(nèi)部服務(wù)有條不紊的進(jìn)行。
    （二）成本核算和績效管理工作不透明的問題。
    醫(yī)院在成本核算完成過后，會將具體的指標(biāo)發(fā)放到各個科室，讓其自主分配。而在各個科室的成本預(yù)算中，科室負(fù)責(zé)人會全權(quán)掌握資金的分配，如果他不說，就沒人知道具體的情況是怎樣的。這對成本核算沒有太大的影響，但對績效管理的問題就影響很大。因為績效是醫(yī)務(wù)人員平時通過自己的努力得來的，是他們贏得的獎勵。所以在醫(yī)院的成本核算和績效管理問題上，要嚴(yán)格按照公開透明的方式進(jìn)行，確保所有員工對結(jié)果都沒有疑慮。
    （三）建立良好的反饋機(jī)制。
    一些醫(yī)院在開展績效管理工作的過程中只顧做好對醫(yī)院有利的，很多時候會忽略員工的感受。對于一家醫(yī)院來說，績效管理其實是管理者和員工之間的一個交流平臺。這個平臺可以讓員工通過努力獲得自己應(yīng)得的報酬，也可以讓管理者實現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以要建立良好的反饋機(jī)制，讓反饋意見能及時的傳達(dá)，以便于管理者根據(jù)反饋信息制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃。反饋的信息一定要真實可靠，這樣才能保證管理者制定的改進(jìn)計劃符合實際情況。
    三、總結(jié)。
    傳統(tǒng)的績效管理方法會阻礙醫(yī)院的正常發(fā)展，要想有長遠(yuǎn)的發(fā)展，醫(yī)院就要根據(jù)自身的具體情況，建立既符合國有醫(yī)院承擔(dān)社會公益性事業(yè)職責(zé)要求，又符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的分配激勵機(jī)制，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體系效率的績效管理辦法。同時，要建立相應(yīng)配套的成本核算管理辦法，將績效管理落實到成本核算中去。這樣可以保證醫(yī)院的醫(yī)療資源按照最合理的方式進(jìn)行分配，從而讓醫(yī)院具有更強(qiáng)的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的全面發(fā)展。
    參考文獻(xiàn)。
    [1]汪丹梅,劉立善,奚曉鳴,高一紅,徐磊.基于績效管理的醫(yī)院成本核算方法研究[j].南京醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2015，02:126-129.
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    [4]朱慧娟.醫(yī)院成本核算與績效管理探析[j].中國外資，2013，03:112.
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    企業(yè)績效管理分析論文篇二
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
    1.將績效評價等同績效管理。
    績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能?？冃Ч芾頉]有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
    一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
    3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
    設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
    實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
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    企業(yè)績效管理分析論文篇三
    摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
    一、引言。
    現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    四、指標(biāo)群體系構(gòu)建。
    1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機(jī)制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。
    2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機(jī)制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    五、指標(biāo)群管理方法。
    將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強(qiáng)化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
    七、結(jié)語。
    通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平來適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),.
    企業(yè)績效管理分析論文篇四
    組織績效的管理工作在整個企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績效管理的過程當(dāng)中，存在的問題進(jìn)行了簡單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
    我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟(jì)的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
    在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時候，相關(guān)的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進(jìn)行設(shè)計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來進(jìn)行計劃的，沒有對于員工的意見進(jìn)行參考?？墒钱?dāng)新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績效的考核，而沒有對績效管理實際進(jìn)行運行的過程當(dāng)中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進(jìn)行完善。
    在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進(jìn)行試運行，也沒有聽取相關(guān)員工的意見就直接進(jìn)行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績效管理進(jìn)行實際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進(jìn)行管理的'方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
    （三）在績效管理當(dāng)中比較缺乏專人來進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
    有部分員工就會采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M(jìn)行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進(jìn)行評估。這樣就會導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導(dǎo)致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應(yīng)有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
    （四）績效反饋和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
    在對績效管理工作實際進(jìn)行應(yīng)用的過程當(dāng)中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績效管理反饋的機(jī)制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
    （一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
    第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實施。
    （二）把績效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
    組織績效管理實行目標(biāo)分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進(jìn)行鏈接。績效考核在現(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機(jī)制。
    （三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強(qiáng)績效管理的效果評估和控制。
    在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績效是最重要的基礎(chǔ)就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績效考核新模式。
    （四）績效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
    把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進(jìn)行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
    組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
    作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
    [1]黃麗.建立科學(xué)有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
    企業(yè)績效管理分析論文篇五
    績效管理是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，指為達(dá)到某個目標(biāo)對企業(yè)資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，并實現(xiàn)顧客期望的過程，有效的績效管理的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃——績效實施——績效考核——績效面談與反饋——績效結(jié)果的應(yīng)用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。
    1.績效管理花費時間。有些企業(yè)不愿在績效管理上花費時間，認(rèn)為績效管理就是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。
    2.績效管理得罪人。管理者之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。出現(xiàn)這種情況的原因是管理者僅僅局限于評判員工，責(zé)備員工，發(fā)現(xiàn)問題而不能正確分析問題，不能勇于共同承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)該和員工相互合作，鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法。達(dá)到解決問題，共同進(jìn)步的目的。
    3.績效管理就是考評?？冃Ч芾硎且粋€外延比較寬泛的概念，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。不能簡單的將績效管理理解為績效考評，也不能將績效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為與員工發(fā)展、績效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒有聯(lián)系。
    4.績效管理僅僅是管理部門的事?？冃Э己藗?cè)重于對各部門、崗位人員業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，被考核單位疲于應(yīng)付檢查，考核部門只是簡單地將考核與獎金掛勾，員工被動考核，不能發(fā)揮主觀以動性作用。
    1.績效目標(biāo)制定。首先確定組織的績效目標(biāo)，重點確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)，重點工作任務(wù)和監(jiān)控類指標(biāo)。
    其次將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門，各部門目標(biāo)再明確的劃分到各崗位，如此設(shè)定個人的績效指標(biāo)。主要確定崗位關(guān)鍵指標(biāo)、主要工作任務(wù)、履職指標(biāo)、能力提升指標(biāo)等。
    2.加強(qiáng)有效溝通，統(tǒng)一績效管理目標(biāo)?？冃Ч芾砣狈ι舷聹贤?，達(dá)不成共識，即使任務(wù)分解得再清楚，由于缺乏對方案本身充分理解，并不能根據(jù)實際況部應(yīng)變，目標(biāo)也難以達(dá)成。
    加強(qiáng)團(tuán)隊橫向協(xié)調(diào)與溝通。讓每個團(tuán)隊成員在理解公司的經(jīng)營目標(biāo)，以及公司的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，在實踐中將自我目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調(diào)一致，有明確的方向感，促進(jìn)管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，讓主管對工作有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)。
    3.評估方法的創(chuàng)新?？冃гu價階段，管理者不僅要對員工的績效進(jìn)行公正的評價，尤其是評估者還要科學(xué)地搭配績效評估方法，運用合理的績效評估標(biāo)準(zhǔn)和方法，根據(jù)取長補(bǔ)短的原則，評估者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效評估方法。
    量化評估指標(biāo)的方法創(chuàng)新。企業(yè)在績效評估時都會遇到評估指標(biāo)權(quán)重如何確定的問題?？捎^測的指標(biāo)常常具有相互沖突的多維特性，過于強(qiáng)調(diào)某一方面特性可能會產(chǎn)生不適當(dāng)?shù)募钭饔?，可觀測的指標(biāo)不僅為經(jīng)營者的決策行為所影響，還受到許多非經(jīng)營者所控因素的影響，因此在進(jìn)行權(quán)重設(shè)置的時候要綜合考慮不同的企業(yè)在同一指標(biāo)下的權(quán)重問題，先對指標(biāo)進(jìn)行專家打分，然后將其放在典型行業(yè)以統(tǒng)計檢驗其準(zhǔn)確性，再將其作為行業(yè)指標(biāo)權(quán)重運用于相同或相近的行業(yè)，避免指標(biāo)權(quán)重確定行為一刀切。
    4.績效管理的獎勵機(jī)制。企業(yè)僅依靠評估并不能在員工當(dāng)中起到很好的激勵作用，應(yīng)該配備相應(yīng)的獎勵機(jī)制，通過對員工業(yè)務(wù)知識、技能和綜合素質(zhì)進(jìn)行的績效評估，在員工職務(wù)晉升上給予照顧，根據(jù)評價結(jié)果而給予薪酬激勵，對整個企業(yè)貢獻(xiàn)突出的員工獎勵，以激勵他們繼續(xù)努力，同時激勵其它員工為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。這樣企業(yè)首先承認(rèn)員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達(dá)到公司的目標(biāo)業(yè)績能獲得的報酬，無形中起了一個推動作用。
    5.重視績效面談。對考核結(jié)果必須展開面談，這是考核結(jié)果出來后極其重要的一個環(huán)節(jié)。因為考核員工本身并不是目的，只有雙方通過全方位的溝通，對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識，并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識，員工接受了考核結(jié)果，并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)去努力，考核才真正有效。當(dāng)然，如何做好績效面談需要管理者具備一定的管理水平和面談技巧。
    企業(yè)績效管理分析論文篇六
    績效（performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果，我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。
    組織績效和個人績效之間并不是孤立的，兩者之間的關(guān)系如圖5-1：
    圖5-1績效矩陣。
    個人績效是由員工個人的職業(yè)化行為所決定的，主要考察的是員工達(dá)到目標(biāo)的行為是否達(dá)到職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)、是否在按照職業(yè)化工作程序做正確的事情。個人素質(zhì)是決定個人職業(yè)化行為的主要因素。團(tuán)體績效主要是由團(tuán)隊合作的程度所決定的，團(tuán)隊建設(shè)、跨團(tuán)隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立等團(tuán)隊“素質(zhì)”是團(tuán)隊高績效的決定因素。企業(yè)文化和共同愿景，則將個人、團(tuán)隊和組織的績效有機(jī)地結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動，都可以納入績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說，績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。
    績效管理作為一種管理思想，主旨有兩個：系統(tǒng)思考和持續(xù)改進(jìn)。它強(qiáng)調(diào)動態(tài)和變化、強(qiáng)調(diào)對企業(yè)或者組織全面和系統(tǒng)的理解、強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)性、強(qiáng)調(diào)不斷的自我超越。孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使績效管理掉入機(jī)械、僵化的陷阱。
    目前的績效管理中，因為理解的片面和局限，存在著這樣那樣的問題，主要有以下一些方面。
    現(xiàn)在很多企業(yè)中存在著一種普遍現(xiàn)象：各個部門的績效目標(biāo)完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是：年末由各個部門提出部門下一年度的目標(biāo)，報公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書。各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至是利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的新要求。公司審核時，也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果，可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)價值不大甚至沒有價值。
    2?？冃Ч芾韮H僅成了人力資源部門的責(zé)任。
    這是關(guān)于績效管理所存在的最普遍的問題之一。當(dāng)人力資源部門組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核時，總會遇到很大的障礙，業(yè)務(wù)主管往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要和復(fù)雜，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費業(yè)務(wù)部門的時間、分散業(yè)務(wù)部門的精力。在進(jìn)行考核時，業(yè)務(wù)主管往往根據(jù)自己對下屬的印象，進(jìn)行評價，簡單快捷地完成這項“任務(wù)”，給人力資源部門交差了事。而這樣的績效評價，是不可能準(zhǔn)確反應(yīng)員工的實際績效的，最終只能使績效考核工作遇到員工更大的抵觸?？冃Ч芾韺嵺`中，各級管理者責(zé)任缺位、人力資源部門定位不清成為導(dǎo)致這一問題的根本原因。
    3?？冃е笜?biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。
    結(jié)果是績效指標(biāo)一再地修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括考核指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。
    4。過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。
    很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，完全用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。而采用單一的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，這樣的企業(yè)不可能走向未來。
    5?？冃Э己私Y(jié)果僅僅服務(wù)于獎金分配。
    這種做法使得員工只有根據(jù)獎金數(shù)額的變化，方能模糊地判斷上級對于自己本月工作的評價，好在哪里、不好在哪里都無從知曉，繼續(xù)發(fā)揚或者改進(jìn)更不可能談起。假如獎金數(shù)額沒有發(fā)生變化，員工可能更不知道自己應(yīng)該在哪些問題上注意改進(jìn)?？冃Э己藨?yīng)用于物質(zhì)激勵，僅僅是績效管理的一個部門，更重要的是要進(jìn)行經(jīng)營檢討，尋找運營管理中存在的“短板”并予以改進(jìn)，最終促進(jìn)組織和個人績效的提高。
    6。溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。
    績效考評因為涉及價值評價，直接影響企業(yè)的價值分配，所以成了一個公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因為績效考核的敏感，對評價方式和評價結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。
    許多企業(yè)投入了較多的資源進(jìn)行績效考核的嘗試，很多管理者認(rèn)為公平的評價員工的貢獻(xiàn)，為員工薪酬的發(fā)放提供基礎(chǔ)信息，激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績低下的員工是進(jìn)行績效考核的主要目的。當(dāng)然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還是片面的，績效管理不僅能促進(jìn)組織和個人績效提升、而且促進(jìn)管理和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
    績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織和個人績效目標(biāo)為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導(dǎo)實施及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實現(xiàn)；在績效考核評價環(huán)節(jié)，對組織或個人的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵高績效的組織和個人繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計劃和措施，同時在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)，在企業(yè)正常運營情況下，新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵組織和個人進(jìn)一步提升績效。
    企業(yè)管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。
    在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發(fā)，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進(jìn)行調(diào)整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優(yōu)化了管理和業(yè)務(wù)流程。
    3?？冃Ч芾肀ＷC組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
    一個成熟的企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，已經(jīng)制定出企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)期及近期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，這也就是企業(yè)整體的年度經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。當(dāng)然，年度經(jīng)營目標(biāo)的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標(biāo)可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標(biāo)的完成有了群眾基礎(chǔ)，大家認(rèn)為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
    企業(yè)績效管理分析論文篇七
    調(diào)整績效思維：人窮就是心窮，企業(yè)落后首先是思維落后，要是一個企業(yè)連思維都不愿調(diào)整改變時，唯一的結(jié)局就是關(guān)門大吉了。所以，多與專業(yè)人士溝通交流，多在外接受一些培訓(xùn)，多接受專業(yè)人士的建議就是最好的思維提升途徑。
    樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
    列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照abc法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
    分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做?！扒〉胶锰帯辈攀强冃У淖詈媒Y(jié)局。
    實施績效培訓(xùn)：培訓(xùn)是一切管理改善方案實施推行的最有效手段，所以，系統(tǒng)化的績效培訓(xùn)必不可少，更需要有措施保證培訓(xùn)效果，促使培訓(xùn)順利消化和轉(zhuǎn)化。
    創(chuàng)新績效模式：常規(guī)的績效模式都是扣分制，但小企業(yè)的績效不妨“反其道而行之”，先不扣分也不扣錢，而統(tǒng)一實施績效獎勵，每月統(tǒng)一發(fā)布績效目標(biāo)，月底統(tǒng)一考核，根據(jù)績效得分實施獎勵，引導(dǎo)下屬自我改善和提升。
    績效總結(jié)與改善：績效提升就是一個“矮子爬樓梯”的過程，績效考核只是績效的一部分，考核之后必須及時總結(jié)，將總結(jié)出來的問題列入下月的績效計劃持續(xù)加以改善，這才是績效的終極目的。
    謝謝觀賞。
    企業(yè)績效管理分析論文篇八
    員工績效管理是企業(yè)為了達(dá)成既定戰(zhàn)略目標(biāo)所制定的眾多科學(xué)方法之一，能夠?qū)τ趫F(tuán)隊、個人的工作效率、行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)及勞動態(tài)度作出相對綜合的分析與評價，旨在激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，及自身潛力的發(fā)掘。如今，在“雙贏”“雙激勵”目標(biāo)的促進(jìn)下，績效管理在電網(wǎng)企業(yè)中日益深入，如何把握全員績效管理的“度”便顯得至關(guān)重要。
    一、影響電網(wǎng)企業(yè)全員績效重要的基層因素。
    1、員工個人的興趣。
    俗話說，興趣是最好的老師。若員工對于所從事的工作十分感興趣，便必然動力十足，做起事來事半功倍；相反，當(dāng)員工對手中工作缺乏興趣，工作效率勢必低下，員工個人便缺乏創(chuàng)新精神。
    2、員工與崗位適應(yīng)性。
    在電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)中，每位員工性格迥異。一些人性格外向，人際關(guān)系良好，善談好動，非常喜歡將自己的想法分享出來；而有些人內(nèi)向，喜歡獨立思考工作中的問題，表現(xiàn)出安靜沉穩(wěn)的特點。企業(yè)要做的是盡可能地把他們安排到與自己性格相近的崗位中，精細(xì)工作讓相對內(nèi)向的員工來做，需要商討、外派的工作盡可能讓外向員工試做等，這樣人盡其才的安排才能使員工能力發(fā)揮到最大。
    3、員工內(nèi)心的公平感、認(rèn)同度。
    根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工會經(jīng)常性將自己所得和他人比較。若自身所得低于其他員工所得，往往會引發(fā)不公平情緒。作為電網(wǎng)企業(yè)而言，應(yīng)及時通過適當(dāng)方式主動與員工溝通，讓他們理解所得與所付出是成正比的，以此減少員工內(nèi)心的不公平感。
    4、建立科學(xué)的激勵機(jī)制。
    精神激勵體現(xiàn)在企業(yè)對員工所提供的升遷、培訓(xùn)機(jī)會及口頭表揚等；物質(zhì)激勵為企業(yè)通過福利及薪資等來激發(fā)員工的工作熱情。因此，制定科學(xué)的激勵機(jī)制對于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠在很大程度上影響員工工作積極性，并波及到員工績效。另外，不論是精神極力還是物質(zhì)激勵，都要堅持及時性原則，若激勵不及時，便得不到預(yù)期效果。
    5、形成合理的績效考核體系。
    完善、健全的績效考核體系是關(guān)鍵，要通過形成適應(yīng)企業(yè)的績效考核體系來穩(wěn)定公平，否則，考核體系的建立只會成為企業(yè)正常管理的干擾項。
    6、優(yōu)化工作環(huán)境舒適、人性化的工作環(huán)境。
    不但有利于員工自身工作效率的提高，而且能夠促進(jìn)其潛能的發(fā)揮；相反，不適甚至混雜的工作環(huán)境會降低工作效率。在這里，工作環(huán)境既包括地理環(huán)境，又囊括人文環(huán)境。試想員工在富有創(chuàng)造力、活力，互相團(tuán)結(jié)，彼此激勵的團(tuán)隊里，其績效勢必會提高；而若員工普遍安于現(xiàn)狀、互相猜忌，則會降低個人績效，這便體現(xiàn)了集體、團(tuán)隊整體特點。
    1、領(lǐng)導(dǎo)重視及機(jī)構(gòu)的健全程度。
    企業(yè)負(fù)責(zé)者，特別是重要負(fù)責(zé)者要站在全局的高度，對全員績效必要性、重要性形成絕對認(rèn)知，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)、工作總?cè)蝿?wù)的順利完成與全員績效緊密聯(lián)系起來，以績效管理帶動年度任務(wù)、目標(biāo)的完成。因此，企業(yè)需要做的是建立起自上而下的全面績效體系，在管理層面上，設(shè)立績效監(jiān)察小組，負(fù)責(zé)整體性監(jiān)督工作；設(shè)立班組等下級組織層，分組考核并相互競爭、比較，各組中要選出負(fù)責(zé)人抓好組員績效并負(fù)責(zé)督促其他日常事項。另外，績效經(jīng)理人制度應(yīng)該在整個企業(yè)中全面覆蓋。在企業(yè)中，績效經(jīng)理人為員工直接服從的上級，最具有動員員工開展績效工作、進(jìn)行任務(wù)總結(jié)等權(quán)力?？梢哉f，完善的績效經(jīng)理人制度能夠從微觀上敦促全員績效提升。通過制定績效計劃、輔導(dǎo)和監(jiān)督、評價與總結(jié)、溝通及反饋等重要環(huán)節(jié)，全員績效的開展便更具備影響力。
    2、完善管理制度，量化衡量指標(biāo)。
    科學(xué)合理的衡量指標(biāo)及制度體系為實現(xiàn)績效管理最為基本的條件，換句話說，績效管理的有效程度與所制定制度及衡量指標(biāo)的有效性、科學(xué)性及合理性關(guān)系最為密切，科學(xué)合理的全員績效管理體系是企業(yè)自上而下共同努力的結(jié)果?；陔娋W(wǎng)企業(yè)的總體績效管理規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)層、中間管理層、分組長及各個員工多角度、多層次、積極的制定、維護(hù)和執(zhí)行管理制度是非常必要的。在相關(guān)制度制定初期，應(yīng)由企業(yè)各層次廣泛參與討論，在達(dá)成共識后大量印發(fā)。
    生產(chǎn)小組的計分標(biāo)準(zhǔn)及其他績效衡量指標(biāo)的合理、量化建立為全員績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在目前，國家針對電網(wǎng)企業(yè)所制定的績效衡量指標(biāo)主要分為兩種，“工作積分制”、“目標(biāo)任務(wù)制”，它們分別對應(yīng)不同的考核對象，而這些關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)絕非上級明令指派，而是由全員參與討論并制定。
    對于關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的制定，第一，應(yīng)在企業(yè)過往戰(zhàn)略任務(wù)、重點目標(biāo)及同行指標(biāo)的基礎(chǔ)上，充分分析企業(yè)自身實力，由領(lǐng)導(dǎo)層對各職能部門分派任務(wù)，層層推進(jìn)?？冃е笜?biāo)的制定要具體到計量單位、明確名稱、計算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)定義及細(xì)節(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)等；第二，分管部門進(jìn)行說明書的制定，逐級將指標(biāo)分派到員工手中；第三，員工可以結(jié)合工作實際，及時提出意見，并呈遞給負(fù)責(zé)人進(jìn)行審核工作，最后遞交績效考核辦公室。在這一過程中，任務(wù)的發(fā)放和層層推進(jìn)尤為重要，例如，一線生產(chǎn)班組績效評分標(biāo)準(zhǔn)主要包括這樣幾方面：在國家電網(wǎng)政策基礎(chǔ)上，由企業(yè)人力資源部門制定出整體性要求，將工作積分制的角色系數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)分值發(fā)放到一線生產(chǎn)班組手中，生產(chǎn)班組的每位一線員工要充分發(fā)揮主動性、積極性及創(chuàng)造性，在日常實際工作能力的基礎(chǔ)上，員工要對任務(wù)等級、工作項目及具體的角色系數(shù)進(jìn)行調(diào)整和完善（必要時對上級提出建議），在生產(chǎn)班組大會討論之后，呈遞專職部門進(jìn)行審核，并由企業(yè)績效考核辦公室來做最終匯總工作。
    3、加強(qiáng)管理過程，突出績效輔導(dǎo)及面談工作。
    在電網(wǎng)企業(yè)進(jìn)行全員績效管理的過程中，不能單純注重考核結(jié)果，要善于總結(jié)績效提升方法，因此，績效提升便不能離開績效輔導(dǎo)、面談等工作。在績效監(jiān)控過程中，要保證績效經(jīng)理人對生產(chǎn)班組的全程績效計劃追蹤和調(diào)控，及時發(fā)現(xiàn)既定工作目標(biāo)與員工實際工作情況之間的偏差，并尋找原因、探求提升方法。因此，“績效管理工作情況記錄表”的制定便顯得格外重要，績效經(jīng)理人應(yīng)該以工作記錄的形式將每日員工工作關(guān)鍵事件記錄下來，對不當(dāng)之處予以指正并輔導(dǎo)，而對員工輔導(dǎo)的效果又能反過來作為評定績效經(jīng)理人自身績效完成情況的指標(biāo)。
    應(yīng)該說，若要保證企業(yè)按照既定發(fā)展戰(zhàn)略前進(jìn)，就必須按照實際制定績效管理策略，要從發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)進(jìn)行績效管理相關(guān)體系的設(shè)計與制定，這樣才能明確管理目標(biāo)，促進(jìn)電網(wǎng)企業(yè)管理任務(wù)的實現(xiàn)。一旦發(fā)生全員績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，全員績效管理便會迷失方向，帶來被管理者的抗拒，使績效管理工作失敗。
    2、堅持全員績效“一把手”原則。
    績效管理工作具有系統(tǒng)性，貫穿企業(yè)管理整個環(huán)節(jié)，因此要堅持“一把手”原則，不僅需要人力資源部門為其提供服務(wù)及技術(shù)支持，而且需要其他領(lǐng)導(dǎo)階層通力配合。若僅僅將全員績效的'責(zé)任歸向人力資源部門，否認(rèn)其他管理階層及高層領(lǐng)導(dǎo)在其中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，那么績效管理必然發(fā)揮不出應(yīng)有的效能。
    3、實現(xiàn)崗位明確分工是全員績效管理的關(guān)鍵。
    全員績效管理工作所要做的是在既定發(fā)展目標(biāo)的指引下，層層分解各個部門、崗位每位員工的職責(zé)與具體工作項目。在分類、分層績效指標(biāo)相關(guān)體系的基礎(chǔ)上，“人人手中有指標(biāo)”、“壓力逐級傳遞”的局面便能建立，才能充分發(fā)掘每位職工的潛能，調(diào)動其主觀能動性，促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)，以推動企業(yè)的發(fā)展。若部門、員工乃至企業(yè)各個環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互脫節(jié)，缺少從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略到員工績效的延伸關(guān)系，那么企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)便會異常艱難，績效管理要做到的正是使企業(yè)內(nèi)部自上到下分工明確，聯(lián)系密切。
    4、對于績效指標(biāo)的設(shè)計。
    關(guān)鍵性績效指標(biāo)（又稱kpi）設(shè)計過程，要注意聯(lián)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并同時強(qiáng)調(diào)出企業(yè)管理、業(yè)務(wù)重點，主要任務(wù)是激勵員工工作績效的提高、帶動企業(yè)發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)既定目標(biāo)的完成。若所設(shè)計的kpi指標(biāo)不能夠很好地突出企業(yè)管理重點及業(yè)務(wù)重點，一方面會導(dǎo)致管理成本的增加，另一方面可能引發(fā)目標(biāo)和實際管理工作相互脫節(jié)，那么全員績效體系的建立便不能起到促進(jìn)個人績效增加、企業(yè)發(fā)展的作用。
    5、重視績效考核結(jié)果的合理化。
    應(yīng)該說，績效考核的結(jié)果評價為整個績效管理過程最為重要的環(huán)節(jié)，若績效考核的最終結(jié)果不能很好的地參與員工薪酬的分配，及其他各項人力資源管理環(huán)節(jié)，那么全員績效體系便形同虛設(shè)。
    6、強(qiáng)調(diào)績效考核的公正、公平化。
    在整個績效管理過程中，公正、公平的理念尤其重要。當(dāng)個別重要指標(biāo)暫時不能參與考核時，應(yīng)標(biāo)定“關(guān)注指標(biāo)”，以便日后條件成熟再列入考核中。另外，要盡可能削減不確定性因素，盡量排除人為因素干擾，否則，員工會因績效考核結(jié)果缺乏公正、公平性，而產(chǎn)生反感情緒，乃至影響到企業(yè)整體性管理。
    7、著重強(qiáng)化培訓(xùn)并注重宣傳工作培訓(xùn)與宣傳工作。
    的加強(qiáng)，是為了讓員工們理解認(rèn)清全員績效管理的含義與作用，明白績效管理是一項有益于企業(yè)整體發(fā)展的工作。企業(yè)在運作過程中，應(yīng)堅持“以人為本”的原則，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)勝劣汰”的理念，通過采用適當(dāng)方式與員工進(jìn)行溝通，讓他們明白自身的不足和優(yōu)點，形成進(jìn)步、提升自我的思想。在這一過程中，溝通的方式很重要，若交流無側(cè)重點則不會對其觀念與思想產(chǎn)生太大影響，更別提激勵員工提升業(yè)績、自身能力；若言語不當(dāng)，甚至于粗暴，帶有強(qiáng)迫性，那么員工勢必會產(chǎn)生逆反心理，導(dǎo)致全員績效管理的失敗。
    總之，電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該在完善績效管理制度的基礎(chǔ)上，不斷提升用人標(biāo)準(zhǔn)，積極開展員工培訓(xùn)和員工技能教育，通過建立公正、合理的全員績效管理體系及提升員工工作環(huán)境質(zhì)量等來激勵員工提升績效能力。
    企業(yè)績效管理分析論文篇九
    內(nèi)容摘要：績效管理作為一種管理思想和方法論，在當(dāng)今人力資源管理甚至整個企業(yè)發(fā)展中占據(jù)著關(guān)鍵性的地位，其根本目的是不斷提高員工發(fā)展和組織績效改善，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。本文對績效管理的目標(biāo)設(shè)定.績效評價及工資體制三個環(huán)節(jié)進(jìn)行了分析。
    關(guān)鍵詞：績效管理;目標(biāo)制定;績效評價;工資體制中圖分類號：f253文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a。
    隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來和市場競爭的加劇，人力資源被公認(rèn)是一個組織的的“第一資源”，而人力資源管理最核心的的環(huán)節(jié)就是績效管理。有效地績效管理是企業(yè)不斷發(fā)展壯大、員工素質(zhì)不斷提高的的保證。但是，現(xiàn)在很多企業(yè)在績效管理的具體實踐中總是存在著一些問題，阻礙企業(yè)的發(fā)展。
    (一)績效管理等于績效考核。這種誤解使得許多企業(yè)只看到了績效考評，而忽視了對績效管理全過程的把握?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它實質(zhì)上反映的是過去而不是未來的績效;而績效管理更強(qiáng)調(diào)未來績效的改進(jìn)和提升，著眼于未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
    (二)績效管理等于薪酬管理。這種認(rèn)識誤區(qū)產(chǎn)生的原因在于激勵手段單一所致，績效常常只是和工資、獎金掛鉤，誤以為績效管理就是員工薪酬分配。實際上，其他形式的柔性激勵，如員工個人發(fā)展、職位提升、工作培訓(xùn)等等都是激勵員工的有效手段。
    (三)認(rèn)為績效管理只是人力資源部門的職能?？冃Ч芾聿粌H是人力資源管理部門的職能，更是全員的管理，要求全體員工、各部門充分參與到績效管理之中并發(fā)揮積極作用，否則績效管理就很難實現(xiàn)預(yù)期的目的。
    績效管理是一個整合的過程，包括：界定、評估及在強(qiáng)化員工的工作行為及結(jié)果?？冃Ч芾磉^程包括設(shè)定目標(biāo)，績效評價及其工資體制各方面的實踐及方法。目標(biāo)設(shè)定是專門設(shè)定符合要求的績效種類;績效評價是評價工作績效成果;工資體制是為確保這目標(biāo)績效成果能夠持續(xù)提供強(qiáng)化劑。在一個組織的績效管理中，企業(yè)戰(zhàn)略，工作環(huán)境、技術(shù)及員工參與這些三個相互關(guān)聯(lián)的因素決定績效管理對其員工工作績效的影響程度。高水平的員工工作績效往往是當(dāng)目標(biāo)設(shè)定、績效評價與工資體制這三個方面均和以上三種關(guān)聯(lián)因素相一致時而產(chǎn)生的。
    (一)目標(biāo)設(shè)定。目標(biāo)設(shè)定是使管理者及其下屬共同來設(shè)定和明晰員工的績效目標(biāo)，在一些情況下，如目標(biāo)管理，也能向員工咨詢相關(guān)情況，獲得他們的支持。目標(biāo)設(shè)定能從幾個方面影響績效，它通過強(qiáng)化員工行為受目標(biāo)指引來影響員工的'所想及所為。目標(biāo)為行為注入活力，它激勵著人們努力達(dá)到那些可接受的較難的目標(biāo)。.許多組織都實施目標(biāo)設(shè)定的管理方式，如通用電氣公司、3m公司、美國電報電話全球卡公司以及西方石油公司等。
    1.目標(biāo)設(shè)定的特點。(1)建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的第一個要素就是要建立恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。這個目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但又同時得具有現(xiàn)實性，組織成員對其具有高度認(rèn)可并接受。只有在可行的前提下，難度大的目標(biāo)往往導(dǎo)致付出更多的努力并獲得更高的績效。但如果目標(biāo)設(shè)定的過高，則可能失去激發(fā)員工潛力的作用，員工由于不可能實現(xiàn)目標(biāo)而放棄努力。(2)目標(biāo)測量明晰化。目標(biāo)設(shè)定過程必須具體化，明晰化。減少員工期望的模糊性，使員工集中精力來尋求合適的工作行為。2.目標(biāo)實施步驟。
    (1)診斷。第一步驟是對工作團(tuán)體進(jìn)行一次徹底的診斷：員工需求分析和三個互相關(guān)聯(lián)的因素分析。這一步提供以下信息：設(shè)定目標(biāo)的性質(zhì)及難度、合適的的員工參與方式及程度，以及必要的支持體系。(2)為目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行預(yù)備。這一步使員工及管理者投入到目標(biāo)設(shè)定的工作當(dāng)中去。通常采用以下方式：員工與管理者增加接觸及交流，提供關(guān)于目標(biāo)設(shè)定方法的正式培訓(xùn)。(3)設(shè)定目標(biāo)。在這一步，要建立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并要使目標(biāo)測量的方法明晰化。員工的參與受兩個方面的影響：互相關(guān)聯(lián)的因素是否支持員工參與以及參與的員工能否比管理人員制定更高的目標(biāo)。(4)回顧。在最后一步，需要評估目標(biāo)設(shè)定的全過程和完成必要的修改，目標(biāo)設(shè)定成就從以下幾方面進(jìn)行評價：目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性、是否支持企業(yè)戰(zhàn)略、是否與員工的行為相關(guān)。
    (二)績效評價?？冃гu價是一個反饋機(jī)制，它包括由上級主管、同行或同事對個人或團(tuán)體的績效進(jìn)行直接的評價。大多數(shù)組織都有用于績效反饋、薪酬管理、甚至咨詢以及協(xié)助員工的發(fā)展的評價體系。因此，績效評價是目標(biāo)設(shè)定和工資體制間聯(lián)系的紐帶。績效評估體系的實施過程受到越來越多的重視，組織發(fā)展推行者可以通過建立績效評估體系來確定由誰來執(zhí)行績效評價、什么決定績效、如何測量績效以及績效反饋頻率如何等問題。設(shè)計一套有效地評價體系的指標(biāo)包括及時、精確、可接受性、易理解性、關(guān)注嚴(yán)格控制點以及經(jīng)濟(jì)上的可行性。1.時性的指標(biāo)認(rèn)可了信息的時間價值。個人或工作團(tuán)體需要在評價和回顧之前得到關(guān)于績效的方面的信息。得到的信息有助于改善那些存在問題的行為以改進(jìn)績效、提高滿意度。2.含在績效反饋中的的信息務(wù)求精確。不精確的信息妨礙了員工的評價其績效是高于還是低于目標(biāo)績效，阻礙了問題的解決。3.反饋被傳達(dá)到其行為者個人并且確保被其接受，參與目標(biāo)設(shè)定過程有助于確保對績效評估體系的認(rèn)可。4.體系中包含的信息如果有問題解決的價值，則應(yīng)確保其被理解。許多組織通過培訓(xùn)來幫助員工理解。反饋給他們操作性、經(jīng)濟(jì)以及人力資源方面的資料。
    (三)獎勵機(jī)制。組織的工資對改善員工和工作團(tuán)體的績效是一種強(qiáng)大的激勵。組織發(fā)展傳統(tǒng)上依賴于工資去激勵員工績效，近年來，組織發(fā)展實踐者已經(jīng)將他們的關(guān)注點擴(kuò)展到更廣泛的外部獎勵：如股票期權(quán)，獎金以及擁有股份、晉升和福利等。
    根據(jù)弗洛姆期望理論，要激勵員工，就必須讓員工明確：1.工作能提供給他們真正需要的東西;2.他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的;3.只要努力工作就能提高他們的績效。績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的、復(fù)雜的管理過程。企業(yè)實施績效管理必須認(rèn)識到在績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變觀念，建立一套符合企業(yè)本身發(fā)展的科學(xué)、合理的績效管理系統(tǒng)。才能改善企業(yè)的管理面貌，引導(dǎo)和促進(jìn)企業(yè)全面、可持續(xù)的發(fā)展，形成核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的終極目標(biāo)。
    參考文獻(xiàn)：
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    [2]加里·德斯勒.人力資源管理[m】，北京：中國人民大學(xué)出版社.
    企業(yè)績效管理分析論文篇十
    隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。
    盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：
    1、 目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成oec日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習(xí)慣。
    2、 pdca管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標(biāo)掛鉤。
    3、 兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo)，如果主項指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。
    1、 通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的"崗位責(zé)任書"和"目標(biāo)責(zé)任書"，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。
    2、 對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)。
    3、 在"能量化的量化，不能量化的細(xì)化"的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。
    1、 根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。
    2、 考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。
    3、 全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。
    1、 與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。
    2、 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。
    3、 人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。
    1、 績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險。
    2、 單獨設(shè)置"工作表現(xiàn)考核表"，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。
    3、 注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。
    1、 與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。
    2、 領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。
    3、 注重溝通和激勵。
    1、 追求客觀的評價。
    2、 注重有效的績效反饋和溝通。
    3、 關(guān)注績效改善。
    1、 以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。
    2、 對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的`高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。
    3、 對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。
    1、 盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個崗位。
    2、 在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立mbo檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。
    3、 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
    1、 對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。
    2、 多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。
    3、 鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。
    經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：
    從總計分?jǐn)?shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準(zhǔn)確性相關(guān)性最強(qiáng)；與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)、注重績效改進(jìn)和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。
    另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。
    企業(yè)績效管理分析論文篇十一
    摘要：隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，只有不斷提高人力資源管理的質(zhì)量，才能提高企業(yè)的競爭力。在人力資源管理中，績效考核是非常重要的一項內(nèi)容，考核結(jié)果和質(zhì)量對于工作人員的工作積極性具有直接影響，且在提升工作人員的工作效率和質(zhì)量上發(fā)揮著非常重要的作用，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。本文主要對當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中的績效考核問題進(jìn)行了具體分析，提出了針對性的完善對策，希望給企業(yè)的人力資源管理提供幫助。
    關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；問題。
    在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人力資源管理也是企業(yè)實施人才戰(zhàn)略計劃的重要渠道，在提升企業(yè)的人才質(zhì)量以及核心競爭力中發(fā)揮著非常重要的作用。要做好人力資源管理工作，就要加強(qiáng)員工的績效考核。當(dāng)前我國很多企業(yè)的績效考核工作中都存在不同程度的問題，沒有形成正確的績效考核意識，缺乏完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則，鑒于此，研究人力資源管理中的績效考核問題，將具有重要的理論與現(xiàn)實意義。
    （一）績效考核的概念闡釋。
    根據(jù)既有的文獻(xiàn)理論研究，企業(yè)人力資源管理就是在以人為本的原則下，企業(yè)人事部門根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，對員工進(jìn)行科學(xué)管理、合理配置和高效實用，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。人力資源管理包含招聘、培訓(xùn)、薪酬管理與績效考核等。在這其中，績效考核是非常重要的環(huán)節(jié)，其利用一系列的科學(xué)指標(biāo)來反映員工的工作狀況，對員工的工作狀態(tài)、行為、業(yè)績及共享等進(jìn)行測量和評定。
    （二）績效考核的內(nèi)容。
    企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的是了解和評價員工的實際工作狀況，因此，績效考核必須是一項系統(tǒng)化的工作，在進(jìn)行考核前，應(yīng)先選擇合理的考核指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，再確定考核內(nèi)容。具體來說，績效考核包括如下幾方面的內(nèi)容：第一，員工的工作業(yè)績。工作業(yè)績是員工實際工作的情況，對其業(yè)績進(jìn)行考核，就是對員工實際工作的成績，按照績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行相應(yīng)的評價。根據(jù)評價結(jié)果，就可以衡量員工的工作成績。這樣可幫助企業(yè)更高效地優(yōu)選人才，并通過績效考核結(jié)果激勵員工努力工作，挖掘員工自身的潛力。第二，工作能力。與工作業(yè)績相比較，工作能力的考核與評價更加復(fù)雜?？己藛T工的工作能力，就是評價員工工作中所表現(xiàn)出來的綜合能力，例如，專業(yè)技能、應(yīng)變能力、協(xié)作能力等。第三，工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對待工作的態(tài)度，其受到多重因素的影響。從實際工作中來看，員工的工作態(tài)度會直接影響企業(yè)的效益。如果員工工作態(tài)度不端正，將會制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的提升。企業(yè)要想激活員工的最大潛能，就需要在實踐中引導(dǎo)員工以積極的態(tài)度努力工作。科學(xué)的績效考核，對于促進(jìn)員工工作態(tài)度積極轉(zhuǎn)化，具有良好的裨益。工作態(tài)度考核指標(biāo)包括工作進(jìn)取心、認(rèn)真程度、工作熱情等。第四，工作適用。從根本上來說，工作適用性的考核主要是考核員工工作關(guān)系，例如，合作關(guān)系、人際關(guān)系等，這些關(guān)系對于員工的工作效率與質(zhì)量影響很大。通過工作適用考核，企業(yè)管理人員就能更直觀地發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足。而對于員工來說，其也能通過考核發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)劣勢，找到更適合自己的位置，進(jìn)而使企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化配置，充分發(fā)揮出其應(yīng)用的功能與作用。
    二、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中績效考核存在的問題與不足。
    （一）企業(yè)管理決策層對績效考核的重視意識不足。
    一般來說，當(dāng)前企業(yè)都制定了人力資源管理制度，并且有的企業(yè)的人力資源管理制度中的績效考核也比較嚴(yán)格。不過，在實際的執(zhí)行過程中，有不少企業(yè)的管理決策層對于績效考核的重視意識不足，盡管績效考核在幾年的發(fā)展中，已經(jīng)成為企業(yè)衡量員工能力，決定員工薪酬的重要依據(jù)，但一些企業(yè)管理者仍然評感覺和印象在用人，導(dǎo)致企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)一定程度上流于形式，有的甚至脫離績效考核標(biāo)準(zhǔn)而隨意考核。這種情況的存在，不僅極大地弱化了企業(yè)績效考核的功用，也降低了績效考核的公平性，影響員工的工作態(tài)度與心理，不利于企業(yè)人力資源隊伍建設(shè)的可持續(xù)進(jìn)行。
    （二）績效考核的指標(biāo)設(shè)計欠缺合理性。
    績效考核指標(biāo)的制定非常重要，如果考核指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)，將會影響考核結(jié)果的客觀性與公正性，容易帶給員工不同程度的負(fù)面情緒，甚至造成消極怠工、人才流失的問題。例如，有的企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)不明確，有的考核指標(biāo)偏離了工作實際，即使員工在工作上付出了很多努力，也有可能得不到相應(yīng)的認(rèn)可。其結(jié)果就是會導(dǎo)致員工對工作產(chǎn)生厭煩心理，不利于企業(yè)員工隊伍建設(shè)。
    （三）績效考核反饋相對滯后。
    實行績效考核的價值就是對員工工作情況進(jìn)行反饋，因此，在進(jìn)行考核完畢后，需要及時將考核結(jié)果反饋給管理層，以確?？冃Э己私Y(jié)果的時效性，使績效考核的結(jié)果能得到良好的應(yīng)用。有的企業(yè)在完成績效考核后，由于各種原因不能及時反饋考核結(jié)果，導(dǎo)致員工也不知道具體考核情況，因而也就無法意識到自身工作存在的不足，并及時加以改進(jìn)，導(dǎo)致工作業(yè)績難有起色。盡管這樣的績效考核可以幫助企業(yè)了解員工工作情況，但對于員工卻難有激勵作用，從很大程度上來說，其效果是無效且沒有價值的。
    三、促進(jìn)企業(yè)人力資源管理績效考核質(zhì)量提升的策略。
    （一）強(qiáng)化企業(yè)管理層對人力資源管理績效考核的重視意識。
    為了促進(jìn)績效考核得以切實、有效的實施，在具體實踐中，必須要強(qiáng)化管理層對人力資源績效管理的重視程度，只有這樣，才能做到上行下效，實現(xiàn)全員重視績效考核。一旦企業(yè)管理層能高度重視績效考核，將會解決所有的問題。企業(yè)人力資源部門領(lǐng)導(dǎo)首先要以身作則，結(jié)合實際情況，同企業(yè)管理者進(jìn)行溝通，使企業(yè)管理決策層認(rèn)識到績效考核的重要性，通過制定相應(yīng)的制度來規(guī)范績效考核，嚴(yán)格依據(jù)制度執(zhí)行績效考核政策，確?？冃Э己说慕Y(jié)果具有實用價值。同時，還要結(jié)合不同崗位的情況，實行有針對性的績效考核，并使考核指標(biāo)具有差異化，這樣將能保證績效考核結(jié)果更加準(zhǔn)確、可靠，從而更好地服務(wù)企業(yè)生產(chǎn)與管理。
    （二）提高績效考核管理的執(zhí)行力度。
    從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)績效考核的重要性不言而喻，但是在具體實踐中，唯有保證績效考核的執(zhí)行力度，才能使績效考核的質(zhì)量得到保證。針對當(dāng)前企業(yè)績效考核質(zhì)量過低的問題，本文認(rèn)為，績效管理指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)向企業(yè)全體員工公開，使員工都能清楚地知悉應(yīng)當(dāng)在哪些方面努力，這樣，就能實現(xiàn)全員參與績效考核中，防止出現(xiàn)不按照績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核的問題。同時，為達(dá)到考核結(jié)果全面、客觀、公正，還應(yīng)當(dāng)采取多元化方式進(jìn)行考核，以充分發(fā)揮出員工的優(yōu)點和長處。提高績效考核管理的力度，需要先使員工都能明確自身崗位的職責(zé)，以及績效考核所要考核的項目，并簽訂個人績效承諾。另外，企業(yè)管理者以及負(fù)責(zé)考核的人員，在具體工作過程中，也要接受全體員工的監(jiān)督，以真正實現(xiàn)績效考核的價值。
    （三）科學(xué)制定績效考核的指標(biāo)。
    考核指標(biāo)的確定非常關(guān)鍵，只有選擇好考核指標(biāo)，才能真正挖掘出員工的潛在價值，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，進(jìn)而助力于企業(yè)良好發(fā)展。要想充分挖掘員工的潛在價值，就先要將提高員工的積極性作為重要的基礎(chǔ)和前提，然后，針對此目的進(jìn)行指標(biāo)的選擇與制定。如果績效考核指標(biāo)不科學(xué)、不合理，將會直接影響員工的心態(tài)，導(dǎo)致績效考核適得其反。在制定績效考核指標(biāo)的過程中，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)立足企業(yè)實際，以長遠(yuǎn)的眼光來看待績效考核，將績效考核納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，應(yīng)用現(xiàn)代管理理念與績效考核理論，對考核做好定性和定量區(qū)分，從而有針對性地建構(gòu)起完善的績效考核指標(biāo)體系，確保與員工的實際付出相匹配。
    四、結(jié)語。
    綜上所述，作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，績效考核對企業(yè)的生存發(fā)展很關(guān)鍵。企業(yè)管理層必須要從思想意識上重視績效管理，并結(jié)合企業(yè)實際情況，采取有效措施，加強(qiáng)績效考核管理的力度，提高績效考核的質(zhì)量與效果，使之更好地服務(wù)企業(yè)發(fā)展。另外，還要加強(qiáng)績效考核的溝通、反饋等，以不斷提高企業(yè)績效考核的質(zhì)量，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
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    企業(yè)績效管理分析論文篇十二
    隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計煞費苦心。那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計，進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認(rèn)為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計優(yōu)化的幾方面的分析。
    搭建完善的績效管理體系的三個基本要求：第一：企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。第二：企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。第三：績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。
    績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為各級部門與崗位可測量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的'績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點所在。
    如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話，那么保證各級績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個體系的“血液循環(huán)”?！肮羌堋贝罱ǖ牟还芏啻蠖嗑?xì)，“血液循環(huán)”不暢時，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。
    因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
    二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機(jī)結(jié)合？
    在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級微觀的角度去看，某些工作看似相互獨立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個部門兩項毫不相干的工作內(nèi)容，會用如此之大的聯(lián)系。
    在實際工作中，我們往往會遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因為設(shè)計部門的一張設(shè)計圖紙的變更，造成物流部門臨時與采購部門進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫?，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因為窩工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨看待設(shè)計變更與生產(chǎn)窩工這兩個結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。
    所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標(biāo)設(shè)計環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對組織內(nèi)部各部門和各級崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，從而起到減少錯誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。
    1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點。
    工作流程存在于企業(yè)日常管理活動之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時，首先要識別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。
    確實，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用，并且對整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點針對涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點。
    當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點之后，就要針對績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實到崗位績效指標(biāo)中，并非獨立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實？其實掌握一個關(guān)鍵，后續(xù)活動開展就會清晰明了。關(guān)鍵點就是通過對員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級崗位在整體重點流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。
    從上一個例子看，設(shè)計崗位的設(shè)計變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對設(shè)計變更次數(shù)的考核就是對設(shè)計崗位績效指標(biāo)設(shè)計的補(bǔ)充，同時也對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評價和把控，起到了流程績效管理的目的。
    績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對崗位員工的績效考評的維度之中。企業(yè)管理會涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。一個流程如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個環(huán)節(jié)的不同安排都會對結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。
    在績效管理過程中，各級管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
    企業(yè)績效管理分析論文篇十三
    制造企業(yè)如何有效地實施績效考核，是企業(yè)管理中一個難解的話題。不對員工的生產(chǎn)進(jìn)行績效考核，員工實際就是在吃大鍋飯。對員工的生產(chǎn)績效進(jìn)行考核，如果操作不好，不僅會挫傷員工的工作熱情，使管理人員與生產(chǎn)工人之間產(chǎn)生分歧、矛盾，而且還有可能使企業(yè)各部門之間造成隔閡和矛盾。
    我們大家都知道，績效考核的原則是：
    1）公平、公正、公開的原則；
    2）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則；
    3）公司、部門、班組三級考核的原則；
    4）考核結(jié)果與員工薪酬、與獎懲掛鉤的原則；
    6）考核促進(jìn)企業(yè)效益提高原則；
    實施考核后，使企業(yè)管理得到改善，使生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績得到顯著提升。
    一個優(yōu)秀的績效考核方案應(yīng)滿足下列要求：
    1、目標(biāo)一致：企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與考核目標(biāo)一致、清晰，企業(yè)希望員工做什么，就考核員工什么。
    2、標(biāo)準(zhǔn)量化：標(biāo)準(zhǔn)要客觀、量化，很多企業(yè)的績效考核不能推行到位，流于形式，都是因為標(biāo)準(zhǔn)模糊。
    3、心態(tài)良好：企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊(yùn)，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。
    4、與利益、晉升掛鉤：績效考核與利益、與薪酬掛鉤才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。
    5、“三重一輕”原則：
    1）重積累：平時的點點滴滴，正是考核的基礎(chǔ)；
    2）重成果：讓數(shù)據(jù)說話、注重成果，讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力；
    3）重時效：按周、按月、按季度考核績效，兌現(xiàn)獎懲。發(fā)揮考核的激勵作用；
    4）輕便易行：指標(biāo)不宜過多，要便于操作。
    6、績效考核方案制度流程簡單、清晰、明確，易于理解，易于操作，易于執(zhí)行，易于控制。
    目前在制造業(yè)企業(yè)在實施生產(chǎn)績效考核方面，普遍存在下列10個問題：
    5、績效考核存在盲區(qū)：生產(chǎn)工人沒活干也拿原工資，一旦加班卻要支付加班工資的問題；
    10、如何解決老工人不愿意帶徒弟，不愿意傳授生產(chǎn)技術(shù)的問題；
    如何解決這些問題，初步歸納、總結(jié)出一套比較切合企業(yè)實際的操作方案。這套方案將包括下列內(nèi)容：生產(chǎn)績效考核培訓(xùn)課程大綱；企業(yè)部門職能與崗位職責(zé)手冊；生產(chǎn)工人計件工資實施方案；管理人員計時工資實施方案；績效考核管理與員工獎懲制度；績效考核操作方案；績效考核運作表單體系等。
    在企業(yè)實施績效考核的過程中，實現(xiàn)企業(yè)老板與管理層的有效溝通，在績效考核的目的'、方法、制度方面達(dá)成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關(guān)鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學(xué)習(xí)、不斷完善的過程。
    全員績效管理體系可遵循如下步驟去開展。績效動員（明確核心目的，解決障礙（思想，決心，能力，機(jī)制））——制定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)體系——完善企業(yè)的執(zhí)行體系——建立績效檢查系統(tǒng)——完善績效改善系統(tǒng)——落實績效激勵方案——執(zhí)行、改正、完善——循環(huán)往復(fù)。
    企業(yè)要通過科學(xué)的方法，客觀的分析問題的根源，并根據(jù)企業(yè)的實際情況采用科學(xué)的解決方法，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康、可持續(xù)的發(fā)展。
    企業(yè)績效管理分析論文篇十四
    （一）溝通（communication）：溝通是人在與他人、或者在群體中，通過思想或者感受的傳遞和反饋，進(jìn)而達(dá)成一致或者增進(jìn)感情的過程。
    （二）組織溝通（organizationalcommunication）：在組織的活動中，以組織的目標(biāo)為導(dǎo)向，通過多種媒介、途徑，進(jìn)行有目的性的信息傳遞、交流與交換，有機(jī)的結(jié)合組織的內(nèi)部與外部溝通。
    （三）組織溝通滿意度（organizationalcommunicationsatisfaction）：成員對他或她在溝通環(huán)境中感覺到的整體滿意程度，包括個人能夠與他人溝通或者他人成功與自己溝通的程度。
    （一）個體角度影響信息溝通因素的研究。
    1.管理者溝通風(fēng)格：
    在溝通滿意度方面，下屬對于管理者溝通風(fēng)格這一因素存在較大差異，溝通風(fēng)格的不同特征綜合為：社會因素，控制因素和態(tài)度傾向三個因素。社會因素與溝通的全面性有正相關(guān)關(guān)系，控制因素與溝通反饋程度負(fù)相關(guān)；態(tài)度因素和溝通實施情況正相關(guān)。
    2.員工個性特征：
    具有高隨和性的員工渴望合作，渴望溝通，想避免沖突。他們最愿意與組織成員進(jìn)行溝通，以實現(xiàn)他們的目標(biāo)，這一點在企業(yè)當(dāng)中普遍適用，企業(yè)當(dāng)中不同員工的共同的個體的傾向性也會對溝通效果有不同的影響。
    3.員工溝通意愿：
    組織環(huán)境的狀態(tài)和員工個人的主觀需求會改變個人的溝通意愿，良好的組織溝通范圍會對員工的溝通意愿產(chǎn)生正向的影響，同時和諧的組織文化和開放的溝通環(huán)境也會對員工的個人意愿有客觀的保護(hù)。個人的個性差異，目標(biāo)的力量和動機(jī)影響主觀交往需求，因此員工自身的溝通意愿也會影響著溝通效果。
    （二）組織角度對影響信息溝通效果的因素研究。
    1.信息溝通模式：
    組織溝通的自上而下部分往往會經(jīng)歷漫長程序，在自下而上的信息化過程中，各級有關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)和監(jiān)事會有選擇性過濾信息進(jìn)行報告上述的組織溝通中的問題都會過濾掉溝通中的有效信息，對組織工作的有效進(jìn)行產(chǎn)生消極影響，難以及時解決企業(yè)所遇到的問題。
    2.信息溝通渠道：
    如今信息溝通的渠道被拓寬，組織溝通的效率也不斷的提升，不同方式的溝通渠道保證了企業(yè)的高效溝通，但是在不同的情景下，根據(jù)溝通方式的自身性質(zhì)與特點，不同的溝通方式會產(chǎn)生不同的效力，所以溝通滿意度取決于信息溝通渠道的寬度。
    3.文化背景、組織氛圍：
    企業(yè)中的溝通行為應(yīng)該以企業(yè)的文化環(huán)境和組織溝通風(fēng)氣為背景，員工價值觀的統(tǒng)一很大程度上取決于企業(yè)的文化背景，員工在文化氛圍的影響下會形成一種心理契約和組織規(guī)則，組織溝通氛圍會對組織的意識產(chǎn)生影響，因此積極開放的溝通氛圍有利于溝通滿意度的形成。
    （一）組織溝通滿意感的發(fā)生。
    在特定的組織文化和溝通氛圍中，以特定的溝通情景為導(dǎo)向選擇合適的溝通的方式，組織的特定成員由溝通的意愿驅(qū)動，依靠一定的文化背景和組織氛圍，在特定情況下選擇溝通方式，溝通活動產(chǎn)生前，個體會對溝通有一定的預(yù)期，員工通過比較溝通的結(jié)果與預(yù)期，影響溝通滿意感。
    （二）組織溝通滿意感與績效的關(guān)系：
    組織內(nèi)的溝通滿意感對于組織文化與組織氛圍的營造有著很重要的影響，良好的組織氛圍有利于員工產(chǎn)生與企業(yè)相一致的目標(biāo)，進(jìn)而提升自身的工作的積極性與有效性，促進(jìn)員工產(chǎn)生良好的績效表現(xiàn)，進(jìn)而提升組織的整體績效。
    （一）倡導(dǎo)溝通文化。
    溝通文化是企業(yè)文化的重要部分，倡導(dǎo)溝通文化，是創(chuàng)造良好的溝通氛圍，確保有效溝通重要舉措。企業(yè)文化要突出“以人為本”的經(jīng)營理念，鼓勵個人創(chuàng)造力展現(xiàn)。
    （二）改善溝通環(huán)境：
    管理人員應(yīng)定期與員工協(xié)商公司的發(fā)展和決策，讓員工感受到員工的關(guān)心和信任。創(chuàng)造一個鼓舞人心的民主組織的溝通氛圍，積極鼓勵雙向溝通。
    （三）改善管理者溝通風(fēng)格：
    提高員工參與度，下屬通信滿意度隨著下屬參與度的增加而增加。提高員工參與度可以更有效地將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化融入員工心中，使員工及時響應(yīng)酒店戰(zhàn)略和環(huán)境變化，讓員工感受到自己的發(fā)展提升空間。
    （四）提高員工溝通能力：
    提升溝通能力的必要手段是有效的培訓(xùn)。溝通最重要的是要有效，溝通有效必須確保員工掌握必要的溝通技巧，要加強(qiáng)基層人員和管理人員的溝通培訓(xùn)，讓員工通過培訓(xùn)掌握規(guī)范的溝通技巧。
    基于中國的管理實踐，本文根據(jù)組織溝通滿意度的含義，維度和影響因素，提出組織溝通滿意度的動態(tài)模型，提出組織滿意度與組織溝通，動機(jī)和績效之間的關(guān)系，希望通過深化組織溝通研究來探索其理論和現(xiàn)實意義。
    [1]崔佳穎。組織的管理溝通研究[d].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，20xx.
    [2]金光林。組織溝通因素對知識共享的影響研究[d].延邊大學(xué)，20xx.
    [3]潘越。d公司管理溝通問題及對策研究[d].大連理工大學(xué)，20xx.
    企業(yè)績效管理分析論文篇十五
    摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠(yuǎn)遠(yuǎn)看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應(yīng)該認(rèn)真思考的問題。
    1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。
    企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強(qiáng)員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力，使企業(yè)獲得高素質(zhì)、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進(jìn)企業(yè)員工對相關(guān)項目進(jìn)行有效地整合。通過將企業(yè)想要達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用，可以有效地促進(jìn)人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
    2.企業(yè)、團(tuán)隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo)，無論企業(yè)整體、某個團(tuán)隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進(jìn)，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團(tuán)隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
    3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進(jìn)各類問題的迎刃而解。
    4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
    績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進(jìn)員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進(jìn)員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進(jìn)行合理的分配與指導(dǎo)，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟(jì)效益。
    國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認(rèn)真對崗位分層分類，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實，強(qiáng)化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
    既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
    1.p(計劃)。
    績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，要通過認(rèn)真平等的溝通來達(dá)成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo)。
    2.d(實施)。
    績效管理的實施在于詳細(xì)的輔導(dǎo)和良好的溝通。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進(jìn)行詳細(xì)地輔導(dǎo)，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
    3.c(檢查)。
    對績效管理的過程進(jìn)行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機(jī)制，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高，改進(jìn)存在缺陷的工作方法，從而達(dá)到更高的個人和組織績效水平。
    4.a(處置)。
    績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應(yīng)，提升企業(yè)的整體績效水平。
    為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
    1.員工技能。
    員工技能是員工具備的知識水平、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的。
    2.外部環(huán)境。
    外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟(jì)形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它。
    3.內(nèi)部條件。
    內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
    4.激勵效應(yīng)。
    激勵效應(yīng)是指組織和個人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進(jìn)而提升個人和組織績效。
    激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績效低下者進(jìn)行鞭策，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵。為此，提出以下對策：
    1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
    績效管理體系的設(shè)計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進(jìn)行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，才能很好地提高激勵效應(yīng)。
    2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障。
    產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng)，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。還有，要有先進(jìn)的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等。
    3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
    針對目前經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
    4.激勵方式要有利于促進(jìn)組織和個人績效的提升。
    在激勵方式上，要保持個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質(zhì)、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
    5.要慎重利用激勵手段。
    要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負(fù)激勵。正激勵皆大歡喜，而負(fù)激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負(fù)激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
    績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
    [1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
    企業(yè)績效管理分析論文篇十六
    摘要：組織績效的管理工作在整個企業(yè)當(dāng)中占據(jù)非常重要的地位，到現(xiàn)階段已經(jīng)成了能夠有效地推動企業(yè)生存以及穩(wěn)定發(fā)展的非常重要的一項內(nèi)容。對于這一問題，本篇文章就深入的研究了組織績效管理工作重要的作用，在對企業(yè)進(jìn)行組織績效管理的過程當(dāng)中，存在的問題進(jìn)行了簡單的分析，并且也進(jìn)一步提出了有效的應(yīng)對措施，希望能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部的組織績效管理工作提供一定的幫助，也希望能夠?qū)ο嚓P(guān)的工作人員或者是個人提供一定的參考意見。
    我們國家的企業(yè)想要在現(xiàn)階段越來越激烈的市場環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置，就一定要合理的、科學(xué)的利用好管理的技能，不斷地對內(nèi)部績效管理的工作進(jìn)行加強(qiáng)，不斷的激發(fā)員工工作的熱度、不斷地對員工的內(nèi)在能力進(jìn)行激發(fā)，從而才能夠達(dá)到企業(yè)收益的最大程度。在我們國家，因為市場經(jīng)濟(jì)的引入時間實際的發(fā)展情況還比較慢。在我們國家相關(guān)的調(diào)查當(dāng)中能夠得知，雖然我國有很多企業(yè)都已經(jīng)引入了績效管理的內(nèi)容，可是只有不到百分之二的單位對現(xiàn)階段的績效管理方式還是較為滿意的，但是大部分的單位績效管理的方法相對來說還不是特別的完善。所以，我們國家一定要在績效管理以及理念不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。
    在我國企業(yè)現(xiàn)階段的績效管理方法大部分都是參照國外的一些企業(yè)或者是國內(nèi)的一些比較先進(jìn)的企業(yè)方法，在對計劃進(jìn)行制定的時候，相關(guān)的企業(yè)沒有按照自身實際的環(huán)境來進(jìn)行設(shè)計出更加適合自身的績效管理方法。企業(yè)的績效管理方法常常都是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來進(jìn)行計劃的，沒有對于員工的意見進(jìn)行參考。可是當(dāng)新的方法出現(xiàn)的時候，績效管理的模式并不是特別適合現(xiàn)階段員工的制度。大部分企業(yè)的管理人員都是根據(jù)別的先進(jìn)的企業(yè)績效管理的方法，最后得到的結(jié)果就不是特別的理想。如果在進(jìn)行確定企業(yè)的績效管理方法之后，所進(jìn)行制定的績效管理的目標(biāo)已經(jīng)在一定程度上偏離了企業(yè)自身實際發(fā)展的目標(biāo)。有很多企業(yè)當(dāng)中的高層管理人員都只是關(guān)注績效的考核，而沒有對績效管理實際進(jìn)行運行的過程當(dāng)中存在的問題以及實際的管理方法自身存在的問題進(jìn)行完善。
    （二）績效管理和輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。
    在大部分企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)在進(jìn)行制定績效管理模式之后，并沒有選擇進(jìn)行試運行，也沒有聽取相關(guān)員工的意見就直接進(jìn)行實施，但是在前期的宣傳力度較小，比較缺少輔導(dǎo)的階段。企業(yè)的員工無法有效的理解企業(yè)所進(jìn)行制定的績效管理模式，也沒有很有效地知道考核詳細(xì)的內(nèi)容、所進(jìn)行考核的作用以及實際考核得到的結(jié)果。有很多企業(yè)都以為確定績效管理的模式，就是對獎金加上一個外在的體現(xiàn)。在相應(yīng)的績效管理進(jìn)行實際應(yīng)用之后，大部分的員工只顧著自身的利益，從而就大大的忽視了企業(yè)所進(jìn)行制定的戰(zhàn)略前景。在企業(yè)有部分部門當(dāng)中，能夠選擇量化性的管理模式來對員工進(jìn)行管理的方法?，F(xiàn)階段大部分的企業(yè)都只是一套績效管理的方法，績效管理的模式比較單一。
    （三）在績效管理當(dāng)中比較缺乏專人來進(jìn)行監(jiān)督，比較缺乏公正公平的競爭。
    有部分員工就會采用不正當(dāng)?shù)氖侄蝸韺Κ劷疬M(jìn)行獲取，并且有部分績效管理的部門由于個人的原因等等問題對績效的考核沒有公正的進(jìn)行評估。這樣就會導(dǎo)致公司所進(jìn)行制定的績效管理方法只是存在外在的表現(xiàn)，沒有起到應(yīng)有的作用。就算是應(yīng)用了績效管理的內(nèi)容，可是因為所制定的考核制度非常的不公平，導(dǎo)致公司的員工長時間無法得到有效的激勵，因此所制定的考核制度也無法起到應(yīng)有的作用。對制定績效管理的內(nèi)容不但需要花費非常多的資源，并且所進(jìn)行的考核辦法也無法有效地進(jìn)行應(yīng)用，致使公司員工之間的關(guān)系不斷的惡化、公司的實際利益受到很大的損失。
    （四）績效反饋和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)的缺失。
    在對績效管理工作實際進(jìn)行應(yīng)用的過程當(dāng)中，績效的反饋制度還不是特別的完善，績效的管理內(nèi)容無法起到應(yīng)有的重要作用。雖然大部分企業(yè)都進(jìn)行制定了績效管理反饋的機(jī)制，可是因為相關(guān)的反饋的制度比較缺乏，所制定的績效管理辦法無法有效地實施。
    （一）建立完善的考核制度、管理制度，形成比較完善的績效管理體系。
    第一點，一定要以員工來作為核心內(nèi)容，建立比較完善的績效管理體系，最終才能夠形成做到以人為本的管理制度。第二點，在建立一套新的管理方法后，必須要有效地落實，不可以把績效管理的內(nèi)容只是流于表面的形式，一定要能夠發(fā)揮出應(yīng)有的重要作用。在現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，大部分都是采用的西方的一些管理方法，只有堅持做到不斷對企業(yè)自身的績效管理方法進(jìn)行創(chuàng)新，才可以將企業(yè)在越來越激烈的競爭環(huán)境當(dāng)中占據(jù)重要的位置。企業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)人員必須要把績效管理的方法有效與企業(yè)發(fā)展的計劃進(jìn)行結(jié)合，把二者之間有效地進(jìn)行結(jié)合從而才能夠形成更加完善的管理方法。制定kpi體系的程序。完善的kpi績效管理體系在制定的過程中主要是通過以下六步來完成的，第一，需要根據(jù)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和當(dāng)前目標(biāo)羅列出關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)企業(yè)的層級分別來確定企業(yè)中級組織的kpi、部門kpi以及各個部門工作人員的kpi；第三，按照確定的kpi設(shè)立相關(guān)的原則，篩選出kpi；第四，對初步篩選出的kpi確定權(quán)重和指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)；第五，對上一步驟中確定的kpi與相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通和交流；第六，完善初定的kpi體系并且通過高層領(lǐng)導(dǎo)的審批和認(rèn)可由相關(guān)工作人員組織實施。
    （二）把績效管理的模式與薪酬進(jìn)行鏈接，搭建科學(xué)的考核辦法以及管理模式。
    組織績效管理實行目標(biāo)分級管理，企業(yè)（管理層）、管理部門（中層、管理人員）、基層部門（班組、員工）等搭建科學(xué)的考核辦法，企業(yè)管理層重點考核決策職能；管理部門和管理人員重點考核管理職能；基層部門和一線員工重點考核生產(chǎn)作業(yè)。企業(yè)整體按照閉環(huán)管理的原則開展績效測量工作。同時將績效管理與薪酬進(jìn)行鏈接?？冃Э己嗽诂F(xiàn)階段已經(jīng)是公司來對人才進(jìn)行錄用以及升職非常重要的一項參照內(nèi)容，這已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)管理員工非常重要的一項手段。企業(yè)一定要以員工實際的需要來作為核心內(nèi)容，對企業(yè)自身的績效管理方法不斷進(jìn)行完善，組織績效成績占個人績效成績的一定權(quán)重，落實部門和員工責(zé)任制，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機(jī)制。
    （三）著重體現(xiàn)績效管理的重點，不斷加強(qiáng)績效管理的效果評估和控制。
    在企業(yè)管理的現(xiàn)階段，績效考核的內(nèi)容大部分都沒有起到應(yīng)有的作用，因此，相關(guān)的企業(yè)一定要對績效管理的內(nèi)容不斷進(jìn)行完善，也不斷對管理的辦法進(jìn)行完善，將企業(yè)的員工能夠最大程度地發(fā)揮出自己的力量。企業(yè)績效考核要以完成企業(yè)工作任務(wù)為前提，任務(wù)績效就是指的企業(yè)基于公司自身未來的'計劃以及實際的內(nèi)容，就是部門、員工以及管理人員之間的關(guān)系。任務(wù)績效是最重要的基礎(chǔ)就是績效管理的工作，這也能夠有效的體現(xiàn)出來自身的績效管理方法優(yōu)劣的重要方法。深入開展績效考核工作，增強(qiáng)考核工作和實際工作的契合性。在原有月度、季度日?？己说幕A(chǔ)上，引入年度考核，形成日?？己诉^程控制，年度考核結(jié)果導(dǎo)向的績效考核新模式。
    （四）績效管理的內(nèi)容與約束機(jī)制有效結(jié)合，提高員工自身發(fā)展的空間。
    把績效管理的內(nèi)容有效的融入企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，這也是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的必然趨勢。相關(guān)的企業(yè)一定要把績效管理的內(nèi)容與相關(guān)的約束機(jī)制有效進(jìn)行結(jié)合，最重要的目的就是為員工構(gòu)建學(xué)習(xí)、創(chuàng)新等多方面的重要平臺，能夠讓員工可以詳細(xì)地了解到自己才是企業(yè)的當(dāng)家人，這樣就能夠有效激發(fā)員工工作的積極性。一個比較優(yōu)秀的員工就是一個企業(yè)的核心所在，以激勵以及約束的方法已經(jīng)成了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部管理的方法，能夠從不同的方面來對員工進(jìn)行激勵以及約束。不但能夠有效提升員工的積極性，又能夠很好地限制員工后期的發(fā)展情況?？冃Ч芾淼膬?nèi)容是評價一個員工非常重要的內(nèi)容，與激勵約束制度進(jìn)行結(jié)合的時候，正面所得到的收益是非常重要的。
    三、結(jié)束語。
    組織績效管理的內(nèi)容對整個企業(yè)而言是非常關(guān)鍵的，也是無法替代的重要內(nèi)容。相關(guān)的工作人員一定要對這一問題有足夠的重視，通過不斷的創(chuàng)新管理理念，以及對新的思想不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)，對一些新的方法有效地進(jìn)行應(yīng)用。
    作者:婁杰單位:北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司第五分公司。
    參考文獻(xiàn)：
    [1]黃麗.建立科學(xué)有效的績效管理體系[j].中國電力教育,2015(06):193.
    企業(yè)績效管理分析論文篇十七
    摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建設(shè)是企業(yè)實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)，作為衡量與先進(jìn)水平差距的重要標(biāo)尺，對深入開展績效管理，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，具有十分重要的意義。我國供電企業(yè)績效管理尚且不足，本研究首先到供電企業(yè)績效管理的重要性進(jìn)行梳理，并在此技術(shù)上從指標(biāo)群的含義、指標(biāo)群構(gòu)建的原則和方法三個方面進(jìn)行指標(biāo)群的分析，最后圍繞關(guān)鍵指標(biāo)分析就如何優(yōu)化和提高供電企業(yè)績效管理提出具體的建議，供相關(guān)供電企業(yè)參考和借鑒。
    一、引言。
    現(xiàn)階段，我國供電企業(yè)的績效管理水平還停留在定性管理層面上，很能精確、客觀的實現(xiàn)員工的績效考核的目標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)績效指標(biāo)體系的引進(jìn)能夠很好地克服這一缺陷，為企業(yè)績效管理從定性管理向定量管理打下了殷實的基礎(chǔ)，已逐漸發(fā)展成為衡量企業(yè)績效管理水平的一大重要標(biāo)尺，在一定程度上推動和促進(jìn)了企業(yè)深入開展績效管理、實現(xiàn)不斷遞進(jìn)式、跨越式的進(jìn)步和發(fā)展，是現(xiàn)代電工企業(yè)績效管理必然選擇的一種方法和思想。
    人才、財、物、信息是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和根本要素，在此當(dāng)中，人才發(fā)揮著最為核心的作用，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素。對于供電企業(yè)而言也不例外，人才也是供電企業(yè)必須高度重視的一大要素。隨著當(dāng)前我國電力行業(yè)市場化改革的日益推進(jìn)，我國的供電企業(yè)正逐漸向獨立的市場主體經(jīng)營模式演化。因此，能夠擁有一批具有過硬的專業(yè)技能和具備良好素質(zhì)的各層級人才是一個供電企業(yè)能否在新的、競爭日益劇增的市場環(huán)境中形成核心競爭力的重要保障，從這個層面來講，做好供電企業(yè)的人力資源管理意義深遠(yuǎn)。作為人力資源的兩大核心模塊，績效管理和薪酬管理更應(yīng)該得到足夠的重視，當(dāng)前許多企業(yè)都采用定性的方法進(jìn)行分析，很難保證分析結(jié)果的客觀性和真實性，因此，引入基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理就顯得非常重要。
    毋庸置疑，人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展具有決定性的作用，良好的人力資源管理勢必會為企業(yè)培養(yǎng)和儲備大量的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。然而當(dāng)前我國供電企業(yè)績效管理方面還存在嚴(yán)重的缺陷，更多的停留在定性分析的層面，績效考核的結(jié)果有待進(jìn)一步的考證，并不能真實、客觀的反應(yīng)實際情況，不利于人力資源管理的發(fā)展，也不利于供電企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。其原因在于分析方法還較落后，與當(dāng)前發(fā)展的要求不相適應(yīng)，供電企業(yè)的所有員工并沒有完全參與到績效考核的過程當(dāng)中，不能很好地發(fā)揮出績效考核的功效。于上級供電企業(yè)而言，應(yīng)該基于現(xiàn)有的政策和體制，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)電力企業(yè)業(yè)務(wù)和層面的特點設(shè)定合理的考核指標(biāo)，對不同區(qū)域和層面的供電企業(yè)的所有關(guān)鍵指標(biāo)實時進(jìn)行考核和評估，從而有效的激勵電力企業(yè)不斷提升經(jīng)營水平，整體上推動電力行業(yè)的發(fā)展。
    四、指標(biāo)群體系構(gòu)建。
    1.指標(biāo)群的基本含義。指標(biāo)群的目的在于通過建立一定的機(jī)制，有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略決策向內(nèi)部管理過程的轉(zhuǎn)化，從而起到檢測和考察企業(yè)在宏觀戰(zhàn)略層面的實際執(zhí)行狀況，對于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和激發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的動力具有明顯的推動作用。指標(biāo)群體需要基于企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)來確定需要考核和衡量的內(nèi)容，是對企業(yè)戰(zhàn)略本身的一種具體、細(xì)化和拓展，它并非一成不變，它具有隨著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變動的特征。
    2.指標(biāo)群建立原則。根據(jù)供電企業(yè)本身的特征，供電企業(yè)指標(biāo)群建立需遵循統(tǒng)籌規(guī)劃、歸口管理、分層負(fù)責(zé)、責(zé)任傳遞、系統(tǒng)保障五大基本原則，這五大原則各自獨立，又相互聯(lián)系，構(gòu)成了指標(biāo)群建立的原則體系，在指標(biāo)群建立過程中必須嚴(yán)格按照這五大原則進(jìn)行選擇指標(biāo)。其中，統(tǒng)籌規(guī)劃原則主要是針對數(shù)據(jù)層面的要求，要求組織必須將全局各處分散的關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)信息統(tǒng)籌整合在一起，按照經(jīng)濟(jì)、安全、綜合等一系列職能的需求對數(shù)據(jù)采取分類管理的模式，構(gòu)建系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理模式，保證數(shù)據(jù)的共享、安全和系統(tǒng)性，有效的挖掘潛藏于數(shù)據(jù)的信息，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的效力，為企業(yè)的績效考核提供有力的依據(jù)；歸口管理原則簡單就是責(zé)任到人，每個人都有其對應(yīng)的具體負(fù)責(zé)的模塊和數(shù)據(jù)管理；分層管理是順應(yīng)企業(yè)管理的基本模式，采取決策——管理——執(zhí)行層的模式對所有的指標(biāo)群進(jìn)行分層，通過完備的指標(biāo)分類和不同管理層級的.劃分形成完備的機(jī)制體系，重點關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)體系，同時兼顧相應(yīng)的各類指標(biāo)的有效實施，最終形成金字塔形的管理模式；責(zé)任傳遞原則通過將層層將責(zé)任分解，以傳遞鏈的形式推進(jìn)績效管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)；系統(tǒng)保障原則是對系統(tǒng)全面性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性的要求。
    3.指標(biāo)群結(jié)構(gòu)。依據(jù)供電企業(yè)現(xiàn)行的管理模式（決策層——管理層——執(zhí)行層），基于如上五大原則進(jìn)行分層，各層指標(biāo)具有清晰的層級關(guān)系和緊密的邏輯拓?fù)潢P(guān)系，第一級、第二級和第三級層之間有著相互遞進(jìn)的衍生關(guān)系，第一級指標(biāo)通過分解到各單位和部分二衍生出第二級和第三級指標(biāo)。其中第一級指標(biāo)層主要包括關(guān)鍵性的考核指標(biāo)，和企業(yè)的決策直接相關(guān)，主要服務(wù)于決策層，第二級和第三級指標(biāo)都是第一級的衍生，主要服務(wù)于管理層和執(zhí)行層的考核。第三級的數(shù)據(jù)是整個體系中最小的單元，是第一級和第二級指標(biāo)層的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)在微觀層面的可操作性，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的一個環(huán)節(jié)。
    五、指標(biāo)群管理方法。
    將考核目標(biāo)清晰、明確化，保證所有事件相關(guān)者都能夠準(zhǔn)確無誤地理解目標(biāo)；通過采取合理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量量化考核目標(biāo)；同時要保證考核目標(biāo)可實現(xiàn)性，決策層在制定目標(biāo)過程中一定要切合企業(yè)的實際情況，切忌將目標(biāo)指定的過高或者過低，科學(xué)、規(guī)范的制定目標(biāo)，盡可能避免和被考核者工作設(shè)定毫無關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，目標(biāo)偏低和偏高都會失去考核的根本意義，直接影響到目標(biāo)的考核結(jié)果；另外還要注意一定要對目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的時間限制，規(guī)定在一定的時間內(nèi)完成既定的目標(biāo)，目標(biāo)時間的設(shè)定也好根據(jù)具體的實際情況選擇。
    供電企業(yè)績效管理對于供電企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，基于當(dāng)前我國供電企業(yè)在績效管理方面存在的問題，提出如下幾條相關(guān)的建議：首先應(yīng)該注重提高對績效管理的認(rèn)識和重視程度，保證全員都能夠參與到績效管理當(dāng)中，應(yīng)該基于戰(zhàn)略高度來考慮如何做好企業(yè)的績效管理水平，而不能將其簡單的視為一項常規(guī)工作，績效管理的目標(biāo)主要在于激勵員工而非懲罰，一定要把握好這個方向。同時，應(yīng)該熟悉了解和熟練運用績效管理相關(guān)的一系列準(zhǔn)則和原則，準(zhǔn)則和原則都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展指定的，如果不能很好地理解這些原則，在實際的指標(biāo)層選擇過程中容易出現(xiàn)一些偏差，會直接影響到績效考核的客觀性和實際性。強(qiáng)化對于績效考核結(jié)果的分析、反饋和總結(jié)，運用科學(xué)的方法進(jìn)行考核前、考核中和考核后的分析，制定切實可行的標(biāo)準(zhǔn)，同時要不斷創(chuàng)新激勵體系，構(gòu)建全面的管理系統(tǒng)。
    七、結(jié)語。
    通過本研究的分析，對于現(xiàn)階段績效管理在供電企業(yè)的重要性以及存在的問題進(jìn)行了全面的分析，并基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的結(jié)果提出了具體的建議。電力企業(yè)是我國的基礎(chǔ)性行業(yè)，對于我國社會發(fā)展和經(jīng)濟(jì)建設(shè)過程中發(fā)揮著關(guān)鍵的基礎(chǔ)性作用，具有巨大的貢獻(xiàn)。為了適應(yīng)當(dāng)前社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，供電企業(yè)必須不斷提高自身的經(jīng)濟(jì)效益和管理水平，應(yīng)采取基于關(guān)鍵指標(biāo)分析的績效管理手段，以不斷提高其績效管理的水平適應(yīng)新時代、新環(huán)境的需求。
    參考文獻(xiàn)：
    [2]譚軍武.供電企業(yè)中層管理者績效評價模型及應(yīng)用[d].長沙:湖南大學(xué),2013.
    企業(yè)績效管理分析論文篇十八
    摘要：本文從償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力等四個方面選取了若干項指標(biāo)，建立了有線電視企業(yè)財務(wù)績效評價指標(biāo)體系，運用層次分析法確定了各級指標(biāo)的權(quán)重，對十家有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)進(jìn)行模擬綜合評價，部分反映了企業(yè)的財務(wù)績效狀況。
    關(guān)鍵詞：有線電視；層次分析法；財務(wù)績效。
    企業(yè)財務(wù)績效評價方法有因子分析法、主成分分析法、沃爾評分法、平衡計分法、聚類分析法、模糊評價法、灰色評價法、層次分析法、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、利益相關(guān)者分析法、熵值法、功效系數(shù)法、bp神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)等。本文運用層次分析法的基本原理，對江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡(luò)、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡(luò)、吉視傳媒等有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)財務(wù)績效進(jìn)行模擬綜合評價，比較分析了有線電視企業(yè)的財務(wù)績效水平。
    1有線電視行業(yè)基本情況介紹。
    國家社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，特別是交通管理、社會服務(wù)、教育科技、社區(qū)管理、公安消防等集團(tuán)客戶發(fā)展所帶來的城市服務(wù)和農(nóng)村建設(shè)的不斷變革，為有線電視行業(yè)創(chuàng)造了更多的`發(fā)展機(jī)會。與此同時，有線電視行業(yè)面臨來自于電信、移動、聯(lián)通三大電信運營商以及數(shù)十家民營企業(yè)的多重競爭壓力，其行業(yè)內(nèi)也存在企業(yè)數(shù)量眾多、分散經(jīng)營、用戶流失等問題。進(jìn)行有線電視行業(yè)網(wǎng)絡(luò)整合是最近幾年行業(yè)發(fā)展采取的重大舉措，國網(wǎng)公司已經(jīng)和部分省級有線網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了整合，與其他網(wǎng)絡(luò)的整合也在考慮之中。在有線電視企業(yè)中，一共有江蘇有線、華數(shù)傳媒、廣西廣電、歌華有線、電廣傳媒、貴廣網(wǎng)絡(luò)、湖北廣電、天威視訊、廣電網(wǎng)絡(luò)、吉視傳媒10家上市企業(yè)。對這些有線電視網(wǎng)絡(luò)上市企業(yè)的財務(wù)績效進(jìn)行綜合評價，其結(jié)果可以作為企業(yè)整合時的重要參考。
    企業(yè)績效管理分析論文篇十九
    隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和市場全球化趨勢的日益突出，國內(nèi)企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭，以前那些僅靠企業(yè)老板正確的思想與方法決策，抓住市場機(jī)會而獲利和發(fā)展的做法，如今已不再適用，現(xiàn)在企業(yè)間的競爭是核心能力的競爭，要提升核心競爭力，在市場競爭中求得生存與發(fā)展，就必須向企業(yè)內(nèi)部管理要效益?？冃Ч芾碚峭ㄟ^提高員工績效，從而增強(qiáng)企業(yè)效益、實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。
    績效管理是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進(jìn)”的不斷循環(huán)，促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效并成功達(dá)到目標(biāo)。整個過程的核心是溝通，高層管理者需要溝通來傳達(dá)組織規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定等信息;中低層管理者需要溝通發(fā)揮承上啟下的作用，一方面宣貫企業(yè)的目標(biāo)計劃，一方面了解員工績效并給予指導(dǎo);員工需要溝通來發(fā)現(xiàn)不足并得到幫助，從而提高績效。因此，績效管理需要全員參與。
    1.將績效評價等同績效管理。
    績效評價只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結(jié)和評價。如果只把員工釘在績效評價上面，忽略輔導(dǎo)、改進(jìn)等其他溝通和反饋過程，結(jié)果員工得不到應(yīng)用的指導(dǎo)和改進(jìn)意見，績效和能力都無從提高，如同學(xué)生僅關(guān)注測試結(jié)果而忽視平時學(xué)習(xí)和知識提高一樣荒謬。不僅如此，缺乏溝通和共識的績效管理必然會造成員工和管理者之間認(rèn)識的分歧。員工反對，進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒，管理者難以管理，無形之間給雙方帶來壓力，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離實施績效管理的初衷，甚至有越做越糟的可能。績效管理沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了錯誤的認(rèn)識。
    一提到績效管理，有些管理者總認(rèn)為這只是人力資源管理部門的事，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的一部分，但人力資源管理部門在績效管理實施中主要扮演方案的設(shè)計者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。至于是否推行、用多大力度推行則更多取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的意愿;推行過程中具體實施是否公平公正、是否堅持有效溝通、能否給予有效的指導(dǎo)和改進(jìn)等，又取決于中層管理者;員工能否理解并接受目標(biāo)計劃、考評結(jié)果以及管理者的意見和建議，也有一定影響。因此，績效管理需要全員全過程參與。
    3.績效考核指標(biāo)設(shè)計不當(dāng)。
    設(shè)計考核指標(biāo)時，一方面存在為了省事，力求能適用于所有不同工種、不同崗位的“萬金油”指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)過于粗放，僅片面關(guān)注某些工種或崗位的某一環(huán)節(jié)，從而使得考核指標(biāo)缺乏可操作性和適用性。另一方面也存在片面強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機(jī)尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太細(xì)，失去考核重點，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達(dá)不到體現(xiàn)業(yè)績、改進(jìn)工作的目的。
    4.重形式，輕實質(zhì)。
    不少管理者本末倒置，過分追求管理形式，反而忽視了重要的管理過程?？傁朐噲D找到一個完美的方案，通過他們解決一切問題，因此，績效管理方法改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個，結(jié)果花費了大量的時間和精力，卻終不得其法。頻繁的調(diào)整反而增加了員工對績效管理體系的不信任感，以及體系本身的不穩(wěn)定性，而到真正的實施過程時，卻輕描淡寫，走馬觀花。
    1.設(shè)定指標(biāo)，建立體系。
    開展績效管理之前，應(yīng)充分準(zhǔn)備，進(jìn)行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期，規(guī)定考評結(jié)果如何運用等等，建立規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)。
    這個環(huán)節(jié)的重點與難點是考評指標(biāo)的設(shè)定。設(shè)定前最好成立專門委員會，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，然后再結(jié)合企業(yè)目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。崗位職責(zé)不同，設(shè)計的考核指標(biāo)也應(yīng)各異，切忌面面俱到，從而導(dǎo)致員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵。
    當(dāng)然，無需所有涉及指標(biāo)都一一列出，因此，在列出重點指標(biāo)后，再設(shè)“安全生產(chǎn)”指標(biāo)囊括其他未單獨列出而與安全生產(chǎn)有關(guān)的工作，從而既突出重點，又兼顧了有責(zé)任卻無從評價的空白。此外，還可根據(jù)企業(yè)管理需要增加相應(yīng)指標(biāo)，如為提高員工的職業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)培訓(xùn)，可增加培訓(xùn)考核指標(biāo)等等。
    發(fā)電廠有其特殊性，有些工作雖然重要，但在短期內(nèi)卻不能體現(xiàn)，比如設(shè)備運行狀態(tài)分析和發(fā)現(xiàn)缺陷，正常情況下設(shè)備是安全運行，沒有隱患和缺陷的，而一旦產(chǎn)生不能及時發(fā)現(xiàn)，進(jìn)而引發(fā)事故時，將給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。因此，需要員工時刻關(guān)注設(shè)備運行狀況，進(jìn)行狀態(tài)分析，以便隱患和缺陷能盡早發(fā)現(xiàn)，及時處理，從而把事故消滅在萌芽狀態(tài)，確保安全生產(chǎn)。為此，需設(shè)定“發(fā)現(xiàn)缺陷次數(shù)”、“設(shè)備運行分析次數(shù)”等指標(biāo)激勵員工。但這些特殊情況畢竟少有發(fā)生，如果每月考核肯定不合理，因此，又設(shè)有年度考核。為保持考核的延續(xù)性，年度考核指標(biāo)是在月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加短期內(nèi)不能體現(xiàn)結(jié)果的重要指標(biāo)。
    2.實施前組織動員和培訓(xùn)。
    實施前廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等，他們才樂意接受，并積極參與和推動，這個工作在某種意義上來說，重要性甚至超過方案設(shè)計本身。尤其各級管理者，他們才是績效管理實施的主體，起著橋梁的作用，上對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)，在整個過程中兼任“教練”和“裁判”角色。如果他們不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，其教練的輔導(dǎo)作用無從發(fā)揮，員工得不到應(yīng)有的幫助，績效改進(jìn)和提高無從實現(xiàn)。而且，在“裁判”過程中，如果“誤判”，輕則給員工造成利益損失，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，重則造成不公正的管理作風(fēng)，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。如此以來，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月。
    3.全過程溝通輔導(dǎo)。
    溝通是績效管理的核心，貫穿于績效方案設(shè)計、目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、考核結(jié)果運用的全過程?？冃Х桨钢贫ㄇ靶枰c員工溝通收集大量的信息。制定員工個人績效計劃時，管理者與員工充分溝通，計劃才不會脫離實際，員工才樂于接受，才有完成的動力，否則，只能紙上談兵?？冃в媱澰O(shè)定后，管理者的主要工作就是輔導(dǎo)溝通，關(guān)注員工工作態(tài)度、工作進(jìn)展及遇到的困難等情況，提供必要的指導(dǎo)與支持，實現(xiàn)預(yù)期的績效目標(biāo)，同時，也為接下來的績效考評提供了考評依據(jù)，考核結(jié)果也會客觀公正。最后是考評結(jié)束后的反饋溝通，肯定成績，分析問題，尋找原因，以期在今后的工作中得到改進(jìn)，從而達(dá)到提高員工工作績效，推動企業(yè)健康、快速發(fā)展的目的。
    值得強(qiáng)調(diào)的是，溝通有正面溝通和負(fù)面溝通。員工表現(xiàn)優(yōu)秀時及時給予表揚和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)。員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作時，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。
    當(dāng)然，溝通不是件容易的事情，需要注意溝通技巧和方法，溝通前做好準(zhǔn)備，溝通時選擇合適的時機(jī)和場合，采取有效的方式，盡量避免員工表達(dá)意見的機(jī)會少;肯定少，批評多;說服員工接受考核多，真正解決問題少;不顧員工感受;對抗和沖突等不良現(xiàn)象發(fā)生。
    4.持續(xù)改進(jìn)完善。
    績效管理體系的建立不可能一蹴而就，隨著實施環(huán)境的不斷變化，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)不同的問題。因此，績效考評結(jié)束之后，需要定期做績效管理診斷，進(jìn)行有效分析，找出問題和不足，提出改進(jìn)辦法。只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動企業(yè)管理向高水平、高效率方向發(fā)展。否則，就像人得了小病“諱疾忌醫(yī)”，最終危及生命。
    比如，某發(fā)電廠利用績效得分在全廠范圍內(nèi)分配績效工資，執(zhí)行一段時間后，發(fā)現(xiàn)由于不同部門管理者考核尺度把握不一，使得績效得分差距較大，從而導(dǎo)致員工收入差距較大，與實際業(yè)績差距不符。員工因此憤憤不平，部門管理者只有紛紛抬高各自員工的評分，結(jié)果部門間相互攀比，使得考核不但無法體現(xiàn)員工實際業(yè)績，而且增加了部門間的矛盾，不利于工作的協(xié)調(diào)開展。經(jīng)分析，調(diào)整為先按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)將績效工資劃分各部門，然后在部門總額不變的基礎(chǔ)上，利用員工績效得分進(jìn)行分配的方式。如此以來，即便部門間員工得分差距增大，也不會因此加大收入差距，而部門內(nèi)員工間的收入差距仍然存在，從而既體現(xiàn)“多勞多得”的分配原則，又合理避免了部門間因主觀原因造成的差距。
    總之，績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，要想充分利用其功能、發(fā)揮其效能，必須從前期的準(zhǔn)備、制度的建立，到有效地實施，從目標(biāo)的制定、過程的輔導(dǎo)，到結(jié)果的運用，環(huán)環(huán)相扣，節(jié)節(jié)入手，有效地將績效管理過程中目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用四個階段緊密結(jié)合起來，加強(qiáng)過程的輔導(dǎo)與溝通，逐步形成促進(jìn)員工良好作業(yè)、激勵管理者與員工共創(chuàng)佳績的績效管理模式。
    企業(yè)績效管理分析論文篇二十
    論文摘要：以編制供電企業(yè)輸變電工程技術(shù)檔案管理導(dǎo)則為例，探討研究了如何加強(qiáng)供電企業(yè)技術(shù)檔案管理，以更好地服務(wù)企業(yè)中心工作。
    論文關(guān)鍵詞：技術(shù)檔案；管理：服務(wù)；供電企業(yè)。
    檔案管理是企業(yè)管理不可分割的重要組成部分。在供電企業(yè)加快實現(xiàn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的進(jìn)程中，如何促進(jìn)檔案管理水平全面提升，實現(xiàn)檔案工作由“事務(wù)型”向“參謀型”，由“傳統(tǒng)型”向“開拓型”、由“被動型”向“主動型”的“三個轉(zhuǎn)變”，是檔案工作者義不容辭的職責(zé)。筆者認(rèn)為，在信息社會化和社會信息化不斷發(fā)展的今天，作為供電企業(yè)的檔案工作者，首先應(yīng)該增強(qiáng)檔案為企業(yè)中心工作服務(wù)的意識，緊緊圍繞企業(yè)的需要，各部門的需要和職工的需要，主動開發(fā)檔案信息資源，并對檔案信息資源進(jìn)行綜合加工、深度開發(fā)，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展提供經(jīng)過提煉、深層次高質(zhì)量的檔案產(chǎn)品，創(chuàng)造檔案信息服務(wù)的新形勢，開拓檔案信息服務(wù)的新領(lǐng)域，實現(xiàn)檔案信息服務(wù)的新目標(biāo)，歸根結(jié)底一句話，就是要把技術(shù)檔案管理放在首要的位置上，并以此服務(wù)企業(yè)的中心工作。
    檔案最簡單的定義是“直接形成的歷史記錄”。所謂“直接形成”說明檔案繼承了文件的原始性，所謂“歷史記錄”說明檔案在繼承文件原始性的同時，也繼承了文件的記錄性，是再現(xiàn)歷史真實面貌的原始文獻(xiàn)。檔案具有歷史再現(xiàn)性、知識性、信息性、政治性、法律性、文化性、社會性、教育性、價值性等特點，其中歷史再現(xiàn)性為其本質(zhì)屬性。檔案管理工作是一項政策性、機(jī)密性、專業(yè)性較強(qiáng)的工作。
    企業(yè)檔案的內(nèi)容性質(zhì)可以分為行政檔案、人事檔案、技術(shù)檔案等等。在以往很長的一個歷史階段，企業(yè)檔案管理往往被認(rèn)為只是單純的人事檔案管理，由此被遮上了一層一般人不便問津的神秘色彩，而所謂的技術(shù)檔案僅僅當(dāng)成了資料管理。改革開放以來，特別是進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以來，由于人力資源實行了廣泛流動，企業(yè)員工基本上擺脫了人事檔案的束縛，技術(shù)檔案越發(fā)受到企業(yè)的高度重視，并成為企業(yè)檔案管理的主要業(yè)務(wù)。
    一般而言，技術(shù)檔案是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的，有具體事務(wù)的技術(shù)文件、圖紙、圖表、照片和原始記錄等等。詳細(xì)內(nèi)容包括任務(wù)書、協(xié)議書、技術(shù)指標(biāo)、審批文件、研究計劃、方案大綱、技術(shù)措施、調(diào)查材料、設(shè)計資料、試驗和工藝記錄等等。技術(shù)檔案一般為內(nèi)部使用，不公開出版發(fā)行，有些有密級限制，因此在參考文獻(xiàn)和檢索工具中極少被引用。
    創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的中心工作，也就是我們常說的“經(jīng)濟(jì)工作是企業(yè)的中心工作”。技術(shù)檔案盡管不是企業(yè)的核心經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，但是它對于企業(yè)的核心經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)卻有著不可或缺的促進(jìn)作用，特別是在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中，管好用好檔案，對資源開發(fā)的作用尤為明顯。企業(yè)的檔案管理工作要想更好地服務(wù)于企業(yè)的中心工作，就得把技術(shù)檔案管理擺在首要的位置上。
    筆者在本文中就加強(qiáng)技術(shù)檔案管理，服務(wù)企業(yè)中心工作這一課題，并結(jié)合編制供電企業(yè)輸變電工程檔案管理導(dǎo)則的實際，做以下闡述。
    近年來，供電系統(tǒng)電力建設(shè)尤其是輸變電工程項目日益增多，在供電企業(yè)技術(shù)檔案管理中占據(jù)頭等地位，受到國家相關(guān)部門和國家電網(wǎng)公司的高度重視。《國家重大建設(shè)項目檔案驗收辦法》、國家電網(wǎng)公司輸變電工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法、國家電網(wǎng)公司優(yōu)質(zhì)工程評選辦法，都將檔案工作列為工程驗收和評比的重要內(nèi)容。同時，電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運行以及依法維權(quán)等工作中對工程項目檔案的需要也日益提高。實現(xiàn)工程項目檔案的規(guī)劃化、標(biāo)準(zhǔn)化管理是保證在項目文件的齊全、完整和及時歸檔，提高建設(shè)項目檔案管理水平，最大限度地滿足各方面需求的重要途徑，歸根結(jié)底還是要實現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展這一中心工作服務(wù)的根本目的。
    編制電網(wǎng)建設(shè)工程技術(shù)檔案中包括輸變電工程管理檔案導(dǎo)則，對該導(dǎo)則采取以下三種技術(shù)手段。
    1.豐富完善工程項目檔案文件的歸檔范圍。
    一是以電力企業(yè)檔案分類表為綱?！峨娏ζ髽I(yè)檔案分類表》按工程建設(shè)的不同階段，設(shè)列了應(yīng)歸檔文件的類別名稱和部分文件名稱，雖然不完整、不詳細(xì)、不全面，但結(jié)構(gòu)上還是較為合理的。收集工程項目文件的歸檔范圍和內(nèi)容時，以分類表為大綱，充實相關(guān)內(nèi)容，有利于編制工作的有序開展，同時避免大的漏洞。
    二是以《國家重大建設(shè)項目文件歸檔范圍》為基礎(chǔ)。《國家重大建設(shè)項目文件歸檔范圍》是面向全國各行各業(yè)各類建設(shè)工程的文件歸檔范圍，具有普遍指導(dǎo)意義。編制技術(shù)檔案中的輸變電工程管理檔案時，必須以此為依據(jù)，充分利用已有的成果，補(bǔ)充電網(wǎng)建設(shè)工程技術(shù)檔案特有的文件材料，同時，剔除電網(wǎng)建設(shè)工程項目中不可能產(chǎn)生的文件類型，使其既具有豐富性、完整性，又具有簡便性、實用性。
    三是以建設(shè)部管理規(guī)定、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，豐富完善電力建設(shè)工程項目文件歸檔范圍。這些文件主要是指《電力建設(shè)施工質(zhì)量驗收及評定標(biāo)準(zhǔn)》、《電力建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督檢查典型大綱》、《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》、《國家電網(wǎng)公司輸變電工程達(dá)標(biāo)投產(chǎn)考核辦法》、《國家電網(wǎng)公司輸變電優(yōu)質(zhì)工程評選辦法》等等，依據(jù)這些文件全面收集工程建設(shè)管理、施工管理、監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督、驗評等各項活動中形成的各類文件材料，確定工程項目文件的歸檔范圍，豐富歸檔內(nèi)容。同時在編制過程中吸收檔案業(yè)務(wù)骨干、工程管理人員、施工技術(shù)人員、監(jiān)理人員、兼職資料員參加，發(fā)揮其了解各類管理范圍和標(biāo)準(zhǔn)，了解建設(shè)過程及需求的優(yōu)勢，使歸檔范圍的制定更加符合電網(wǎng)建設(shè)工程項目的實際情況。
    2.明確類目設(shè)置。
    電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表制定于1991年，由于歷史的局限有些類目設(shè)置不科學(xué)，很多文件無法判斷其類屬；加上隨著電力建設(shè)的發(fā)展，形成很多新類型的文件，其無法歸入原來的類目中，在整理建設(shè)工程項目文件時給建設(shè)、施工、監(jiān)理等單位兼職檔案員造成很多困擾，影響了工作效率。為解決這些問題，可以在研究電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表的類目設(shè)置情況的基礎(chǔ)上，掌握類目設(shè)置的思想、原則、方法，根據(jù)其按工程的建設(shè)階段為主線，結(jié)合文種進(jìn)行類目設(shè)置的情況，在不違背分類方案基本原則和分類體系的基礎(chǔ)上，依照檔案分類學(xué)的原理，調(diào)整不合理的類目設(shè)置，增加個別類目，明確新增文件類型的歸類方法，使新的類目設(shè)置結(jié)構(gòu)更加科學(xué)合理、內(nèi)容更加完善。
    3.確定整理方式。
    按照尊重文件形成的規(guī)律，保持文件內(nèi)在聯(lián)系，保證歸檔文件完整、系統(tǒng)的原則，設(shè)計工程項目文件的整理方式，達(dá)到便于操作、便于查找利用。如工程項目質(zhì)量驗評文件，按照工程項目質(zhì)變過驗評標(biāo)的結(jié)構(gòu)設(shè)置單位工程、分部工程、分項工程、檢驗批的結(jié)構(gòu)層次，設(shè)立各層次應(yīng)歸檔文件名稱，在整理案卷時，按照檢驗批文件、分項工程文件、分部工程文件、單位工程文件的順序依次排列，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)層次清晰、排列有序、不漏文件。同時，尊重文件材料的形成規(guī)律，保持層次文件之間的有機(jī)聯(lián)系，保證歸檔文件的完整、系統(tǒng)，從而使操作便利，也有利于歸檔文件分類檢索和查找。
    1.工程項目文件的歸檔范圍。
    國家檔案管理部門出臺的相關(guān)規(guī)范是面對全國各行各業(yè)的各類工程檔案的，具有普遍的指導(dǎo)意義。但是，所列文件歸檔范圍不能滿足電力建設(shè)工程項目特別是輸變電工程的實際需要。所以我們應(yīng)該編制從立項審批、前期準(zhǔn)備、施工建設(shè)、竣工投產(chǎn)到驗收檢查各階段產(chǎn)生的各類應(yīng)歸檔文件內(nèi)容和項目文件歸檔范圍，從而解決建設(shè)項目產(chǎn)生哪些文件，哪些文件需要歸檔的問題，為項目文件的齊全、完整和系統(tǒng)提供保障。
    2.工程項目文件的分類方法。
    編制電網(wǎng)建設(shè)工程項目檔案管理導(dǎo)則，明確所有應(yīng)歸檔文件的分類號，解決《電力工業(yè)企業(yè)檔案分類表》中因類目設(shè)置不規(guī)范造成的分類不統(tǒng)一、不明確的不足，提高電網(wǎng)建設(shè)工程項目文件整理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化水平。
    3.工程項目文件的整理方法。
    編制電網(wǎng)建設(shè)工程項目檔案管理導(dǎo)則，按照分類號、文件順序號的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)排列所有電網(wǎng)建設(shè)工程項目文件，為整理項目文件提供依據(jù)，為項目文件的齊全、完整提供保障，使項目檔案的分類編目更加科學(xué)合理，有利于日后的檢索查找，從而提高建設(shè)、施工、監(jiān)理等單位整理項目檔案的效率。
    電網(wǎng)建設(shè)工程項目檔案管理導(dǎo)則的實施，受到各單位專職檔案員、施工管理人員、監(jiān)理人員、兼職檔案員的歡迎。導(dǎo)則實施后，項目文件的收集更加齊全、完整，整理更加規(guī)范，歸檔更加及時，查找更加方便快捷，為檔案專項驗收、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)驗收和創(chuàng)優(yōu)檢查的順利通過提供了方便條件，為日后的查找利用奠定堅實的基礎(chǔ)。
    電網(wǎng)建設(shè)工程項目檔案管理導(dǎo)則適用于輸變電工程項目法人單位、建設(shè)管理單位、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、設(shè)備制造單位、試驗單位等。
    它為企業(yè)帶來了直接、間接經(jīng)濟(jì)效益和社會效益：
    第一，提高了勞動生產(chǎn)率。電網(wǎng)建設(shè)工程項目檔案管理導(dǎo)則的實施，提高了項目文件歸檔的工作效率，以往，一個變電工程項目完成收集整理工作大約需要12人30個工作日，而現(xiàn)在用15個工作日即可完成，勞動生產(chǎn)率提高100%。
    第二，豐富、完整的檔案資料是日后其他工程建設(shè)和生產(chǎn)運行、維護(hù)的重要依據(jù)和參考。
    第三，是維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益的重要保證。隨著法制建設(shè)的不斷完善、社會各方面的法律意識不斷增強(qiáng)，企業(yè)面臨的法律風(fēng)險也越來越多。豐富完整的檔案資料可以維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益。比如，土地征用手續(xù)、林木砍伐協(xié)議等文件可以在日后解決相關(guān)糾紛中起到?jīng)Q定性作用。再如，工程建設(shè)的立項審批及規(guī)劃、環(huán)保、土地、消防許可等前期依據(jù)性文件，可以使企業(yè)規(guī)避法律風(fēng)險及行政處罰風(fēng)險。