總結(jié)是對過去一段時間的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的歸納和總結(jié)，能夠起到反思和提高的作用?？偨Y(jié)中要突出重點(diǎn)，同時也要注意平衡各方面的內(nèi)容。人生充滿了變數(shù)，我們要學(xué)會適應(yīng)和接受改變，以更好地應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。
企業(yè)薪酬管理論文篇一
銷售人員的薪酬與業(yè)績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。
我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經(jīng)理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應(yīng)聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實(shí)。第二，銷售經(jīng)理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。
還遇到這樣一種老板。當(dāng)時我在他的企業(yè)里做銷售經(jīng)理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現(xiàn)在每月的銷售業(yè)績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十。現(xiàn)有的兩個員工卻認(rèn)為不行，因?yàn)橛械局?，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內(nèi)無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應(yīng)聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。
老板看的是投入產(chǎn)出，員工看的是收入?；竟べY對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實(shí)習(xí)生。
還有新成立的公司，前面沒有業(yè)績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業(yè)的畢業(yè)生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業(yè)績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。
企業(yè)薪酬管理論文篇二
摘要：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機(jī)制的完善。
在實(shí)踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實(shí)施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機(jī)制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕儆趶?fù)雜、涉及較為廣泛的項(xiàng)目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
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企業(yè)薪酬管理論文篇三
【】目前中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中對人才的需求比較大，企業(yè)只有充分發(fā)揮人才優(yōu)勢才能在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，本文就中小企業(yè)激勵與薪酬管理機(jī)制建設(shè)的必要性，企業(yè)對激勵與薪酬管理的認(rèn)識以及完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機(jī)制建設(shè)的措施等方面的問題結(jié)合自己的觀點(diǎn)他，提出了看法。
【】中小企業(yè);員工;激勵;薪酬管理;機(jī)制
（一）對激勵的理解
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關(guān)性關(guān)比較高是保健因素，員工在工作中的人際關(guān)系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關(guān)政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導(dǎo)致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現(xiàn)有要求，具體包括的內(nèi)容有：員工給企業(yè)工作取得
成績
而帶來的'業(yè)績感、在工作中有表現(xiàn)的機(jī)會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性，增強(qiáng)他們的工作責(zé)任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊(duì)伍是必須的，員工出現(xiàn)不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關(guān)性是呈負(fù)相關(guān)。激勵因素的變化與薪酬的相關(guān)性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現(xiàn)正相關(guān)發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設(shè)計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應(yīng)的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調(diào)動員工的工作積極性和工作的責(zé)任心，進(jìn)一步提高員工的工作效率。
（二）對薪酬的理解
薪酬的表現(xiàn)形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現(xiàn)金、實(shí)物和股利為表現(xiàn)形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的報酬稱為廣義的薪酬，經(jīng)濟(jì)性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現(xiàn)金福利及帶薪假期等。非經(jīng)濟(jì)性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據(jù)員工的勞動數(shù)量和質(zhì)量按一定是計算標(biāo)準(zhǔn)付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項(xiàng)費(fèi)用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內(nèi)在和外在兩種表現(xiàn)形式，內(nèi)在的薪酬主要表現(xiàn)在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽(yù)方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現(xiàn)金和實(shí)物資產(chǎn)，它能夠改善員工的家庭
生活
和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現(xiàn)自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現(xiàn)和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認(rèn)可程度。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)
中小企業(yè)應(yīng)該對工作崗位的價值進(jìn)行評估，明確每個工資崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在進(jìn)行廣泛調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對工作崗位進(jìn)行分析和價值評估。主要內(nèi)容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，詳細(xì)編制反映工作崗位實(shí)際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復(fù)雜程度、工作環(huán)境等等進(jìn)行清楚地描述；二是企業(yè)根據(jù)各工作崗位應(yīng)該承擔(dān)的工作任務(wù)、工作責(zé)任、對企業(yè)貢獻(xiàn)的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)；三是對各崗位任職資格進(jìn)行評估，確定不同等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)根據(jù)每一位任職人員的學(xué)歷高低、技能大小、經(jīng)驗(yàn)水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現(xiàn)同崗不一定就同酬的現(xiàn)象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設(shè)
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機(jī)制掛鉤，就不能實(shí)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調(diào)動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進(jìn)行科學(xué)的考核，
怎樣
進(jìn)行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)亟待解決的問題。企業(yè)應(yīng)該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機(jī)制，企業(yè)有效的績效考核制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。制定完善、科學(xué)的績效考核制度是提高員工自身素質(zhì)以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進(jìn)行考核時，不僅與員工的學(xué)歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻(xiàn)多少進(jìn)行評定，防止了“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機(jī)制的內(nèi)容
企業(yè)完善的績效考核機(jī)制主要有五個方面的內(nèi)容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調(diào)、績效評價考核、考核結(jié)果的采用和提升績效目標(biāo)等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)發(fā)展特點(diǎn)，不同的發(fā)展階段，工作重點(diǎn)要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達(dá)出企業(yè)對績效考核結(jié)果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)計要求做到科學(xué)合理，可操作性強(qiáng)、公平、公正和激勵性。考核指標(biāo)應(yīng)該將定量和定性結(jié)合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現(xiàn)出來?？冃гu價考核的方法應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)的需要，選擇科學(xué)合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機(jī)制的作用。
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企業(yè)薪酬管理論文篇四
薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問題。以下是“企業(yè)薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業(yè)薪酬管理中存在設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪訓(xùn)系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。
(一)薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考。
在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善。
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項(xiàng)目是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵的角度去設(shè)計福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟(jì)性報酬的作用。
經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
(一)強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性。
中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當(dāng)時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進(jìn)人成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進(jìn)人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。
(四)要善于運(yùn)用非經(jīng)濟(jì)性報酬。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機(jī)會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧衅髽I(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業(yè)福利要多元化。
福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強(qiáng)了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。要在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上，設(shè)計低成本，多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化。
企業(yè)薪酬管理論文篇五
摘要：企業(yè)薪酬體系公平性即公司職員對公司薪酬體系和管理環(huán)節(jié)的公平性、公正性的看法，具有激勵員工意義的薪酬是建立在公平的薪酬體系之上的。文章內(nèi)容從薪酬公平的意義分析著手，提出了成立內(nèi)部、外部和個體公平性的辦法，保證薪酬公平的真正落實(shí)與執(zhí)行，對于促使企業(yè)薪酬管理實(shí)施有著推動作用。
關(guān)鍵詞：薪資體系、公平、研究。
一、公平理論的內(nèi)容與影響。
1、公平理論的內(nèi)容。
1967年，美國知名心理學(xué)教授亞當(dāng)斯關(guān)于企業(yè)薪酬公平理論進(jìn)行了深入分析與研究，亞當(dāng)斯教授指出：公司職工的工作動機(jī)主要來源于自身收入和他人收入，在工作過程中，每個人都會將自己所付出的勞動和所獲取的薪酬跟周邊人的勞動和所得薪酬進(jìn)行對比，或者與自己之前的收入進(jìn)行對比。假如用qp代表員工對自己所得薪酬的感受，qo代表員工對同時所獲薪酬的感受，ip表示職工自身對個人工作投入的感受，io表示職工自身對同事所作投入的感受，關(guān)于薪酬公平對職工工作積極性的作用，可以分成下述集中情況：假如qp/ip=qo/io，那么其會認(rèn)為所獲薪酬是公平的，基于這種情況，職工在工作過程中會繼續(xù)維持積極的工作態(tài)度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所獲得的勞動回報高于其付出，在這樣的條件下，其不會要求降工資，職工很有可能主動增加勞動付出。
2、導(dǎo)致不公平的原因。
通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前導(dǎo)致薪酬體系不公平的原因主要包括：薪酬體系實(shí)施環(huán)節(jié)受傳統(tǒng)概念上的“平均主義”思想作用比較大；薪酬管理與薪酬政策在實(shí)施環(huán)節(jié)出現(xiàn)了黑箱操作，或者說薪酬信息傳遞不及時；受職工主觀思想評論的作用；公司績效考核系統(tǒng)不科學(xué)；職工之間的競爭機(jī)會不公平等；外界薪酬環(huán)境不健全等。
3、薪酬體系不公平對職工的影響。
基于公平概念，在職工感覺薪酬待遇不公的時候，往往會出現(xiàn)下列行為：減少自己的工作投入，比如工作不再努力；改變工作產(chǎn)出，比如執(zhí)行按件工資的職工利用增加產(chǎn)量，降低品質(zhì)來增加自己收入；改變對自身的認(rèn)知；改變對周圍同事的看法；選取新的參照目標(biāo)；離開工作地點(diǎn)，比如辭職。
二、公平的標(biāo)準(zhǔn)與分類。
1、公平與效率。
公平跟平等是有著明顯區(qū)分的，平等在收入分配上注重沒有差距，也就是收入結(jié)果上的均衡。效率的概念即單位時間內(nèi)所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之間的比率。中國在分配改革的時候，關(guān)于公平與效率的問題提出了“效率第一、公平第二”，并沒有將分配公平放在首位，從“第一次分配與再分配過程中都要對效率與公平二者的關(guān)系進(jìn)行合理處理，再分配過程中不能忽視公平”，同時還“將提升效率和推動社會公平聯(lián)合起來”的環(huán)節(jié)，基于此規(guī)范了全體國民關(guān)于公平與效率這一問題的認(rèn)知：分配過程中效率與公平是相輔相成的。
2、公平的分類。
結(jié)合各個管理時期，薪酬管理體系的公平性可以分成薪酬管理結(jié)果的公平性與薪酬管理過程的公平性。按照職工所參照的對象，薪酬管理結(jié)果的公平主要包括薪酬的外部公平性、內(nèi)部公平性和個人公平性三者。
（1）外部公平。假如體系內(nèi)部職工認(rèn)為自己的薪酬水平和外界同行相似職位的薪酬水平相對比，比較公平，那么職工對其崗位的滿意度就較好，這樣職工就愿意留在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)從事其崗位；假如職工感覺自己的薪酬待遇跟外界類似崗位的待遇存在較大差距，其對崗位的滿意度就比較低，往往會出現(xiàn)職工跳槽的現(xiàn)象。
（2）內(nèi)部公平。任何一個企業(yè)內(nèi)都存在著各種各樣的崗位，每個工作崗位的工作內(nèi)容、工作條件、所需技能等往往是不一樣的。為了證明企業(yè)職工待遇公平，務(wù)必利用科學(xué)的方式來分析企業(yè)內(nèi)各個崗位之間的相對價值，進(jìn)而證明企業(yè)薪酬體系的公平性。
（3）個體公平。關(guān)于績效薪酬的公平性往往表現(xiàn)在當(dāng)前職工認(rèn)為雖然當(dāng)前自己所從事的工作跟其他人相似，然而在績效優(yōu)秀、技校一般和績效不合格的人之間是否出現(xiàn)了合理的薪酬差距，企事業(yè)單位也往往利用績效加薪或者其他績效獎勵等方法來證明職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值和不同的個人對企事業(yè)單位貢獻(xiàn)的不同。
三、執(zhí)行公平的辦法。
完成“效率、公平、公正”的`薪酬目標(biāo)，在成立薪酬制度過程中，需要結(jié)合公平的分類有效執(zhí)行?；诼毼环治雠c能力評估等立場，關(guān)于推動企業(yè)薪酬公平提出下列建議：
1、內(nèi)部公平策略。
（1）成立多元化的職業(yè)發(fā)展途徑。利用加強(qiáng)人才成長途徑創(chuàng)建，推動運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)順應(yīng)市場發(fā)展變化，專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其技術(shù)特長，技能操作團(tuán)隊(duì)能有效處理客戶現(xiàn)實(shí)問題，按照人才成長特點(diǎn)，規(guī)范運(yùn)營管理職位順序，梳理專業(yè)技術(shù)與技能操作職位順序，形成標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的多元化人才發(fā)展形勢，讓各類人才成長有渠道，晉升有空間。
（2）成立以“工作”為根本的職位分析與評估系統(tǒng)。崗位分析是整理用來判斷工作的相似性和差異性信息的流程。第一，企事業(yè)單位結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)來對其運(yùn)營模式進(jìn)行變動，對崗位進(jìn)行設(shè)置與變動。結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，對職能重復(fù)的崗位進(jìn)行撤銷，對工作量大的崗位進(jìn)行拆分等，進(jìn)而來實(shí)現(xiàn)崗位優(yōu)化的目的。第二，崗位分析的結(jié)果要對崗位進(jìn)行描述，利用編輯崗位說明書，對崗位進(jìn)行判斷、界定與說明，明確各個崗位的工作技能、工作范疇與工作內(nèi)容等信心。崗位分析的結(jié)果在崗位評估、崗位匹配中會涉及到，為建立公平的薪酬體系打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。
（3）規(guī)范基于“人”工作能力與技能的評價系統(tǒng)。第一，建立科學(xué)的評價指標(biāo)系統(tǒng)，主要包含知識技能、綜合素質(zhì)、職業(yè)道德等內(nèi)容，同時具體到可量化的評價指標(biāo)，基于上述標(biāo)準(zhǔn)，利用選取最佳評價方法，比如加權(quán)求和的方法來得出評價結(jié)果。第二，公司對職工能力進(jìn)行動態(tài)考核，同時通過信息管理系統(tǒng)進(jìn)行登記，尤其是在職工進(jìn)修學(xué)習(xí)、職務(wù)職稱晉升之后進(jìn)行動態(tài)評估。為專業(yè)技術(shù)性崗位成立能力模型，也相應(yīng)成立了能力分析與認(rèn)證的評價系統(tǒng)，同時把技能與能力評價分成不同的等級，作為明確其職工薪酬水平與差異的有效參考。
2、外界公平?jīng)Q策。
外界公平的重點(diǎn)，是選取滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)應(yīng)用的薪酬制度，對外具備競爭優(yōu)勢，進(jìn)而讓其職工對投入與回報感到公平。
企事業(yè)單位在明確薪資待遇過程中，需要參照勞務(wù)市場的薪資水準(zhǔn)，市場薪酬調(diào)查主要是處理薪酬的對外競爭方面的矛盾，利用市場薪酬調(diào)查來明確標(biāo)桿崗位的薪資水準(zhǔn)，其他崗位的薪資水準(zhǔn)可以按照其和標(biāo)桿崗位的相對價值與標(biāo)桿崗位的薪資水準(zhǔn)來成立。
在薪酬調(diào)查之前，第一要明確需要調(diào)查的標(biāo)桿崗位、調(diào)查目標(biāo)、調(diào)查內(nèi)容等。標(biāo)桿崗位往往選取具有代表性的整個崗位結(jié)構(gòu)，比較重要同時其穩(wěn)定性比較強(qiáng)，崗位內(nèi)容明確，同時其崗位內(nèi)容具備統(tǒng)一性，所需技能比較相似等的崗位。薪酬調(diào)查的目標(biāo)往往選取跟自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者同行相似企業(yè)，主要考慮其職工的流失方向與招工渠道。薪酬調(diào)查的內(nèi)容，需要結(jié)合上一年度的薪資增長情況、各個崗位與級別的基本薪資、基本薪資上漲幅度等內(nèi)容。
3、個體公平?jīng)Q策。
個體公平?jīng)Q策的重點(diǎn)為，成立一個職工績效導(dǎo)向的分配體系，進(jìn)而讓職工對其投入與回報感到公平。
成立一個績效獎勵措施，第一明確績效薪資的支付標(biāo)準(zhǔn)，工作自身的特點(diǎn)應(yīng)該成為選取績效薪資支付標(biāo)準(zhǔn)的首個條件。通常來講，在職工本人對自己的工作進(jìn)度與工作完成情況有充分把握的時候，最后業(yè)績明確同時可以進(jìn)行評估時，可以通過個人業(yè)績的薪資支付方式來為其職工支付薪資；在工作產(chǎn)出作為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果時，個人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)值不能具體衡量，可以通過團(tuán)隊(duì)業(yè)績的薪資支付模式來為其職工支付薪資；在個人或者部門的工作不能具體評估時，個人或者部門的表現(xiàn)跟企事業(yè)單位的總體業(yè)績是分不開的，往往會以組織業(yè)績的名譽(yù)來支付績效薪資等。企事業(yè)單位應(yīng)該集合自身特征來成立績效薪資和基本薪資、績效薪資自身浮動的最佳比重。
對于企事業(yè)單位的總體發(fā)展來講，薪資管理特別是薪資公平性不容忽視。薪資公平性是公司發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，只有成立科學(xué)、公平的薪資體系，才能吸引更多的技術(shù)型人才與管理型人才，為公司發(fā)展壯大提供有利條件。
參考文獻(xiàn)。
企業(yè)薪酬管理論文篇六
摘要：在科技發(fā)展的時代，各項(xiàng)工作都離不開信息管理平臺的支持，尤其是人力資源管理工作，傳統(tǒng)的人力資源管理已不再適用于現(xiàn)代企業(yè)，筆者探討了人力資管理平臺在企業(yè)人力資源管理六大板塊的重要作用，對如何利用信息管理平臺提升人力資管理工作效率進(jìn)行了研究。
關(guān)鍵詞：
隨著科技的飛速發(fā)展，信息技術(shù)已深入到各個領(lǐng)域，為公司的管理帶來了深遠(yuǎn)的影響，尤其是在人力資源管理應(yīng)用方面，傳統(tǒng)的人力資源管理已不適用于現(xiàn)代企業(yè)，管理軟件作為人力資源管理平臺，對企業(yè)人力資源管理起到了舉足輕重的作用。
公司特點(diǎn)是員工均分布在全國各工程現(xiàn)場，在人力資源管理及員工交流中都存在著一定困難，使用人力資源管理平臺，可以縮短管理周期，減少重復(fù)的工作，為員工溝通提供便捷的通道。
設(shè)計出高效的組織架構(gòu)，明確對象和關(guān)系，是人力資源管理平臺的基礎(chǔ)，所有人力信息數(shù)據(jù)，都集中在組織架構(gòu)之下，利用人力資源規(guī)劃模塊，不僅可以清晰的顯示企業(yè)組織架構(gòu)，并且在有組織變動的情況下，可以快速在系統(tǒng)中更新，使管理者和員工清晰地了解組織架構(gòu)。
人力資源規(guī)劃中人員的需求與供給平衡，也是重要的管理工作，利用人力資源規(guī)劃模塊，可以隨時統(tǒng)計各組織中人員變動情況，快速分析各組織的人員需求，為人力資源管理者編制人力需求計劃時提供有力的數(shù)據(jù)支持。
企業(yè)對于招聘管理，不僅僅是簡單的招聘信息發(fā)布，更重要的是信息發(fā)布前的準(zhǔn)備工作，通過平臺中招聘管理模塊，清楚的看到崗位空缺情況，并通過崗位信息描述及崗位相似人員篩選功能，分析所需崗位員工的基本素質(zhì)，準(zhǔn)確定位，使招聘信息能夠及時發(fā)布。
從員工面試到入職需要一系列的管理工作，通過招聘管理模塊中的流程優(yōu)化，可以對每個工作環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行清楚劃分，逐級提交入職信息申請，簡化員工審批手續(xù)，省去領(lǐng)導(dǎo)對于信息收集及審批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。
員工培訓(xùn)規(guī)劃在培訓(xùn)管理活動中有極為重要的地位和作用。利用培訓(xùn)模塊中的培訓(xùn)規(guī)劃，可以系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計培訓(xùn)計劃，員工所在部門通過平臺發(fā)起培訓(xùn)需求，錄入計劃培訓(xùn)課程的基本內(nèi)容，并在培訓(xùn)完成后，及時進(jìn)行培訓(xùn)反饋;在測算培訓(xùn)費(fèi)用時，利用費(fèi)用統(tǒng)計功能，計算出年度培訓(xùn)費(fèi)用及下一年的培訓(xùn)預(yù)算;在員工的互動學(xué)習(xí)中，還可以上傳課件，實(shí)現(xiàn)資源的.共享。
公司的績效考核，是由公司級績效任務(wù)逐層分解至員工績效任務(wù)，通過績效管理模塊，員工與考核者在考核期前錄入考核內(nèi)容項(xiàng)，在考核期結(jié)束后，考核者直接在此管理模塊中進(jìn)行評價得分，并通過算法，計算出員工考核等次，使員工了解自己的績效結(jié)果和改進(jìn)方向;員工考核結(jié)果還可以在平臺中對本部門開放，增加考核的透明性。除員工考核外，公司中層干部考核需進(jìn)行民主測評，利用考核管理模塊進(jìn)行民主測評活動，打消員工顧慮，使員工敢于抒發(fā)真實(shí)想法，使干部的考核結(jié)果更加客觀有效。
員工勞動合同的管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在沒有平臺管理時，勞動合同信息都需要手工錄入，尤其對到期合同的管理，如不及時處理，嚴(yán)重會產(chǎn)生勞動糾紛。利用合同管理模塊，將會有效避免此類問題的發(fā)生。在進(jìn)行合同管理時可以錄入合同的類型、期限等標(biāo)識，在合同到期前，平臺會自動彈出提醒對話框，避免了因主觀原因而忘記續(xù)簽合同的情況。
人力資源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特別是員工需長期在各工程現(xiàn)場出差，每月都會有員工休假，考勤統(tǒng)計工作極為復(fù)雜，考勤是計算員工薪酬的基準(zhǔn)，在計算薪酬時，利用手工操作要占用大量的時間，不僅效率低，而且易出錯。所以，在平臺中進(jìn)行考勤的統(tǒng)計及薪酬的計算可以降低日常重復(fù)性工作占用時間的比例，減少出錯率，使管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，去思考更多的戰(zhàn)略管理層次問題。
一個好的企業(yè)最重要的就是溝通管理，人力資源管理平臺的所有管理工作，都可以歸為管理的溝通，平臺中的員工自助模塊，可以讓每個員工查詢關(guān)于自己的所有信息，減少員工的咨詢量;在自助模塊中，員工可以提交自己的意見與想法，使管理更加民主、透明。
七、結(jié)語。
綜上所述，人力資源管理平臺改變了傳統(tǒng)的人力資源管理方式，尤其是為員工分布在全國各地的企業(yè)，提供了高效的管理方式。所以不斷完善人力資源管理平臺，使平臺更加適合自身企業(yè)發(fā)展，是今后將要重點(diǎn)研究的工作，是所有企業(yè)優(yōu)秀人力資源管理者努力的方向。
企業(yè)薪酬管理論文篇七
：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機(jī)制的完善。
在實(shí)踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實(shí)施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機(jī)制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕儆趶?fù)雜、涉及較為廣泛的項(xiàng)目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。
[2]陶宇?；谄胶鈨r值觀的動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計以湖南路橋建設(shè)集團(tuán)為例[j]。企業(yè)家天地（下），2014（06）：64—65。
企業(yè)薪酬管理論文篇八
當(dāng)今時代，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起著一個舉足輕重的作用，由于績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進(jìn)行交流一下。
績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對下屬所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。
績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過程，它側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。
績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹啵菍?shí)事求是地發(fā)現(xiàn)下屬工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高，它的目的主要有：
1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
2、完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感；
3、下屬本人發(fā)展意識的了解和滿足，使下屬增強(qiáng)組織歸屬感；
4、滿足下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感；
5、找出差距，明確今后的工作目標(biāo)。
對考核者來說：
1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；
2、借以闡述主管對下屬的期望；
3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；
4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；
5、共同探討下屬的培訓(xùn)和開發(fā)的需求和行動計劃。
對被考核者來說：
1、通過考核，加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；
3、獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會；
4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況；
5、了解自己在公司的發(fā)展前程；
6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、主管在績效考核中所充當(dāng)?shù)慕巧?BR> 在績效管理中，直接主管是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果，直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
所以，在實(shí)施績效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)你們直接主管這個主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。
那么，績效管理中，你們應(yīng)該扮演那幾個角色，做好那些工作？
主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員。
（一）、合作伙伴。
在績效的問題上，你們與下屬的目標(biāo)是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現(xiàn)，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進(jìn)步即是你們的進(jìn)步。
績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個前提，你們就有責(zé)任、有義務(wù)與下屬就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合下屬的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同指定下屬的年度績效目標(biāo)。
在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動，而是你們的自愿，因?yàn)槟銈兣c下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標(biāo)的同時就是你們?yōu)樽约褐贫冃繕?biāo)，對下屬負(fù)責(zé)，同時就是你們對自己負(fù)責(zé)。
通常，你們與下屬應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：
1、下屬應(yīng)該做什么工作？
2、工作應(yīng)該做得多好？
3、為什么做這些工作？
4、什么時候應(yīng)該完成這些工作？
6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
通過這些工作，你們與下屬達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。
（二）、輔導(dǎo)員。
績效目標(biāo)制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。
在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，你們應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績效目標(biāo)往往略高于下屬的實(shí)際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是下屬績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進(jìn)業(yè)績，提升水平。
這個時候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導(dǎo)下屬改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通，
在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在下屬表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調(diào)整。這個時候，你們不能假設(shè)下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了下屬，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對你們來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。
（三）、記錄員。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚說出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)下屬績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
（四）、公證員。
績效管理的一個較為重要也是備受下屬關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
你們之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，下屬的考核已不需要你們費(fèi)心，可以說是下屬自己決定了自己的考核結(jié)果。下屬工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
所以你們在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。
1、光環(huán)效應(yīng)：認(rèn)為一個人有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
2、趨中效應(yīng)：不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜ぃ扇∑骄髁x，都評“良好”；
3、近期效應(yīng)：對最近發(fā)生的事情印象較深，認(rèn)為這便是被考核者的一般特征；
4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
6、盲點(diǎn)效應(yīng)：由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考核者也有同樣缺點(diǎn)。
所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；為下屬提供一個良好溝通的機(jī)會，藉以了解下屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
1、回饋與肯定。
主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。
2、改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進(jìn)的方向與計劃，對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合下屬的發(fā)展。
3、溝通與激勵。
所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與下屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀(jì)錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進(jìn)行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務(wù)。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運(yùn)用本身的獎賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對下屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎賞或懲罰。
4、公平與客觀。
由于績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)椋鞔_、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結(jié)果，進(jìn)而重視績效面談。
我們決不能因?yàn)槠饺盏墓ぷ鞣浅Ｃβ?，沒有辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r間來與下屬進(jìn)行月度的績效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無，只是一個形式主義而已。
七、我們的績效考評體系。
總之，績效考核能否落到實(shí)處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應(yīng)該是人力資源主管，當(dāng)然，如果大家在績效考核操作過程當(dāng)中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。
企業(yè)薪酬管理論文篇九
摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機(jī)制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
1、績效考核的目的：績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。
2、績效考核的原則：一般而言,績效考核應(yīng)堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實(shí)施績效考核時，一定要注意考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學(xué)評價原則：即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標(biāo)準(zhǔn)簡便、易操作一是有利于員工明確標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向；二是便于管理人員實(shí)施考核；三是可以較少的精力投入，達(dá)到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認(rèn)的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實(shí)施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點(diǎn)放在提高工作質(zhì)量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上來，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強(qiáng)與員工之間的溝通，以增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力。
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團(tuán)永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進(jìn)行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內(nèi)部和考核標(biāo)準(zhǔn)，通過集體述職對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實(shí)際得分進(jìn)行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點(diǎn)和工作性質(zhì)，將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項(xiàng)目指標(biāo)，通過對各個項(xiàng)目完成情況考核來確定總的考核結(jié)果。比如公司每年與子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體簽訂的“年度目標(biāo)責(zé)任書”，就是從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進(jìn)行考核。
（3）基準(zhǔn)加減評分法：為加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理，公司近幾年實(shí)行了“雙基建設(shè)”（基礎(chǔ)工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標(biāo)的要求，提出一系列說明句式的考評項(xiàng)目，然后對每一考評項(xiàng)目做出一些具體規(guī)定，指明達(dá)到什么目標(biāo)加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點(diǎn)分?jǐn)?shù)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩部分，經(jīng)濟(jì)性薪酬包括基本工資、績效工資、補(bǔ)貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、個人發(fā)展空間與機(jī)會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經(jīng)濟(jì)性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的目的：薪酬體系建設(shè)就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平等內(nèi)容以及調(diào)整條件進(jìn)行規(guī)范性管理，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設(shè)的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的原則：在設(shè)計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應(yīng)遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結(jié)構(gòu)和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻(xiàn)、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補(bǔ)償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結(jié)合，短期利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合、工資增長與勞動生產(chǎn)率增長和效益增長相協(xié)調(diào)以及貨幣工資與實(shí)際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設(shè)要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性和合法性。
3、薪酬體系建設(shè)的程序：企業(yè)要想有一套科學(xué)、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設(shè)要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中作用的認(rèn)識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實(shí)施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標(biāo)準(zhǔn)；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標(biāo)準(zhǔn)等。
（2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進(jìn)行評價。這一程序相當(dāng)關(guān)鍵，因?yàn)橹挥羞M(jìn)行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的勞動價值或重要性與其所對應(yīng)的應(yīng)付工資之間的關(guān)系。
結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把企業(yè)各項(xiàng)工作勞動價值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實(shí)際的工資值（通常用薪酬結(jié)構(gòu)線來表示）。
（4）市場薪酬調(diào)查進(jìn)行市場薪酬調(diào)查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬?duì)顩r，制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進(jìn)而確定企業(yè)內(nèi)每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，對薪酬制度進(jìn)行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調(diào)整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經(jīng)濟(jì)政策、人事和分配制度改革演變息息相關(guān)，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務(wù)的重要性、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術(shù)人員任職標(biāo)準(zhǔn)（比如職務(wù)晉升條件）、職務(wù)等級（初、中、高級）和職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強(qiáng)工資的'宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務(wù)工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務(wù)的工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和承擔(dān)的風(fēng)險來確定工資標(biāo)準(zhǔn)，它以崗位測評的分值大小進(jìn)行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實(shí)際的業(yè)務(wù)水平、工作技能及工作成績，經(jīng)考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標(biāo)和崗位責(zé)任制為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻(xiàn)等級綜合確定工資標(biāo)準(zhǔn)為表現(xiàn)形式，以更好地調(diào)動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點(diǎn)是把員工個人利益與企業(yè)利益有機(jī)地結(jié)合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關(guān)。
（4）結(jié)構(gòu)工資制：這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實(shí)施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補(bǔ)貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點(diǎn)，通過實(shí)踐來看，結(jié)構(gòu)工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點(diǎn)，在實(shí)際操作中易于調(diào)動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學(xué)的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)建立有效的激勵機(jī)制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設(shè)高度重視，并經(jīng)常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達(dá)到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十
建立科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現(xiàn)一些設(shè)計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關(guān)系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴(yán)重點(diǎn)會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。其中就有三大阻礙，如果處理不妥很容易引起企業(yè)員工的不滿。
一、在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，而有些員工卻無事可做。這樣的現(xiàn)象原因在哪里?關(guān)鍵就是崗位工作分析出現(xiàn)問題。
企業(yè)薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。
二、企業(yè)薪酬管理的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性。
而職位企業(yè)薪酬管理則是根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達(dá)成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。
三、企業(yè)薪酬管理水平是否影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力、如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如果一個企業(yè)薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系對于企業(yè)來說具有很大的作用。很多在發(fā)展中的企業(yè)由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進(jìn)而導(dǎo)致其發(fā)展的速度非常緩慢。只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬管理體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
企業(yè)薪酬管理論文篇十一
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準(zhǔn)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業(yè)在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生非常重要的推動性作用。
1.1薪酬績效設(shè)計上缺乏一定的戰(zhàn)略性認(rèn)識。
對于企業(yè)的發(fā)展來講，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的總體發(fā)展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發(fā)展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，其一，以國營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進(jìn)行發(fā)放;第三，通過勞務(wù)派遣試薪酬的方式進(jìn)行處理。在供電公司當(dāng)中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業(yè)薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發(fā)揮，從而會造成企業(yè)薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發(fā)揮。
1.2薪酬績效設(shè)計模式單一。
在薪酬績效設(shè)計模式當(dāng)中，包含多種類別：民主協(xié)商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當(dāng)中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學(xué)，使得一些具有深資質(zhì)的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補(bǔ)償與激勵。
對于公司的發(fā)展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，尤其是具備高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，這對于企業(yè)的未來發(fā)展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關(guān)注其實(shí)較多的`是對企業(yè)在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實(shí)現(xiàn)自我價值進(jìn)行一定的補(bǔ)償將會是公司員工的基本需求?？墒窃谀壳暗墓╇姽井?dāng)中，對公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的員工其價值并未得到企業(yè)在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質(zhì)的員工另謀其他企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。
2.1加快科學(xué)合理崗位評價系統(tǒng)的進(jìn)程。
需探尋更多的崗位評價認(rèn)定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實(shí)施科學(xué)合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調(diào)查及淺析，確保調(diào)查工作的嚴(yán)密性及系統(tǒng)性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權(quán)重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質(zhì)量。
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準(zhǔn)則，這樣才能夠很好的展現(xiàn)出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學(xué)的斷定。譬如：工作能力要素、工作責(zé)任要素，都需要做出全方位的調(diào)查，在征求廣大員工意見的基礎(chǔ)上綜合現(xiàn)實(shí)中各員工間的工作情況進(jìn)行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認(rèn)可的一種評價結(jié)果。創(chuàng)建以工作態(tài)度、業(yè)績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實(shí)施分層分類管理。
遵循現(xiàn)代化人力資源管理基本準(zhǔn)則，在供電公司中開展分層分類別的科學(xué)管理?？梢赃m當(dāng)?shù)某蚬疽痪€重要的崗位相傾斜，將供電公司的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的崗位優(yōu)先考慮。
2.1.3以實(shí)事求是權(quán)責(zé)一致為原則。
供電公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權(quán)責(zé)一致，并且需嚴(yán)格的遵循薪酬績效評定機(jī)制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進(jìn)行高值的設(shè)置，杜絕公司領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據(jù)工作崗位設(shè)置相應(yīng)的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)。
供電公司崗位種類在慢慢增加的現(xiàn)狀中，每個崗位都需要專業(yè)的人才，可以從當(dāng)前供電企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況入手做出綜合性的淺析，本人認(rèn)為，完善的薪酬績效結(jié)構(gòu)可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵。
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運(yùn)用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準(zhǔn)則，在現(xiàn)實(shí)的工作狀態(tài)中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應(yīng)的調(diào)整。
2.2.2技術(shù)人員薪酬績效激勵。
通常，技術(shù)工作人員是非常熱衷于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的，為此，廣大技術(shù)工作人員對于公司的未來發(fā)展將會起到非常關(guān)鍵的影響。
2.2.3生產(chǎn)人員薪酬績效激勵。
供電公司生產(chǎn)人員有很大一部分的工作環(huán)境質(zhì)量是非常低的，并且對其勞動強(qiáng)度要求很高，這些生產(chǎn)人員欠缺充分的專業(yè)技能，所以，公司可以在提升企業(yè)基本待遇的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工出勤率、日常工作效率的實(shí)際狀況，來進(jìn)行薪酬績效的級別劃分，以達(dá)到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現(xiàn)革新。
把供電公司崗位的差異性融入分配系統(tǒng)當(dāng)中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發(fā)展的基本準(zhǔn)則，堅持“優(yōu)勝劣汰”的用人標(biāo)準(zhǔn)，每個崗位之間可進(jìn)行專業(yè)能力的良性競爭，同時，需要不斷的強(qiáng)化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統(tǒng)一起來，每個薪酬單元與動態(tài)化考核相聯(lián)系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現(xiàn)出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3、結(jié)語。
對于企業(yè)的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關(guān)鍵的構(gòu)成單元，其直接關(guān)乎著企業(yè)人才的停留，以及未來企業(yè)的如何發(fā)展，為能夠促使供電公司在內(nèi)部分配制度上得到革新，需要不斷的創(chuàng)建完善的薪酬績效管理系統(tǒng)，將各個崗位作為根本性因素，以業(yè)績、工作能力為導(dǎo)向的分配機(jī)制，以科學(xué)發(fā)展觀為基本思想，從供電公司實(shí)際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學(xué)合理性，同時將員工的薪酬績效與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，制定科學(xué)合理的薪酬績效制度，這樣才能夠?yàn)楣╇姽緞?chuàng)建強(qiáng)有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當(dāng)中去，為公司的健康茁壯發(fā)展貢獻(xiàn)自己最大的力量!
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企業(yè)薪酬管理論文篇十二
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機(jī)制，是本文探討的主要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機(jī)制。
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結(jié)果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調(diào)互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，加上企業(yè)文化與管理基礎(chǔ)的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機(jī)制，成為上下矚目的重要課題之一。
多數(shù)商業(yè)銀行因薪酬項(xiàng)目本身知識含量、技術(shù)含量豐富，各行在實(shí)際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)、實(shí)施偏軌等現(xiàn)實(shí)情況，主要表現(xiàn)在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。
1.1.1業(yè)務(wù)流程梳理應(yīng)當(dāng)是崗位梳理建立的基礎(chǔ)。目前銀行業(yè)在現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)核心環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責(zé)、價值貢獻(xiàn)、關(guān)鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現(xiàn)有工作的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作難度缺乏科學(xué)合理的分析依據(jù)，對于崗位設(shè)置的必要充分條件論證不足，現(xiàn)有崗位的設(shè)立是否符合管理層級和跨度的實(shí)際需要，能否覆蓋部門職責(zé)，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學(xué)合理依據(jù)。
1.1.3崗位評估是建立兼具內(nèi)部公平性與外部競爭性薪酬激勵機(jī)制的前提。但崗位在部門內(nèi)部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責(zé)、最低貢獻(xiàn)要求、問題解決、行動獨(dú)立性、人際交往復(fù)雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術(shù)工具以協(xié)助科學(xué)界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善。
1.2.1考核目標(biāo)不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進(jìn)行評價和激勵，二是引導(dǎo)員工沿著本行指引的方向開展工作?，F(xiàn)行的考核目標(biāo)隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經(jīng)常更改考評體系，對工作缺乏指導(dǎo)性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現(xiàn)以上兩個目的。
1.2.2考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、走樣、難以準(zhǔn)確量化等。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結(jié)果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細(xì)致、有效溝通的現(xiàn)象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解，并對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質(zhì)疑。
1.2.4考核結(jié)果無反饋。往往表現(xiàn)為考評結(jié)束一切結(jié)束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調(diào)動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結(jié)果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關(guān)信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。
1.3.1組織結(jié)構(gòu)的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結(jié)構(gòu)才能減少薪酬等級，增強(qiáng)薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導(dǎo)向作用，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得更加油效率和靈活，提高組織結(jié)構(gòu)對外部市場競爭的適應(yīng)能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調(diào)整本行薪酬體系缺乏理論指導(dǎo)。
2如何有效運(yùn)用績效考核結(jié)果，加強(qiáng)激勵約束作用。
2.1個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。
在激勵機(jī)制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應(yīng)的激勵措施；只有將組織目標(biāo)與個人需要結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實(shí)現(xiàn)又離不開其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
隨著銀行業(yè)經(jīng)營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質(zhì)的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應(yīng)當(dāng)以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)、精神激勵為根本，在兩者有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，使之相互補(bǔ)充、相互滲透，單獨(dú)運(yùn)用任何一項(xiàng)都是片面的、有害的，必須將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學(xué)習(xí)、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強(qiáng)化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負(fù)激勵相結(jié)合。
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領(lǐng)導(dǎo)或社會的肯定，從而進(jìn)一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機(jī)，形成良好的組織氛圍。當(dāng)然，負(fù)激勵會帶來一些消極影響，容易使人產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運(yùn)用如何平衡公平與效率。
3.1保證外部公平性，要求薪酬標(biāo)準(zhǔn)與他行相比有競爭力。
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經(jīng)成為城市居民的三大壓力，現(xiàn)實(shí)迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅(qū)動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內(nèi)部公平性，即所有人員在付出與所得關(guān)系上要相對合理。
難點(diǎn)是目前在同一組織內(nèi)部承擔(dān)相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運(yùn)用科學(xué)辦法比較其在業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內(nèi)部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念。
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻(xiàn)。
[1]張中華.管理學(xué)通論[m].北京：北京大學(xué)出版社，20xx.
[2]張福榮.現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源開發(fā)與管理[m].北京：新華出版社，20xx.
企業(yè)薪酬管理論文篇十三
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)中的薪酬管理質(zhì)量和水平已經(jīng)有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進(jìn)我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關(guān)鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理。
一、現(xiàn)在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題。
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)中關(guān)鍵技術(shù)骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關(guān)情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現(xiàn)象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術(shù)骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費(fèi)情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經(jīng)濟(jì)性報酬和經(jīng)濟(jì)性報酬兩種，非經(jīng)濟(jì)性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現(xiàn)等，體現(xiàn)更多的是給予員工精神方面的激勵與關(guān)懷；經(jīng)濟(jì)性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費(fèi)、醫(yī)療保險、住房補(bǔ)貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現(xiàn)幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴(yán)重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當(dāng)大的“份額”。和員工工資密切相關(guān)的要素有工齡、學(xué)歷、職位等等，但是唯獨(dú)和個人業(yè)績的關(guān)系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關(guān)體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)、具體勞動貢獻(xiàn)方面的考核指標(biāo)非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀(jì)、常規(guī)等的軟指標(biāo)比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機(jī)制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施。
完善相應(yīng)的增薪機(jī)制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應(yīng)的薪酬機(jī)制展開調(diào)查，盡可能詳細(xì)地獲取相關(guān)行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展?fàn)顩r、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎(chǔ)之上制定相應(yīng)的增薪機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該針對個人技能建立評估機(jī)制，以其工作能力為參照調(diào)整其薪水，工資的基本標(biāo)準(zhǔn)最好根據(jù)最低技能到最高的等級進(jìn)行劃分。因?yàn)榧寄苤贫瓤梢栽谄髽I(yè)崗位的調(diào)換及新技術(shù)的引進(jìn)等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當(dāng)員工證明其可以對更高一級的工作進(jìn)行勝任時，企業(yè)應(yīng)該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應(yīng)的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應(yīng)該實(shí)行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質(zhì)福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機(jī)會、教育福利、尊重、關(guān)懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實(shí)際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進(jìn)行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿?、工作安全、培?xùn)機(jī)會、家庭照顧等各種需要為參照基礎(chǔ)，不斷推出更加多元化，與我國福利標(biāo)準(zhǔn)相符的福利機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該在對員工福利總額進(jìn)行制定的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的實(shí)際需求、特點(diǎn)制定相應(yīng)的福利項(xiàng)目，并將最終的選擇權(quán)交在員工手中，盡可能地滿足員工的實(shí)際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況強(qiáng)化績效考核制度。績效考核是企業(yè)對員工付出的勞動成果進(jìn)行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進(jìn)行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在具體實(shí)施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點(diǎn)進(jìn)行反映的考核依據(jù)，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標(biāo)和內(nèi)容，同時還要以行業(yè)的特點(diǎn)為參照，確定各個崗位的主要責(zé)任、工作量大小、風(fēng)險承擔(dān)程度等，同時要把管理要素、技術(shù)要素等內(nèi)容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結(jié)果是員工培訓(xùn)、教育、聘任等機(jī)會的主要依據(jù)，利用績效考核機(jī)制對員工工作的積極性進(jìn)行調(diào)動，對員工的工作潛力進(jìn)行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)薪酬管理論文篇十四
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標(biāo)志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實(shí)踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當(dāng)斯公平理論介紹的基礎(chǔ)上，對企業(yè)薪酬公平的表現(xiàn)形式和實(shí)現(xiàn)手段進(jìn)行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現(xiàn)象的原因和后果進(jìn)行梳理，進(jìn)而對實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理公平提出相應(yīng)對策建議。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策。
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人的因素越來越成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復(fù)雜的一部分工作，既是構(gòu)建勞動關(guān)系、維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設(shè)計，都應(yīng)當(dāng)遵循公平性原則，只有建立在公平基礎(chǔ)上的薪酬體系才是有效的，才能確實(shí)起到激勵員工的作用。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經(jīng)歷和其他無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進(jìn)行比較。
當(dāng)員工進(jìn)行上述的兩種比較后，發(fā)現(xiàn)如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實(shí)現(xiàn)加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關(guān)系。
三、薪酬公平的表現(xiàn)形式和實(shí)現(xiàn)手段。
亞當(dāng)斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內(nèi)部公平性，關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應(yīng)用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式；外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。
（一）外部公平。
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當(dāng)。強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實(shí)現(xiàn)外部公平的手段是進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，進(jìn)而在社會平均工資水平的基礎(chǔ)上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財務(wù)狀況的良性發(fā)展。
（二）內(nèi)部公平。
內(nèi)部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內(nèi)部一致性。內(nèi)部公平的依據(jù)是工作本身，而不是員工個人特質(zhì)，因此，組織內(nèi)部薪酬水平的確定以工作內(nèi)容和工作所需技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)。總之，內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，是根據(jù)各種工作對組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小來支付報酬。
（三）員工個人公平。
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進(jìn)行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻(xiàn)相互匹配。員工個人公平強(qiáng)調(diào)員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實(shí)現(xiàn)員工個人公平的手段是進(jìn)行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗(yàn)到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
（一）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的原因。
1.公平主義的誤導(dǎo)。
在過去很長一段時間，我國的管理內(nèi)部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認(rèn)勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質(zhì)利益間的聯(lián)系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻(xiàn)大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質(zhì)上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現(xiàn)象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴(yán)重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善。
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴(yán)重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎(chǔ)上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調(diào)查保證薪酬的外部公平。
薪酬結(jié)構(gòu)主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的時候，對以上幾部分所占的比例要進(jìn)行合理科學(xué)的估算，并結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進(jìn)行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇時，并沒有把握住關(guān)鍵點(diǎn)――薪酬結(jié)構(gòu)與自身的運(yùn)行特性相符合，這就導(dǎo)致“低能高配”、“高能低配”的現(xiàn)象在薪酬發(fā)放中時有出現(xiàn)。
4.績效考核不健全。
績效考核的結(jié)果反應(yīng)出了員工的工作能力、工作貢獻(xiàn)、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據(jù)。然而考核內(nèi)容不全面，考核形式不靈活，考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結(jié)果?？己私Y(jié)果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結(jié)果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導(dǎo)致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的后果。
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍。
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設(shè)公平的企業(yè)文化就是要在組織內(nèi)部倡導(dǎo)公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻(xiàn)、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學(xué)合理的薪酬制度。
一套科學(xué)合理的薪酬制度應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)以下三個目標(biāo)：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應(yīng)以上述三個目標(biāo)為導(dǎo)向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強(qiáng)與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應(yīng)的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)調(diào)查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構(gòu)建充實(shí)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。
企業(yè)薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權(quán)等）和非經(jīng)濟(jì)性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F(xiàn)在，在中國企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，往往更多地注重了經(jīng)濟(jì)性薪酬，而較少的關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性薪酬對員工的影響。實(shí)際上，一個人才除了要實(shí)現(xiàn)自身的物質(zhì)利益（收入增長）外，也會關(guān)注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不僅要包括物質(zhì)方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進(jìn)而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻(xiàn)。
（四）建立完善的績效考核評估機(jī)制。
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內(nèi)容、形式、指標(biāo)等進(jìn)行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，充分利用績效考評的反饋?zhàn)饔?，消除資歷、職稱、學(xué)歷等影響，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行分配薪酬，真正地實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬管理論文篇十五
摘要：隨著電商的快速發(fā)展，第三方物流企業(yè)數(shù)量快速增長，企業(yè)的薪酬激勵水平直接影響企業(yè)對于人才的獲取，薪酬激勵問題成為企業(yè)人力資源管理中的關(guān)鍵問題。適合企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制有助于提升其競爭力。文章在闡述有關(guān)薪酬理論的基礎(chǔ)上，分析了第三方物流企業(yè)薪酬激勵存在的問題，提出優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的幾點(diǎn)策略。
關(guān)鍵詞：第三方物流企業(yè);薪酬激勵;優(yōu)化設(shè)計。
企業(yè)薪酬管理論文篇十六
摘要：對于現(xiàn)代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關(guān)系，若是薪酬體系合理，不但能夠?qū)T工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實(shí)提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現(xiàn)問題，那么不但無法將人留住，還可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)失靈的情況。筆者主要分析了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F(xiàn)代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現(xiàn)高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認(rèn)識到薪酬管理的重要性，進(jìn)行科學(xué)有效薪酬機(jī)制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導(dǎo)致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產(chǎn)力以及生產(chǎn)效率。還有些中低層領(lǐng)導(dǎo)和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔(dān)的責(zé)任也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通員工，薪酬方面也應(yīng)該有一定的傾斜，若是一味的實(shí)行平均主義，那么會導(dǎo)致中低層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導(dǎo)致企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)以及技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，這也會給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設(shè)計的時候，沒有長遠(yuǎn)的考慮企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的時候，應(yīng)該有長遠(yuǎn)性和未來性，這在本質(zhì)上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進(jìn)行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進(jìn)行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當(dāng)前的需要，應(yīng)該從實(shí)際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調(diào)整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進(jìn)行薪酬的調(diào)整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進(jìn)行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實(shí)際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進(jìn)行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認(rèn)為若是采取激勵性策略會導(dǎo)致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導(dǎo)致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認(rèn)識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關(guān)系的，若是沒有科學(xué)的利用激勵性的薪酬機(jī)制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實(shí)際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
對于當(dāng)前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進(jìn)行管理，不斷的改革和優(yōu)化當(dāng)前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務(wù)。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學(xué)。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進(jìn)行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內(nèi)容，并且不同級別崗位工資應(yīng)該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應(yīng)該做好崗位工作量、勞動強(qiáng)度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學(xué)和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應(yīng)該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務(wù)，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應(yīng)。在進(jìn)行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進(jìn)是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進(jìn)步和發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。3.薪酬管理應(yīng)該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認(rèn)識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機(jī)制來進(jìn)行員工風(fēng)險承擔(dān)、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進(jìn)行一定的激勵。并且，在進(jìn)行新薪酬制度實(shí)施的時候，應(yīng)該全面的考慮到員工的意見，在進(jìn)行業(yè)績目標(biāo)制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標(biāo)不符合實(shí)際需要，那么必須及時的調(diào)整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結(jié)語。
隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進(jìn)行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠?qū)T工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進(jìn)行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，所以，企業(yè)必須進(jìn)行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十七
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[9]參見《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》（工信部聯(lián)企業(yè)〔2011〕300號）.
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企業(yè)薪酬管理論文篇十八
第一，構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點(diǎn)。經(jīng)營模式的封閉性特點(diǎn)需要及時地進(jìn)行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進(jìn)上，要提高重視，并且加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)、考核、支付等不同方面機(jī)制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認(rèn)識進(jìn)行提高，企業(yè)管理者要認(rèn)識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關(guān)注對人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當(dāng)前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學(xué)和不量化的問題，要進(jìn)行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標(biāo)和優(yōu)勢進(jìn)行落實(shí)。在量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上，要提高針對性，并且實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認(rèn)可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎(chǔ)。
第四，關(guān)注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務(wù)相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關(guān)注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務(wù)的限制，也不能拿到應(yīng)有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關(guān)注員工的晉升，并且結(jié)合員工的能力與技術(shù)水平，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權(quán)利，從而更好地提高員工的工作熱情。
總而言之，在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。中小民營企業(yè)更要關(guān)注人力資源的重要性，并且針對于當(dāng)前薪酬管理中的不足，采取針對性的解決策略，構(gòu)建一套科學(xué)、完善的薪酬管理體系，從而更好地適應(yīng)當(dāng)前人力資源管理工作的需求，為企業(yè)的長效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，提供優(yōu)質(zhì)的人才力量保證。
企業(yè)薪酬管理論文篇十九
現(xiàn)階段世界經(jīng)濟(jì)走向一體化，這對中國企業(yè)來說，不但是一種機(jī)遇，更是一種挑戰(zhàn)，怎樣才能提高自身在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競爭實(shí)力，這是一個值得探討的問題。就是建立科學(xué)的管理體制，同時具備大量的人才儲備，只有體制完善了，才能吸引更多的人才，最終吸引企業(yè)的不斷發(fā)展。從人力資源管理的角度來講，最主要的就是薪酬管理體制。因此，對各個企業(yè)來說，目前最急迫的任務(wù)就是建立一個科學(xué)的管理體制。
對所有企業(yè)來說，它們建立的薪酬管理體系都必須是透明、公開的，如果不能達(dá)到這個要求，企業(yè)就很難長久發(fā)展下去。從本質(zhì)上說，薪酬管理的透明性，也是公平性的組成部分，實(shí)行透明化的薪酬管理，最大的優(yōu)勢就是讓員工之間相互信任，不管是哪個等級的工資待遇，都是公開透明的，從而達(dá)到一種雙重的激勵效果。其中一部分員工在待遇方面得到了提升，不但獲得了物質(zhì)上的滿足，也得到了精神上肯定。不同級別的工資待遇具有一定的差異性，也可以起到相應(yīng)的效果。部分員工工資待遇降低，通過這種懲罰，可以正確的認(rèn)識自己，進(jìn)而對自身進(jìn)行完善，對其他員工也起到警戒的作用，這會讓全體員工感受到企業(yè)制度的公平、透明，對企業(yè)更加信任，將自己視為企業(yè)的一份子，在以后的工作當(dāng)中，會盡職盡責(zé)，站在企業(yè)的角度考慮問題，從而最終推動企業(yè)的向前發(fā)展。
企業(yè)在創(chuàng)建薪酬管理體制時，不能脫離企業(yè)的實(shí)際情況，要符合自身的發(fā)展目標(biāo)，薪酬考評必須正規(guī)化，減少任意性，要創(chuàng)建一種符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，先進(jìn)的薪酬管理體系。為了實(shí)現(xiàn)這個效果，必須在透明公開的基礎(chǔ)上，理性的界定內(nèi)部以及市場的薪酬。為了合理的進(jìn)行薪酬管理，企業(yè)要依據(jù)具體的工作職能，創(chuàng)建一種先進(jìn)的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結(jié)合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據(jù)每個員工負(fù)責(zé)工作的難易程度以及專業(yè)情況，實(shí)際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結(jié)果考察法，就是結(jié)合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優(yōu)勢是可以產(chǎn)生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結(jié)合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內(nèi)沒有太大效果，但是從長遠(yuǎn)角度來講，操作性還是很強(qiáng)的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項(xiàng)工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優(yōu)待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質(zhì)變。
外在薪酬的含義是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵時，主要是通過補(bǔ)貼年金以及工資。內(nèi)在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業(yè)管理者對員工的一種認(rèn)同。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大部分的企業(yè)都認(rèn)識到這兩種報酬必須結(jié)合在一起。但是還是有不少企業(yè)，沒有正確的應(yīng)用內(nèi)在報酬，也沒有把其擺在應(yīng)有的位置上，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績，在實(shí)際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發(fā)補(bǔ)貼等。采取這種方式，是可以達(dá)到一定目的，但是如果不能正確認(rèn)識內(nèi)在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態(tài)，很難進(jìn)行有效的內(nèi)在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業(yè)來講，提高對內(nèi)在報酬的認(rèn)識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內(nèi)在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結(jié)合起來，才能更好的調(diào)動員工的積極性，達(dá)到激勵的效果。同時還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感以及認(rèn)同感，最終推動企業(yè)的長久發(fā)展。
創(chuàng)建一種合理的薪酬管理體制，是一項(xiàng)長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業(yè)管理者，正確的認(rèn)識自己，找到不足之處，并且進(jìn)行完善。部分企業(yè)在沒有形成一定的規(guī)模時，實(shí)行的薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業(yè)還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。通常來講，企業(yè)管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業(yè)想要長久的發(fā)展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態(tài)度，結(jié)合企業(yè)的自身?xiàng)l件，積極吸收國內(nèi)外其它企業(yè)先進(jìn)的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進(jìn)行完善，在必要時，還可以聘請專業(yè)的人才完成這項(xiàng)工作。
對現(xiàn)代企業(yè)來講，薪酬管理制度是企業(yè)制度中最重要的制度之一，不但關(guān)系到能否激發(fā)員工的積極性，也關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)營。所以，出于提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的，我們應(yīng)積極探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度，并積極優(yōu)化完善現(xiàn)有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度發(fā)揮積極作用，保證薪酬管理制度能體現(xiàn)出員工的貢獻(xiàn)大小與勞動差別，并通過薪酬管理制度實(shí)現(xiàn)員工工資的績效管理，提升薪酬管理實(shí)效，使現(xiàn)代企業(yè)從薪酬管理中起到積極的促進(jìn)作用，推動現(xiàn)代企業(yè)朝著健康良性的方向發(fā)展。
企業(yè)薪酬管理論文篇二十
雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認(rèn)識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設(shè)計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強(qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵員工的目的。對員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權(quán))相關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補(bǔ)償計劃。
沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權(quán)計劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項(xiàng)績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙睢?BR> 激勵對象實(shí)際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式。績效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對象實(shí)際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機(jī)制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實(shí)性和公正性，讓績效管理變得人性化一點(diǎn)。
除了權(quán)益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進(jìn)，必須對員工進(jìn)行調(diào)整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補(bǔ)償計劃，這大大的促進(jìn)了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結(jié)合單位的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方案；在科學(xué)評估職位價值和能力價值的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對單位的貢獻(xiàn)，還要認(rèn)可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻(xiàn)，使得單位的每一個結(jié)存都能享受到薪酬激勵，并達(dá)到相應(yīng)的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質(zhì)量和效益去回報工作單位，促進(jìn)單位的全面發(fā)展。
企業(yè)薪酬管理論文篇一
銷售人員的薪酬與業(yè)績掛鉤是非常正確的，不能讓銷售人員靠著基本工資生活。同時，做為老板要分清普通銷售人員和管理者的不同之處。
我問：“還有別的么？”他說沒有。這個老板找不到合適的銷售經(jīng)理主要有兩個方面。第一，你的銷售額對方（應(yīng)聘者）不知道，他不了解你所說的每月120萬的銷售量是否真實(shí)。第二，銷售經(jīng)理要有年度獎金做為激勵和約束才能避免高層主管跳槽或者撂挑子。
還遇到這樣一種老板。當(dāng)時我在他的企業(yè)里做銷售經(jīng)理，在招聘銷售人員時他提出取消底薪，提高提成比例，按照現(xiàn)在每月的銷售業(yè)績算比以前底薪加提成的辦法高出百分之十。現(xiàn)有的兩個員工卻認(rèn)為不行，因?yàn)橛械局?，如果這樣算全年平均下來并沒有多收入，反而有可能在幾個月內(nèi)無法保障正常生活。但是老板既然提出來了，我說試一下吧。然后在招聘的過程中我甚至把每月的銷售報表拿出來給應(yīng)聘者看，但是沒有一個人能夠留下來工作。最后老板不得不按原來的薪酬方式。
老板看的是投入產(chǎn)出，員工看的是收入?；竟べY對普通員工來說是一個保障，如果沒有這個保障，員工還能夠全心全意干工作的那是實(shí)習(xí)生。
還有新成立的公司，前面沒有業(yè)績可供參考，你再去按照這種方式招聘是很難找到人才的。剛畢業(yè)的畢業(yè)生可能敢做，一般不會超過三個月。而有點(diǎn)工作經(jīng)驗(yàn)的一般不會做。如果是招聘高層管理，你也是一上來就把基本工資和業(yè)績掛鉤了，你肯定找不到合適的。不論對方能力大小，他首先考慮的是在你這里干能不能干得住。并不是人家不想干，而是你的這種制度把人才擋到了外面。
企業(yè)薪酬管理論文篇二
摘要：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機(jī)制的完善。
在實(shí)踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實(shí)施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機(jī)制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕儆趶?fù)雜、涉及較為廣泛的項(xiàng)目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
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企業(yè)薪酬管理論文篇三
【】目前中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中對人才的需求比較大，企業(yè)只有充分發(fā)揮人才優(yōu)勢才能在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，本文就中小企業(yè)激勵與薪酬管理機(jī)制建設(shè)的必要性，企業(yè)對激勵與薪酬管理的認(rèn)識以及完善中小企業(yè)激勵與薪酬體系機(jī)制建設(shè)的措施等方面的問題結(jié)合自己的觀點(diǎn)他，提出了看法。
【】中小企業(yè);員工;激勵;薪酬管理;機(jī)制
（一）對激勵的理解
員工在工作中受到保健因素和激勵因素的影響比較大，與工作行為相關(guān)性關(guān)比較高是保健因素，員工在工作中的人際關(guān)系、單位的制度要求以及員工的福利待遇安排等，員工在工作中對單位的相關(guān)政策不滿意，會直接影響到他們的工作態(tài)度。員工對企業(yè)的某個方面不滿意，可能影響他們的工作情緒，對很多方面不滿意，就會導(dǎo)致員工辭職，引發(fā)企業(yè)員工流失，影響企業(yè)的正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。激勵因素是指能夠滿足員工的工作狀態(tài)和薪金政策的現(xiàn)有要求，具體包括的內(nèi)容有：員工給企業(yè)工作取得
成績
而帶來的'業(yè)績感、在工作中有表現(xiàn)的機(jī)會、完成所分配的工作而得到的獎勵的等方面。由于員工在工作中得到了滿足他們對未來自身的發(fā)展充滿了信心，能充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性，增強(qiáng)他們的工作責(zé)任感和工作熱情，使他們能夠更加喜歡在這個企業(yè)積極努力的工作。保健因素對穩(wěn)定員工隊(duì)伍是必須的，員工出現(xiàn)不滿意的情況會對企業(yè)失望，從而想離開這個企業(yè)。保健因素的變化趨勢與薪酬之間相關(guān)性是呈負(fù)相關(guān)。激勵因素的變化與薪酬的相關(guān)性是正的。企業(yè)激勵因素不到位，員工處在一般的激勵影響下，影響程度不大，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)到達(dá)一定水平時，激勵的作用就凸顯出來，呈現(xiàn)正相關(guān)發(fā)展。企業(yè)對保健和激勵因素設(shè)計好，在企業(yè)發(fā)展的不同階段有相應(yīng)的薪酬管理政策，發(fā)揮兩個因素的作用，提高員工的滿意度，調(diào)動員工的工作積極性和工作的責(zé)任心，進(jìn)一步提高員工的工作效率。
（二）對薪酬的理解
薪酬的表現(xiàn)形式有狹義和廣義之分，對員工取得的勞動報酬包括工資收入、獎金和津貼收入等以現(xiàn)金、實(shí)物和股利為表現(xiàn)形式的工資性報酬稱為狹義薪酬。對員工經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的報酬稱為廣義的薪酬，經(jīng)濟(jì)性的薪金是指工資收入、獎金、津貼、各種現(xiàn)金福利及帶薪假期等。非經(jīng)濟(jì)性的薪金是指員工對企業(yè)單位以及自身工作等在心理方面的感覺等。薪酬從企業(yè)的角度來說是根據(jù)員工的勞動數(shù)量和質(zhì)量按一定是計算標(biāo)準(zhǔn)付給員工的勞動報酬，是企業(yè)的一項(xiàng)費(fèi)用。薪酬從員工的角度來說是在企業(yè)里工作所得到了勞動報酬。員工的薪酬包括內(nèi)在和外在兩種表現(xiàn)形式，內(nèi)在的薪酬主要表現(xiàn)在心理和語言方面的激勵，是看不見但能夠感受到的一種精神和心理方面的滿足和榮譽(yù)方面的感覺。外在的薪金主要是得到的現(xiàn)金和實(shí)物資產(chǎn)，它能夠改善員工的家庭
生活
和居住環(huán)境。員工的薪酬能夠體現(xiàn)自身的價值、社會地位，員工個人能力的展現(xiàn)和在企業(yè)里的工作前途，也表示企業(yè)對員工工作的認(rèn)可程度。
（一）合理確定中小企業(yè)任職崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)
中小企業(yè)應(yīng)該對工作崗位的價值進(jìn)行評估，明確每個工資崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)做好員工薪酬管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也做到薪酬在企業(yè)里公平性的重要手段。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，在進(jìn)行廣泛調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，對工作崗位進(jìn)行分析和價值評估。主要內(nèi)容有三個方面：一是對企業(yè)的工作崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，詳細(xì)編制反映工作崗位實(shí)際情況的工作崗位手冊，對各工作崗位的工作內(nèi)容、崗位職責(zé)、工作量要求、任職資格和條件、工作過去的復(fù)雜程度、工作環(huán)境等等進(jìn)行清楚地描述；二是企業(yè)根據(jù)各工作崗位應(yīng)該承擔(dān)的工作任務(wù)、工作責(zé)任、對企業(yè)貢獻(xiàn)的多少，合理確定各工作崗位的價值，并按不同的崗位價值確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)；三是對各崗位任職資格進(jìn)行評估，確定不同等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)根據(jù)每一位任職人員的學(xué)歷高低、技能大小、經(jīng)驗(yàn)水平的具體情況，確定崗位工資，這樣會出現(xiàn)同崗不一定就同酬的現(xiàn)象。企業(yè)工作崗位價值和任職資格的評估工作，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工薪酬公平的重要方法。
（二）完善中小企業(yè)績效考評制度體系建設(shè)
企業(yè)薪酬如果不與績效激勵機(jī)制掛鉤，就不能實(shí)現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的公平性、公正性和激勵作用，只有將企業(yè)的薪酬動起來，才能使企業(yè)員工的積極性調(diào)動起來，企業(yè)的發(fā)展才有活力。在企業(yè)里績效如何評價、如何進(jìn)行科學(xué)的考核，
怎樣
進(jìn)行測評等問題是中小企業(yè)在薪酬管理方面應(yīng)亟待解決的問題。企業(yè)應(yīng)該建立和完善薪酬管理的配套的績效考核機(jī)制，企業(yè)有效的績效考核制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的有力保障?？冃Э己思瓤梢栽u判員工的能力大小，也可以激勵員工更好的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。制定完善、科學(xué)的績效考核制度是提高員工自身素質(zhì)以及能力的需要，也是增加企業(yè)競爭力的重要因素，在進(jìn)行考核時，不僅與員工的學(xué)歷、職稱、工齡等掛鉤，也要充分考慮員工的自身潛能和貢獻(xiàn)多少進(jìn)行評定，防止了“大鍋飯”現(xiàn)象的出現(xiàn)，積極為員工的發(fā)展提供平臺。
（三）中小企業(yè)績效考核機(jī)制的內(nèi)容
企業(yè)完善的績效考核機(jī)制主要有五個方面的內(nèi)容即：制定績效計劃、部門績效協(xié)調(diào)、績效評價考核、考核結(jié)果的采用和提升績效目標(biāo)等。制定績效計劃是績效考核的重要步驟，中小企業(yè)的管理部門應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)發(fā)展特點(diǎn)，不同的發(fā)展階段，工作重點(diǎn)要求，工作崗位的差別、員工的技能等對企業(yè)各部門和各崗位員工提出具體的工作要求和期望，與此同時明確表達(dá)出企業(yè)對績效考核結(jié)果的獎懲規(guī)定。企業(yè)績效考核目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)計要求做到科學(xué)合理，可操作性強(qiáng)、公平、公正和激勵性。考核指標(biāo)應(yīng)該將定量和定性結(jié)合起來，將企業(yè)不同階段的要求體現(xiàn)出來?？冃гu價考核的方法應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)的需要，選擇科學(xué)合理的方法。在績效評價考核過程中注意各部門的溝通，與基層員工的溝通，要客觀、公平、公正。使各部門、每一個員工得到滿足，真正發(fā)揮績效評價考核激勵機(jī)制的作用。
[1]柳志偉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2015，（03）.
[2]魏友玉.企業(yè)人才激勵與薪酬管理[j].企業(yè)改革與管理，2016，（23）.
企業(yè)薪酬管理論文篇四
薪酬管理是企業(yè)吸引人才、留住人才的關(guān)健問題。以下是“企業(yè)薪酬管理研究論文”希望能夠幫助的到您！
中小企業(yè)薪酬管理中存在設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優(yōu)化中小企業(yè)薪酬管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)薪訓(xùn)系統(tǒng)內(nèi)邵的透明性，保持系統(tǒng)的適度彈性，及時優(yōu)化調(diào)整系統(tǒng)。
(一)薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考。
在企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計的過程中，企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。大多數(shù)中小企業(yè)能意識到薪酬關(guān)系到高素質(zhì)人才的吸納、滯留、潛質(zhì)提升與潛力激發(fā)，但極少有中小企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的杠桿。
1.薪酬制度不規(guī)范、彈性差。很多中小企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，總體上表現(xiàn)出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現(xiàn)象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調(diào)整。國內(nèi)很多中小型企業(yè)往往不夠重視調(diào)整和優(yōu)化工資體系工作，薪酬系統(tǒng)一旦確定后就長期執(zhí)行，結(jié)果使薪酬本身失去了應(yīng)有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進(jìn)行調(diào)整。有的企業(yè)雖然及時調(diào)整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化，依然存在不科學(xué)的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用薪酬保密制，提薪或獎金發(fā)放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻(xiàn)價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善。
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現(xiàn)形式。一是對于《勞動法》規(guī)定的那些法定福利項(xiàng)目，很多中小型企業(yè)都沒有按照規(guī)定執(zhí)行。在中小型企業(yè)中，依法為員工上繳失業(yè)保險的比例就更低。福利項(xiàng)目是企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)員工的具體需要而設(shè)計的，但國內(nèi)中小型企業(yè)在這方面普遍做的不好，有的企業(yè)是沒有制度性的規(guī)定，全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預(yù)期。二是有的中小型企業(yè)對公司福利雖有制度規(guī)定，但一般涉及的內(nèi)容較膚淺，也沒有結(jié)合員工的具體需求，從激勵的角度去設(shè)計福利項(xiàng)目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經(jīng)濟(jì)性報酬的作用。
經(jīng)濟(jì)性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經(jīng)濟(jì)性報酬則是對員工的關(guān)懷，是對員工精神上的激勵。有些企業(yè)的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現(xiàn)象，這就是企業(yè)沒有重視非經(jīng)濟(jì)性報酬的運(yùn)用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
(一)強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部透明性。
中小型企業(yè)在開展薪酬管理工作時，應(yīng)保持薪酬系統(tǒng)的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業(yè)首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業(yè)在市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行確定。同時員工個人的薪酬水平也應(yīng)有所變化起伏，這種變化的依據(jù)是考核一個周期內(nèi)員工的工作量多少、完成工作的質(zhì)量情況以及企業(yè)的經(jīng)營效益情況等。
(三)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化及時調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)可以通過市場薪酬的重新調(diào)查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統(tǒng)的合理性，如果存在不科學(xué)和不夠完善的地方，應(yīng)該選擇適宜的時機(jī)進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。薪酬系統(tǒng)的調(diào)整包含兩方面的內(nèi)容:一方面是指調(diào)整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進(jìn)行調(diào)整。對個別或部分員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業(yè)在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當(dāng)時的情況發(fā)生了變化，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有必要對部分員工的薪酬待遇進(jìn)行調(diào)整;二是部分員工為企業(yè)做出了貢獻(xiàn)或成為公司重要的技術(shù)研發(fā)人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整。對全體員工薪酬方案的調(diào)整涉及的面較廣，一般來講，當(dāng)出現(xiàn)以下情況時企業(yè)就要考慮調(diào)整全體員工的薪酬方案:一是企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化。如同行業(yè)或同地區(qū)的薪酬待遇都在提高。二是企業(yè)的發(fā)展進(jìn)人成長期。處于這個時期企業(yè)的業(yè)務(wù)量不斷加大，產(chǎn)品適銷對路，市場份額不斷提高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業(yè)要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業(yè)進(jìn)人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產(chǎn)品市場份額不斷萎縮，這個時候企業(yè)需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業(yè)經(jīng)過一段時間的經(jīng)營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學(xué)合理性，存在較多問題，并引起內(nèi)部矛盾，已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這個時候企業(yè)就要考慮對原有的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化，重新達(dá)成平衡。出現(xiàn)以上情況時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取有效措施調(diào)整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化。
(四)要善于運(yùn)用非經(jīng)濟(jì)性報酬。
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質(zhì)薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務(wù)本身的薪酬，如工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、成就感、個人發(fā)展的機(jī)會、關(guān)懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術(shù)人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系。目前，勞動力市場上出現(xiàn)了一些因?yàn)樵诖笮蛧衅髽I(yè)中沒有發(fā)展機(jī)會而愿意進(jìn)人中小企業(yè)，尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員和管理人員，中小企業(yè)如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發(fā)展機(jī)會和挑戰(zhàn)感、責(zé)任感，就會吸引這些人才為企業(yè)服務(wù)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在員工需求日趨復(fù)雜化的今天，中小企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該在重視物質(zhì)薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關(guān)注，真正把人力資源作為企業(yè)的第一資源，吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工，減少員工流失率。
(五)中小企業(yè)福利要多元化。
福利是企業(yè)薪酬的重要組成部分，它為員工提供了生活保障，增強(qiáng)了員工、特別是普通員工的保障心理，對增強(qiáng)中小企業(yè)凝聚力起到了巨大的基礎(chǔ)性作用。因而，中小企業(yè)應(yīng)重視福利的作用。中小企業(yè)的福利不可能與大企業(yè)的福利相匹配，但是他們又必須同這些企業(yè)競爭以吸引優(yōu)秀人才。要在福利方面進(jìn)行創(chuàng)新，在為員工提供養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和失業(yè)保險的基礎(chǔ)上，設(shè)計低成本，多元化的福利項(xiàng)目，使福利的效用最大化。
企業(yè)薪酬管理論文篇五
摘要：企業(yè)薪酬體系公平性即公司職員對公司薪酬體系和管理環(huán)節(jié)的公平性、公正性的看法，具有激勵員工意義的薪酬是建立在公平的薪酬體系之上的。文章內(nèi)容從薪酬公平的意義分析著手，提出了成立內(nèi)部、外部和個體公平性的辦法，保證薪酬公平的真正落實(shí)與執(zhí)行，對于促使企業(yè)薪酬管理實(shí)施有著推動作用。
關(guān)鍵詞：薪資體系、公平、研究。
一、公平理論的內(nèi)容與影響。
1、公平理論的內(nèi)容。
1967年，美國知名心理學(xué)教授亞當(dāng)斯關(guān)于企業(yè)薪酬公平理論進(jìn)行了深入分析與研究，亞當(dāng)斯教授指出：公司職工的工作動機(jī)主要來源于自身收入和他人收入，在工作過程中，每個人都會將自己所付出的勞動和所獲取的薪酬跟周邊人的勞動和所得薪酬進(jìn)行對比，或者與自己之前的收入進(jìn)行對比。假如用qp代表員工對自己所得薪酬的感受，qo代表員工對同時所獲薪酬的感受，ip表示職工自身對個人工作投入的感受，io表示職工自身對同事所作投入的感受，關(guān)于薪酬公平對職工工作積極性的作用，可以分成下述集中情況：假如qp/ip=qo/io，那么其會認(rèn)為所獲薪酬是公平的，基于這種情況，職工在工作過程中會繼續(xù)維持積極的工作態(tài)度；假如qp/ipqo/io，那么就表明其所獲得的勞動回報高于其付出，在這樣的條件下，其不會要求降工資，職工很有可能主動增加勞動付出。
2、導(dǎo)致不公平的原因。
通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前導(dǎo)致薪酬體系不公平的原因主要包括：薪酬體系實(shí)施環(huán)節(jié)受傳統(tǒng)概念上的“平均主義”思想作用比較大；薪酬管理與薪酬政策在實(shí)施環(huán)節(jié)出現(xiàn)了黑箱操作，或者說薪酬信息傳遞不及時；受職工主觀思想評論的作用；公司績效考核系統(tǒng)不科學(xué)；職工之間的競爭機(jī)會不公平等；外界薪酬環(huán)境不健全等。
3、薪酬體系不公平對職工的影響。
基于公平概念，在職工感覺薪酬待遇不公的時候，往往會出現(xiàn)下列行為：減少自己的工作投入，比如工作不再努力；改變工作產(chǎn)出，比如執(zhí)行按件工資的職工利用增加產(chǎn)量，降低品質(zhì)來增加自己收入；改變對自身的認(rèn)知；改變對周圍同事的看法；選取新的參照目標(biāo)；離開工作地點(diǎn)，比如辭職。
二、公平的標(biāo)準(zhǔn)與分類。
1、公平與效率。
公平跟平等是有著明顯區(qū)分的，平等在收入分配上注重沒有差距，也就是收入結(jié)果上的均衡。效率的概念即單位時間內(nèi)所做工作的多少，也就是工作效果和工作量之間的比率。中國在分配改革的時候，關(guān)于公平與效率的問題提出了“效率第一、公平第二”，并沒有將分配公平放在首位，從“第一次分配與再分配過程中都要對效率與公平二者的關(guān)系進(jìn)行合理處理，再分配過程中不能忽視公平”，同時還“將提升效率和推動社會公平聯(lián)合起來”的環(huán)節(jié)，基于此規(guī)范了全體國民關(guān)于公平與效率這一問題的認(rèn)知：分配過程中效率與公平是相輔相成的。
2、公平的分類。
結(jié)合各個管理時期，薪酬管理體系的公平性可以分成薪酬管理結(jié)果的公平性與薪酬管理過程的公平性。按照職工所參照的對象，薪酬管理結(jié)果的公平主要包括薪酬的外部公平性、內(nèi)部公平性和個人公平性三者。
（1）外部公平。假如體系內(nèi)部職工認(rèn)為自己的薪酬水平和外界同行相似職位的薪酬水平相對比，比較公平，那么職工對其崗位的滿意度就較好，這樣職工就愿意留在企業(yè)內(nèi)繼續(xù)從事其崗位；假如職工感覺自己的薪酬待遇跟外界類似崗位的待遇存在較大差距，其對崗位的滿意度就比較低，往往會出現(xiàn)職工跳槽的現(xiàn)象。
（2）內(nèi)部公平。任何一個企業(yè)內(nèi)都存在著各種各樣的崗位，每個工作崗位的工作內(nèi)容、工作條件、所需技能等往往是不一樣的。為了證明企業(yè)職工待遇公平，務(wù)必利用科學(xué)的方式來分析企業(yè)內(nèi)各個崗位之間的相對價值，進(jìn)而證明企業(yè)薪酬體系的公平性。
（3）個體公平。關(guān)于績效薪酬的公平性往往表現(xiàn)在當(dāng)前職工認(rèn)為雖然當(dāng)前自己所從事的工作跟其他人相似，然而在績效優(yōu)秀、技校一般和績效不合格的人之間是否出現(xiàn)了合理的薪酬差距，企事業(yè)單位也往往利用績效加薪或者其他績效獎勵等方法來證明職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)值和不同的個人對企事業(yè)單位貢獻(xiàn)的不同。
三、執(zhí)行公平的辦法。
完成“效率、公平、公正”的`薪酬目標(biāo)，在成立薪酬制度過程中，需要結(jié)合公平的分類有效執(zhí)行?；诼毼环治雠c能力評估等立場，關(guān)于推動企業(yè)薪酬公平提出下列建議：
1、內(nèi)部公平策略。
（1）成立多元化的職業(yè)發(fā)展途徑。利用加強(qiáng)人才成長途徑創(chuàng)建，推動運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)順應(yīng)市場發(fā)展變化，專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其技術(shù)特長，技能操作團(tuán)隊(duì)能有效處理客戶現(xiàn)實(shí)問題，按照人才成長特點(diǎn)，規(guī)范運(yùn)營管理職位順序，梳理專業(yè)技術(shù)與技能操作職位順序，形成標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的多元化人才發(fā)展形勢，讓各類人才成長有渠道，晉升有空間。
（2）成立以“工作”為根本的職位分析與評估系統(tǒng)。崗位分析是整理用來判斷工作的相似性和差異性信息的流程。第一，企事業(yè)單位結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)來對其運(yùn)營模式進(jìn)行變動，對崗位進(jìn)行設(shè)置與變動。結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)，對職能重復(fù)的崗位進(jìn)行撤銷，對工作量大的崗位進(jìn)行拆分等，進(jìn)而來實(shí)現(xiàn)崗位優(yōu)化的目的。第二，崗位分析的結(jié)果要對崗位進(jìn)行描述，利用編輯崗位說明書，對崗位進(jìn)行判斷、界定與說明，明確各個崗位的工作技能、工作范疇與工作內(nèi)容等信心。崗位分析的結(jié)果在崗位評估、崗位匹配中會涉及到，為建立公平的薪酬體系打下夯實(shí)的基礎(chǔ)。
（3）規(guī)范基于“人”工作能力與技能的評價系統(tǒng)。第一，建立科學(xué)的評價指標(biāo)系統(tǒng)，主要包含知識技能、綜合素質(zhì)、職業(yè)道德等內(nèi)容，同時具體到可量化的評價指標(biāo)，基于上述標(biāo)準(zhǔn)，利用選取最佳評價方法，比如加權(quán)求和的方法來得出評價結(jié)果。第二，公司對職工能力進(jìn)行動態(tài)考核，同時通過信息管理系統(tǒng)進(jìn)行登記，尤其是在職工進(jìn)修學(xué)習(xí)、職務(wù)職稱晉升之后進(jìn)行動態(tài)評估。為專業(yè)技術(shù)性崗位成立能力模型，也相應(yīng)成立了能力分析與認(rèn)證的評價系統(tǒng)，同時把技能與能力評價分成不同的等級，作為明確其職工薪酬水平與差異的有效參考。
2、外界公平?jīng)Q策。
外界公平的重點(diǎn)，是選取滿足企業(yè)現(xiàn)實(shí)應(yīng)用的薪酬制度，對外具備競爭優(yōu)勢，進(jìn)而讓其職工對投入與回報感到公平。
企事業(yè)單位在明確薪資待遇過程中，需要參照勞務(wù)市場的薪資水準(zhǔn)，市場薪酬調(diào)查主要是處理薪酬的對外競爭方面的矛盾，利用市場薪酬調(diào)查來明確標(biāo)桿崗位的薪資水準(zhǔn)，其他崗位的薪資水準(zhǔn)可以按照其和標(biāo)桿崗位的相對價值與標(biāo)桿崗位的薪資水準(zhǔn)來成立。
在薪酬調(diào)查之前，第一要明確需要調(diào)查的標(biāo)桿崗位、調(diào)查目標(biāo)、調(diào)查內(nèi)容等。標(biāo)桿崗位往往選取具有代表性的整個崗位結(jié)構(gòu)，比較重要同時其穩(wěn)定性比較強(qiáng)，崗位內(nèi)容明確，同時其崗位內(nèi)容具備統(tǒng)一性，所需技能比較相似等的崗位。薪酬調(diào)查的目標(biāo)往往選取跟自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者同行相似企業(yè)，主要考慮其職工的流失方向與招工渠道。薪酬調(diào)查的內(nèi)容，需要結(jié)合上一年度的薪資增長情況、各個崗位與級別的基本薪資、基本薪資上漲幅度等內(nèi)容。
3、個體公平?jīng)Q策。
個體公平?jīng)Q策的重點(diǎn)為，成立一個職工績效導(dǎo)向的分配體系，進(jìn)而讓職工對其投入與回報感到公平。
成立一個績效獎勵措施，第一明確績效薪資的支付標(biāo)準(zhǔn)，工作自身的特點(diǎn)應(yīng)該成為選取績效薪資支付標(biāo)準(zhǔn)的首個條件。通常來講，在職工本人對自己的工作進(jìn)度與工作完成情況有充分把握的時候，最后業(yè)績明確同時可以進(jìn)行評估時，可以通過個人業(yè)績的薪資支付方式來為其職工支付薪資；在工作產(chǎn)出作為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果時，個人在團(tuán)隊(duì)中的貢獻(xiàn)值不能具體衡量，可以通過團(tuán)隊(duì)業(yè)績的薪資支付模式來為其職工支付薪資；在個人或者部門的工作不能具體評估時，個人或者部門的表現(xiàn)跟企事業(yè)單位的總體業(yè)績是分不開的，往往會以組織業(yè)績的名譽(yù)來支付績效薪資等。企事業(yè)單位應(yīng)該集合自身特征來成立績效薪資和基本薪資、績效薪資自身浮動的最佳比重。
對于企事業(yè)單位的總體發(fā)展來講，薪資管理特別是薪資公平性不容忽視。薪資公平性是公司發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，只有成立科學(xué)、公平的薪資體系，才能吸引更多的技術(shù)型人才與管理型人才，為公司發(fā)展壯大提供有利條件。
參考文獻(xiàn)。
企業(yè)薪酬管理論文篇六
摘要：在科技發(fā)展的時代，各項(xiàng)工作都離不開信息管理平臺的支持，尤其是人力資源管理工作，傳統(tǒng)的人力資源管理已不再適用于現(xiàn)代企業(yè)，筆者探討了人力資管理平臺在企業(yè)人力資源管理六大板塊的重要作用，對如何利用信息管理平臺提升人力資管理工作效率進(jìn)行了研究。
關(guān)鍵詞：
隨著科技的飛速發(fā)展，信息技術(shù)已深入到各個領(lǐng)域，為公司的管理帶來了深遠(yuǎn)的影響，尤其是在人力資源管理應(yīng)用方面，傳統(tǒng)的人力資源管理已不適用于現(xiàn)代企業(yè)，管理軟件作為人力資源管理平臺，對企業(yè)人力資源管理起到了舉足輕重的作用。
公司特點(diǎn)是員工均分布在全國各工程現(xiàn)場，在人力資源管理及員工交流中都存在著一定困難，使用人力資源管理平臺，可以縮短管理周期，減少重復(fù)的工作，為員工溝通提供便捷的通道。
設(shè)計出高效的組織架構(gòu)，明確對象和關(guān)系，是人力資源管理平臺的基礎(chǔ)，所有人力信息數(shù)據(jù)，都集中在組織架構(gòu)之下，利用人力資源規(guī)劃模塊，不僅可以清晰的顯示企業(yè)組織架構(gòu)，并且在有組織變動的情況下，可以快速在系統(tǒng)中更新，使管理者和員工清晰地了解組織架構(gòu)。
人力資源規(guī)劃中人員的需求與供給平衡，也是重要的管理工作，利用人力資源規(guī)劃模塊，可以隨時統(tǒng)計各組織中人員變動情況，快速分析各組織的人員需求，為人力資源管理者編制人力需求計劃時提供有力的數(shù)據(jù)支持。
企業(yè)對于招聘管理，不僅僅是簡單的招聘信息發(fā)布，更重要的是信息發(fā)布前的準(zhǔn)備工作，通過平臺中招聘管理模塊，清楚的看到崗位空缺情況，并通過崗位信息描述及崗位相似人員篩選功能，分析所需崗位員工的基本素質(zhì)，準(zhǔn)確定位，使招聘信息能夠及時發(fā)布。
從員工面試到入職需要一系列的管理工作，通過招聘管理模塊中的流程優(yōu)化，可以對每個工作環(huán)節(jié)的職責(zé)進(jìn)行清楚劃分，逐級提交入職信息申請，簡化員工審批手續(xù)，省去領(lǐng)導(dǎo)對于信息收集及審批的工作量，提高了招聘工作的管理效率。
員工培訓(xùn)規(guī)劃在培訓(xùn)管理活動中有極為重要的地位和作用。利用培訓(xùn)模塊中的培訓(xùn)規(guī)劃，可以系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計培訓(xùn)計劃，員工所在部門通過平臺發(fā)起培訓(xùn)需求，錄入計劃培訓(xùn)課程的基本內(nèi)容，并在培訓(xùn)完成后，及時進(jìn)行培訓(xùn)反饋;在測算培訓(xùn)費(fèi)用時，利用費(fèi)用統(tǒng)計功能，計算出年度培訓(xùn)費(fèi)用及下一年的培訓(xùn)預(yù)算;在員工的互動學(xué)習(xí)中，還可以上傳課件，實(shí)現(xiàn)資源的.共享。
公司的績效考核，是由公司級績效任務(wù)逐層分解至員工績效任務(wù)，通過績效管理模塊，員工與考核者在考核期前錄入考核內(nèi)容項(xiàng)，在考核期結(jié)束后，考核者直接在此管理模塊中進(jìn)行評價得分，并通過算法，計算出員工考核等次，使員工了解自己的績效結(jié)果和改進(jìn)方向;員工考核結(jié)果還可以在平臺中對本部門開放，增加考核的透明性。除員工考核外，公司中層干部考核需進(jìn)行民主測評，利用考核管理模塊進(jìn)行民主測評活動，打消員工顧慮，使員工敢于抒發(fā)真實(shí)想法，使干部的考核結(jié)果更加客觀有效。
員工勞動合同的管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，在沒有平臺管理時，勞動合同信息都需要手工錄入，尤其對到期合同的管理，如不及時處理，嚴(yán)重會產(chǎn)生勞動糾紛。利用合同管理模塊，將會有效避免此類問題的發(fā)生。在進(jìn)行合同管理時可以錄入合同的類型、期限等標(biāo)識，在合同到期前，平臺會自動彈出提醒對話框，避免了因主觀原因而忘記續(xù)簽合同的情況。
人力資源日常的管理中涉及到的信息工作量巨大，特別是員工需長期在各工程現(xiàn)場出差，每月都會有員工休假，考勤統(tǒng)計工作極為復(fù)雜，考勤是計算員工薪酬的基準(zhǔn)，在計算薪酬時，利用手工操作要占用大量的時間，不僅效率低，而且易出錯。所以，在平臺中進(jìn)行考勤的統(tǒng)計及薪酬的計算可以降低日常重復(fù)性工作占用時間的比例，減少出錯率，使管理人員從日常事務(wù)中解脫出來，去思考更多的戰(zhàn)略管理層次問題。
一個好的企業(yè)最重要的就是溝通管理，人力資源管理平臺的所有管理工作，都可以歸為管理的溝通，平臺中的員工自助模塊，可以讓每個員工查詢關(guān)于自己的所有信息，減少員工的咨詢量;在自助模塊中，員工可以提交自己的意見與想法，使管理更加民主、透明。
七、結(jié)語。
綜上所述，人力資源管理平臺改變了傳統(tǒng)的人力資源管理方式，尤其是為員工分布在全國各地的企業(yè)，提供了高效的管理方式。所以不斷完善人力資源管理平臺，使平臺更加適合自身企業(yè)發(fā)展，是今后將要重點(diǎn)研究的工作，是所有企業(yè)優(yōu)秀人力資源管理者努力的方向。
企業(yè)薪酬管理論文篇七
：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理。
：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費(fèi)基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強(qiáng)監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟(jì)利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機(jī)制的完善。
在實(shí)踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強(qiáng)重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實(shí)施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機(jī)制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實(shí)。比如在實(shí)際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實(shí)，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費(fèi)，其費(fèi)用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費(fèi)的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費(fèi)、生活費(fèi)和住宿費(fèi)等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實(shí)現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實(shí)施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因?yàn)槁窐蚴┕ぶ须y免會遇到一些涉及商業(yè)機(jī)密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因?yàn)槁窐蚴┕儆趶?fù)雜、涉及較為廣泛的項(xiàng)目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實(shí)工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因?yàn)槭д`及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實(shí)際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實(shí)，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。
[2]陶宇?；谄胶鈨r值觀的動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計以湖南路橋建設(shè)集團(tuán)為例[j]。企業(yè)家天地（下），2014（06）：64—65。
企業(yè)薪酬管理論文篇八
當(dāng)今時代，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)中，最重要的也是最困難的是人的管理，而人的管理中，最重要的是績效考核，它起著一個舉足輕重的作用，由于績效考核涉及下屬的切身利益，如果處理不好，很容易引起下屬的抱怨，挫傷下屬的積極性，甚至在下屬之間造成矛盾。因而為了讓大家正確理解考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績效考核思想深入大家心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識，讓公司的績效考核真正操作到位，我覺得有必要對大家就績效考核與管理的知識進(jìn)行交流一下。
績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，首先它采用科學(xué)的方法對下屬所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃。它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通，通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識與承諾。
績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括主管們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過程，它側(cè)重對未來績效的規(guī)劃和改善，而不是僅僅對過去的績效作出評估。
績效考核不是主管對下屬揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為“無原則”“和稀泥”式的每人都好?？己艘膊皇菫榱酥圃煜聦俚牟罹啵菍?shí)事求是地發(fā)現(xiàn)下屬工作的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高，它的目的主要有：
1、滿足下屬心理上的一種高層次成就感的需要；
2、完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感；
3、下屬本人發(fā)展意識的了解和滿足，使下屬增強(qiáng)組織歸屬感；
4、滿足下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參與感；
5、找出差距，明確今后的工作目標(biāo)。
對考核者來說：
1、能幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系；
2、借以闡述主管對下屬的期望；
3、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法；
4、取得下屬對主管、對公司的看法和建議；
5、共同探討下屬的培訓(xùn)和開發(fā)的需求和行動計劃。
對被考核者來說：
1、通過考核，加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；
2、自己的成就和能力可以獲得主管的賞識；
3、獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會；
4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況；
5、了解自己在公司的發(fā)展前程；
6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
四、主管在績效考核中所充當(dāng)?shù)慕巧?BR> 在績效管理中，直接主管是實(shí)施的主體，起著橋梁的作用，上對公司的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對下屬員工的績效提高負(fù)責(zé)。如果，直接主管不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
所以，在實(shí)施績效管理之前，首先要團(tuán)結(jié)你們直接主管這個主體，統(tǒng)一你們的思想，使你們真正發(fā)揮績效管理者的角色，承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做自己應(yīng)該做的工作，讓大家真正動起來。只有大家真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預(yù)想的方向前進(jìn)，才能真正實(shí)現(xiàn)落地，得到有效實(shí)施。
那么，績效管理中，你們應(yīng)該扮演那幾個角色，做好那些工作？
主要有以下四個角色：1.合作伙伴2.輔導(dǎo)員3.記錄員4.公證員。
（一）、合作伙伴。
在績效的問題上，你們與下屬的目標(biāo)是一致的，你們的工作通過下屬完成，你們的績效則通過下屬的績效體現(xiàn)，所以，下屬績效的提高即是你們績效的提高，下屬的進(jìn)步即是你們的進(jìn)步。
績效使你們與下屬真正站到了同一條船上，風(fēng)險共擔(dān)，利益共享，共同進(jìn)步，共同發(fā)展。
鑒于這個前提，你們就有責(zé)任、有義務(wù)與下屬就工作任務(wù)、績效目標(biāo)等前瞻性的問題進(jìn)行提前的溝通，在雙方充分理解和認(rèn)同公司遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合下屬的職務(wù)說明書與特點(diǎn)，共同指定下屬的年度績效目標(biāo)。
在這里，幫助下屬，與下屬一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時間的活動，而是你們的自愿，因?yàn)槟銈兣c下屬是績效合作伙伴，為下屬制定績效目標(biāo)的同時就是你們?yōu)樽约褐贫冃繕?biāo)，對下屬負(fù)責(zé)，同時就是你們對自己負(fù)責(zé)。
通常，你們與下屬應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：
1、下屬應(yīng)該做什么工作？
2、工作應(yīng)該做得多好？
3、為什么做這些工作？
4、什么時候應(yīng)該完成這些工作？
6、自己能為下屬提供什么樣的支持與幫助，需要為下屬掃清哪些障礙？
通過這些工作，你們與下屬達(dá)成一致目標(biāo)，更加便于下屬有的放矢的工作，更加便于自己的管理。為后續(xù)的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點(diǎn)麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標(biāo)是一個良好的開端。
（二）、輔導(dǎo)員。
績效目標(biāo)制定以后，你們要做的工作就是如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題。
在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，你們應(yīng)做好輔導(dǎo)員，與下屬保持及時、真誠的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)下屬業(yè)績的提升。業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是你們管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。
績效目標(biāo)往往略高于下屬的實(shí)際能力，下屬需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是下屬績效目標(biāo)的調(diào)整。所有的這些都需要你們與下屬一起，你們幫助下屬改進(jìn)業(yè)績，提升水平。
這個時候，你們就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助下屬排除障礙，提供幫助，與下屬做好溝通，不斷輔導(dǎo)下屬改進(jìn)和提高業(yè)績。幫助下屬獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。
溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通，
在下屬表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚(yáng)和鼓勵，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化下屬的積極表現(xiàn)，給下屬一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在下屬表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒下屬需要改正和調(diào)整。這個時候，你們不能假設(shè)下屬自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了下屬，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，業(yè)績的輔導(dǎo)也是貫穿整個績效目標(biāo)達(dá)成的始終。這對你們來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習(xí)慣成自然。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績應(yīng)是現(xiàn)代管理者的一個修養(yǎng)，一個職業(yè)的道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負(fù)責(zé)任的人，所以，貴在堅持。
（三）、記錄員。
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在月初考核時，你們與下屬不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，你們與下屬對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
爭吵是令你們比較頭疼的一個問題，也是許多的你們回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么會出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個主管可以清楚說出一個下屬一個月總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，下屬才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭。
為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績效管理變的更加自然和諧，你們有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好記錄員，記錄下有關(guān)下屬績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績效管理的文檔，以作為每月考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。
做好記錄的最好的辦法就是到能夠觀察到下屬工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響下屬的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
（四）、公證員。
績效管理的一個較為重要也是備受下屬關(guān)注的環(huán)節(jié)就是績效考核。
績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中下屬的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方，你們需要綜合各個方面給下屬的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。你們不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待下屬的考核，作為公證員公證下屬的考核。
你們之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，下屬的考核已不需要你們費(fèi)心，可以說是下屬自己決定了自己的考核結(jié)果。下屬工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、你們的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了下屬的績效考核評價的高低，而非你們，你們只須保證其公平與公正即可。
所以你們在績效考核中應(yīng)扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕松的，但卻是前面的努力的結(jié)果，是一直的努力才使得你們可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕松應(yīng)對。這也是績效管理所追求的目標(biāo)，讓一切成為自然，讓下屬自己管理自己的績效。
1、光環(huán)效應(yīng)：認(rèn)為一個人有顯著的優(yōu)點(diǎn)，其他方面都好，以偏概全，不做具體分析；
2、趨中效應(yīng)：不愿承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢己巳瞬皇煜ぃ扇∑骄髁x，都評“良好”；
3、近期效應(yīng)：對最近發(fā)生的事情印象較深，認(rèn)為這便是被考核者的一般特征；
4、個人偏見：偏愛自己喜歡或熟悉的人；
6、盲點(diǎn)效應(yīng)：由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出被考核者也有同樣缺點(diǎn)。
所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視與討論。我們希望能通過績效面談，將下屬的績效表現(xiàn)回饋給下屬，使主管了解下屬在過去一個月中工作上的得與失，以作為下一個月做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；為下屬提供一個良好溝通的機(jī)會，藉以了解下屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予下屬的協(xié)助；共同研商下屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個人對這些計劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：
1、回饋與肯定。
主管就下屬過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將下屬的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較，評估該下屬的表現(xiàn)是否符合工作職責(zé)的要求。
2、改進(jìn)與發(fā)展。
所謂的改進(jìn)與發(fā)展，就是主管能與下屬就未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或下屬技能不足的部份，擬訂下階段改進(jìn)的方向與計劃，對下屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份，由主管與下屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合下屬的發(fā)展。
3、溝通與激勵。
所謂的溝通與激勵，是指主管與下屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與下屬對考績結(jié)果意見不同時，主管更要聽取下屬的意見，并適時地提出具體的評分依據(jù)或紀(jì)錄，讓下屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與下屬進(jìn)行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績效面談的主要任務(wù)。因此，主管在績效面談時，應(yīng)適時地運(yùn)用本身的獎賞、強(qiáng)制或參照權(quán)力，針對下屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎賞或懲罰。
4、公平與客觀。
由于績效面談是主管與下屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效考核的評估過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)椋鞔_、公平且客觀的績效評估，才能讓下屬重視考核的結(jié)果，進(jìn)而重視績效面談。
我們決不能因?yàn)槠饺盏墓ぷ鞣浅Ｃβ?，沒有辦法抽出適當(dāng)?shù)臅r間來與下屬進(jìn)行月度的績效面談；即使做了，也是盡可能愈短愈好；更有些為了省事的主管干脆將下屬的考績分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，以避免自己與下屬在績效面談時，彼此爭得面紅耳赤。出現(xiàn)這些現(xiàn)象只能說明你不是一個好的管理者，最終也會影響到你們工作的開展，因而，對于績效面談，我們決不能掉以輕心，認(rèn)為它可有可無，只是一個形式主義而已。
七、我們的績效考評體系。
總之，績效考核能否落到實(shí)處，主要還要看大家的努力，我們每一位主管首先應(yīng)該是人力資源主管，當(dāng)然，如果大家在績效考核操作過程當(dāng)中，有什么不明白的，可以向人事部尋求幫助。
企業(yè)薪酬管理論文篇九
摘要：要想提高人力資本的價值，就必須充分調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，或者說，必須有一套完善的、可行的、便于操作的人力資源激勵機(jī)制，而績效考核和薪酬體系建設(shè)則是建立有效的人力資源激勵機(jī)制的重要環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@是其他環(huán)節(jié)如聘任、培訓(xùn)、獎懲、職務(wù)任用與升降等正確實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
1、績效考核的目的：績效考核是指應(yīng)用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。
2、績效考核的原則：一般而言,績效考核應(yīng)堅持以下原則：
（1）客觀、公正、公開的原則：在實(shí)施績效考核時，一定要注意考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀，組織評價要客觀，考核結(jié)果與待遇掛鉤也要客觀。同時要公開各個崗位和各項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)，在實(shí)施考核中對所有的員工做到一視同仁。
（2）科學(xué)評價原則：即指從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用過程設(shè)計要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價各級各類員工的行為表現(xiàn)。
（3）簡便、易操作原則：考核標(biāo)準(zhǔn)簡便、易操作一是有利于員工明確標(biāo)準(zhǔn)，確定努力方向；二是便于管理人員實(shí)施考核；三是可以較少的精力投入，達(dá)到比較好的考核效果。
（4）注重績效的原則：績效是指員工經(jīng)過主觀努力，為社會做出并得到承認(rèn)的勞動成果，完成工作的數(shù)量、質(zhì)量與效益等。在實(shí)施考核中，只有以績效為導(dǎo)向，才能引導(dǎo)員工把工作的著眼點(diǎn)放在提高工作質(zhì)量和效率、努力創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益上來，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3、績效考核的意義：現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)的績效考核具有如下的重要意義：為企業(yè)各類職工晉升、降職、調(diào)職以及聘任與解聘提供依據(jù)；對員工的工作質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益等進(jìn)行科學(xué)的評估，為薪酬分配提供依據(jù)；企業(yè)通過對員工績效考核的反饋，加強(qiáng)與員工之間的溝通，以增強(qiáng)組織的凝聚力和向心力。
（1）分級法：又稱排序法，是指按被考核員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次。河南煤化集團(tuán)永煤公司鑫龍煤業(yè)近兩年來進(jìn)行的中層干部年度考核，就是一種分級法，即先確定考核對象、考核內(nèi)部和考核標(biāo)準(zhǔn)，通過集體述職對照考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，最后根據(jù)每個考核對象的實(shí)際得分進(jìn)行分類排序。
（2）因素評定法：這種考核方法主要是指根據(jù)企業(yè)各類人員的專業(yè)特點(diǎn)和工作性質(zhì)，將擬考核的內(nèi)容分解為不同的項(xiàng)目指標(biāo)，通過對各個項(xiàng)目完成情況考核來確定總的考核結(jié)果。比如公司每年與子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體簽訂的“年度目標(biāo)責(zé)任書”，就是從組織領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力、對企業(yè)的忠誠度以及群眾的信任度等對企業(yè)管理人員進(jìn)行考核。
（3）基準(zhǔn)加減評分法：為加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理，公司近幾年實(shí)行了“雙基建設(shè)”（基礎(chǔ)工作、基層管理）考核管理辦法，這種方法主要是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的安全管理目標(biāo)的要求，提出一系列說明句式的考評項(xiàng)目，然后對每一考評項(xiàng)目做出一些具體規(guī)定，指明達(dá)到什么目標(biāo)加分，違犯什么規(guī)定或規(guī)范減分。事先指派一個相同的起點(diǎn)分?jǐn)?shù)，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行加分或減分，最后通過得分多少來評定考核等級。
現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬。薪酬一般包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩部分，經(jīng)濟(jì)性薪酬包括基本工資、績效工資、補(bǔ)貼工資、年度獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工作環(huán)境、工作氛圍、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、個人發(fā)展空間與機(jī)會、能力提高以及職業(yè)安全等。在這里我們所討論的，主要是指經(jīng)濟(jì)性薪酬。
1、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的目的：薪酬體系建設(shè)就是管理者對員工的薪酬形式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬水平等內(nèi)容以及調(diào)整條件進(jìn)行規(guī)范性管理，以最大限度地調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，并使企業(yè)獲得最佳的效益。薪酬體系建設(shè)的目的在于確保本企業(yè)的薪酬在勞動力市場上具有一定的競爭性以吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀人才，同時通過一個公平合理的薪酬分配制度，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和使企業(yè)與員工形成一個利益的共同體。
2、薪酬系統(tǒng)建設(shè)的原則：在設(shè)計建立薪酬系統(tǒng)時，一般應(yīng)遵循以下原則：
（1）為了提高企業(yè)的競爭能力，在確定薪酬支付結(jié)構(gòu)和水平時，必須參照整個勞動力市場的薪酬水平。
（2）要根據(jù)不同崗位的責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜和承擔(dān)風(fēng)險的程度、工作量大小等不同情況，將管理要素、技術(shù)要素、責(zé)任要素一并納入分配因素確定崗位工資，按崗定酬。
（3）向關(guān)鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜，充分體現(xiàn)一流人才、一流貢獻(xiàn)、一流業(yè)績、一流報酬的薪酬分配思想。
（4）在薪酬分配中要遵循成本補(bǔ)償、效率優(yōu)先與兼顧公平相結(jié)合，短期利益與長遠(yuǎn)利益相結(jié)合、工資增長與勞動生產(chǎn)率增長和效益增長相協(xié)調(diào)以及貨幣工資與實(shí)際工資相符等原則。
也可以簡單地說，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)建設(shè)要體現(xiàn)競爭性、激勵性、經(jīng)濟(jì)性和合法性。
3、薪酬體系建設(shè)的程序：企業(yè)要想有一套科學(xué)、合理的薪酬制度，不僅需要遵循一定的原則，同時還要有一套正規(guī)的程序，這樣才能保證薪酬體系的可行性。一般而言，薪酬體系建設(shè)要遵循以下程序：
（1）制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與政策這一程序主要是編寫關(guān)于企業(yè)文化及薪酬政策的文件，具體包括企業(yè)對員工在企業(yè)建設(shè)與發(fā)展中作用的認(rèn)識；企業(yè)對薪酬作用的定位；實(shí)施薪酬分配的基本原則，薪酬成本投入標(biāo)準(zhǔn)；薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平的選擇標(biāo)準(zhǔn)等。
（2）工作分析與工作評價這一程序包括編寫崗位說明書、制定崗位規(guī)范、對企業(yè)內(nèi)各類崗位的勞動價值或重要性進(jìn)行評價。這一程序相當(dāng)關(guān)鍵，因?yàn)橹挥羞M(jìn)行工作分析與工作評價，才能公平而合理地決定企業(yè)內(nèi)不同工作之間的報酬差別。常見的工作評價方法有經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法等。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)各項(xiàng)工作的勞動價值或重要性與其所對應(yīng)的應(yīng)付工資之間的關(guān)系。
結(jié)構(gòu)設(shè)計就是把企業(yè)各項(xiàng)工作勞動價值或重要性的順序、等級、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值轉(zhuǎn)換成實(shí)際的工資值（通常用薪酬結(jié)構(gòu)線來表示）。
（4）市場薪酬調(diào)查進(jìn)行市場薪酬調(diào)查的目的是為了參照本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬?duì)顩r，制定和調(diào)整本企業(yè)的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，使之具有市場競爭力。
（5）確定薪酬水平這一程序主要是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干個等級，形成一個薪酬等級系列，進(jìn)而確定企業(yè)內(nèi)每一個職位具體的薪酬范圍。
（6）薪酬評估與控制在薪酬制度的執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者要根據(jù)員工工作的行為和取得的實(shí)際效益，對薪酬制度進(jìn)行評價，同時還要根據(jù)不斷變化的客觀環(huán)境及時的調(diào)整薪酬政策，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略趨于一致。
4、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度類型：現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度的發(fā)展，與國家的經(jīng)濟(jì)政策、人事和分配制度改革演變息息相關(guān)，縱觀目前企業(yè)的薪酬制度，主要有以下幾個類型：
（1）專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級工資制：這主要是根據(jù)各種職務(wù)的重要性、技術(shù)復(fù)雜程度、承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任等因素劃分等級，按等級確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)確定勞動報酬的制度。它包括專業(yè)技術(shù)人員任職標(biāo)準(zhǔn)（比如職務(wù)晉升條件）、職務(wù)等級（初、中、高級）和職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)三個部分。
（2）崗位技能工資制：這主要是以按勞分配為原則，以加強(qiáng)工資的'宏觀調(diào)控為前提，以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強(qiáng)度、勞動條件等基本勞動要素評價為依據(jù)，以崗位或職務(wù)工資和技能工資為主要內(nèi)容，根據(jù)員工的工作質(zhì)量和數(shù)量確定報酬的多元組合的薪酬制度。崗位工資是根據(jù)員工所在崗位或所任職務(wù)的工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和承擔(dān)的風(fēng)險來確定工資標(biāo)準(zhǔn)，它以崗位測評的分值大小進(jìn)行劃分，分值大的崗位工資高，分值小的崗位工資低。技能工資是根據(jù)員工實(shí)際的業(yè)務(wù)水平、工作技能及工作成績，經(jīng)考核后確定的工資。技能工資可以分成初級、中級、高級三檔，每檔再分若干個等級。
（3）績效工資制：這主要是指以工作目標(biāo)和崗位責(zé)任制為考核內(nèi)容，以崗位職務(wù)序列、效益檔次和貢獻(xiàn)等級綜合確定工資標(biāo)準(zhǔn)為表現(xiàn)形式，以更好地調(diào)動員工的積極性的一種薪酬制度。它的突出特點(diǎn)是把員工個人利益與企業(yè)利益有機(jī)地結(jié)合起來，使員工的個人收入與企業(yè)效益和科室工作業(yè)績密切相關(guān)。
（4）結(jié)構(gòu)工資制：這主要是在分解等級工資的基礎(chǔ)上，按照不同崗位、不同技能、不同績效而確定勞動報酬的原理，重新組合成既有剛性、又有彈性的一種薪酬分配制度。實(shí)施它的目的是體現(xiàn)工資的保障與激勵功能，激發(fā)員工的潛在能量，以創(chuàng)造最佳的效益。結(jié)構(gòu)工資一般由基礎(chǔ)工資、年功工資、補(bǔ)貼工資、崗位工資、技能工資和績效工資等組成。
以上四種薪酬制度類型，各有優(yōu)缺點(diǎn)，通過實(shí)踐來看，結(jié)構(gòu)工資制可以兼容不同工資制的優(yōu)點(diǎn)，在實(shí)際操作中易于調(diào)動員工的勞動積極性，也便于體現(xiàn)企業(yè)的管理戰(zhàn)略和薪酬政策，但同時也必須付出一定的評估和控制成本。
規(guī)范而科學(xué)的績效考核與薪酬系統(tǒng)建設(shè)是企業(yè)建立有效的激勵機(jī)制的保證。作為企業(yè)管理者，特別是人力資源管理者，必須對績效考核和薪酬系統(tǒng)建設(shè)高度重視，并經(jīng)常的修訂和校正管理行為，這樣才能真正達(dá)到企業(yè)與員工的“雙贏”，并確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
總之，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容。構(gòu)建適合自身企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系是每個企業(yè)必須面臨的任務(wù)。而以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理體系已發(fā)展成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十
建立科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系是一件很難得事情，如果出現(xiàn)一些設(shè)計紕漏或管理措施欠妥，就可能會影響到勞資關(guān)系的穩(wěn)定，輕則影響員工的工作積極性，說嚴(yán)重點(diǎn)會影響到企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。其中就有三大阻礙，如果處理不妥很容易引起企業(yè)員工的不滿。
一、在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，而有些員工卻無事可做。這樣的現(xiàn)象原因在哪里?關(guān)鍵就是崗位工作分析出現(xiàn)問題。
企業(yè)薪酬管理同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。
二、企業(yè)薪酬管理的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性。
而職位企業(yè)薪酬管理則是根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理，績效薪是根據(jù)績效結(jié)果的達(dá)成，來確定績效工資多少，企業(yè)內(nèi)不同層次的員工，績效薪占整個薪資總額比例不一樣。
三、企業(yè)薪酬管理水平是否影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力、如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
如果一個企業(yè)薪酬管理不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。
科學(xué)的企業(yè)薪酬管理體系對于企業(yè)來說具有很大的作用。很多在發(fā)展中的企業(yè)由于沒有一個完善的薪酬管理體系，進(jìn)而導(dǎo)致其發(fā)展的速度非常緩慢。只有認(rèn)知薪酬管理體系的作用機(jī)理、把握薪酬要素在企業(yè)營運(yùn)過程中體現(xiàn)出的管理思想，薪酬管理體系才能在現(xiàn)代企業(yè)管理中發(fā)揮出最大的作用。
企業(yè)薪酬管理論文篇十一
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準(zhǔn)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業(yè)在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生非常重要的推動性作用。
1.1薪酬績效設(shè)計上缺乏一定的戰(zhàn)略性認(rèn)識。
對于企業(yè)的發(fā)展來講，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的總體發(fā)展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發(fā)展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，其一，以國營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進(jìn)行發(fā)放;第三，通過勞務(wù)派遣試薪酬的方式進(jìn)行處理。在供電公司當(dāng)中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業(yè)薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發(fā)揮，從而會造成企業(yè)薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發(fā)揮。
1.2薪酬績效設(shè)計模式單一。
在薪酬績效設(shè)計模式當(dāng)中，包含多種類別：民主協(xié)商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當(dāng)中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學(xué)，使得一些具有深資質(zhì)的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補(bǔ)償與激勵。
對于公司的發(fā)展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，尤其是具備高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，這對于企業(yè)的未來發(fā)展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關(guān)注其實(shí)較多的`是對企業(yè)在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實(shí)現(xiàn)自我價值進(jìn)行一定的補(bǔ)償將會是公司員工的基本需求?？墒窃谀壳暗墓╇姽井?dāng)中，對公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的員工其價值并未得到企業(yè)在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質(zhì)的員工另謀其他企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。
2.1加快科學(xué)合理崗位評價系統(tǒng)的進(jìn)程。
需探尋更多的崗位評價認(rèn)定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實(shí)施科學(xué)合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調(diào)查及淺析，確保調(diào)查工作的嚴(yán)密性及系統(tǒng)性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權(quán)重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質(zhì)量。
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準(zhǔn)則，這樣才能夠很好的展現(xiàn)出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學(xué)的斷定。譬如：工作能力要素、工作責(zé)任要素，都需要做出全方位的調(diào)查，在征求廣大員工意見的基礎(chǔ)上綜合現(xiàn)實(shí)中各員工間的工作情況進(jìn)行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認(rèn)可的一種評價結(jié)果。創(chuàng)建以工作態(tài)度、業(yè)績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實(shí)施分層分類管理。
遵循現(xiàn)代化人力資源管理基本準(zhǔn)則，在供電公司中開展分層分類別的科學(xué)管理?？梢赃m當(dāng)?shù)某蚬疽痪€重要的崗位相傾斜，將供電公司的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的崗位優(yōu)先考慮。
2.1.3以實(shí)事求是權(quán)責(zé)一致為原則。
供電公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權(quán)責(zé)一致，并且需嚴(yán)格的遵循薪酬績效評定機(jī)制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進(jìn)行高值的設(shè)置，杜絕公司領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據(jù)工作崗位設(shè)置相應(yīng)的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)。
供電公司崗位種類在慢慢增加的現(xiàn)狀中，每個崗位都需要專業(yè)的人才，可以從當(dāng)前供電企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況入手做出綜合性的淺析，本人認(rèn)為，完善的薪酬績效結(jié)構(gòu)可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵。
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運(yùn)用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準(zhǔn)則，在現(xiàn)實(shí)的工作狀態(tài)中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應(yīng)的調(diào)整。
2.2.2技術(shù)人員薪酬績效激勵。
通常，技術(shù)工作人員是非常熱衷于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的，為此，廣大技術(shù)工作人員對于公司的未來發(fā)展將會起到非常關(guān)鍵的影響。
2.2.3生產(chǎn)人員薪酬績效激勵。
供電公司生產(chǎn)人員有很大一部分的工作環(huán)境質(zhì)量是非常低的，并且對其勞動強(qiáng)度要求很高，這些生產(chǎn)人員欠缺充分的專業(yè)技能，所以，公司可以在提升企業(yè)基本待遇的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工出勤率、日常工作效率的實(shí)際狀況，來進(jìn)行薪酬績效的級別劃分，以達(dá)到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現(xiàn)革新。
把供電公司崗位的差異性融入分配系統(tǒng)當(dāng)中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發(fā)展的基本準(zhǔn)則，堅持“優(yōu)勝劣汰”的用人標(biāo)準(zhǔn)，每個崗位之間可進(jìn)行專業(yè)能力的良性競爭，同時，需要不斷的強(qiáng)化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統(tǒng)一起來，每個薪酬單元與動態(tài)化考核相聯(lián)系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現(xiàn)出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3、結(jié)語。
對于企業(yè)的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關(guān)鍵的構(gòu)成單元，其直接關(guān)乎著企業(yè)人才的停留，以及未來企業(yè)的如何發(fā)展，為能夠促使供電公司在內(nèi)部分配制度上得到革新，需要不斷的創(chuàng)建完善的薪酬績效管理系統(tǒng)，將各個崗位作為根本性因素，以業(yè)績、工作能力為導(dǎo)向的分配機(jī)制，以科學(xué)發(fā)展觀為基本思想，從供電公司實(shí)際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學(xué)合理性，同時將員工的薪酬績效與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，制定科學(xué)合理的薪酬績效制度，這樣才能夠?yàn)楣╇姽緞?chuàng)建強(qiáng)有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當(dāng)中去，為公司的健康茁壯發(fā)展貢獻(xiàn)自己最大的力量!
參考文獻(xiàn)：
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[2]劉建定.走出電網(wǎng)企業(yè)績效管理中的誤區(qū)[j].中國電力教育,2008(08).
企業(yè)薪酬管理論文篇十二
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機(jī)制，是本文探討的主要內(nèi)容。
關(guān)鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機(jī)制。
近年來不少商業(yè)銀行逐步將績效考評結(jié)果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調(diào)互動，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學(xué)系統(tǒng)的理論指導(dǎo)，加上企業(yè)文化與管理基礎(chǔ)的欠缺，績效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問題，使得盡快建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的績效考評、分配激勵以及薪酬管理機(jī)制，成為上下矚目的重要課題之一。
多數(shù)商業(yè)銀行因薪酬項(xiàng)目本身知識含量、技術(shù)含量豐富，各行在實(shí)際管理過程中未免存在理解有偏差、基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)、實(shí)施偏軌等現(xiàn)實(shí)情況，主要表現(xiàn)在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱。
1.1.1業(yè)務(wù)流程梳理應(yīng)當(dāng)是崗位梳理建立的基礎(chǔ)。目前銀行業(yè)在現(xiàn)有部門的業(yè)務(wù)核心環(huán)節(jié)、業(yè)務(wù)范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節(jié)多、流程繁雜等問題，因此部門職責(zé)、價值貢獻(xiàn)、關(guān)鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過程中，對現(xiàn)有工作的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作難度缺乏科學(xué)合理的分析依據(jù)，對于崗位設(shè)置的必要充分條件論證不足，現(xiàn)有崗位的設(shè)立是否符合管理層級和跨度的實(shí)際需要，能否覆蓋部門職責(zé)，對于崗位任職者有無發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學(xué)合理依據(jù)。
1.1.3崗位評估是建立兼具內(nèi)部公平性與外部競爭性薪酬激勵機(jī)制的前提。但崗位在部門內(nèi)部的相對位置評估及在不同部門之間的價值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責(zé)、最低貢獻(xiàn)要求、問題解決、行動獨(dú)立性、人際交往復(fù)雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專業(yè)知識和技術(shù)工具以協(xié)助科學(xué)界定各崗位的相對價值。
1.2績效管理體系還不完善。
1.2.1考核目標(biāo)不明確。簡單地說績效考評的目的一是對員工進(jìn)行評價和激勵，二是引導(dǎo)員工沿著本行指引的方向開展工作?，F(xiàn)行的考核目標(biāo)隨意性較突出，全行未建立統(tǒng)一的考評理念，個別行經(jīng)常更改考評體系，對工作缺乏指導(dǎo)性，難以保證政策的連續(xù)執(zhí)行，不能持續(xù)體現(xiàn)以上兩個目的。
1.2.2考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。具體表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、走樣、難以準(zhǔn)確量化等。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易引起不全面、非客觀公正的判斷，很難使員工對考核結(jié)果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時、細(xì)致、有效溝通的現(xiàn)象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解，并對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出質(zhì)疑。
1.2.4考核結(jié)果無反饋。往往表現(xiàn)為考評結(jié)束一切結(jié)束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調(diào)動員工的積極性。
1.2.5考核過程形式化。因缺乏多視角的觀察和判斷，因此考核結(jié)果難以相對客觀、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關(guān)信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善。
1.3.1組織結(jié)構(gòu)的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結(jié)構(gòu)才能減少薪酬等級，增強(qiáng)薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場的導(dǎo)向作用，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得更加油效率和靈活，提高組織結(jié)構(gòu)對外部市場競爭的適應(yīng)能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系還不夠緊密。
1.3.3各級直線管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場變化調(diào)整本行薪酬體系缺乏理論指導(dǎo)。
2如何有效運(yùn)用績效考核結(jié)果，加強(qiáng)激勵約束作用。
2.1個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合。
在激勵機(jī)制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應(yīng)的激勵措施；只有將組織目標(biāo)與個人需要結(jié)合起來，使組織目標(biāo)能夠包含較多的個人需要，同時個人需要的.滿足和實(shí)現(xiàn)又離不開其為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。
隨著銀行業(yè)經(jīng)營狀況的持續(xù)良好發(fā)展及人員素質(zhì)的不斷提高，員工們更加注重長期性的激勵。應(yīng)當(dāng)以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)、精神激勵為根本，在兩者有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，使之相互補(bǔ)充、相互滲透，單獨(dú)運(yùn)用任何一項(xiàng)都是片面的、有害的，必須將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。應(yīng)當(dāng)引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長期激勵為主，同時涵蓋工作環(huán)境、學(xué)習(xí)、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會強(qiáng)化和控制員工的行為，創(chuàng)造更為令人滿意的業(yè)績。
2.3正負(fù)激勵相結(jié)合。
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績受到領(lǐng)導(dǎo)或社會的肯定，從而進(jìn)一步努力工作；同時還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機(jī)，形成良好的組織氛圍。當(dāng)然，負(fù)激勵會帶來一些消極影響，容易使人產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運(yùn)用如何平衡公平與效率。
3.1保證外部公平性，要求薪酬標(biāo)準(zhǔn)與他行相比有競爭力。
不難理解，高教育成本、高醫(yī)療成本、高住房成本已經(jīng)成為城市居民的三大壓力，現(xiàn)實(shí)迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅(qū)動力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場競爭力。
3.2保證內(nèi)部公平性，即所有人員在付出與所得關(guān)系上要相對合理。
難點(diǎn)是目前在同一組織內(nèi)部承擔(dān)相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運(yùn)用科學(xué)辦法比較其在業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內(nèi)部公平性無法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念。
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續(xù)發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻(xiàn)。
[1]張中華.管理學(xué)通論[m].北京：北京大學(xué)出版社，20xx.
[2]張福榮.現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源開發(fā)與管理[m].北京：新華出版社，20xx.
企業(yè)薪酬管理論文篇十三
摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心部分，薪酬管理和企業(yè)的穩(wěn)定、發(fā)展以及員工的利益之間有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展與進(jìn)步，企業(yè)中的薪酬管理質(zhì)量和水平已經(jīng)有了非常大的提高與改善，但是依舊有些企業(yè)的薪酬管理中存在著各種各樣的問題。本文將圍繞新形勢下企業(yè)管理中薪酬管理的問題與對策這一話題展開具體的討論，希望能夠促進(jìn)我國企業(yè)薪酬管理水平的逐步提升。
關(guān)鍵詞：新形勢；企業(yè)管理；薪酬管理。
一、現(xiàn)在我國企業(yè)薪酬管理工作中常見的問題。
企業(yè)的薪酬水平普遍偏低。企業(yè)的薪酬水平普遍偏低現(xiàn)在已經(jīng)成為眾多企業(yè)的慣性問題，同時也成為長期以來影響企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。近些年，隨著我國綜合國力的全面提升，企業(yè)的薪酬水平有了一定的改善，但是我國某些企業(yè)的薪酬水平依舊是比較低，這其中表現(xiàn)最明顯的是企業(yè)中關(guān)鍵技術(shù)骨干力量的薪酬，這些人的薪酬和市場中的相關(guān)情況相比較明顯偏低，并且對外的競爭力較為缺乏，這種現(xiàn)象越來越成為促使企業(yè)管理人員及技術(shù)骨干逐漸流失的重要原因，企業(yè)人力資源浪費(fèi)情況也變得越來越普遍。
2.員工福利單一且創(chuàng)新性差。在我國企業(yè)員工福利通常分為非經(jīng)濟(jì)性報酬和經(jīng)濟(jì)性報酬兩種，非經(jīng)濟(jì)性報酬一般包括挑戰(zhàn)性的工作、就業(yè)保障、參與決策、員工價值體現(xiàn)等，體現(xiàn)更多的是給予員工精神方面的激勵與關(guān)懷；經(jīng)濟(jì)性報酬主要是看作對員工勞動付出的回報。一些企業(yè)的員工福利依然是加班費(fèi)、醫(yī)療保險、住房補(bǔ)貼等傳統(tǒng)性福利，人性化福利的展現(xiàn)幾乎沒有。
3.企業(yè)的績效考核和薪酬管理工作脫節(jié)現(xiàn)象嚴(yán)重?，F(xiàn)在我國一些企業(yè)的績效考核存在績效考核和薪酬脫節(jié)的嚴(yán)重問題，與此同時，企業(yè)薪酬激勵的效果也不算明顯，論資排輩在薪酬管理中還是占著相當(dāng)大的“份額”。和員工工資密切相關(guān)的要素有工齡、學(xué)歷、職位等等，但是唯獨(dú)和個人業(yè)績的關(guān)系非常小，這也是影響企業(yè)績效考核相關(guān)體制較為缺乏的重要因素。另外，企業(yè)的考核工作大多都是流于形式，面向企業(yè)員工自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)、具體勞動貢獻(xiàn)方面的考核指標(biāo)非常少，并且這其中像開會考勤、廠紀(jì)、常規(guī)等的軟指標(biāo)比較多。這極大地增加了員工離職的可能性，尤其是長期有效的激勵機(jī)制的缺少。另外，企業(yè)沒有評價、分析、測量員工工作的具體成果，員工的勞動成果極不容易得到有效的保障，在這樣的情況下員工失去工作熱情是意料之中的事情，企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展也會受到影響。
二、新形勢下改善我國企業(yè)管理中薪酬管理的有效措施。
完善相應(yīng)的增薪機(jī)制，提高員工的整體薪資水平。首先企業(yè)要對相應(yīng)的薪酬機(jī)制展開調(diào)查，盡可能詳細(xì)地獲取相關(guān)行業(yè)中企業(yè)薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的資料，同時還要對社會的發(fā)展?fàn)顩r、勞動能力等有一個全面的了解，并在這些工作的基礎(chǔ)之上制定相應(yīng)的增薪機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該針對個人技能建立評估機(jī)制，以其工作能力為參照調(diào)整其薪水，工資的基本標(biāo)準(zhǔn)最好根據(jù)最低技能到最高的等級進(jìn)行劃分。因?yàn)榧寄苤贫瓤梢栽谄髽I(yè)崗位的調(diào)換及新技術(shù)的引進(jìn)等方面發(fā)揮一定靈活性，所以當(dāng)員工證明其可以對更高一級的工作進(jìn)行勝任時，企業(yè)應(yīng)該增加員工的報酬。這樣的評估制度，相應(yīng)的信息透明度比較高，員工可以時刻掌握自身在整個企業(yè)中的發(fā)展，這在很大程度上促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。
2.企業(yè)應(yīng)該實(shí)行多元化的員工福利形式。企業(yè)員工的需求不僅僅局限在物質(zhì)福利上，他們往往是多元化的。通常包括個人發(fā)展機(jī)會、教育福利、尊重、關(guān)懷以及贊賞等等精神福利以及其他福利。所以，企業(yè)首先要對員工自身的實(shí)際情況，如不同教育水平、年齡、性別等要素進(jìn)行全面的理解，以員工發(fā)展?jié)摿?、工作安全、培?xùn)機(jī)會、家庭照顧等各種需要為參照基礎(chǔ)，不斷推出更加多元化，與我國福利標(biāo)準(zhǔn)相符的福利機(jī)制。企業(yè)應(yīng)該在對員工福利總額進(jìn)行制定的基礎(chǔ)上，結(jié)合員工的實(shí)際需求、特點(diǎn)制定相應(yīng)的福利項(xiàng)目，并將最終的選擇權(quán)交在員工手中，盡可能地滿足員工的實(shí)際福利要求，這樣員工的福利才能起到一定的激勵作用。
3．企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況強(qiáng)化績效考核制度。績效考核是企業(yè)對員工付出的勞動成果進(jìn)行反饋的有效方式之一，同時也是對員工薪酬進(jìn)行支付的主要依據(jù)。企業(yè)在具體實(shí)施考核制度時，必須具備一套可以對員工本人的具體情況及崗位特點(diǎn)進(jìn)行反映的考核依據(jù)，整個考核過程必須秉著公正、公平的原則。企業(yè)的績效考核要參照員工的層次和類別，確定不同的考核指標(biāo)和內(nèi)容，同時還要以行業(yè)的特點(diǎn)為參照，確定各個崗位的主要責(zé)任、工作量大小、風(fēng)險承擔(dān)程度等，同時要把管理要素、技術(shù)要素等內(nèi)容納入企業(yè)的績效考核要素中，這些考核的結(jié)果是員工培訓(xùn)、教育、聘任等機(jī)會的主要依據(jù)，利用績效考核機(jī)制對員工工作的積極性進(jìn)行調(diào)動，對員工的工作潛力進(jìn)行挖掘，使其可以更好地為企業(yè)工作。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)薪酬管理論文篇十四
摘要：薪酬管理公平性是一個組織或企業(yè)薪酬管理水平的重要標(biāo)志，是影響組織人力資源管理效率和效益的重要因素。因此，深入研究薪酬管理中的公平問題成為組織或企業(yè)人力資源管理中有著重要實(shí)踐價值的研究課題。本文在對薪酬管理的概念和亞當(dāng)斯公平理論介紹的基礎(chǔ)上，對企業(yè)薪酬公平的表現(xiàn)形式和實(shí)現(xiàn)手段進(jìn)行分析，同時對企業(yè)中存在的薪酬不公平現(xiàn)象的原因和后果進(jìn)行梳理，進(jìn)而對實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理公平提出相應(yīng)對策建議。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；公平理論；薪酬公平；對策。
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，人的因素越來越成為組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。薪酬管理，作為人力資源管理中最復(fù)雜的一部分工作，既是構(gòu)建勞動關(guān)系、維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要紐帶，又是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。在薪酬管理中，無論是薪酬水平的確定，還是薪酬體系的設(shè)計，都應(yīng)當(dāng)遵循公平性原則，只有建立在公平基礎(chǔ)上的薪酬體系才是有效的，才能確實(shí)起到激勵員工的作用。
薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~、報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。
所謂橫向比較，是將自己獲得的“報酬”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度，所作的努力，用于工作的時間、經(jīng)歷和其他無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人的報酬和投入比值作比較（見表1）。
縱向比較是把自己目前所獲得報酬與目前投入的比值，同自己過去所獲報酬與過去投入的比值進(jìn)行比較。
當(dāng)員工進(jìn)行上述的兩種比較后，發(fā)現(xiàn)如果處于不公平的狀態(tài)，就會影響其行為，這些行為可能是要求加薪，如果未能實(shí)現(xiàn)加薪就會申請離職或消極怠工以改變投入與報酬的比值關(guān)系。
三、薪酬公平的表現(xiàn)形式和實(shí)現(xiàn)手段。
亞當(dāng)斯公平理論告訴我們，企業(yè)的薪酬體系必須滿足公平要求。員工在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，員工對工資的比較主要分為三種類型：一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業(yè)中從事同樣工作的雇員所獲得工資水平的考察；二是工資比較的內(nèi)部公平性，關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間的工資對比問題；三是工資比較的個人公平性，涉及同一企業(yè)中不同崗位的人所獲工資間的比較。因此，將公平理論應(yīng)用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式；外部公平、內(nèi)部公平和員工個人公平。
（一）外部公平。
外部公平就是員工在本企業(yè)的薪酬要與社會相同崗位平均水平薪酬相當(dāng)。強(qiáng)調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的'是組織之間薪酬水平的相對高低。
實(shí)現(xiàn)外部公平的手段是進(jìn)行市場薪酬調(diào)查，進(jìn)而在社會平均工資水平的基礎(chǔ)上制定自己企業(yè)的薪酬水平。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。公司薪酬水平的確定一方面要與公司人事制度整體配合、結(jié)合公司的文化傳統(tǒng)，另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關(guān)系。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財務(wù)狀況的良性發(fā)展。
（二）內(nèi)部公平。
內(nèi)部公平要求企業(yè)的職位與職位之間的等級必須保持相對公平，即薪酬政策中的內(nèi)部一致性。內(nèi)部公平的依據(jù)是工作本身，而不是員工個人特質(zhì)，因此，組織內(nèi)部薪酬水平的確定以工作內(nèi)容和工作所需技能的復(fù)雜程度為基礎(chǔ)。總之，內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)，是根據(jù)各種工作對組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小來支付報酬。
（三）員工個人公平。
員工個人公平是指對同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進(jìn)行相互比較時的公平性，要求組織中每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻(xiàn)相互匹配。員工個人公平強(qiáng)調(diào)員工個人方面的差異在薪酬決定中的影響。實(shí)現(xiàn)員工個人公平的手段是進(jìn)行員工績效評價，將員工的薪酬與個人績效結(jié)合起來，體現(xiàn)績效文化，突出績效優(yōu)先，注重員工的業(yè)績、貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，薪酬分配向績效傾斜，從而保證個人績效越好的員工的報酬也越高。促使員工通過業(yè)績體驗(yàn)到自豪感，獲得更多心理上的滿足。
（一）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的原因。
1.公平主義的誤導(dǎo)。
在過去很長一段時間，我國的管理內(nèi)部形成一種“平均主義”思想，薪酬管理也長期偏向“平均主義”。平均主義不承認(rèn)勞動差別與報酬差別，人為地否定勞動效率與物質(zhì)利益間的聯(lián)系，要求員工不分勞動能力高低、勞動貢獻(xiàn)大小，均支付同等報酬。而這種所謂的公平正是造成薪酬管理不公平的重要原因。平均主義以表面上的合理、公正、公平掩飾著本質(zhì)上的“分配不公”，是對員工積極性的極大破壞，是一種獎懶罰勤的現(xiàn)象，其極大地遏制了企業(yè)員工的創(chuàng)造精神，嚴(yán)重挫傷了高績效員工的公平感。
2.薪酬制度不完善。
薪酬制度本身是引起員工不公平感的重要原因。薪酬制度本身的不合理、不完善很難拉開員工之間的工資差距，使其從心理上不能感受到公平感，嚴(yán)重遏制了員工工作的積極性、主動性。一套完善的薪酬制度要建立在詳盡的職位分析基礎(chǔ)上，要與員工能力和員工績效掛鉤，同時，通過市場薪酬調(diào)查保證薪酬的外部公平。
薪酬結(jié)構(gòu)主要是由基本薪酬、激勵薪酬、福利薪酬、各類津貼等組成。企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的時候，對以上幾部分所占的比例要進(jìn)行合理科學(xué)的估算，并結(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場需求狀況、組織文化等方面來進(jìn)行決策。很多企業(yè)在對不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行選擇時，并沒有把握住關(guān)鍵點(diǎn)――薪酬結(jié)構(gòu)與自身的運(yùn)行特性相符合，這就導(dǎo)致“低能高配”、“高能低配”的現(xiàn)象在薪酬發(fā)放中時有出現(xiàn)。
4.績效考核不健全。
績效考核的結(jié)果反應(yīng)出了員工的工作能力、工作貢獻(xiàn)、工作熱情等，同時也為員工薪資的發(fā)放提供了可參考的依據(jù)。然而考核內(nèi)容不全面，考核形式不靈活，考核標(biāo)準(zhǔn)界定模糊等都會在一定程度上影響績效考核的結(jié)果?？己私Y(jié)果的不同直接影響到員工薪酬的發(fā)放，不客觀的考核結(jié)果自然不會使薪酬分配具有公平性，甚至對員工未來的職業(yè)生涯發(fā)展也會造成一定的影響。
除此之外，導(dǎo)致員工薪酬發(fā)放不公平的原因還有如下幾種：領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、員工個人判斷失誤、工資歧視等都可能會引起員工對薪酬管理的不公平感。
（二）薪酬管理中存在不公平現(xiàn)象的后果。
（一）營造公平的企業(yè)文化氛圍。
營造公平的企業(yè)文化氛圍是企業(yè)確立公平感的重要途徑。公平不等于平均主義，相反，平均主義是一種貌似公平的不公平。建設(shè)公平的企業(yè)文化就是要在組織內(nèi)部倡導(dǎo)公平、公正、公開的管理氛圍，使制度面前一律平等、一視同仁，保證多勞多得、同工同酬。讓員工在享受這種公平感的同時，自覺、積極、主動地為企業(yè)做事，為企業(yè)著想，讓比貢獻(xiàn)、比業(yè)績、比品德、比能力、比忠誠成為主流。
（二）建立科學(xué)合理的薪酬制度。
一套科學(xué)合理的薪酬制度應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)以下三個目標(biāo)：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人才；第二是合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的公平；第三是薪酬與績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)員工的個人公平。因此，企業(yè)首先應(yīng)以上述三個目標(biāo)為導(dǎo)向建立薪酬制度。其次，企業(yè)要增強(qiáng)與員工的溝通與交流，讓員工參與薪酬制度的設(shè)計與管理，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相應(yīng)的報酬。最后，企業(yè)要公開對薪酬進(jìn)行發(fā)放。根據(jù)調(diào)查顯示，工資發(fā)放模糊更容易引起員工的不公平感，薪酬保密制度往往適得其反，所以薪酬制度一定要透明化，公開發(fā)放薪酬。
（三）構(gòu)建充實(shí)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。
企業(yè)薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬（主要指職位工資、績效工資、獎金、福利、津貼、股權(quán)等）和非經(jīng)濟(jì)性薪酬（主要指工作條件、才能發(fā)揮、個人發(fā)展、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作成就感、聲望、業(yè)界地位等）?，F(xiàn)在，在中國企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，往往更多地注重了經(jīng)濟(jì)性薪酬，而較少的關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性薪酬對員工的影響。實(shí)際上，一個人才除了要實(shí)現(xiàn)自身的物質(zhì)利益（收入增長）外，也會關(guān)注個人能力的發(fā)揮程度、工作成就感和未來的個人發(fā)展等，因此，企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不僅要包括物質(zhì)方面，也要在精神方面滿足員工的需求，使員工的外部公平性得到極大的滿足，進(jìn)而更好的為企業(yè)的成長與發(fā)展做貢獻(xiàn)。
（四）建立完善的績效考核評估機(jī)制。
企業(yè)可以創(chuàng)建一個績效考核系統(tǒng)，增加表現(xiàn)與薪酬掛鉤的績效工資所占的比例，并對績效考評的內(nèi)容、形式、指標(biāo)等進(jìn)行明確的規(guī)定，促使員工能夠積極工作，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時，充分利用績效考評的反饋?zhàn)饔?，消除資歷、職稱、學(xué)歷等影響，根據(jù)業(yè)績進(jìn)行分配薪酬，真正地實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬管理論文篇十五
摘要：隨著電商的快速發(fā)展，第三方物流企業(yè)數(shù)量快速增長，企業(yè)的薪酬激勵水平直接影響企業(yè)對于人才的獲取，薪酬激勵問題成為企業(yè)人力資源管理中的關(guān)鍵問題。適合企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制有助于提升其競爭力。文章在闡述有關(guān)薪酬理論的基礎(chǔ)上，分析了第三方物流企業(yè)薪酬激勵存在的問題，提出優(yōu)化第三方物流企業(yè)薪酬激勵的幾點(diǎn)策略。
關(guān)鍵詞：第三方物流企業(yè);薪酬激勵;優(yōu)化設(shè)計。
企業(yè)薪酬管理論文篇十六
摘要：對于現(xiàn)代人力資源管理而言，薪酬管理是非常重要的，其和員工的利益有著直接的關(guān)系，若是薪酬體系合理，不但能夠?qū)T工本身的工作熱情激發(fā)出來，還能夠幫助企業(yè)更好的控制人力成本，切實(shí)提高自身的競爭力。若是薪酬管理體系出現(xiàn)問題，那么不但無法將人留住，還可能導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)失靈的情況。筆者主要分析了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)的問題，和解決策略，希望能夠幫助企業(yè)做好薪酬管理工作。
關(guān)鍵詞：薪酬管理；人力資源；問題；策略。
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人力資源方面的競爭，在激烈的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰，無論是企業(yè)還是個人面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)都比較大?，F(xiàn)代企業(yè)管理者通過合理的薪酬制度能夠更好的穩(wěn)定企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，給企業(yè)利益最大化以及長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。在企業(yè)管理的時候，薪酬管理是比較敏感的，合理薪酬能夠留住企業(yè)需要的人才，提高人才的工作效率，若是不合理，那么很容易出現(xiàn)高薪留不住人才，高薪低效的情況，所以企業(yè)必須認(rèn)識到薪酬管理的重要性，進(jìn)行科學(xué)有效薪酬機(jī)制的建立，從而給企業(yè)將來的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。
1.薪酬分配的時候存在平均主義思想在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)體制中，在一些國有企業(yè)中，薪酬平均主義還是存在的，這些企業(yè)的級別相同的員工即便是工作業(yè)績、工作量以及水平相差較大，薪酬相差也不大，這會導(dǎo)致員工本身的工作積極性下降，并且這也會影響生產(chǎn)力以及生產(chǎn)效率。還有些中低層領(lǐng)導(dǎo)和員工收入也非常的相似，管理者的工作量以及需要承擔(dān)的責(zé)任也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了普通員工，薪酬方面也應(yīng)該有一定的傾斜，若是一味的實(shí)行平均主義，那么會導(dǎo)致中低層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)不滿情緒，在工作的時候也會比較消極，這會導(dǎo)致企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)以及技術(shù)骨干流失嚴(yán)重，這也會給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展造成很大的影響。2.薪酬設(shè)計的時候，沒有長遠(yuǎn)的考慮企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的時候，應(yīng)該有長遠(yuǎn)性和未來性，這在本質(zhì)上和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是一樣的，企業(yè)都會進(jìn)行不同時期發(fā)展規(guī)劃的制定，并根據(jù)需要進(jìn)行戰(zhàn)略上的部署，從而給企業(yè)將來發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。企業(yè)的薪酬管理也是這樣，不能夠僅僅考慮當(dāng)前的需要，應(yīng)該從實(shí)際需要出發(fā)，根據(jù)社會環(huán)境變化，不斷的調(diào)整薪酬，只有根據(jù)市場發(fā)展來進(jìn)行薪酬的調(diào)整才能夠確保薪酬管理和企業(yè)發(fā)展是同步的，只有這樣才能夠給企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。3.薪酬管理的激勵性存在缺失很多企業(yè)管理者在進(jìn)行薪酬管理的時候，比較重視企業(yè)成本控制以及自身的實(shí)際利益，沒有根據(jù)需要來對其管理進(jìn)行創(chuàng)新，還是通過以往的薪酬管理理念來管理薪酬，認(rèn)為若是采取激勵性策略會導(dǎo)致企業(yè)成本支出的增加，會給企業(yè)效益造成影響，這也導(dǎo)致了薪酬管理的激勵性較差。我們必須認(rèn)識到企業(yè)效益創(chuàng)造是和職工有著直接關(guān)系的，若是沒有科學(xué)的利用激勵性的薪酬機(jī)制，很難講員工本身的工作積極性以及創(chuàng)造性激發(fā)出來，甚至員工工作積極性可能會下降，那么效益保證更是無從談起。這便要求企業(yè)管理者必須根據(jù)實(shí)際情況和需要重視薪酬管理本身的激勵性，從企業(yè)發(fā)展大局出發(fā)，真正的做到居安思危。
對于當(dāng)前企業(yè)薪酬管理過程中存在的主要問題，企業(yè)管理者必須選擇有效積極的策略來進(jìn)行管理，不斷的改革和優(yōu)化當(dāng)前的薪酬管理策略，讓其為企業(yè)將來發(fā)展更好的服務(wù)。1.重視績效考核制度的.完善對于企業(yè)而言，薪酬發(fā)放的依據(jù)往往是績效考核，想要保證薪酬管理的有效性，便必須保證績效考核的完善和科學(xué)。企業(yè)需要根據(jù)自身的需要進(jìn)行績效考核制度的制定，合理的評估各個部門的業(yè)績情況，保證薪酬以及考核的公平和公正。在進(jìn)行薪酬設(shè)計的時候，需要考慮到部門和崗位的不同，并量化考核內(nèi)容，并且不同級別崗位工資應(yīng)該拉開，從而將薪酬管理本身的激勵作用發(fā)揮出來。并且，還應(yīng)該做好崗位工作量、勞動強(qiáng)度、腦力勞動等方面的劃分工作，從而保證薪酬考核本身的科學(xué)和合理。2.確保制定的薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展相符對于企業(yè)而言，其薪酬管理體系是人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，其應(yīng)該為企業(yè)更好的發(fā)展提供服務(wù)，需要和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略適應(yīng)。在進(jìn)行薪酬制度制定的時候，需要全面的考慮到市場評估的需要，若是薪酬過低，那么對人才引進(jìn)是不利的，若是薪酬過高，那么也會給企業(yè)發(fā)展造成影響。所以，只有薪酬管理制度和企業(yè)發(fā)展相符，才能夠給企業(yè)更好的進(jìn)步和發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。3.薪酬管理應(yīng)該發(fā)揮其積極性首先，我們必須認(rèn)識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要意義，想要利用薪酬機(jī)制來進(jìn)行員工風(fēng)險承擔(dān)、利益共享理念的培養(yǎng)，讓員工積極主動的參與到工作中去，便必須保證薪酬管理的透明和公開，肯定員工的付出，對員工積極主動的工作進(jìn)行一定的激勵。并且，在進(jìn)行新薪酬制度實(shí)施的時候，應(yīng)該全面的考慮到員工的意見，在進(jìn)行業(yè)績目標(biāo)制定的時候，必須保證其可行性，若是考核指標(biāo)不符合實(shí)際需要，那么必須及時的調(diào)整，從而確保薪酬能夠和考核統(tǒng)一在一起，發(fā)揮薪酬的激勵作用。
三、結(jié)語。
隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人才對于企業(yè)的重要性也在不斷的提高，薪酬管理的目的是為了更好的進(jìn)行人力資源管理。若是企業(yè)能夠做好薪酬管理工作，不但能夠?qū)T工工作熱情激發(fā)出來，留住優(yōu)秀的人才，還能夠進(jìn)行良好企業(yè)形象的樹立，從而給企業(yè)更好的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)，所以，企業(yè)必須進(jìn)行薪酬管理問題的解決，從而幫助企業(yè)更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，更好的參與到市場競爭中去。
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企業(yè)薪酬管理論文篇十七
[1]杰爾姆·a·卡茨，理查德·p·格林二世，徐飛譯.中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)管理（第3版）[m].北京：中國人民大學(xué)出版社，.
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[3]黃孟復(fù)主編.中國中小企業(yè)職工工資狀況調(diào)查[m].北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2011.
[4]楊加陸等編.中小企業(yè)管理[m].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，.
[5]周偉光著.大公司用薪酬激勵，小公司用獎金鼓勵[m].北京：中國言實(shí)出版社，.
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[7]趙國軍著.薪酬設(shè)計與績效考核全案[m].北京：化學(xué)工業(yè)出版社，2013年4月，第17頁.
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[9]參見《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的通知》（工信部聯(lián)企業(yè)〔2011〕300號）.
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[11]王書貞.基于“銀企博弈”視角的中小企業(yè)融資分析[j].南京大報，2007（6）：132.
企業(yè)薪酬管理論文篇十八
第一，構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理制度。在中小民營企業(yè)的發(fā)展過程中，其本身具有明顯的家族性特點(diǎn)。經(jīng)營模式的封閉性特點(diǎn)需要及時地進(jìn)行變更，采取社會化、多元化、專業(yè)化的管理模式。在薪酬制度的制定上，要考慮到企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展特性，弱化家族管理模式的影響。對于高端人才的引進(jìn)上，要提高重視，并且加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)、考核、支付等不同方面機(jī)制的完善，樹立與企業(yè)發(fā)展相一致的薪酬管理制度。
第二，提高思想意識。企業(yè)管理者要對于薪酬管理工作的思想認(rèn)識進(jìn)行提高，企業(yè)管理者要認(rèn)識到薪酬管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的聯(lián)系，關(guān)注對人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，將人力資源管理工作上升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面上。只有重視人才，才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力。
第三，薪酬績效考核。針對于當(dāng)前部分企業(yè)績效考核工作開展不規(guī)范、不科學(xué)和不量化的問題，要進(jìn)行積極地解決，并且充分的將績效考核工作的目標(biāo)和優(yōu)勢進(jìn)行落實(shí)。在量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定上，要提高針對性，并且實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的考核。評估的過程中，要引入全員參與的模式，打破以往評估考核中的封閉性問題，真正的推行公平、合理的績效考核體系，提高員工的認(rèn)可程度，為完善薪酬管理體系奠定良好的基礎(chǔ)。
第四，關(guān)注員工的晉升。以往的薪酬體系中，僅僅規(guī)定了員工的薪酬水平與職務(wù)相匹配的，而忽視對員工晉升渠道的關(guān)注，一些優(yōu)秀的員工即便自身工作能力得到了提高，但是由于職務(wù)的限制，也不能拿到應(yīng)有的酬勞。這種薪酬體系，不利于企業(yè)的長效發(fā)展。在新薪酬體系制定上，要關(guān)注員工的晉升，并且結(jié)合員工的能力與技術(shù)水平，制定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提高薪酬的激勵作用。另外，企業(yè)也要根據(jù)自身的特點(diǎn)，制定能體現(xiàn)企業(yè)文化的福利待遇制度，并且給予員工一定的自主選擇權(quán)利，從而更好地提高員工的工作熱情。
總而言之，在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源已經(jīng)成為了企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。中小民營企業(yè)更要關(guān)注人力資源的重要性，并且針對于當(dāng)前薪酬管理中的不足，采取針對性的解決策略，構(gòu)建一套科學(xué)、完善的薪酬管理體系，從而更好地適應(yīng)當(dāng)前人力資源管理工作的需求，為企業(yè)的長效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)，提供優(yōu)質(zhì)的人才力量保證。
企業(yè)薪酬管理論文篇十九
現(xiàn)階段世界經(jīng)濟(jì)走向一體化，這對中國企業(yè)來說，不但是一種機(jī)遇，更是一種挑戰(zhàn)，怎樣才能提高自身在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競爭實(shí)力，這是一個值得探討的問題。就是建立科學(xué)的管理體制，同時具備大量的人才儲備，只有體制完善了，才能吸引更多的人才，最終吸引企業(yè)的不斷發(fā)展。從人力資源管理的角度來講，最主要的就是薪酬管理體制。因此，對各個企業(yè)來說，目前最急迫的任務(wù)就是建立一個科學(xué)的管理體制。
對所有企業(yè)來說，它們建立的薪酬管理體系都必須是透明、公開的，如果不能達(dá)到這個要求，企業(yè)就很難長久發(fā)展下去。從本質(zhì)上說，薪酬管理的透明性，也是公平性的組成部分，實(shí)行透明化的薪酬管理，最大的優(yōu)勢就是讓員工之間相互信任，不管是哪個等級的工資待遇，都是公開透明的，從而達(dá)到一種雙重的激勵效果。其中一部分員工在待遇方面得到了提升，不但獲得了物質(zhì)上的滿足，也得到了精神上肯定。不同級別的工資待遇具有一定的差異性，也可以起到相應(yīng)的效果。部分員工工資待遇降低，通過這種懲罰，可以正確的認(rèn)識自己，進(jìn)而對自身進(jìn)行完善，對其他員工也起到警戒的作用，這會讓全體員工感受到企業(yè)制度的公平、透明，對企業(yè)更加信任，將自己視為企業(yè)的一份子，在以后的工作當(dāng)中，會盡職盡責(zé)，站在企業(yè)的角度考慮問題，從而最終推動企業(yè)的向前發(fā)展。
企業(yè)在創(chuàng)建薪酬管理體制時，不能脫離企業(yè)的實(shí)際情況，要符合自身的發(fā)展目標(biāo)，薪酬考評必須正規(guī)化，減少任意性，要創(chuàng)建一種符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，先進(jìn)的薪酬管理體系。為了實(shí)現(xiàn)這個效果，必須在透明公開的基礎(chǔ)上，理性的界定內(nèi)部以及市場的薪酬。為了合理的進(jìn)行薪酬管理，企業(yè)要依據(jù)具體的工作職能，創(chuàng)建一種先進(jìn)的薪酬管理體制。在考評薪酬時，要結(jié)合具體崗位。具體來講，薪酬考評必須依據(jù)每個員工負(fù)責(zé)工作的難易程度以及專業(yè)情況，實(shí)際上就是考察每位員工的工作能力。在考評薪酬時，要以績效成果為前提。這屬于結(jié)果考察法，就是結(jié)合員工的工作績效來考評薪酬，最大的優(yōu)勢是可以產(chǎn)生激勵作用，使員工更加熱情的面對工作。在考評薪酬時，要結(jié)合員工的能力水平。這種考評辦法雖然在短時間內(nèi)沒有太大效果，但是從長遠(yuǎn)角度來講，操作性還是很強(qiáng)的。具體來講，在考察員工時，不能僅立足某一項(xiàng)工作，而是要有一種縱觀全局的眼光，在薪酬方面給予一定的優(yōu)待，采取這種辦法，是對薪酬管理制度的一種深化，一種質(zhì)變。
外在薪酬的含義是企業(yè)對員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵時，主要是通過補(bǔ)貼年金以及工資。內(nèi)在報酬的含義指的是精神方面的嘉獎，主要來源于企業(yè)管理者對員工的一種認(rèn)同。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大部分的企業(yè)都認(rèn)識到這兩種報酬必須結(jié)合在一起。但是還是有不少企業(yè)，沒有正確的應(yīng)用內(nèi)在報酬，也沒有把其擺在應(yīng)有的位置上，從而影響到企業(yè)的經(jīng)營實(shí)績，在實(shí)際操作時，為了鼓勵員工通常會采用外在報酬的方式，如發(fā)補(bǔ)貼等。采取這種方式，是可以達(dá)到一定目的，但是如果不能正確認(rèn)識內(nèi)在報酬的作用，不能深入了解員工的精神動態(tài)，很難進(jìn)行有效的內(nèi)在獎勵，從某種程度上來說，也會影響在外在報酬的效果。對于所有的企業(yè)來講，提高對內(nèi)在報酬的認(rèn)識，是一個必須解決的難題，正確的做法是，將外在報酬作為主要手段，內(nèi)在報酬作為輔助手段，要將兩者有效的結(jié)合起來，才能更好的調(diào)動員工的積極性，達(dá)到激勵的效果。同時還能增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感以及認(rèn)同感，最終推動企業(yè)的長久發(fā)展。
創(chuàng)建一種合理的薪酬管理體制，是一項(xiàng)長期的工作，而不是短時間可以完成的，這就要求企業(yè)管理者，正確的認(rèn)識自己，找到不足之處，并且進(jìn)行完善。部分企業(yè)在沒有形成一定的規(guī)模時，實(shí)行的薪酬管理體制并不健全，具有一定的滯后性，這種體制在企業(yè)還沒有壯大時，可以短期的適用。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，就會阻礙企業(yè)的發(fā)展。通常來講，企業(yè)管理者自身的水平會影響到薪酬管理體制。因此，企業(yè)想要長久的發(fā)展下去，對管理者來講，要保持一種開放的管理態(tài)度，結(jié)合企業(yè)的自身?xiàng)l件，積極吸收國內(nèi)外其它企業(yè)先進(jìn)的薪酬管理辦法，對于自身的薪酬管理體制進(jìn)行完善，在必要時，還可以聘請專業(yè)的人才完成這項(xiàng)工作。
對現(xiàn)代企業(yè)來講，薪酬管理制度是企業(yè)制度中最重要的制度之一，不但關(guān)系到能否激發(fā)員工的積極性，也關(guān)系到能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的有效運(yùn)營。所以，出于提高企業(yè)經(jīng)營效益的目的，我們應(yīng)積極探索現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度，并積極優(yōu)化完善現(xiàn)有的薪酬管理制度，使薪酬管理制度發(fā)揮積極作用，保證薪酬管理制度能體現(xiàn)出員工的貢獻(xiàn)大小與勞動差別，并通過薪酬管理制度實(shí)現(xiàn)員工工資的績效管理，提升薪酬管理實(shí)效，使現(xiàn)代企業(yè)從薪酬管理中起到積極的促進(jìn)作用，推動現(xiàn)代企業(yè)朝著健康良性的方向發(fā)展。
企業(yè)薪酬管理論文篇二十
雙因素理論認(rèn)為，薪酬作為一種保障因素，對工作人員并不能起到激勵的作用。而傳統(tǒng)的薪酬制度更是缺乏對員工的激勵因素。因此，我們必須對目前的薪酬制度及逆行那個科學(xué)的變革，使其能達(dá)到激勵員工的作用。在保證公平的前提下，提高員工的工資水平。從公司內(nèi)部來講，工作人員關(guān)注工資的差距比自身工資水平還要多。因此薪酬制度要想達(dá)到激勵作用，必須保證制度的公平性。公平性有內(nèi)部和外部之分。對外公平是指所在公司的工資水平要與本行業(yè)其他公司的工資水平相當(dāng)。對內(nèi)公平就是公司內(nèi)部的按勞分配工資。如果有員工對待遇感覺不滿意，會影響他們的積極性，所以只有保證工資分配的公平，員工們才能盡自己的努力為公司效力。當(dāng)然僅依靠公平的工資分配是不夠的。想讓員工發(fā)揮出自身的全部能力去服務(wù)公司，就必須提高員工的工資水平，這樣會讓員工認(rèn)識到自身的重要性，增加工作積極性。重視工資和小組的合作關(guān)系，以小組為單位，小組協(xié)作的工作方式越來越流行，對不同的小組設(shè)計不同的薪酬計劃和方案，這樣能起到很好的激勵作用。這種計劃比較適合人數(shù)少強(qiáng)調(diào)協(xié)作的公司。再設(shè)計薪酬方案時，必須重視固定薪酬的制定。合理的制定固定工資，讓工作人員心里有安全感，才能達(dá)到激勵員工的目的。對員工進(jìn)行薪酬激勵是目前最主要的激勵手段，這種手段是由單位控制，自行制定適合的薪酬激勵制度，達(dá)到公司整體工作質(zhì)量和效益的提升。在激烈的競爭環(huán)境下、人才競爭已一發(fā)不可收拾。為了保證公司人員的穩(wěn)定和減少人員流失，各公司都在制定適合自己的薪酬激勵制度。所謂長期激勵，是指獎勵支付在一年以上的薪酬。這其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了薪酬的延期性。就是公司和工作人員簽訂協(xié)議可以推遲薪酬的發(fā)放時間。一般來說長期激勵包括：與股票(股權(quán))相關(guān)的權(quán)益性激勵計劃、長期性的績效獎勵計劃，以及一些具有特別針對性的福利及退出補(bǔ)償計劃。
沒有上市的公司不具有股權(quán)的外流資格，也不能再資本市場上發(fā)行股票：同時國有資產(chǎn)(股權(quán))的處置也不可單純從組織內(nèi)部角度按經(jīng)營意圖隨意進(jìn)行，從而使得非上市國有工作單位并不具備實(shí)施傳統(tǒng)股權(quán)、股票激勵計劃的基礎(chǔ)。但這并不意味著非上市的國有工作單位在長期激勵上沒有操作空間，實(shí)際上一些特殊的激勵模式為其提供了豐富的選擇余地，“虛擬股權(quán)計劃”便是在實(shí)踐中比較適用的一種方式。所謂“虛擬股權(quán)”，即是將公司股份以模擬的方式授予激勵對象，以公司某項(xiàng)績效單位的水平作為虛擬股權(quán)的股價。虛擬股權(quán)的持有者不具有對公司實(shí)際股份所有權(quán)以及與此相關(guān)聯(lián)的治理決策權(quán)，也不允許對虛擬股權(quán)進(jìn)行全額(拋售)兌現(xiàn)，通常只被授予增值分紅權(quán)，即在一定的期限后兌現(xiàn)虛擬股價的增值部分。持有虛擬股權(quán)的激勵對象可以在某些條件下以約定的某個初始價格進(jìn)行購入，將虛擬股、權(quán)轉(zhuǎn)化為實(shí)際股權(quán)，由于虛擬股權(quán)方案具備以上的靈活性和延展性特征，這種方案被我國很多的沒有上市的國有公司所采用。
我國國有工作單位在改革中才采取運(yùn)作實(shí)際股權(quán)去提升工作人員積極性的實(shí)踐，例如成立員工持股大會的方式去實(shí)現(xiàn)全員持股。但隨著社會的發(fā)展我國頒布了一系列的法律規(guī)定，禁止這種方案的實(shí)行。且國際上的實(shí)踐也逐漸證明，這種長期的激勵方案的對象要對準(zhǔn)單位的核心人員，主要是為單位做出重要貢獻(xiàn)的專家等，但是目前已經(jīng)有很多的非上市國有公司讓職工持有股份，我們必須適時將職工股回收。這些回收的職工股份有用于董事會，也可以由董事會決定能否用于對核心人員的激勵。這就關(guān)系到對激勵對象的評估問題，職位評估和能力評估是兩個最基本的方面，前者基于職位體系關(guān)注對象所任職位的相對價值，后者基于能力認(rèn)證序列關(guān)注對象本身的能力認(rèn)證等級。對于國有單位來說，還必須考慮到激勵對象的歷史貢獻(xiàn)。在單位理由很多人員在崗位上長期工作做出重要貢獻(xiàn)，但在激勵薪酬方面卻達(dá)不到與實(shí)際接軌，因此對于這種長期的歷史貢獻(xiàn)的人員也要適當(dāng)?shù)挠枰孕匠昙睢?BR> 激勵對象實(shí)際完成的績效，便是權(quán)益授予的一項(xiàng)根本條件。通過約定績效條件來調(diào)整和控制虛擬股權(quán)等權(quán)益的實(shí)際授予量，是一種十分必要的平衡激勵與約束的做法。相對于完全無條件的贈予而言，這也被稱之為“受限制”的權(quán)益授予方式。績效標(biāo)準(zhǔn)是最常用的限制條件，可通過與激勵對象訂立績效合同等方式，來約定對象在相應(yīng)時間段里應(yīng)實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)，及達(dá)到目標(biāo)后可獲得或兌現(xiàn)的虛擬股權(quán)或其他權(quán)益的授予量。有些績效合同中也可約定激勵對象在某些特殊情況下的服務(wù)期，作為授予或兌現(xiàn)其增值權(quán)的條件。在安排績效條件時，通常采取的方式是將權(quán)益的授予量與對象的績效實(shí)現(xiàn)狀況掛鉤。在設(shè)定基準(zhǔn)授予量之后，安排與對象實(shí)際績效不同水平相對應(yīng)的授予系數(shù)。這樣，激勵對象獲得權(quán)益的實(shí)際授予量即為基；隹授予量與授予系數(shù)的乘積。這實(shí)質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期績效和長期績效的統(tǒng)一。前者與虛擬股權(quán)或其他類型權(quán)益的授予量掛鉤，后者則體現(xiàn)為公司單位價值的整體增值。激勵對象只有在當(dāng)期績效和長期業(yè)績上都做出好的成績，才能夠獲得更充分的權(quán)益實(shí)際授予量和更高的增值回報。應(yīng)建立人性化績效考核機(jī)制，讓績效考核服務(wù)于工作人員的發(fā)展，需要充分考慮工作人員工作的特點(diǎn)，體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營理念。在績效考核上形成雙贏的觀念，保證績效考核的真實(shí)性和公正性，讓績效管理變得人性化一點(diǎn)。
除了權(quán)益性的激勵之外，還要重視員工退休后的福利性措施。隨著我國國有單位的不斷發(fā)展和改革的逐步推進(jìn)，必須對員工進(jìn)行調(diào)整，吸收年輕能干的取代老一輩員工，目前我國已經(jīng)推出了退休補(bǔ)償計劃，這大大的促進(jìn)了國有單位的人員發(fā)展。在對薪酬制度的探索中，必須具體結(jié)合單位的實(shí)際情況，選擇合適的激勵方案；在科學(xué)評估職位價值和能力價值的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)員工對單位的貢獻(xiàn)，還要認(rèn)可長期工作人員對單位做出的歷史貢獻(xiàn)，使得單位的每一個結(jié)存都能享受到薪酬激勵，并達(dá)到相應(yīng)的目的。這樣員工們一定會用最飽滿的熱情參加工作，用最好的質(zhì)量和效益去回報工作單位，促進(jìn)單位的全面發(fā)展。